第一篇：人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

威遠(yuǎn)同心醫(yī)院

2013年-2015年人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃

人才是現(xiàn)代社會(huì)得以持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿χ?，而?duì)于一個(gè)醫(yī)院是否能夠很好的發(fā)展下去，人才的儲(chǔ)備變的越來越重要。為了我院能夠在日益激烈的醫(yī)療竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?，加?qiáng)醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展提供保障，成為一項(xiàng)重要的工作。

一、目的為建立和完善醫(yī)院人才培養(yǎng)機(jī)制，通過有效的崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃，合理的挖掘，培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，建立醫(yī)院的人才梯隊(duì)為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。

二、原則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的梯隊(duì)建設(shè)原則。

三、梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)

1、完善人才培養(yǎng)和引進(jìn)機(jī)制，加大人才凝聚力。

2、加快醫(yī)療科技創(chuàng)新和促進(jìn)醫(yī)療水平有效提高。

3、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)人才工作。

4、通過梯隊(duì)建設(shè)使我院人才構(gòu)成形成階梯式模式，即有經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，又有年富力強(qiáng)的骨干，也有潛力無限的年青醫(yī)生。

四、人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)構(gòu)及主要職能

1、機(jī)構(gòu)

醫(yī)院成立人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展管理委員會(huì)，由院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、人事科指導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)。委員會(huì)由曹誠(chéng)院長(zhǎng)任主任，黃君儒副院長(zhǎng)任副主任。委員會(huì)下設(shè)辦公室進(jìn)行日常工作由醫(yī)務(wù)科科長(zhǎng)肖志敏任主任。

威遠(yuǎn)同心醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展管理委員會(huì)

主任：曹誠(chéng)

副主任：黃君儒

成員：肖志敏蔣雪艷楊澤霞曹鋼

2、職能

（1）負(fù)責(zé)醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)工作，確定培養(yǎng)計(jì)劃、甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序。

（2）辦公室主要負(fù)責(zé)具體人才梯隊(duì)建設(shè)的工作，初步制定人才培養(yǎng)計(jì)劃、甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序。

五、適用范圍

全院

六、梯隊(duì)構(gòu)成共分為三個(gè)梯隊(duì)，第一梯隊(duì)為臨床、醫(yī)技各科室的學(xué)科帶頭人；第二梯隊(duì)為臨床、醫(yī)技各科室技術(shù)骨干；第三梯隊(duì)為有潛力的年青醫(yī)生。

七、梯隊(duì)人員來源

1、本院選拔

根據(jù)三個(gè)梯隊(duì)人才具體要求，在院內(nèi)技術(shù)人才中進(jìn)行選拔。

2、院外引進(jìn)

面向全社會(huì)根據(jù)一、二梯隊(duì)要求，拓寬人才引進(jìn)方式，全方位、多渠道引進(jìn)高層次人才。

八、政策、資金支持

1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，組織制度健全

人才工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，我們要做到規(guī)范化、制度化。

2、加大經(jīng)費(fèi)投入

九、梯隊(duì)人員確定程序及審核辦法

1、確定程序

（1）院內(nèi)：第一梯隊(duì)人員要求在某一領(lǐng)域具有專長(zhǎng)、有較大影響力、高級(jí)職稱的高級(jí)技術(shù)人才，年齡55周歲以下； 第二梯隊(duì)人員要求45周歲以下、中級(jí)以上職稱、掌握較先進(jìn)技術(shù)； 第三梯隊(duì)人員要求基礎(chǔ)知識(shí)扎實(shí)、技術(shù)熟練、有發(fā)展?jié)摿Φ哪昵嗉夹g(shù)人員。

（2）院外： 第一梯隊(duì)人員要求在某一領(lǐng)域具有專長(zhǎng)、有較大影響力、能夠?yàn)獒t(yī)院帶來較大經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益、正高職稱的高級(jí)技術(shù)人才；第二梯隊(duì)人員要求 42 周歲以下、掌握較先進(jìn)技術(shù)、能夠?yàn)獒t(yī)院帶來較大經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益、副高以上職稱技術(shù)人員； 第三梯隊(duì)人員要求醫(yī)技方面大學(xué)本科（包括本科）以上全日制學(xué)校學(xué)歷，臨床方面人員要求碩士（包括碩士）以上學(xué)歷。審核辦法

（1）查看各證書、發(fā)表的論文。

（2）調(diào)查患者滿意度及醫(yī)療文獻(xiàn)。

（3）群眾民主測(cè)評(píng)

十、梯隊(duì)人員培訓(xùn)

在人才的培養(yǎng)上，我院從不同類型、不同層次人才的實(shí)際和需求出發(fā)，建立各具特色的分層、分類培訓(xùn)機(jī)制。對(duì)住院醫(yī)師強(qiáng)化規(guī)范化培訓(xùn)管理，加強(qiáng)執(zhí)業(yè)醫(yī)師定期考核（兩年一度）的執(zhí)行力度；對(duì)中、高級(jí)醫(yī)務(wù)人員實(shí)施醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育，樹立終身教育的理念，重在專業(yè)培訓(xùn)和知識(shí)更新教育，采取 “走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的辦法，組織醫(yī)務(wù)人員參加省內(nèi)外學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，并堅(jiān)持繼續(xù)教育學(xué)分登記制度；抓好在職人員培訓(xùn)，三基訓(xùn)練，定期組織理論技能考核。

十一、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

鼓勵(lì)醫(yī)療科技的創(chuàng)新和提高，促進(jìn)醫(yī)療水平提高。醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展日新月異，除了要抓好基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)的學(xué)習(xí)，還要掌握醫(yī)學(xué)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，結(jié)合本院實(shí)際情況，瞄準(zhǔn)二級(jí)醫(yī)院重點(diǎn)?？频募夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，努力開展引進(jìn)新技術(shù)新療法。通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步挖掘?qū)W科帶頭人和優(yōu)秀人才的潛力，最大限度地開發(fā)他們的智力資源，調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。建立起公平、合理，符合衛(wèi)生事業(yè)單位特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，效益分配向一線傾斜力度加大。為引進(jìn)的人才創(chuàng)造良好的工作、生活環(huán)境，千方百計(jì)為他們提供便利，免除其后顧之憂。

開展各類優(yōu)秀人才評(píng)選和表彰活動(dòng)，對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行大張旗鼓地表彰，努力營(yíng)造成才光榮、創(chuàng)新有功的良好氛圍。

十二、梯隊(duì)資質(zhì)審核辦法

1、梯隊(duì)人員資質(zhì)采取一年一審核的辦法

2、審核內(nèi)容包括；一年內(nèi)工作業(yè)績(jī)、發(fā)表論文情況、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)防范能力、患者滿意度、群眾民主測(cè)評(píng)結(jié)果。醫(yī)院根據(jù)情況適當(dāng)制定

細(xì)則。

3、未達(dá)標(biāo)者取消梯隊(duì)人員資格。總之，人才梯隊(duì)的建設(shè)必將為我院的持續(xù)性發(fā)展，推動(dòng)人才工作的有序進(jìn)行提供有益的保障。

第二篇：人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

一、人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想與目標(biāo)

（一）指導(dǎo)思想：以黨的“十七大”和“全國(guó)人才工作會(huì)議”精神為指導(dǎo)，從我院實(shí)際情況出發(fā)，制定和完善各項(xiàng)科技人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮我院科技人才的作用。堅(jiān)持學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育并重，培養(yǎng)與引進(jìn)并重，穩(wěn)定隊(duì)伍，提高素質(zhì)，改善結(jié)構(gòu)，優(yōu)化環(huán)境，培養(yǎng)和造就一支與我院醫(yī)療衛(wèi)生需求相適應(yīng)的用得上、留得住的科技人才隊(duì)伍。

（二）工作目標(biāo)

1、擴(kuò)大人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的主要預(yù)期目標(biāo)：五年內(nèi)全院臨床醫(yī)療人員本科學(xué)歷占85，碩士研究生學(xué)歷占15，；10年內(nèi)，臨床醫(yī)師本科學(xué)歷占65，碩士研究生學(xué)歷占30，博士研究生學(xué)歷占5。五年內(nèi)培養(yǎng)和引進(jìn)學(xué)科帶頭人10人，10年內(nèi)培養(yǎng)和引進(jìn)學(xué)科帶頭人20人。

2、調(diào)整和優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的主要預(yù)期目標(biāo)：人才在各專業(yè)、病區(qū)間分布趨于合理，人才的專業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)和高、中、初級(jí)專業(yè)技術(shù)人才的比例趨于合理。

3、提高人才隊(duì)伍整體素質(zhì)的主要預(yù)期目標(biāo)：在提高思想政治素質(zhì)、加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)的同時(shí)，使人才的知識(shí)水平和能力素質(zhì)有較大提高。使高層次人才與學(xué)科帶頭人的競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到較高水平。

二、實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)一支高素質(zhì)的衛(wèi)生科技隊(duì)伍

（一）堅(jiān)持高起點(diǎn)，加速高層次人才的開發(fā)

1、要不拘一格選拔優(yōu)秀人才。看資歷不唯資歷，要重能力，重水平，重實(shí)績(jī)。努力營(yíng)造年輕人脫穎而出的氛圍。

2、要大膽啟用優(yōu)秀的高學(xué)歷人才。高學(xué)歷人才基礎(chǔ)素質(zhì)好，理論功夫扎實(shí)，1

有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿秃髣?，?yōu)秀的高學(xué)歷人才作為高層次人才隊(duì)伍的后備軍，能實(shí)現(xiàn)人才建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)堅(jiān)持多種形式并舉培養(yǎng)高層次人才

1、利用進(jìn)修、培訓(xùn)、參加學(xué)術(shù)會(huì)議和合作研究等多種形式，通過廣泛的學(xué)術(shù)交流，使高層次科技人才獲得更多的科技前沿新信息、新技術(shù)、新思路，開闊眼界，提高水平。

2、通過工作實(shí)踐鍛煉人才。將年青的科技骨干推上第一線，交任務(wù)、定目標(biāo)、崗位練兵。

（三）堅(jiān)持以重點(diǎn)專業(yè)為龍頭,加強(qiáng)學(xué)科帶頭人建設(shè)

1、制訂具體的培養(yǎng)計(jì)劃。最根本的是搭建讓他們發(fā)揮才干的舞臺(tái)，讓他們?cè)趯?shí)踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補(bǔ)什么的原則，針對(duì)每個(gè)學(xué)科帶頭人的具體情況，拿出定向的培養(yǎng)方案。對(duì)專業(yè)技術(shù)有欠缺的，采取外出進(jìn)修，技術(shù)幫帶等辦法；管理經(jīng)驗(yàn)不足的，通過辦培訓(xùn)班，建立領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系人制度，進(jìn)行傳幫帶。此外，還要注意培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、思維工作能力等。

2、要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓每個(gè)學(xué)科帶頭人在任期內(nèi)都內(nèi)部承擔(dān)1～2項(xiàng)科研課題或開展1～2項(xiàng)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)。

3、實(shí)行重點(diǎn)傾斜，采取超常措施，對(duì)重點(diǎn)專業(yè)資金設(shè)備重點(diǎn)保障，對(duì)重點(diǎn)專業(yè)的科技人才進(jìn)修、讀研、晉級(jí)、提拔優(yōu)先考慮。穩(wěn)定現(xiàn)有人才隊(duì)伍，加強(qiáng)適宜人才的培養(yǎng)，改善人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代人才管理應(yīng)由完全依靠學(xué)科帶頭人轉(zhuǎn)向注重學(xué)科帶頭人與人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)合理并舉，因此，對(duì)于后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)及結(jié)構(gòu)的調(diào)整也不容忽視。

1.堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以業(yè)績(jī)、能力、貢獻(xiàn)為主的原則，評(píng)價(jià)和使用在職衛(wèi)生

技術(shù)人員。對(duì)急需的、缺乏的、貢獻(xiàn)大的衛(wèi)生技術(shù)人員，在申報(bào)、評(píng)聘專業(yè)技術(shù)職稱時(shí)給予傾斜，在開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等方面優(yōu)先給予經(jīng)濟(jì)及設(shè)備支持。

2.加強(qiáng)教育培訓(xùn)

（1）學(xué)歷教育：加強(qiáng)教育培訓(xùn)堅(jiān)持院校培養(yǎng)的主渠道，出臺(tái)優(yōu)惠政策，舍得花本錢，鼓勵(lì)中青年科技人員到國(guó)內(nèi)著名醫(yī)學(xué)院校、科研院所攻讀碩士、博士學(xué)位。

（2）繼續(xù)做好住院醫(yī)師規(guī)范化培養(yǎng)工作。高等醫(yī)學(xué)院校的本、?？飘厴I(yè)生，碩士研究生、博士研究生按照國(guó)家規(guī)定都要參加相應(yīng)階段的規(guī)范化培訓(xùn)。必須按照培訓(xùn)大綱，精密實(shí)施，嚴(yán)格要求，做好醫(yī)師的基本功訓(xùn)練。

（3）加強(qiáng)繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育，使衛(wèi)生技術(shù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。醫(yī)院將在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促進(jìn)在職衛(wèi)生技術(shù)人員不斷的掌握新技術(shù)、新知識(shí)、新理論。

三、加大人才引進(jìn)力度，促進(jìn)醫(yī)院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展

1、加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院的合作，帶動(dòng)我院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。在未來5年，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院的合作與往來，對(duì)醫(yī)院重點(diǎn)專業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，具體做法是：采取引進(jìn)的方式，一是具有針對(duì)性地引進(jìn)國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院的先進(jìn)技術(shù)，二是聘請(qǐng)客座專家為我院重點(diǎn)專業(yè)的兼職教授，定期來我院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)，通過技術(shù)引進(jìn)，客座專家的技術(shù)指導(dǎo)，把國(guó)內(nèi)先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)學(xué)到手，使其專業(yè)水平得到提高。

2、重點(diǎn)選擇，引進(jìn)高層次人才，推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)學(xué)科技的發(fā)展。所謂高層次人才，不僅是指高學(xué)歷，高職稱，而且更重要的是指能夠?yàn)獒t(yī)院帶來先進(jìn)的醫(yī)學(xué)理念和先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)，使一個(gè)專業(yè)的醫(yī)療技術(shù)水平迅速提高、并能取得良好的社會(huì)效

益和經(jīng)濟(jì)效益，從而推動(dòng)整個(gè)醫(yī)院發(fā)展的人才。

3、統(tǒng)籌規(guī)劃，引進(jìn)高學(xué)歷人才，加快人才隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)。醫(yī)院將根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)人員的梯隊(duì)建設(shè)，醫(yī)院專業(yè)發(fā)展的需要，實(shí)施有計(jì)劃，有步驟地引進(jìn)高學(xué)歷人才戰(zhàn)略。引進(jìn)的形式是有重點(diǎn)、有選擇地到醫(yī)學(xué)院校直接招聘；社會(huì)公開招聘。

四、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),建立健全人才激勵(lì)機(jī)制,完善保障措施。

1、組織領(lǐng)導(dǎo)。堅(jiān)持黨管人才的原則,繼續(xù)做好人才的選拔、培養(yǎng)、引進(jìn)和使用。院黨委從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)人才工作的極端重要性，并列入議事日程。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)規(guī)劃實(shí)施的監(jiān)督檢查，及時(shí)解決出現(xiàn)的新情況、新問題。組織人事部門要充分發(fā)揮職能作用。與有關(guān)科室密切配合，共同抓好落實(shí)，努力形成尊重知識(shí)，尊重人才的良好氛圍。

2、建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制和保障措施

(1)要尊重人才成長(zhǎng)規(guī)律，體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)的用人原則。制定學(xué)科帶頭人任期目標(biāo)責(zé)任制，實(shí)行科主任競(jìng)爭(zhēng)上崗,結(jié)合任期考核，形成“人員能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，待遇能高能低”的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

(2)每年從醫(yī)療收入中拿出一定比例作為“科技人才發(fā)展基金”用于年輕科技人才接受繼續(xù)教育，重大科技創(chuàng)新項(xiàng)目、重點(diǎn)課題和高層次學(xué)術(shù)交流活動(dòng)的費(fèi)用。

總之，醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須完善相應(yīng)配套措施，做好人才梯隊(duì)建設(shè)工作，深化人事制度改革，是醫(yī)院生存和發(fā)展的關(guān)鍵，如此達(dá)到醫(yī)療業(yè)務(wù)水平全面提升、專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)顯著提高、學(xué)科和梯隊(duì)建設(shè)才能開創(chuàng)了新的局面，從而走上了一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

第三篇：人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃 細(xì)則

人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃細(xì)則

第一章 總

則

第一條 建設(shè)目標(biāo)

通過科學(xué)測(cè)評(píng)，慎重甄選，培養(yǎng)和選拔出臨床及職能科室的學(xué)科帶頭人及骨干人才，促進(jìn)重點(diǎn)學(xué)科醫(yī)療、教學(xué)及科研齊頭并進(jìn)。注重引進(jìn)高層次創(chuàng)新人才，保證人員總量穩(wěn)步增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)合理優(yōu)化，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)和管理人才隊(duì)伍可持續(xù)發(fā)展，為打造國(guó)內(nèi)一流的現(xiàn)代化腫瘤?？漆t(yī)院，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院跨越式發(fā)展提供強(qiáng)勁的人力資源保證和智力支持。

第二條 建設(shè)原則

德才兼?zhèn)洌邩?biāo)準(zhǔn)、高層次、高質(zhì)量、重業(yè)績(jī)，合理設(shè)崗，公平擇優(yōu)。

第三條 組織體系

在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層和人才培養(yǎng)計(jì)劃的指導(dǎo)下，由人事處負(fù)責(zé)，科室緊密配合，職工積極參與，成立學(xué)術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干的甄選、考核與監(jiān)督，保證公平公正，形成規(guī)范的可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊(duì)建設(shè)組織體系。第四條 主要內(nèi)容

一、人才甄選；

二、崗位管理

三、崗位輪換；

四、人才培養(yǎng)；

五、考核、激勵(lì)及懲罰。第五條 適用范圍

適用于本院全體在職職工。

第二章 人才甄選

第六條 涵義界定

學(xué)科帶頭人是指在某一學(xué)科、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域具有較好的研究工作積累及發(fā)展前景，通過培養(yǎng)，有望成為相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)軍人物的精英人才；學(xué)科骨干是指在某一學(xué)科、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域從事過一定水平的研究，通過培養(yǎng)，有望成為學(xué)科帶頭人的后備優(yōu)秀人才。第七條 甄選方式及數(shù)量

內(nèi)部選拔和外部引進(jìn)相結(jié)合，若醫(yī)院內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘形式儲(chǔ)備。學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干按科室（專業(yè)）選拔，數(shù)量依據(jù)學(xué)科建設(shè)的實(shí)際需要及現(xiàn)有學(xué)科專業(yè)人員的實(shí)際情況而定，每個(gè)科室學(xué)科帶頭人1-2名，學(xué)科骨干2-3名，重點(diǎn)學(xué)科可適當(dāng)增加名額；每個(gè)科室至少有一個(gè)學(xué)科帶頭人和一個(gè)學(xué)科骨干。第八條 選拔標(biāo)準(zhǔn)

一、學(xué)科帶頭人的選拔標(biāo)準(zhǔn)

（一）身體健康，申請(qǐng)當(dāng)年男性年齡不超過55周歲（不含55歲），女性年齡不超過50周歲（不含50歲）；

（二）熱愛腫瘤醫(yī)學(xué)事業(yè)，思想品德、學(xué)術(shù)和科研道德良好，具有奉獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，能積極承擔(dān)醫(yī)療、教學(xué)、科研和管理等各項(xiàng)任務(wù)；

（三）醫(yī)療、醫(yī)技系列申報(bào)者應(yīng)具有本專業(yè)正高技術(shù)職稱、碩士及以上學(xué)位，或副高技術(shù)職稱、博士學(xué)位，或副高技術(shù)職稱、國(guó)外學(xué)習(xí)工作一年以上經(jīng)歷；護(hù)理系列申報(bào)者應(yīng)具有副高專業(yè)技術(shù)職稱，碩士及以上學(xué)位，行政系列申報(bào)者應(yīng)具有中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱、碩士及以上學(xué)位；

（四）至少符合下列條件之一（以工作后成果為準(zhǔn)）：

1.研究方向明確，科研思路清晰，能把握本學(xué)科的發(fā)展前沿，近3年承擔(dān)過或正承擔(dān)至少2項(xiàng)省級(jí)及以上項(xiàng)目，或省級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目一項(xiàng)以上，或地市級(jí)科研項(xiàng)目累計(jì)研究經(jīng)費(fèi)達(dá)50萬元以上，或某項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)處于市內(nèi)先進(jìn)水平；

2.本學(xué)科領(lǐng)域已取得較大學(xué)術(shù)成就，近3年獲得過省級(jí)科技成果獎(jiǎng)（排名前三位），或獲得專利（排名第一），或在國(guó)際雜志（SCI收錄，影響因子3.0以上）以第一作者或通訊作者身份發(fā)表論著1篇以上，或在國(guó)內(nèi)權(quán)威學(xué)術(shù)刊物上（《中文核心期刊要目總覽》認(rèn)定的核心刊物）以第一作者或通訊作者身份發(fā)表論著5篇以上；

3.在臨床或教學(xué)等方面具取得較大成就，得到國(guó)內(nèi)同行認(rèn)可，擔(dān)任中華醫(yī)學(xué)會(huì)一二級(jí)學(xué)會(huì)的委員、省級(jí)分會(huì)副主任委員以上職務(wù)，或擔(dān)任中華系列或同等水平雜志編委以上職務(wù)，或主編出版有較高學(xué)術(shù)價(jià)值的專著一部，或主編省部級(jí)以上統(tǒng)編教材一部；

（五）同時(shí)滿足上述條件的人員均可申請(qǐng)。

二、學(xué)科骨干的選拔標(biāo)準(zhǔn)

（一）身體健康，申請(qǐng)當(dāng)年男性年齡不超過45周歲（不含45歲），女性年齡不超過40周歲（不含40歲）；

（二）熱愛腫瘤醫(yī)學(xué)事業(yè)，思想品德、學(xué)術(shù)和科研道德良好，具有扎實(shí)的基礎(chǔ)理論功底和系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，具有明確的工作目標(biāo)，良好的人際溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神；

（三）醫(yī)療、醫(yī)技系列申報(bào)者應(yīng)具有本專業(yè)副高技術(shù)職稱、碩士及以上學(xué)位，或中級(jí)技術(shù)職稱、博士學(xué)位，或中級(jí)技術(shù)職稱、國(guó)外學(xué)習(xí)工作一年以上經(jīng)歷；護(hù)理系列申報(bào)者應(yīng)具有副高專業(yè)技術(shù)職稱，本科及以上學(xué)位，行政系列申報(bào)者應(yīng)具有中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱、本科及以上學(xué)位；

（四）至少符合下列條件之一（以工作后成果為準(zhǔn)）：

1.具有獨(dú)立開展科研工作的能力，近3年承擔(dān)過至少1項(xiàng)省級(jí)及以上項(xiàng)目，或地市級(jí)科研項(xiàng)目累計(jì)研究經(jīng)費(fèi)達(dá)30萬元以上，或某項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)處于市內(nèi)先進(jìn)水平；

2.本學(xué)科領(lǐng)域已取得部分學(xué)術(shù)成就，近3年之內(nèi)獲得過省級(jí)科技成果獎(jiǎng)，或獲得專利（排名前三名），或在國(guó)際雜志（SCI收錄，影響因子1.0以上）以第一作者或通訊作者身份發(fā)表論著1篇以上，或在國(guó)內(nèi)權(quán)威學(xué)術(shù)刊物上（《中文核心期刊要目總覽》認(rèn)定的核心刊物）以第一作者或通訊作者身份發(fā)表論著3篇以上；

3.在臨床或教學(xué)等方面具取得較大成就，得到國(guó)內(nèi)同行認(rèn)可，擔(dān)任市級(jí)以上學(xué)會(huì)委員及以上職務(wù)，或參與編寫有較高學(xué)術(shù)價(jià)值的專著一部，或參與編寫省部級(jí)以上統(tǒng)編教材一部。

（五）同時(shí)滿足上述條件的人員均可申請(qǐng)。第九條 選拔程序

采取“個(gè)人申請(qǐng)、科室推薦、資格審查、學(xué)術(shù)委員會(huì)審定、任前公示、院長(zhǎng)辦公室通過”的程序選拔。即：

一、各科室向人事科提交學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干需求名額，人事科匯總后向內(nèi)部職工和社會(huì)公開招聘；

二、根據(jù)選拔標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部職工向科室提交申請(qǐng)書及相關(guān)證明材料；外部人員直接向人事科提交個(gè)人申請(qǐng)及相關(guān)證明材料；

三、各科室對(duì)照選拔標(biāo)準(zhǔn)對(duì)申請(qǐng)人的思想品質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、教學(xué)科研的數(shù)量和業(yè)績(jī)以及發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行評(píng)定，擇優(yōu)推選，并將推選結(jié)果和材料報(bào)人事科初審；

四、人事科組織有關(guān)人員對(duì)申請(qǐng)人資格、教學(xué)與科研業(yè)績(jī)等證明材料的真實(shí)性進(jìn)行初審；

五、由學(xué)術(shù)委員會(huì)對(duì)所有申請(qǐng)人進(jìn)行答辯與評(píng)審，根據(jù)《醫(yī)院學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干選拔考核評(píng)分表》評(píng)分細(xì)則對(duì)各個(gè)申報(bào)者進(jìn)行考核評(píng)分，交由院長(zhǎng)辦公室審議通過；

六、院長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過，確定擬錄取名單后，向全院公示，公示期為三天，公示期間如有人舉報(bào)，根據(jù)實(shí)際情況決定是否取消其資格；

七、確定聘任名單并下發(fā)聘書。

第三章 崗位管理

第十條 隊(duì)伍建設(shè)

每個(gè)學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干與醫(yī)院簽訂雙向目標(biāo)計(jì)劃書，學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干可自行組建學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)科室與科室合作、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等合作方式，組織開展跨學(xué)科項(xiàng)目研究。第十一條 保障與條件

醫(yī)院積極為學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干工作開展創(chuàng)造條件，確保計(jì)劃落實(shí)：

一、確立學(xué)科帶頭人在學(xué)科發(fā)展中的主導(dǎo)地位，學(xué)科骨干的中堅(jiān)地位；

二、科教科負(fù)責(zé)加強(qiáng)對(duì)學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干的目標(biāo)管理，并在學(xué)科建設(shè)中予以指導(dǎo)；、三、根據(jù)不同學(xué)科特點(diǎn)和研究計(jì)劃，醫(yī)院為其提供科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)；

三、醫(yī)院給予學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)木幹坪徒蛸N支持，優(yōu)先安排辦公和實(shí)驗(yàn)用房；

四、在院內(nèi)科研項(xiàng)目申報(bào)（立項(xiàng)）時(shí)，對(duì)其實(shí)行一定的政策傾斜，同等條件下優(yōu)先；

五、優(yōu)先推送學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干進(jìn)行出國(guó)研修、培訓(xùn)或國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)交流等活動(dòng)；

六、加強(qiáng)對(duì)其項(xiàng)目申請(qǐng)與實(shí)施、科研論文和報(bào)告的撰寫等方面的專業(yè)培訓(xùn)；

七、特別優(yōu)秀的外部引進(jìn)人員，可適當(dāng)放寬某些條件，提高待遇。第十二條 崗位職責(zé)

一、學(xué)科帶頭人的職責(zé)：

（一）制定醫(yī)院學(xué)科發(fā)展規(guī)劃、建設(shè)目標(biāo)和實(shí)施方案，并組織實(shí)施；

（二）科學(xué)規(guī)劃和合理使用學(xué)科建設(shè)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)和項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)；

（三）組織和開展本學(xué)科的醫(yī)療、科研和教學(xué)工作，開展醫(yī)療新技術(shù)新業(yè)務(wù)的應(yīng)用研究；

（四）落實(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)及學(xué)科人才培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)學(xué)科骨干的臨床及科研工作進(jìn)行定期輔導(dǎo)或跟蹤指導(dǎo)；

（五）采取學(xué)科建設(shè)責(zé)任教授模式，由學(xué)科帶頭人擔(dān)任責(zé)任教授，對(duì)學(xué)科骨干進(jìn)行“傳幫帶”；

（六）不斷完善科室醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)體系，并督促落實(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)單病種和臨床路徑管理；

（七）每年向醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會(huì)報(bào)告學(xué)科發(fā)展及科研進(jìn)展情況；

二、學(xué)科骨干的職責(zé)：

（一）協(xié)助學(xué)科帶頭人制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃、建設(shè)目標(biāo)和實(shí)施方案，并協(xié)助實(shí)施；

（二）協(xié)助學(xué)科帶頭人制定本學(xué)科科研計(jì)劃，并協(xié)助實(shí)施；

（三）掌握本學(xué)科發(fā)展方向，努力鉆研本學(xué)科亞專業(yè)知識(shí)，積極開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)；

（四）每年向醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會(huì)匯報(bào)自身發(fā)展及科研進(jìn)展情況。第十三條 任期內(nèi)達(dá)標(biāo)計(jì)劃

一、學(xué)科帶頭人

（一）成功申請(qǐng)并承擔(dān)至少1項(xiàng)省級(jí)以上科研項(xiàng)目；

（二）在公開出版的省級(jí)以上學(xué)術(shù)刊物以第一作者或通訊作者身份發(fā)表5篇以上學(xué)術(shù)論文，或在國(guó)際著名雜志（SCI收錄，影響因子3.0以上）以第一作者或通訊作者身份發(fā)表論著1篇以上；

（三）至少參加2次國(guó)家級(jí)學(xué)術(shù)交流或培訓(xùn)；

（四）至少在院內(nèi)組織開展5次學(xué)術(shù)報(bào)告；

（五）完成本職工作，各項(xiàng)院內(nèi)業(yè)務(wù)考核均達(dá)標(biāo)；

二、學(xué)科骨干

（一）參與至少1項(xiàng)省級(jí)以上科研項(xiàng)目，或主持院級(jí)以上科研項(xiàng)目；

（二）在公開出版的省級(jí)以上學(xué)術(shù)刊物以第一作者或通訊作者身份發(fā)表3篇以上學(xué)術(shù)論文，或在國(guó)際雜志（SCI收錄，影響因子1.0以上）以第一作者或通訊作者身份發(fā)表論著1篇以上；

（三）至少參加1次國(guó)家級(jí)學(xué)術(shù)交流或培訓(xùn)；

（四）作為主講人在院內(nèi)開展至少2次學(xué)術(shù)報(bào)告；

（五）完成本職工作，各項(xiàng)院內(nèi)業(yè)務(wù)考核均達(dá)標(biāo)。

第四章 崗位輪換

第十四條 輪崗對(duì)象及周期

一、輪崗對(duì)象

所有的學(xué)科骨干及外部引進(jìn)的學(xué)科帶頭人。

二、輪崗周期

輪崗周期一般分三個(gè)月和六個(gè)月兩種，具體輪崗時(shí)間及輪崗科室由各科室學(xué)科帶頭人根據(jù)學(xué)科骨干工作能力及特長(zhǎng)等實(shí)際情況確定，但必須在相關(guān)科室輪轉(zhuǎn)至少兩個(gè)科室，累積時(shí)間不少于一年。第十五條 輪崗的重要性

所有學(xué)科骨干必須完成科室輪崗并考核合格后才有資格申請(qǐng)相關(guān)科研資金支持，外部引進(jìn)的學(xué)科帶頭人必須完成輪崗才可獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展科研工作并享有相關(guān)政策支持。第十六條 輪崗流程

一、由各科室學(xué)科帶頭人自行決定輪崗名單及時(shí)間并由科室主任審批，外部引進(jìn)人員由本科室主任決定；

二、報(bào)人人事科備案，人事科根據(jù)實(shí)際情況安排及考核；

三、輪崗開始后，統(tǒng)一由人事科擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收科室，并以文件的形式明確輪崗人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系；

四、接收人員的科室應(yīng)當(dāng)為輪崗人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任指導(dǎo)輪崗人員的各項(xiàng)工作。第十七條 輪崗人員管理

一、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績(jī)效考核的依據(jù)；

二、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門；

三、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《職工績(jī)效考核管理辦法》進(jìn)行績(jī)效考核，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益分紅掛鉤；

四、派出人員工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)由派出部門支付。第十八條 爭(zhēng)議處理

輪崗期間，派出部門和接收部門之間的各種爭(zhēng)議由人事科擁有最終裁量權(quán)。

第五章 人才培養(yǎng)

第十九條 培訓(xùn)需求與計(jì)劃

一、由各科室學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干根據(jù)自身業(yè)務(wù)及科研需要提出培訓(xùn)需求，以科室為單位匯總，提交至人事科；

二、人事科匯總各科室情況，根據(jù)實(shí)際情況具體協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，擬定培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃，包括送外培訓(xùn)計(jì)劃、在職學(xué)歷教育計(jì)劃、院內(nèi)培訓(xùn)計(jì)劃，并提交醫(yī)院辦公室；

培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)具體包括下述內(nèi)容：培訓(xùn)項(xiàng)目名稱、培訓(xùn)具體日期、培訓(xùn)方式、責(zé)任科室及責(zé)任人、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、適用教材、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰規(guī)定和爭(zhēng)議處理等；

三、醫(yī)院辦公室與學(xué)術(shù)委員會(huì)討論決定后方可實(shí)施；

四、送外培訓(xùn)及在職學(xué)歷教育人員在外出前和學(xué)習(xí)結(jié)束后，均需向人事科報(bào)告。

第二十條 培訓(xùn)體系的構(gòu)建

培訓(xùn)體系的構(gòu)建應(yīng)包括業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、科研知識(shí)、英語水平、學(xué)術(shù)論文的撰寫及管理能力等多方位的培養(yǎng)；在院內(nèi)或科室內(nèi)應(yīng)適當(dāng)安排學(xué)科骨干進(jìn)行相應(yīng)的管理崗位培訓(xùn)，提升組織能力和管理水平。

第二十一條 培養(yǎng)方式與途徑

一、選送出國(guó)進(jìn)行進(jìn)修或培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

二、利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育學(xué)習(xí)；

三、鼓勵(lì)在職攻讀碩士、博士學(xué)位；

四、醫(yī)院內(nèi)部學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)舉辦業(yè)務(wù)及科研各種類型學(xué)習(xí)講座；

五、科室內(nèi)部小型講座包括疑難病例討論、技術(shù)交流講座等多種形式的學(xué)習(xí)；

六、聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外知名腫瘤專家擔(dān)任技術(shù)顧問和帶教老師，與學(xué)科骨干形成正式帶教關(guān)系；

七、與國(guó)內(nèi)著名院校和醫(yī)療機(jī)構(gòu)高層次人才建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，定期到醫(yī)院查房、手術(shù)示范、開展學(xué)術(shù)活動(dòng)、指導(dǎo)科研、合作開展新項(xiàng)目等；

八、嚴(yán)格執(zhí)行已有的住院醫(yī)師培訓(xùn)、主治醫(yī)師培訓(xùn)、副主任醫(yī)師培養(yǎng)三級(jí)培養(yǎng)模式。

第二十二條 培訓(xùn)實(shí)施及效果反饋

一、培訓(xùn)前在培訓(xùn)簽到表中簽名，未經(jīng)請(qǐng)假同意而不參加培訓(xùn)和考核的員工以曠工論處，由人事科組織考核和抽查；

二、對(duì)須進(jìn)行考核的培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)講師應(yīng)對(duì)考核結(jié)果作記錄；考核結(jié)果與次年績(jī)效考核掛鉤；

三、對(duì)輪崗職工須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容與時(shí)間視新崗位與原崗位的差異程序而定；

四、對(duì)醫(yī)務(wù)人員平時(shí)參加的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、醫(yī)院的業(yè)務(wù)講座、報(bào)刊雜志等途徑所學(xué)業(yè)務(wù)知識(shí)，結(jié)合“三基”考核訓(xùn)練對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能知識(shí)考核；

五、送外培訓(xùn)及在職學(xué)歷教訓(xùn)人員學(xué)習(xí)結(jié)束后應(yīng)將培訓(xùn)合格證或?qū)W歷證書等復(fù)印件交人事科存檔，并將所學(xué)知識(shí)利用醫(yī)院業(yè)務(wù)講座對(duì)單位全體醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行普及應(yīng)用和推廣。第二十三條 培訓(xùn)檔案

一、學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干選定聘任后，人事科需按照任命名單建立檔案跟蹤管理；

二、人事科應(yīng)及時(shí)將學(xué)科代頭人和學(xué)科骨干參加培訓(xùn)的情況入檔。檔案記錄的內(nèi)容應(yīng)包括：培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、課時(shí)、考勤、考試或考核成績(jī)、證書編號(hào)及有效期等；

三、檔案管理者應(yīng)對(duì)職工培訓(xùn)檔案做定期維護(hù)、不得隨意更改檔案中的內(nèi)容；不得私自帶走培訓(xùn)檔案或進(jìn)行復(fù)制；職工的培訓(xùn)檔案應(yīng)長(zhǎng)期保存。

第六章 考核、激勵(lì)及懲罰

第二十四條 考核對(duì)象與周期

醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會(huì)每3年對(duì)所有學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干進(jìn)行聘期考核，每年進(jìn)行一次年終考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。第二十五條 考核內(nèi)容或指標(biāo)

建立核心人才考核評(píng)估體系，考核內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)工作、后備人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、建設(shè)計(jì)劃、學(xué)科發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)、新業(yè)務(wù)新技術(shù)的開發(fā)、科研任務(wù)的完成情況等；醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會(huì)每按照《學(xué)科帶頭人和學(xué)術(shù)骨干考核標(biāo)準(zhǔn)》，在學(xué)科建設(shè)方面對(duì)學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干進(jìn)行綜合考核，具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人事處另行制定。第二十六條 激勵(lì)

一、薪酬管理

學(xué)科帶頭人任期為3年，可連任，任期內(nèi)為醫(yī)院正科級(jí)待遇。學(xué)科骨干任期為3年，可連任，連任不超過3屆，任期內(nèi)為醫(yī)院副科級(jí)待遇；

二、激勵(lì)制度

（一）凡外出進(jìn)修或培訓(xùn)者，進(jìn)修結(jié)束后均需要參加醫(yī)院組織的繼續(xù)教育、進(jìn)修目標(biāo)考核，成績(jī)合格者方可報(bào)銷進(jìn)修費(fèi)用，并給予進(jìn)修補(bǔ)貼。如考核不合格，則進(jìn)修費(fèi)用不予報(bào)銷，且不發(fā)放進(jìn)修補(bǔ)貼；

（二）鼓勵(lì)職工積極撰寫醫(yī)學(xué)論文，凡在國(guó)家及省、市級(jí)專業(yè)雜志上發(fā)表者報(bào)銷一定比例的版面費(fèi)，并視情況予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，具體參照論文發(fā)表相關(guān)規(guī)定；

（三）對(duì)獲得科研進(jìn)步獎(jiǎng)?wù)撸霞?jí)發(fā)獎(jiǎng)外，醫(yī)院另行給予科研專項(xiàng)獎(jiǎng)。原則上實(shí)行雙獎(jiǎng)制，即上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)多少，醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)多少；

（四）設(shè)立“種子基金”、“學(xué)科骨干專項(xiàng)基金”和“回國(guó)人員科研啟動(dòng)基金”，鼓勵(lì)后備人才、學(xué)科骨干和留學(xué)回國(guó)人員積極參與項(xiàng)目申請(qǐng)，提供科研經(jīng)費(fèi)，具體參照《科研經(jīng)費(fèi)管理規(guī)定》；

（五）“國(guó)際交流專項(xiàng)基金”。每年定期上報(bào)出國(guó)計(jì)劃，資助學(xué)科帶頭人或?qū)W科骨干到國(guó)外一流大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)從事科研、臨床進(jìn)修，或參加國(guó)際學(xué)術(shù)交流會(huì)議；

（六）鼓勵(lì)、支持在職攻讀碩士、博士學(xué)位，對(duì)于非臨床專業(yè)，特別是職能處室的學(xué)科骨干，醫(yī)院提供一定的經(jīng)費(fèi)支持；

（七）科研經(jīng)費(fèi)應(yīng)按撥款，?？顚Ｓ?；獲得資助者由醫(yī)院與受資助者所在科室及受資助者簽訂三方合同，由醫(yī)院科教處對(duì)資助項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)進(jìn)行跟蹤管理；

（八）資助者應(yīng)按合同要求及時(shí)提交進(jìn)展報(bào)告及總結(jié)報(bào)告；

（九）設(shè)立優(yōu)秀護(hù)士獎(jiǎng)、優(yōu)秀護(hù)理管理者、優(yōu)秀服務(wù)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、科研進(jìn)步獎(jiǎng)等評(píng)比活動(dòng)，以表彰變現(xiàn)突出的職工，充分宣傳技術(shù)拔尖人才、先進(jìn)典型事跡和科研成果；

（十）對(duì)圓滿完成學(xué)科發(fā)展計(jì)劃和達(dá)標(biāo)任務(wù)的學(xué)科帶頭人和學(xué)科骨干給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，并繼續(xù)聘任。第二十七條 懲罰與解聘

學(xué)科帶頭人及學(xué)科骨干有下列情形之一者，取消其稱號(hào)：

一、任期內(nèi)由于個(gè)人原因調(diào)出本市或調(diào)離醫(yī)療和科研崗位的；

二、任期內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)行為，未履行其崗位職責(zé)；

三、聘期考核不合格者，給予警告，限期進(jìn)行整改，復(fù)評(píng)合格后繼續(xù)聘任。對(duì)于不能其履行崗位職責(zé)者，經(jīng)學(xué)術(shù)委員會(huì)討論，解除其學(xué)科帶頭人或?qū)W科骨干稱號(hào)，重新選聘；

四、因不可抗拒的客觀原因，致使學(xué)科發(fā)展計(jì)劃和達(dá)標(biāo)任務(wù)未能完全實(shí)現(xiàn)的，須及時(shí)向人事科報(bào)告，考核時(shí)由學(xué)術(shù)委員會(huì)研究決定是否繼續(xù)聘任，未及時(shí)報(bào)告者按未完成計(jì)劃解聘；

五、轉(zhuǎn)讓及挪用科研經(jīng)費(fèi)等經(jīng)費(fèi)使用不端行為，視其情節(jié)，予以項(xiàng)目停止、追回?fù)芸睢⒔o予相應(yīng)處分并追究法律責(zé)任；

六、對(duì)違反科學(xué)道德、學(xué)術(shù)弄虛作假者，查實(shí)后撤消其稱號(hào)，剝奪申請(qǐng)資格，追回資助經(jīng)費(fèi)并給予相應(yīng)處分；

七、其他給醫(yī)院造成嚴(yán)重不良影響或巨大損失的行為。

第七章 附

則

第二十八條 本細(xì)則由人事科負(fù)責(zé)制定、修訂和解釋。第二十九條 本細(xì)則自下發(fā)之日起正式實(shí)施。

第四篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)的定義

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊(duì)建設(shè)的目的一、人才無斷層

當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場(chǎng)

大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實(shí)施。

其次，召集公司管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過程。

人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)計(jì)劃實(shí)施流程

實(shí)施流程方式，主要包括：

計(jì)劃啟動(dòng)與培訓(xùn)（計(jì)劃獲得共識(shí)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對(duì)關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級(jí)圖）

人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定關(guān)鍵人才，對(duì)他們進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是在此崗位期間績(jī)效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評(píng)估。這部分重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評(píng)估方法的確定，是整個(gè)計(jì)劃工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃想上一級(jí)集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評(píng)估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動(dòng)。）

第五篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

背景

近幾十年里，中國(guó)企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場(chǎng)職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會(huì)管理，而外部原因是在社會(huì)上難以招到既有良好素質(zhì)又有國(guó)際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個(gè)群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制才是最好的員工能力增長(zhǎng)機(jī)制，而人才梯隊(duì)建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計(jì)劃：即一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會(huì)得到晉升，這樣人才儲(chǔ)備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會(huì)認(rèn)為是上級(jí)在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會(huì)感覺喪失了發(fā)展機(jī)會(huì)，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；績(jī)效考核綜合評(píng)分為B級(jí)以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對(duì)性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國(guó)內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級(jí)推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長(zhǎng)期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。

圍繞“人才梯隊(duì)建設(shè)”問題，基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出人才梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型

人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制等五個(gè)部分。這

五個(gè)組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。

“人才梯隊(duì)資源池”就像一個(gè)魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制”主要是對(duì)魚塘負(fù)責(zé)人的激勵(lì)。

二、人才梯隊(duì)資源池

1、人才梯隊(duì)資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級(jí)”的原則建立人才梯隊(duì)資源池。

1）分類建立。人才梯隊(duì)資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項(xiàng)目經(jīng)理類等。

2）分層級(jí)建立。原則上每個(gè)通道、每個(gè)層級(jí)都可以建立一個(gè)資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個(gè)層級(jí)可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級(jí)或四級(jí)以上每個(gè)層級(jí)可以建立資源池。

2、人才梯隊(duì)資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個(gè)：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級(jí)別普通等和職業(yè)等（以每級(jí)設(shè)計(jì)預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評(píng)定為良好及以上的人員，自然計(jì)入該通道上一級(jí)的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級(jí)的職業(yè)等，上綜合評(píng)定為優(yōu)秀，張三可以進(jìn)入研發(fā)技術(shù)四級(jí)的資源池。

2）通道外人選。對(duì)員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個(gè)通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項(xiàng)目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項(xiàng)目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營(yíng)銷、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)功能領(lǐng)域。

管理通道和項(xiàng)目經(jīng)理通道的級(jí)別設(shè)置都不是從一級(jí)開始，都可以以三級(jí)作為通道的起點(diǎn)。因此，管理三級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理三級(jí)的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊(duì)資源池的“容量”

人才梯隊(duì)資源池是按通道、分級(jí)別建立的。每個(gè)資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對(duì)該類、該層級(jí)人員總需求以及總需求與人才梯隊(duì)的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計(jì)劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個(gè)因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊(duì)資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級(jí)的人才越多越好，而是各個(gè)層級(jí)的人員都需要。當(dāng)人才梯隊(duì)資源池人數(shù)接近最大“容量”時(shí)，提高任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，或者在任職資格等級(jí)認(rèn)證時(shí)，控制升級(jí)的人數(shù)，或者提高資源池的入池標(biāo)準(zhǔn)，例如，要求達(dá)到低級(jí)別職業(yè)等的人才能夠進(jìn)入資源池。

三、人才區(qū)分機(jī)制

1、入池標(biāo)準(zhǔn)

從人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個(gè)：任職資格體系和績(jī)效管理體系。只要具備任職資格某個(gè)類別、某個(gè)級(jí)別（或勝任力要求），且達(dá)到一定績(jī)效水平的員工，才能夠進(jìn)入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊(duì)資源池是一個(gè)寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動(dòng)的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個(gè)選擇。資源池是一個(gè)人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險(xiǎn)柜”，不進(jìn)則退是這個(gè)系統(tǒng)最基本的出發(fā)點(diǎn)。

進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個(gè)人近期累計(jì)績(jī)效較差者。

2）個(gè)人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對(duì)”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時(shí)，資源池也是一個(gè)開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進(jìn)后有可能再進(jìn)來，但進(jìn)來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊(duì)資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機(jī)制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個(gè)長(zhǎng)期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個(gè)職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個(gè)人績(jī)效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級(jí)要求、員工個(gè)人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對(duì)于初步篩選出來的人員，可以采用360度評(píng)估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競(jìng)聘上崗等方法做進(jìn)一步的評(píng)價(jià)，確定目標(biāo)職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標(biāo)職位人選按公司人員任命管理程序進(jìn)行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個(gè)步驟，它是一個(gè)從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊(duì)資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評(píng)價(jià)選拔→上崗”幾個(gè)步驟，又是一個(gè)從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個(gè)逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機(jī)的聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動(dòng)態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制

人才梯隊(duì)資源池的建設(shè)和管理是各級(jí)管理者和中高級(jí)專業(yè)人士至關(guān)重要的一項(xiàng)例行化工作。為了激勵(lì)他們對(duì)人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊(duì)資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評(píng)價(jià)的一項(xiàng)指標(biāo)。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)內(nèi)容，而且級(jí)別越高，其在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊(duì)建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。

此外，為了激勵(lì)人才梯隊(duì)資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，例如“育才獎(jiǎng)”和“伯樂獎(jiǎng)”等，每年評(píng)選出優(yōu)秀的部門和個(gè)人給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。