第一篇：工作計(jì)劃的制定與分解

一、工作計(jì)劃的制定與分解

二、規(guī)范服務(wù)、管理中的個(gè)人行為

三、做好巡視和巡視結(jié)果的跟進(jìn)處理

四、本部?jī)?yōu)秀課件的學(xué)習(xí)

第二篇：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定與分解

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定與分解

一：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要有戰(zhàn)略，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也是如此，沒(méi)有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力，1：對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：

給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)工作的目的；

使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間；

迫使自己未雨綢繆，把握今天；

使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)工作的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)工作的效率；

使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力；:2：對(duì)企業(yè)而言：

目標(biāo)管理能促進(jìn)“公司戰(zhàn)略計(jì)劃的達(dá)成”；

目標(biāo)管理能帶來(lái)“提升斗志、把握重點(diǎn)、集中精力”的效果；

目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能；

目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人；

3：我們營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)應(yīng)該考慮的因素：

行業(yè)大環(huán)境的影響：

任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)受到國(guó)家政策和市場(chǎng)環(huán)境的影響，有些行業(yè)是在下滑，有些行業(yè)是在告訴增長(zhǎng)，我們?cè)谥贫I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時(shí)，一定要結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：

在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，我一直堅(jiān)信，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手疲軟的時(shí)候，就是我們進(jìn)攻的最好機(jī)會(huì)，同時(shí)大家也要記住，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想，所謂的淡季我們塑造品牌，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，歷練內(nèi)功，而不是在家里休息，當(dāng)旺季到來(lái)的時(shí)候，我們拼命的做利潤(rùn)，占領(lǐng)市場(chǎng)，因此我們要結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，來(lái)制定我們的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；如果我們的目標(biāo)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率快，我們?cè)谖磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，有可能處于被動(dòng)地位。自己營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀：

自己的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，和優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)，要做好深度分析，如果自己的目標(biāo)制定好了，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)能力跟不上，人員不穩(wěn)定，目標(biāo)只能變成紙上談兵；營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成一定是建立在目前營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)能力之上的，人員是否穩(wěn)定，是否有足夠的營(yíng)銷(xiāo)能力培訓(xùn)體系，以及客戶(hù)服務(wù)的體系。

4:營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)達(dá)不成的危害

公司戰(zhàn)略落實(shí)不了；

被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)；

公司利潤(rùn)有所下降；

客戶(hù)和員工都得不到很好的服務(wù)和待遇；

營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有斗志和目標(biāo)感；

公司整體執(zhí)行力下降；

二：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解的流程

1：目標(biāo)分解程序：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解一定是自上而下的去分解：

如果一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)從下而上來(lái)制定，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？

舉例分析：銷(xiāo)售經(jīng)理王冠軍：他在一家家具行業(yè)做了很長(zhǎng)時(shí)間了，所帶領(lǐng)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)一直沒(méi)有太大的突破和發(fā)展，公司決定在年底進(jìn)行整頓和改革，把不合適的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合并，這次整頓的前提及時(shí)看一些各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理者對(duì)明年的團(tuán)隊(duì)發(fā)展思路和業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的決心。公司總經(jīng)理在一次管理人員大會(huì)上，讓每一位營(yíng)銷(xiāo)管理者進(jìn)行明年各個(gè)團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃以及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定，這是王冠軍也說(shuō)出了

自己團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售目標(biāo)，看來(lái)他已經(jīng)想好了，也準(zhǔn)備好了，毫不猶豫的脫口而出，其他的部門(mén)經(jīng)理思考了半天，還沒(méi)有說(shuō)出一個(gè)數(shù)字。

到最后，所有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都把業(yè)績(jī)報(bào)完之后，王冠軍的業(yè)績(jī)時(shí)所有營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)最少的一個(gè)。

會(huì)后，總經(jīng)理找到王冠軍進(jìn)行討論，最后得知，他的目標(biāo)制定方法是讓下屬每一個(gè)人寫(xiě)下下一年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)，最后他加在一起，就匯報(bào)給了總經(jīng)理。我們?cè)囅胍幌?，王冠軍這樣的目標(biāo)制定合理嗎？

在一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，很多營(yíng)銷(xiāo)人員自己制定的目標(biāo)基本都是根據(jù)自己過(guò)去的業(yè)績(jī)達(dá)成情況制定的，很多營(yíng)銷(xiāo)人員制定的目標(biāo)都非常保守，沒(méi)有挑戰(zhàn)性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一種。想想一下，這樣的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一定是一只綿羊，沒(méi)有戰(zhàn)斗力和挑戰(zhàn)性。

所以王冠軍帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)很難在公司中間創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，公司改革的第一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是他的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

因此我們制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)一定是要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司的指導(dǎo)方針和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，來(lái)確定自己的目標(biāo)的，而不是從下而上的相加組成團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售目標(biāo)。2：分解方法：

下屬的分目標(biāo)之和大于總目標(biāo)：

舉例：假如明天你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是2000萬(wàn)，下面有五個(gè)員工。

在每一個(gè)員工制定目標(biāo)的時(shí)候，他們都希望自己的目標(biāo)少一點(diǎn)，這樣壓力就小啊，如果你每一個(gè)人讓他們做400萬(wàn)，加在一起就是2000萬(wàn)，如果有一個(gè)人出現(xiàn)問(wèn)題，有一個(gè)人出現(xiàn)偏差，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就很難完成。

我們應(yīng)該結(jié)合他們每一個(gè)人的情況，進(jìn)行適度調(diào)整：

第一個(gè)人：能力一直不錯(cuò)，業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，就讓他多做一些，可以定在600萬(wàn)。第二人人：能力還可以，不如第一個(gè)，就給他定目標(biāo)500萬(wàn)；

第三個(gè)人：按照正常來(lái)做業(yè)績(jī)，可以做到400萬(wàn)的；第四個(gè)人：目標(biāo)定在400萬(wàn)，第五個(gè)人如果能力弱一些，可以定在300萬(wàn)，這樣加在一起就是2200萬(wàn)，比你的總目標(biāo)要高，同時(shí)也結(jié)合了他們的每一個(gè)人的能力。

這樣的目標(biāo)分解相對(duì)比較合理。

切記每一個(gè)人都平均分配：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解不是簡(jiǎn)單的加減乘除的計(jì)算方式，我們一定是結(jié)合每一個(gè)人的能力，以及他們的挑戰(zhàn)欲望和達(dá)成的情況來(lái)制定的。

3：銷(xiāo)售目標(biāo)分解責(zé)任書(shū)：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不是空口談?wù)?，不是唱高調(diào)，更不是喊口號(hào)，公司的發(fā)展戰(zhàn)略靠的是目標(biāo)的達(dá)成，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力和目標(biāo)的達(dá)成有很大的關(guān)系，做不成目標(biāo)懲罰不是目的。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)是不惜一切代價(jià)來(lái)達(dá)成銷(xiāo)售團(tuán)度的目標(biāo)。因此每一次銷(xiāo)售目標(biāo)的制定都要有獎(jiǎng)有罰，堅(jiān)決兌現(xiàn)和執(zhí)行，目標(biāo)責(zé)任書(shū)一定要簽訂：

目標(biāo)責(zé)任書(shū)包括哪些：

銷(xiāo)售目標(biāo)的主題：口號(hào)，活動(dòng)意義；

達(dá)成的具體的銷(xiāo)售數(shù)字：具體，真實(shí)，有挑戰(zhàn)性。

期限：銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成的期限；

行動(dòng)計(jì)劃，達(dá)成目標(biāo)的方法和措施；

獎(jiǎng)懲條件，獎(jiǎng)懲方式，內(nèi)容；

挑戰(zhàn)歷史新高，創(chuàng)造公司奇跡

我叫,月份銷(xiāo)售目標(biāo)是，為達(dá)成此目標(biāo)我將采取的10大行動(dòng)方案是：

目標(biāo)達(dá)成日期:年月日

達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)自己：

達(dá)不成目標(biāo)懲罰：

承諾人：

簽訂日期年月日

4：銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵控制機(jī)會(huì)點(diǎn)：

我們?nèi)绻砸粋€(gè)月為單位來(lái)劃分，可以劃分為月初，月中和月底。

試想一下，我們很多營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在月初的時(shí)候很放松，甚至沒(méi)有目標(biāo)，月底的時(shí)候都開(kāi)始著急了，甚至很多人看目標(biāo)達(dá)成的希望不大，就是去了信心和奮斗的決定，多么的可怕。所以我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不要出現(xiàn)這樣的情況，一定有效地去控制團(tuán)隊(duì)的士氣和節(jié)奏。

我們應(yīng)該做到：

月初緊：月初把目標(biāo)制定好，緊鑼密鼓的開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)斗，發(fā)行動(dòng)方案制定好，開(kāi)始執(zhí)行，而不是在哪里放松的休息。

月中檢：一個(gè)月過(guò)去一半的時(shí)候，我們結(jié)合銷(xiāo)售目標(biāo)的進(jìn)行，進(jìn)行檢查和修訂自己的行動(dòng)計(jì)劃，方法策略，討論下半個(gè)月的改變計(jì)劃，這是不管目標(biāo)達(dá)成比例如何？一定不要下降和改變?cè)瓉?lái)確定的銷(xiāo)售目標(biāo)，而是不斷的改變達(dá)成目標(biāo)的方法和措施。月末沖：月底的時(shí)候也是營(yíng)銷(xiāo)人員創(chuàng)造奇跡的時(shí)候，也是很多客戶(hù)在最后的決定時(shí)間，這是我們所有的營(yíng)銷(xiāo)人員都要做到?jīng)_刺的準(zhǔn)備，不管你的目標(biāo)是否達(dá)成，給自己一個(gè)創(chuàng)造奇跡的機(jī)會(huì)。

我們要有效的控制每一個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)度,不斷為營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成提供指引.5:管理人員在目標(biāo)管理中要做的事情

A:進(jìn)行看板管理，時(shí)刻清晰目標(biāo)進(jìn)度：

如果條件允許,把每一個(gè)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)員工的銷(xiāo)售目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成的情況，放在一個(gè)大大看板上面，掛在墻上，讓每一個(gè)人都知道，讓進(jìn)度不太理想有些動(dòng)力和壓力。自己逼迫自己前進(jìn)。

及時(shí)進(jìn)行溝通和指導(dǎo)：

隨時(shí)隨地的溝通，這是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)銷(xiāo)售人員壓力比較大的時(shí)候，他不主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)溝通，他會(huì)自己的在哪里郁悶，甚至找不到方法和方向，時(shí)間長(zhǎng)了，這樣的營(yíng)銷(xiāo)人員就會(huì)郁悶的選擇放棄，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)找他溝通，給他更多的指導(dǎo)和鼓勵(lì)的時(shí)候，他會(huì)有動(dòng)力，有方向，收到尊重。工作的動(dòng)力就會(huì)大一些。B:過(guò)程的激勵(lì)和鼓勵(lì)：

我們很多營(yíng)銷(xiāo)管理者，經(jīng)常是把目標(biāo)下大了，自己就沒(méi)事情了，坐等月底的業(yè)績(jī)，很多時(shí)候都是不能達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)，很多時(shí)候是達(dá)不成的。我們關(guān)注的是結(jié)果，忽略了過(guò)程，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)過(guò)程的關(guān)注和激勵(lì)也很重要。

舉例：在我一次的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的公開(kāi)課上（），一個(gè)企業(yè)老總是這樣激勵(lì)他的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的，公司里面準(zhǔn)備一個(gè)房間，里面放滿(mǎn)了員工吃穿住用行的一些物品：比如，洗衣粉，自行車(chē)，食用油，廚具設(shè)備等等。有員工在某一件事情上，在工作上，做的比較突出，就在第二天的早會(huì)上隨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

這就是對(duì)員工的過(guò)程激勵(lì)，時(shí)刻都在鼓勵(lì)上進(jìn)者，時(shí)刻讓他們的到表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。

第三篇：績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解

績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解

摘要：XX公司績(jī)效體系試運(yùn)行了兩個(gè)月，幾個(gè)關(guān)鍵部門(mén)（業(yè)務(wù)部、采購(gòu)物流部）的績(jī)效管理工作總是跟不上進(jìn)度，建立目標(biāo)總是推遲，導(dǎo)致月末考核結(jié)果也遲遲拿不出來(lái)，而月末考核結(jié)果的不理想又嚴(yán)重影響了新的月份考核指標(biāo)的建立。人力資源部經(jīng)理持續(xù)溝通、跟催，幾個(gè)部門(mén)的員工不但沒(méi)有學(xué)會(huì)通過(guò)績(jī)效管理提升自己的工作水平，反而還對(duì)于公司整體的考核方式產(chǎn)生了抵觸心理。不得已，經(jīng)理電話向咨詢(xún)公司求助：如何才能改善公司績(jī)效目標(biāo)分解與建立過(guò)程中遇到的這個(gè)難題？

談起績(jī)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶，能夠通過(guò)客觀考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jī)效好而部門(mén)的績(jī)效差，考核不公平??這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。筆者認(rèn)為，績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。那么，如何才能做好績(jī)效目標(biāo)的制定與分解呢？

一、遵循績(jī)效目標(biāo)制定與分解的流程要求

目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)，再者部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門(mén)主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見(jiàn)。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門(mén)角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見(jiàn)時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難

以從部門(mén)目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門(mén)任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。

二、注意績(jī)效目標(biāo)制定與分解的方式方法

在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門(mén)職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說(shuō)是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿(mǎn)足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門(mén)或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。

三、抓住績(jī)效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)

除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：

1、不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類(lèi)似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；

2、績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門(mén)還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5-8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；

3、績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。一定要記?。嚎?jī)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)；

4、績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門(mén)及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見(jiàn)，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大?。ㄤN(xiāo)售類(lèi)指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。

總之，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

第四篇：《戰(zhàn)略目標(biāo)分解與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定》學(xué)習(xí)心得

《戰(zhàn)略目標(biāo)分解與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定》學(xué)習(xí)心得

知識(shí)點(diǎn)來(lái)自《戰(zhàn)略目標(biāo)分解與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定》—?jiǎng)⒓t兵

一、學(xué)到的主要知識(shí)點(diǎn)

1、目標(biāo)是個(gè)人或組織根據(jù)自身需求提出的在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過(guò)努力達(dá)到的程度或狀態(tài)，目標(biāo)不是一個(gè)數(shù)據(jù)，是一個(gè)體系，有其內(nèi)在的邏輯和結(jié)構(gòu)。

2、目標(biāo)的SMART原則：具體明確的，可衡量的，具有挑戰(zhàn)性的，切實(shí)可行動(dòng)的，有時(shí)間期限的

3、目標(biāo)管理的三大核心：以終為始，自我管理，成果第一

4、目標(biāo)管理的三大困局：假設(shè)困局，理解誤區(qū)，操作的偏差

5、戰(zhàn)略目標(biāo)分解：指的是將戰(zhàn)略路徑及目標(biāo)按照一定的規(guī)則層層分解至組織中的每個(gè)崗位及個(gè)體的過(guò)程，戰(zhàn)略目標(biāo)分解的要求是橫向到邊，縱向到底。

6、計(jì)劃就是為完成一個(gè)特定的目標(biāo)而采取的一系列步驟及其所需資源組合

7、目標(biāo)不談合理性,目標(biāo)本身是不合理的，是基于未來(lái)預(yù)測(cè)的，企業(yè)的目標(biāo)取決于行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比，戰(zhàn)略企圖心

8、計(jì)劃管理的四大偏差：目標(biāo)多，路徑少；要求多，資源少；開(kāi)頭多，過(guò)程少；部門(mén)多公司少。

9、高效計(jì)劃管理的基本原理：PDCA，P計(jì)劃要系統(tǒng)性，周密性，D執(zhí)行要堅(jiān)決性協(xié)調(diào)性，C檢查跟催式，文字化，D改善要常態(tài)化共享式。

10、計(jì)劃制定的基本原則是

1）戰(zhàn)略導(dǎo)向，計(jì)劃制定以戰(zhàn)略為輸入和前提；

2）市場(chǎng)起點(diǎn)，以市場(chǎng)和客戶(hù)作為基本出發(fā)點(diǎn)，銷(xiāo)、產(chǎn)、研、供； 3）溝通一致，計(jì)劃制定兩上兩下，充分溝通，形成整體； 4）大局優(yōu)先，資源分配和統(tǒng)籌考慮大局。

11、四大陋習(xí)妖魔化績(jī)效評(píng)估，刻舟求劍：把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成目的，忘記初心而不得始終，釜底抽薪：就績(jī)效評(píng)估談績(jī)效評(píng)估，使績(jī)效評(píng)估失去戰(zhàn)略支撐，偷工減料：將績(jī)效評(píng)估等同于績(jī)效管理，缺乏其他環(huán)節(jié)支撐，厚此薄彼：過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理功能，忽視發(fā)展功能。

二、公司可借鑒點(diǎn)

1、勝利的關(guān)鍵因素是速度，需要關(guān)注的是局勢(shì)分析，環(huán)境要素，關(guān)鍵因素。

2、方向比努力重要，路途比資源重要。

3、戰(zhàn)略精煉六分法：目的，遠(yuǎn)景，目標(biāo)，策略，步驟及舉措，指標(biāo)監(jiān)控體系。

4、提高資產(chǎn)利用率的方法：固定資產(chǎn)，貨幣時(shí)間周期，人才利用率。

5、提高客戶(hù)價(jià)值：提高單個(gè)客戶(hù)的貢獻(xiàn)值，提高客戶(hù)忠誠(chéng)度。

6、高效計(jì)劃管理需要的是：目標(biāo)要明確具體，路徑要充分適配，資源要統(tǒng)籌有效，管理要及時(shí)到位。

7、高效計(jì)劃管理的272體系：兩大前提：清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，明確的組織結(jié)構(gòu)，七個(gè)步驟：定目標(biāo)，找路徑，做計(jì)劃，促實(shí)施，抓管控，做評(píng)估，勤激勵(lì)，兩大保障：預(yù)算和能力提升。

三、個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃

1、目標(biāo)的高度決定人生的厚度，有眼界才有境界，無(wú)論工作或者生活中首先要設(shè)立目標(biāo)。

2、任何目標(biāo)都要最終落到一個(gè)點(diǎn)上，要有具體的衡量。

3、對(duì)下屬安排工作時(shí)，大部分是主觀的分配，而未了解對(duì)方是否清楚，是否明白，以后工作中積極改進(jìn)該方面，安排工作后，雙方溝通是否明白，過(guò)程中及時(shí)跟蹤。

4、人生的價(jià)值有一半是組織賦予的，看似每個(gè)人是在給公司打工，實(shí)則，每個(gè)人是給自己打工，為實(shí)現(xiàn)自己的理想責(zé)任，所以要感恩公司提供的平臺(tái)。

5、不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮戰(zhàn)勝戰(zhàn)略的懶惰

6、計(jì)劃是提高效能的最有效手段，工作中，要以不變應(yīng)萬(wàn)變，以確定性來(lái)對(duì)抗不確定性，要時(shí)刻謹(jǐn)記沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有管理，計(jì)劃是管理的起點(diǎn)。

四、可分享人

各部門(mén)管理人員

第五篇：如何制定工作計(jì)劃

如何制定工作計(jì)劃

作計(jì)劃，目的就是一條：用正確的方法做正確的事。在某一特定的時(shí)間，為了高質(zhì)量地完成某一特定的任務(wù)，就需要首先做出恰當(dāng)?shù)陌才?，如?duì)工作數(shù)量、質(zhì)量的要求，對(duì)完成任務(wù)的時(shí)間設(shè)定，所需采取的措施等等。將上述變成文字，就成了計(jì)劃。

計(jì)劃三要素：①明確的目標(biāo)；②科學(xué)的預(yù)見(jiàn)；③嚴(yán)格的時(shí)間限定。因公司目前已就計(jì)劃作了明確規(guī)定，在此指出幾點(diǎn)制定計(jì)劃的建議：

首先：要調(diào)查研究，實(shí)事求是，切實(shí)可行。依據(jù)調(diào)查得來(lái)的情況，結(jié)合本地的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的計(jì)劃，絕對(duì)不可脫離實(shí)際，制定出過(guò)高或過(guò)低的計(jì)劃，避免計(jì)劃落空。

其次：在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，制定出最好的工作方案。在書(shū)寫(xiě)計(jì)劃時(shí)，要做到重點(diǎn)突出，兼顧一般。不要沒(méi)有重點(diǎn)的泛泛而談，面面俱到；也毋需這也重要，那也強(qiáng)調(diào)的空洞文章。

第三：在計(jì)劃的制定上，要求責(zé)任明確，并留有余地。為了確保任務(wù)完成，切記明確責(zé)任，將任務(wù)分解，落到實(shí)處，避免出現(xiàn)差錯(cuò)。計(jì)劃亦不可制定得太死，要留有余地，可以根據(jù)具體情況留有回旋的空間，并能夠在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充或修改，使它日趨完善。

銷(xiāo)售工程師/銷(xiāo)售區(qū)域經(jīng)理的工作計(jì)劃與銷(xiāo)售計(jì)劃是重疊的，而銷(xiāo)售計(jì)劃的重要目標(biāo)是培養(yǎng)客戶(hù)，讓你的客戶(hù)群體認(rèn)定與你做交易收益最大，而絕不是某一個(gè)時(shí)間的絕對(duì)銷(xiāo)售額。如何創(chuàng)造出一個(gè)銷(xiāo)售的氛圍？如何讓你的銷(xiāo)售有別于他人的銷(xiāo)售？如何在跟蹤銷(xiāo)售與發(fā)掘潛在客戶(hù)方向互相促進(jìn)？如何留住長(zhǎng)期客戶(hù)？……等等，都是每一個(gè)銷(xiāo)售工作者作銷(xiāo)售計(jì)劃應(yīng)仔細(xì)考慮的問(wèn)題。