第一篇：人力資源管理知識培訓費用計劃

計劃

為提高公司人力資源管理從業(yè)人員理論知識水平和專業(yè)技能，更好地開展“四定”和薪酬改革工作，根據(jù)2013年整體培訓工作安排，現(xiàn)定于4月16日—4月20日在煉化公司舉辦人力資源專業(yè)知識培訓，現(xiàn)將相關費用計劃如下：

一、培訓時間：2013年4月16日—4月20日，共5天。

二、住宿：標間8間

三、餐費：15000元

早餐（工作餐）：500元×2桌×5天=5000元

中餐（工作餐）：500元×2桌×5天=5000元

晚餐（工作餐）：500元×2桌×4天=4000元

晚餐（便宴）：800元×2桌=1600元

總計約需：15600元。

二〇一三年四月十七日

第二篇：人力資源管理知識

第1章

知識點摘要：知識點：人力資源管理、傳統(tǒng)人事管理的特點、人事管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

1、傳統(tǒng)人事管理的特點：

第一，以事為中心，要求人去適應事。

第二，重使用而輕培育。

第三，將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳。

第四，傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產、非效益部門，是在生產經營過程之外執(zhí)行人事行政事務的部門。

2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

（1）以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；就要樹立為人服務的觀念。

（2）把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。

（3）把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。

（4）人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當事務性工作看待。

（5）人力資源管理部門被視為生產與效益部門。

第3章

知識點摘要：知識點：崗位設置的原則崗位設置的基本原則是因事設崗。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：①最低崗位數(shù)量原則。為了使一個組織以最少的耗費獲得最大的效益，其崗位數(shù)量應限制在有效完成任務所需崗位的最低數(shù)②系統(tǒng)原則。應從系統(tǒng)論出發(fā)，把每一個崗位放到組織系統(tǒng)中，崗位之間協(xié)調有序，無交叉重疊、職責不清的現(xiàn)象③能級原則。遵循能級原則，把不同功能的崗位設在相應的能級位置上④最低崗位層次原則。能設低層次崗位的，決不設高層次崗位（主治醫(yī)師能完成任務的，就不設主任醫(yī)師）

第4章

知識點摘要：知識點：影響人力資源需求的因素影響人力資源需求的因素：

（1）技術、設備條件的變化。

（2）企業(yè)規(guī)模的變化。

（3）企業(yè)經營方向的變化。

（4）外部因素。主要包括經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等。

第5章

知識點摘要：知識點：勞動合同制和干部聘任制的優(yōu)越性勞動合同制和干部聘任制的共同優(yōu)點：

1、具有開放性（1）選用工作由封閉式變?yōu)殚_放式，而且是雙向選擇，有助于群眾參與監(jiān)督，提高選用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之間的身份界限，實現(xiàn)了能上能下；

（3）企業(yè)和工人之間變成了一種合同契約關系，員工能進能出，為人才流動創(chuàng)造了條件。

2、具有靈活性和相對穩(wěn)定性一方面，由于企業(yè)和工人之間的合同契約關系使企業(yè)用人能夠自由吞吐，員工能進那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。

3、具有競爭性由于實現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其優(yōu)化功能和激勵功能都得到了很好的發(fā)揮，不僅優(yōu)化了企業(yè)員工隊伍，而且還促進了企業(yè)建設。

4、具有規(guī)范性員工與企業(yè)簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經依法簽訂即具有法律約束力，雙方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范企業(yè)和員工的行為，使企業(yè)在員工的有關管理中有章可循、有法可依。

第6章

知識點摘要：知識點：勞動定員的要求、勞動輪班制度、輪崗的形式

1、勞動定員的要求：定員水平要有先進性、定員水平要科學合理、定員要保持相對穩(wěn)定性

2、勞動輪班制度實行多班制生產，必須做好工作輪班的組織工作。要求做到：

（1）合理安排輪班，保證工人身體健康。

（2）各班工人均衡配置。

（3）加強夜班生產的組織與服務。

（4）嚴格交接班制度。

3、輪崗的形式：（1）臨時輪崗。為適應短期產品結構調整的需要，企業(yè)常通過輪崗調整解決勞動力出現(xiàn)的多余和不足。

（2）換崗。企業(yè)為提高勞動者素質與技術水平、提高企業(yè)管理水平，定期對一些管理人員、技術人員采取的輪換崗位的辦法。

（3）轉崗。企業(yè)為解決勞動力的多余和不足而采取的通過提高操作者技術水平使之從事新的工作崗位的轉崗辦法。

第7章

知識點摘要：知識點：現(xiàn)代培訓方法介紹

1.TA訓練——溝通分析訓練法TA訓練（Transactional Analysis）是由美國精神分析師開發(fā)的小團體心理治療方法。其目的是，通過學習體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改善人際關系。

TA訓練的主要內容和方式：在與人接觸中影響他人（兩人一組交談）；與他人交往中發(fā)現(xiàn)自己的人生態(tài)度（3~5人一小組）；提出如何在人生旅途中確立自我存在的設想（交流分析）。

2.MG法——管理網(wǎng)絡法3.潛能開發(fā)法

第8章

知識點摘要：知識點：績效考核的原則績效考核的原則：

1、客觀、公正、科學、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。

公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標準，一視同仁地進行考核。

科學、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

2、注重實績的原則即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。堅持注重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數(shù)量關系和構成績的數(shù)量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。

3、多途徑分能級的原則在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。

4、階段性和連續(xù)性相結合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數(shù)據(jù)的積累。考核的連續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出評定，逐年連續(xù)進行。

第9章

知識點摘要：知識點：人員激勵的類型人員激勵的類型

1.物質激勵與精神激勵（從內容上劃分）

物質激勵就是以滿足人們的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人們的勞動熱情。

精神激勵就是從滿足人們的精神需要出發(fā)，通過對人們的心理狀態(tài)的影響來達到激勵的目的。

2.正激勵與負激勵（從性質上劃分）

正激勵，就是當一個人的行為表現(xiàn)符合社會的需要時，通過獎賞的方式來強化這種行為，以達到調動工作積極性的目的。

負激勵，就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式，來抑制這種行為，從反方向來實施激勵。

3.內激勵與外激勵（從形式上劃分）

內激勵，就是通過啟發(fā)誘導的方式，激發(fā)人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發(fā)揮處內在潛力。

外激勵，就是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱各種行為，進而提高工作意愿。

第10章

知識點摘要：知識點：效率優(yōu)先和兼顧公平相結合原則

第11章

知識點摘要：知識點：人員保護的任務人員保護的任務：保證安全生產，實現(xiàn)勞逸結合，實行女工保護，組織工傷救護

第12章

知識點摘要：知識點：組織內外間的人員流動組織內外間的人員流動：可分為兩大類：一類是人員的流入，一類是人員的流出。

人員的流入：組織增加了新的工作崗位或現(xiàn)有崗位人員空缺，而組織內部又無合適的人選時，則要進行社會招聘（人員流入）

人員流出包括調出、辭職、辭退、資遣。

1.辭職即員工要求脫離現(xiàn)任職位，與組織解除勞動契約，退出組織的工作。

2.辭退即組織因員工有過失行為或不能勝任組織工作又不接受其他安排而辭退員工。

3.資遣是組織因故提出與員工終止勞動契約的一項人事調整活動。是組織根據(jù)自己經營的需要，主動與員工解除勞動契約。

第13章

知識點摘要：知識點：社會保險的意義社會保險的意義：

1.社會保險適應了社會化大生產的客觀要求，對于推進社會主義市場經濟的確立與發(fā)展有著重要的作用。

2.社會保險有利于促進勞動力的再生產和優(yōu)化配置。

3.社會保險在維護社會的安定，更好的發(fā)揮社會主義的優(yōu)越性方面也有重要的作用。

4.社會保險為我國人口發(fā)展戰(zhàn)率目標的最終實現(xiàn)創(chuàng)造了極其重要的條件。

第14章

知識點摘要：知識點：勞動者的地位勞動者是企業(yè)生產經營活動的主體，是企業(yè)財富的創(chuàng)造者，也是社會財富的創(chuàng)造者。勞動者在企業(yè)內處于主體地位，而經營管理者則處于主導地位，二者相輔相成，缺一不可。

第三篇：人力資源培訓計劃

新的一年即將開始，人力資源部如何制定培訓計劃呢?下面是小編收集整理的人力資源培訓計劃，歡迎閱讀。

人力資源培訓計劃篇一

20__年是酒店爭創(chuàng)預備四星級旅游飯店和實現(xiàn)經濟騰飛的關鍵之年。因此進一步提高員工素質，提高服務技能是當前夯實內力的迫切需求。根據(jù)酒店董事會關于加大員工培訓工作力度的指示精神，結合本酒店實際，我擬在20__以培養(yǎng)“一專多能的員工”活動為契機，進一步推進員工培訓工作的深度，努力做好20__年的全員培訓工作。

一、指導思想

以飯店經濟工作為中心，將培養(yǎng)“一專多能的員工”的主題貫穿其中，認真學習深刻領會當今培訓工作的重要性，帶動員工整體素質的全面提高。

二、酒店的現(xiàn)狀

當前酒店員工服務技能及服務意識與我店四星級目標的標準還有很大的差距，主要體現(xiàn)在員工禮節(jié)禮貌不到位，對客服務意識不強，員工業(yè)務不熟等方面。

三、當前的目標和任務

20__的員工培訓以酒店發(fā)展和崗位需求為目標，切實提高員工認識培訓工作的重要性，積極引導員工自覺學習，磨礪技能，增強競爭崗位投身改革的自信心，培養(yǎng)一支服務優(yōu)質、技能有特色的高素質員工隊伍，努力使之成為新時期不斷學習、不斷提高的智能型員工。

四、培訓方法和內容落實

以各部門為基本培訓單位，貫徹營銷服務理念和技能相結合的培訓原則，組織實施崗位補缺、一崗多能的培訓方法。擬在三個方面進行針對性的培訓，不斷提高員工的崗位技能。

1.專業(yè)技能培訓

(1)管理工作的全新理念和思路，已成為包括管理人員在內的飯店員工迫在眉睫的知識需求。因此今年我們準備加大對管理人員專業(yè)知識的培訓力度，定期組織由酒店總經理、副總或資深經理人培訓的關于提高管理技能培訓課程。

(2)總臺、房務中心等作為飯店優(yōu)質服務的重要窗口，旅游外語水平的不足，勢必會對飯店的經營工作起到至關重要的影響。因此，為提高以上各相關部門員工的外語水平，酒店將于近期開展英語培訓課程。具體計劃如下：

① 時間：擬于2月份起開展，以3個月為一個周期，每周安排兩節(jié)培訓課(共計24課時)。

② 目標：提高員工外語基本會話能力開展，達到能用外語與外賓進行基本交流的水平。

③ 對象：前廳部全體員工、及房務中心、總機員工強制要求參加。其它崗位員工允許自愿報名參加。

④ 考核：培訓期間人事部將以小測試的方式進行不間斷地考核，借以考察員工掌握程度。培訓結束后，人事部將進行一次大考核，考核主要針對口語測試進行。

⑤ 激勵與處罰機制：A、激勵、對于考試成績優(yōu)秀的員工給予工資晉級，B、設定一定的英語津貼，C、在評選優(yōu)秀員工時給予優(yōu)先評選;處罰、對于考核不合格的人員給予補考機會，不合格人員將考慮延緩晉級。

(3)員工業(yè)務技能培訓：以部門為培訓單位，部門每月制定員工培訓計劃(上交人事部)并落實執(zhí)行，人事部負責跟蹤監(jiān)督，并對培訓提出合理建議。

2、員工入店培訓

員工辦理入職手續(xù)

培訓內容：員工手冊、酒店概況、服務禮儀、行為規(guī)范及服務意識、消防及安全知識、服務技能、酒店知識等。

考 核

員工轉正培訓

員工晉升培訓

員工轉正考核

員工晉升考核

新進員工是飯店經濟活動中的新生力量，增強素質，磨練技能，使之盡快與發(fā)展迅速的飯店同步提高。根據(jù)“先培訓、后上崗”，“邊培訓、邊上崗”的原則，有計劃有步驟地對新進員工進行循序漸進的崗位培訓。

培訓內容：崗位職責、部門規(guī)章制度、員工排班、假期申請、部門組織架構、需要聯(lián)絡的部門及聯(lián)系電話、部門服務意識及服務標準、業(yè)務知識與技能、部門的培訓政策與程序、班前班后的交接程序、部門的衛(wèi)生標準、同事的介紹、操作程序等

新員工入店培訓：人事部

新員工入職培訓每月開展一至兩次(具體情況視新員工人數(shù)而定)，時間安排避開部門營業(yè)的高峰期，入職培訓以一周為一個周期，每天利用下午14：00-16：30進行培訓。

培訓后人事部將進行考核，考核結果將作為員工轉正的依據(jù)。

3、一專多能培訓

培養(yǎng)“一專多能”型人才是20__年本酒店培訓工作的主題。合理配置人力資源，培養(yǎng)一專多能的復合型人才是我們工作的重中之重。因此，今年我們決定抓好三個方面的培訓工作。

人力資源培訓計劃篇二

01 培訓制度：

1.根據(jù)飯店經營目標和管理、服務中存在的問題，分析培訓需求，確立培訓目標，制定培訓計劃。

2.不斷完善飯店、業(yè)務部門、分部門三級培訓體系，使之有效運轉。

3.組織部門制定培訓計劃，并堅持落實。

4.組織各種業(yè)務學習、等級考核、大專班進修。

5.組織各部門制定和完善崗位負責制、工作標準和程序。

6.建立員工培訓檔案和考核檔案。

7.制定各種培訓政策。

8.組織新到店員工的培訓工作。

02 培訓程序

02-01 培訓需求分析

一、分析工作標準 根據(jù)飯店的管理制度和服務規(guī)范，對每個工作崗位要求具備的能力水平、行為規(guī)范進行分析，主要幾方面：

1、人員素質 2、精神面貌 3、工作程序

4、工作效率 5、營業(yè)狀況 6、完成工作指標狀況

二、分析職工現(xiàn)狀 分析職工現(xiàn)有的知識、技能水平和工作態(tài)度，包括以下內容：

1、職工的工作狀況 2、工作效率 3、服務態(tài)度

4、客人意見 5、管理人員執(zhí)行管理情況

6、人際關系的變化

三、找出差距

將上述兩者進行分析，參照飯店管理標準，檢查現(xiàn)實狀況，其差距便是需要培訓的內容，飯店培訓計劃應以此為依據(jù)來制訂。

02-02 制訂培訓計劃

1.制定培訓計劃、培訓項目，確定培訓內容.2.明確培訓目的，通過培訓后，被培訓者將達到何種知識水平或技術能力。

3.培訓方式有課堂培訓、在崗實操培訓、預警演習等形式

4.指導飯店各部門制定部門培訓計劃：

a)職業(yè)素質:儀表儀容、禮節(jié)禮貌、業(yè)務技術、專業(yè)知識、b)工作程序、工作步驟、衛(wèi)生防疫、消防安全等。

c)語言培訓：外語知識

d)飯店管理制度再教育培訓，包括：法律法規(guī)、崗位職責、e)操作規(guī)范、《員工守則》、思想教育。

f)技能、技巧培訓：包括：服務技巧、緊急情況處理、新方式、g)新方法。

5.督導和檢查

要求飯店各部門制定部門培訓計劃，制定總體培訓計劃，上交公司備案，定時或隨時對各部門培訓工作進行督導和檢查。

a)提供其他飯店管理經營的最新動態(tài)。調整本飯店的計劃

b)檢查結果，提出初步意見

c)收集反饋信息，并向有關領導匯報解決。

02-03 崗前或入職培訓

1.準備培訓方案 根據(jù)入職和調崗人員情況，擬訂培訓方案，確定培訓內容、時間、地點，安排授課培訓師。

2.培訓方案實施

a)基礎理論培訓：按培訓內容建立培訓教案，長期保存，備查

b)實操培訓：有培訓過程

3.考 評

考評形式：1、筆試2、實物操作考評3、綜合素質評估

考評內容：飯店知識、行業(yè)規(guī)則、工作態(tài)度、操作技能、操作程序及步驟、服務知識及相關知識等。

02-04平時知識性培訓

1.采集培訓需求信息

a)分析職工需求

b)分析客人投訴

c)質管人員在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題。

2.指派培訓師

根據(jù)培訓內容確定培訓師，需外聘培訓師的，做好聘請培訓師的協(xié)調工作。

3.審閱培訓

編輯教案

a)本課的目的、意義和作用。

b)相關知識。

c)提出3--5個實例待等解決的問題。

5.講授效果

a)貼近主題

b)界定范圍

c)明確目的d)注重效果。

6.培訓考試

a)擬訂考試內容

b)確定考試形式

c)筆試或口試(外語培訓)。

7.培訓檢查工作

a)了解通過培訓后，職工發(fā)生的變化。

b)了解職工培訓后的感受和建議。

c)分析培訓后的經營情況發(fā)生變化及客人反映意見，檢查培訓效果。

02-05建立職工培訓檔案

1.統(tǒng)一格式、統(tǒng)一標準

a)參加培訓人員做簽到記錄，建立個人培訓筆記記錄。

b)格式內容：姓名、性別、年齡、崗位、工種、訓導師、培訓地點培訓時間、培訓內容等。

c)統(tǒng)一紙?zhí)枴?/p>

2.定期檢查記錄、統(tǒng)一歸檔保存

定期收取個人培訓記錄和考試答卷，按年歸檔保存。

03 培訓管理條例

1、上課必須遵守課堂紀律，做好課堂筆記。

2、積極配合老師教學，主動回答老師提問。

3、上課時將手機、BP機放到震動上，以免影響老師教學。

4、上課必須遵守時間，如遲到、早退按考勤制度處理。

5、公假、事假、病假應提前向人事部請假，否則按曠工處理。

6、未經人事部批準，私自不參加培訓或考試不及格人員接受處罰，并按指定時間參加下次培訓。

7、培訓期間三次無故不到，當月內遲到、早退3次以上(含3次)取消學習資格，被取消學習資格者另罰款。

8、參加培訓人員教材費用自理。學習期滿參加考試的，通過考試的人員，企業(yè)將視情況報銷其考試費用，(雙方簽定培訓合同)，未通過考試者費用自理。

9、試用期的職工原則上不得安排外出培訓，確因工作需要培訓的，由部門經理簽批后，報人事部審核、待總經理簽批后方可參加培訓。

04 培訓課堂紀律

1、職工應自覺遵守培訓管理條例和培訓課堂紀律。

2、由培訓負責人管好培訓設備、器材和資料，并在每次培訓活動開展前十分鐘做好培訓的一切準備工作。

3、每次培訓時受訓人員必須提前五分鐘到達培訓地點，培訓負責人應提前兩分鐘完成點名程序。

4、受培訓時不許隨意講話、喧嘩、不許吸煙、吃東西，非特殊情況未經許可不得請假、早退或中途離開。

5、若確因工作關系或其他特殊原因，不得不退出培訓或更改培訓時間的，須提前一天向人事培訓部門請假。

第四篇：醫(yī)院感染管理知識培訓計劃

醫(yī)院感染管理知識培訓計劃為加強我院醫(yī)院感染管理，有效預防和控制醫(yī)院感染，提高醫(yī)療質量，保證醫(yī)療安全，根據(jù)《醫(yī)院感染管理辦法》中人員培訓要求：我院特制訂醫(yī)院感染管理知識培訓計劃，對全體工作人員進行醫(yī)院感染相關法律法規(guī)、醫(yī)院感染管理相關工作規(guī)范和標準、專業(yè)技術知識的培訓。

培訓內容：

1、醫(yī)院感染管理制度。

2、重點科室、部門感染管理制度。

3、各級人員醫(yī)院感染管理職責。

4、醫(yī)院感染突發(fā)事件應急措施。

5、醫(yī)院感染質量管理標準與控制技術、醫(yī)院感染質控標準。

6、抗菌藥物臨床應用的基本原則。

7、《中華人民共和國傳染病防治法》實施要求

8、醫(yī)院傳染病防治與監(jiān)測預報。

9、《艾滋病職業(yè)防護指導原則》與標準預防。

10、肺結核發(fā)病現(xiàn)狀與管理。

培訓人員：醫(yī)院全體職工。

培訓時間:2011年1月----12月

第五篇：人力資源管理知識概述

人力資源管理知識概述

近年來，隨著我們集團公司規(guī)模的增長、產業(yè)的延伸、地域的擴大，一些深層次的人力資源管理問題開始凸現(xiàn)，例如：長期以來，受傳統(tǒng)的、在計劃經濟體制下形成的管理理念影響，我們對人力資源管理理念的認識和理解還存在偏差，我們對人力資源管理的職能建設還明顯不足，我們對人才資本進行的投資還不高；在公司快速發(fā)展背景下膨脹起來的管理隊伍的能力、素質、潛質已滯后于公司整體增長的速度，人才能力透支的風險問題已經成為制約集團快速發(fā)展的瓶頸之一。為了集團未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為了集團發(fā)展的可持續(xù)性，為了把人才優(yōu)勢構筑成為集團核心競爭力的重要基礎，建設和完善一個適應當前市場競爭環(huán)境特點、符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系迫在眉睫。

集團總部最高決策層審時度勢，與時俱進的站在戰(zhàn)略高度，適時地啟動了人力資源管理優(yōu)化項目,旨在從機制、制度、流程、策略等不同層面上根本解決發(fā)展過程中出現(xiàn)的人力資源管理危機，規(guī)避發(fā)展過程中可能遇到的人力資源管理風險，當前，該項目現(xiàn)正在公司高管的直接領導下，由總部人力資源管理中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心緊鑼密鼓的推進中。為了協(xié)調和配合該項目的實施、推進，有必要在全員范圍內結合我們公司的現(xiàn)狀對人力資源管理的基本知識做初步溝通。

一 人力資源管理的概念

在談及人力資源管理之前先要涉及到一個術語，即人力資源（Human Resource, HR），人力資源從20世紀70年代至今一直是一個不失時尚感的管理術語，從一般意義上講，它是指能夠推動經濟和社會發(fā)展的體力勞動者和腦力勞動者，即處在勞動年齡的已直接投入和尚未投入建設的人口的能力。大多數(shù)時候，我們需要從企業(yè)的角度來認識人力資源的內涵，企業(yè)里的人力資源，一般是指正在被企業(yè)所雇用的員工和欲從企業(yè)外部的人力資源市場招聘的潛在的員工兩部分。人力資源具有資本性、閑置消耗性、高增值性、能動性、創(chuàng)造性等特征。

人力資源管理（Human Resource Management,HRM）通俗的講就是以人力資源為對象所進行的一系列管理活動，準確的定義是指對人力資源的生產、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制等管理活動。此外還可以從內容和過程的角度去定義人力資源管理，即運用科學方法，協(xié)調人與事的關系，處理人與人之間矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。人力資源管理可以分為宏觀、微觀兩個方面，通常所說的人力資源管理就是指微觀的人力資源管理，是指對于企業(yè)、事業(yè)單位人力資源的管理，包括職務與工作分析、人員培訓與勞動組織設置、定額定員管理、對于人員的激勵、考核等基本內容。

二 人力資源管理地位、作用和主要任務

若從整個企業(yè)運營管理的角度來看，人力資源管理是與財務管理、生產管理、成本管理和銷售管理并列的管理職能，近年來人力資源管理的重要性在整個企業(yè)管理的活動中所占的比重越來越大。若從組織管理的角度來看，人力資源管理是其核心。任何組織或企業(yè)的發(fā)展歸根結底都是取決于組織中人的因素，因此提高人的素質，做好人力資源管理是關系到組織發(fā)展的首要問題。

人力資源管理對于企業(yè)開發(fā)人的智能，調動人的積極性、創(chuàng)造性具有重要作用。它通過提高員工個人和部門的績效來提高企業(yè)的整體效率和效益。人力資源管理的最直接作用體現(xiàn)在它對企業(yè)運營活動的“診斷”和改進功能上，在績效考核體系下，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的不足都能體現(xiàn)在績效考核的結果中，根據(jù)考核結果進行“診斷”，對不足而加以改進，并建立這種考核?診斷?改進?再考核的良性循環(huán)體系，在這種持續(xù)不斷的改進中完善各個薄弱環(huán)節(jié)，提高績效和效益。

人力資源管理的主要任務是通過規(guī)劃、組織、調配、招聘等方式保證組織獲得所需數(shù)量和質量的勞動力和專業(yè)人才，實施培訓，提高員工專業(yè)知識和業(yè)務水平，做好人才的選拔、使用，幫員工設立職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃，還包括有效激勵和勞動關系的管理。

三 人力資源管理主要職能

（一）主要職能人力資源的吸納（獲取）與整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據(jù)組織結構確定工作說明書與員工的素質要求，制定與組織目標適應的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協(xié)作，取得群體認同等?？冃Э己伺c績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業(yè)績的考察和評定，即根據(jù)工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓和人事決策的主要依據(jù)，是改進企業(yè)經營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結果型的領導考核法極容易導致其下屬在實際工作中重視領導看法而不是重視績效和能力的提高，領導往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數(shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構成一套完整而科學的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，人力資源部門應通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。可見，在績效管理過程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用?？刂婆c調整

控制與調整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設置與執(zhí)行，并以考核結果與評估結果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質則是一種分配的過程和制度，習慣上我們稱之為薪酬制度?？梢娦匠甑母拍畈坏韧诠べY的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應當是包含與被包含的關系。薪酬制度將對應員工績效考核的結果（考績），不同的績效水平對應不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開發(fā)是指組織對員工素質與與技能進行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調劑。他的主要內容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質量和活力。

職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生

涯規(guī)劃具有階段性特點。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當?shù)囊饬x：勞動關系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能?，F(xiàn)代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動關系管理，并且基于中國企業(yè)中勞動關系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動關系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關系是指社會分工協(xié)作關系。此處我們講的是狹義的勞動關系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關系，是二者圍繞有償勞動的內容和形式所產生的各種權、責、利關系。其主要內容應該包括社會保障（如保險）、員工權利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關系、員工關系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動關系內容，明顯偏重于事務性。

四 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理差異

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理已經不僅僅是名詞上的差別了，前者是對后者的全面更新，是建立在全新的理論與思維之上的，這種本質的差別主要有以下幾個方面：人力資源管理的范圍更加廣泛，地位開始上升到戰(zhàn)略管理層面。傳統(tǒng)的人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調動、退休等，主要是由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及到組織高層戰(zhàn)略決策，特別是中國計劃經濟體制下的部分企業(yè)人事管理部門有兩個主要職能甚至只有這兩個職能，一個是勞動關系管理，另一個就是考勤。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強調通過人力資源管理活動達到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標。人力資源管理的內容更加豐富。傳統(tǒng)人事管理的主要工作就是從事人員的招聘、錄用、考核、獎懲、工作發(fā)放、檔案保存以及其它人事工作?，F(xiàn)代人力資源管理則適應社會發(fā)展和人力資源發(fā)展的要求，重視和增加了一些新內容，如人力資源的預測與規(guī)劃、人員的測評與選拔、人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)、人力資源的投資收益分析等等，擔負著進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調工作關系的任務，使人力資源管理與組織的發(fā)展緊密結合在一起。人力資源管理更具有主動性。傳統(tǒng)人事管理將人看作是成本，強調管制、監(jiān)控等方面的功能，關注的是對人力資源的管理而忽略了人的能動性開發(fā)。人力資源管理將人看作是資源，由于人的能動性，他們身上具有可供開發(fā)的知識和技能，通過開發(fā)和管理，可以使之升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到價值。因此，人力資源管理注重的是塑造人才成長的環(huán)境，關注如何從培訓、工作設計與工作協(xié)調等方面開發(fā)人的價值，尊重員工主體地位的態(tài)度和發(fā)展激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發(fā)性的管理功能，實現(xiàn)從消極壓縮成本到積極開發(fā)才能的轉變。管理者角色的區(qū)別。傳統(tǒng)人事管理者往往是其他管理部門的“助手”，沒有參與到組織的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略決策的層面。現(xiàn)代人力資源管理則突破了這一點，并且出現(xiàn)了管理者分類：一般管理者和專業(yè)管理者。一般管理者指直線管理人員，如部門經理、主管等，他們是人力資源實踐活動的主要承擔者；專業(yè)管理者主要是指人力資源管理部門人員，他們是人力資源管理程序、方法、政策的制定者。在實踐活動中，各級管理者的角色定位是也是不同的，高層管理者從大局著眼把握未來人力資源管理方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔管理職責，他們是人力資源戰(zhàn)略的倡導者、政策的制定者、領導團隊的建設者、政策導向的把握者和自我管理者；直線管理者是人力資源政策和制度的執(zhí)行者；人力資源部門對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用，他們是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。5 人力資源管理強調使用與開發(fā)并重。傳統(tǒng)人事管理關注的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較注重現(xiàn)有人員的使用，而不重視其素質和能力的進一步開發(fā)。人力資源管理強調的是人力資源的使用與開發(fā)并重，一方面強調現(xiàn)有人員的指揮才能，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發(fā)展中具有較大的彈性，并為未來的發(fā)展儲備各種人才