第一篇：人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

辦公室人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

首先，辦公室在所轄部門員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由公司相關(guān)管理人員組成審核小組，針對(duì)辦公室現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，指導(dǎo)部門經(jīng)理制定出各崗位的發(fā)展方向。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。辦公室依據(jù)人力資源部制定的人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)討論審核，通過則可實(shí)施。

其次，召集本部門所有人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門的每一位員工充分理解并支持和配合。目的是讓部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在部門內(nèi)部形成一個(gè)人才培養(yǎng)的趨勢(shì)。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過程。

人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)計(jì)劃實(shí)施流程

實(shí)施流程方式，主要包括：計(jì)劃啟動(dòng)與培訓(xùn)（計(jì)劃獲得共識(shí)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對(duì)關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級(jí)圖）人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定關(guān)鍵人才，對(duì)他們進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是在此崗位期間績(jī)效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評(píng)估。這部分重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評(píng)估方法的確定，是整個(gè)計(jì)劃工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃想上一級(jí)集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評(píng)估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。）跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動(dòng)。）贊同0| 評(píng)論

第二篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)的定義

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊(duì)建設(shè)的目的一、人才無斷層

當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場(chǎng)

大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實(shí)施。

其次，召集公司管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過程。

人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)計(jì)劃實(shí)施流程

實(shí)施流程方式，主要包括：

計(jì)劃啟動(dòng)與培訓(xùn)（計(jì)劃獲得共識(shí)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對(duì)關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級(jí)圖）

人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定關(guān)鍵人才，對(duì)他們進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是在此崗位期間績(jī)效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評(píng)估。這部分重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評(píng)估方法的確定，是整個(gè)計(jì)劃工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃想上一級(jí)集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評(píng)估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動(dòng)。）

第三篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場(chǎng)職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會(huì)管理，而外部原因是在社會(huì)上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個(gè)群體。”許多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制才是最好的員工能力增長(zhǎng)機(jī)制，而人才梯隊(duì)建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計(jì)劃：即一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會(huì)得到晉升，這樣人才儲(chǔ)備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會(huì)認(rèn)為是上級(jí)在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會(huì)感覺喪失了發(fā)展機(jī)會(huì)，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；績(jī)效考核綜合評(píng)分為B級(jí)以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對(duì)性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級(jí)推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長(zhǎng)期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。

圍繞“人才梯隊(duì)建設(shè)”問題，基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出人才梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型

人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制等五個(gè)部分。這

五個(gè)組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。

“人才梯隊(duì)資源池”就像一個(gè)魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制”主要是對(duì)魚塘負(fù)責(zé)人的激勵(lì)。

二、人才梯隊(duì)資源池

1、人才梯隊(duì)資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級(jí)”的原則建立人才梯隊(duì)資源池。

1）分類建立。人才梯隊(duì)資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項(xiàng)目經(jīng)理類等。

2）分層級(jí)建立。原則上每個(gè)通道、每個(gè)層級(jí)都可以建立一個(gè)資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個(gè)層級(jí)可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級(jí)或四級(jí)以上每個(gè)層級(jí)可以建立資源池。

2、人才梯隊(duì)資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個(gè)：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級(jí)別普通等和職業(yè)等（以每級(jí)設(shè)計(jì)預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評(píng)定為良好及以上的人員，自然計(jì)入該通道上一級(jí)的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級(jí)的職業(yè)等，上綜合評(píng)定為優(yōu)秀，張三可以進(jìn)入研發(fā)技術(shù)四級(jí)的資源池。

2）通道外人選。對(duì)員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個(gè)通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項(xiàng)目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項(xiàng)目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營(yíng)銷、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)功能領(lǐng)域。

管理通道和項(xiàng)目經(jīng)理通道的級(jí)別設(shè)置都不是從一級(jí)開始，都可以以三級(jí)作為通道的起點(diǎn)。因此，管理三級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理三級(jí)的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊(duì)資源池的“容量”

人才梯隊(duì)資源池是按通道、分級(jí)別建立的。每個(gè)資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對(duì)該類、該層級(jí)人員總需求以及總需求與人才梯隊(duì)的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計(jì)劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個(gè)因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊(duì)資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級(jí)的人才越多越好，而是各個(gè)層級(jí)的人員都需要。當(dāng)人才梯隊(duì)資源池人數(shù)接近最大“容量”時(shí)，提高任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，或者在任職資格等級(jí)認(rèn)證時(shí)，控制升級(jí)的人數(shù)，或者提高資源池的入池標(biāo)準(zhǔn)，例如，要求達(dá)到低級(jí)別職業(yè)等的人才能夠進(jìn)入資源池。

三、人才區(qū)分機(jī)制

1、入池標(biāo)準(zhǔn)

從人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個(gè)：任職資格體系和績(jī)效管理體系。只要具備任職資格某個(gè)類別、某個(gè)級(jí)別（或勝任力要求），且達(dá)到一定績(jī)效水平的員工，才能夠進(jìn)入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊(duì)資源池是一個(gè)寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動(dòng)的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個(gè)選擇。資源池是一個(gè)人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險(xiǎn)柜”，不進(jìn)則退是這個(gè)系統(tǒng)最基本的出發(fā)點(diǎn)。

進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個(gè)人近期累計(jì)績(jī)效較差者。

2）個(gè)人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對(duì)”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時(shí)，資源池也是一個(gè)開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進(jìn)后有可能再進(jìn)來，但進(jìn)來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊(duì)資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機(jī)制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個(gè)長(zhǎng)期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個(gè)職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個(gè)人績(jī)效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級(jí)要求、員工個(gè)人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對(duì)于初步篩選出來的人員，可以采用360度評(píng)估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競(jìng)聘上崗等方法做進(jìn)一步的評(píng)價(jià)，確定目標(biāo)職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標(biāo)職位人選按公司人員任命管理程序進(jìn)行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個(gè)步驟，它是一個(gè)從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊(duì)資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評(píng)價(jià)選拔→上崗”幾個(gè)步驟，又是一個(gè)從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個(gè)逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機(jī)的聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動(dòng)態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制

人才梯隊(duì)資源池的建設(shè)和管理是各級(jí)管理者和中高級(jí)專業(yè)人士至關(guān)重要的一項(xiàng)例行化工作。為了激勵(lì)他們對(duì)人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊(duì)資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評(píng)價(jià)的一項(xiàng)指標(biāo)。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)內(nèi)容，而且級(jí)別越高，其在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊(duì)建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。

此外，為了激勵(lì)人才梯隊(duì)資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，例如“育才獎(jiǎng)”和“伯樂獎(jiǎng)”等，每年評(píng)選出優(yōu)秀的部門和個(gè)人給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

第四篇：人才梯隊(duì)建設(shè)新聞稿

建設(shè)人才梯隊(duì)

促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，華林公司越來越認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關(guān)鍵之年，除了積極應(yīng)對(duì)外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應(yīng)變化中的商圈演變，也要全力推進(jìn)大同新地標(biāo)——東小城。同時(shí)，人才梯隊(duì)建設(shè)也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點(diǎn)，他對(duì)促進(jìn)華林公司的持續(xù)成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場(chǎng)“人才梯隊(duì)建設(shè)專題討論會(huì)”。此次會(huì)議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經(jīng)理、各門店店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、組長(zhǎng)等與會(huì)進(jìn)行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會(huì)給我們現(xiàn)有管理干部帶來什么？等議題進(jìn)行討論。

新天地，新時(shí)尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對(duì)如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個(gè)人觀點(diǎn)，她認(rèn)為企業(yè)中的人包括有5大類：人財(cái)占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財(cái)富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災(zāi)，他們會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)效益，而面對(duì)不同類型的人我們就要因材施教。同時(shí)，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺(tái)，讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，也給了他們鍛煉自己的機(jī)會(huì)。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經(jīng)理也對(duì)梯隊(duì)建設(shè)的新思路進(jìn)行解讀，分享自己的經(jīng)驗(yàn)。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個(gè)企業(yè)也是一所大學(xué)，華林這所大學(xué)給了我們又一個(gè)新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經(jīng)理做了最后的總結(jié)發(fā)言，給我們講解了團(tuán)隊(duì)的概念，一群有著共同目標(biāo)的人走在一起組成一個(gè)隊(duì)伍，為了共同的夢(mèng)想。他們互相幫助，共同進(jìn)步。而此時(shí)會(huì)讓更多的管理人員加入進(jìn)來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經(jīng)過所有人的努力和學(xué)習(xí)2013年的東小城會(huì)再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。

第五篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

永善縣人民醫(yī)院文件

永人醫(yī)發(fā)?2013? 號(hào)

關(guān)于下發(fā)永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)

計(jì)劃和人力資源規(guī)劃的通知

院屬各科室：

《永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃和人力資源規(guī)劃》經(jīng)醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會(huì)2013年 月 日會(huì)議通過，現(xiàn)印發(fā)給你們，請(qǐng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

附件1：永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃 2：永善縣人民醫(yī)院人力資源規(guī)劃

永善縣人民醫(yī)院

2013年 月 日

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抄送：縣衛(wèi)生局

永善縣人民醫(yī)院辦公室

2013年 月

日印發(fā)

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附件1：

永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

人才梯隊(duì)建設(shè)是提升醫(yī)院綜合實(shí)力的決定性因素，關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學(xué)科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，為進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，提升醫(yī)院實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)能力，未來，醫(yī)院將人才建設(shè)作為“科學(xué)治院、人才興院”發(fā)展戰(zhàn)略的根本，堅(jiān)持以人為本，用好現(xiàn)有人才，留住關(guān)鍵人才，引進(jìn)優(yōu)秀人才，現(xiàn)制定醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以加強(qiáng)高層次人才隊(duì)伍建設(shè)為目標(biāo)，堅(jiān)持引進(jìn)與培養(yǎng)并重、人才建設(shè)與學(xué)科建設(shè)互動(dòng)的方針，有計(jì)劃引進(jìn)一批高層次中青年技術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人，構(gòu)建請(qǐng)進(jìn)來施教、派出去進(jìn)修的傳幫帶相結(jié)合的高端人力培養(yǎng)模式，為鞏固、發(fā)展、提高醫(yī)院各學(xué)科(專業(yè))優(yōu)勢(shì)，為醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)全面發(fā)展通過智力保障。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)

醫(yī)院“十二五”發(fā)展綱要確立了醫(yī)院人才隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)是：建設(shè)一支德技雙馨、精干高效的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，使全院

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專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)更趨合理。爭(zhēng)取在五年內(nèi)全院臨床醫(yī)療人員本科學(xué)歷從現(xiàn)在的45.2%上升至75%，五年內(nèi)培養(yǎng)和引進(jìn)學(xué)科帶頭人5-10人。

三、以人為本，堅(jiān)持“三個(gè)并重”

（一）培養(yǎng)和使用并重

培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價(jià)值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。醫(yī)院將在使用好現(xiàn)有人才的同時(shí)，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機(jī)制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才。一是為現(xiàn)有的技術(shù)骨干、學(xué)科帶頭人提供必要的科研和臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內(nèi)老專家傳幫帶的作用；三是突破傳統(tǒng)框架，大膽培養(yǎng)和啟用青年技術(shù)人員，有效解決人才斷層、學(xué)科骨干趨于老齡化的問題。

2、加大繼續(xù)教育工作。繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑，從政策、財(cái)力和時(shí)間上對(duì)現(xiàn)有人才給予了大力的支持：一是充分發(fā)揮院內(nèi)專家的傳、幫、帶、教作用；二是積極鼓勵(lì)科室內(nèi)的小講課。各科室每月都要組織1－2次科內(nèi)小講課，或堅(jiān)持進(jìn)行疑難病例討論、技術(shù)交流講座等多種形式的學(xué)習(xí)；三是聘請(qǐng)國內(nèi)知名—4—

專家來院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)；四是實(shí)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。對(duì)新分配來院的臨床、醫(yī)技人員進(jìn)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)。本科生培訓(xùn)3年，護(hù)理人員一般輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)3個(gè)月到1年不等。全員繼續(xù)教育合格率達(dá)到100%。

3、建立人才發(fā)展基金。根據(jù)需要，醫(yī)院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。用于選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員到國內(nèi)甚至國外知名醫(yī)院進(jìn)修、學(xué)習(xí)和深造。學(xué)習(xí)內(nèi)容以擬在本院開展的新技術(shù)、新項(xiàng)目為主。醫(yī)院要求每位外出人員學(xué)習(xí)回來后要向全院講授所學(xué)的內(nèi)容、體會(huì)及外院一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等。醫(yī)院也會(huì)對(duì)外出人員開展新技術(shù)情況進(jìn)行評(píng)估。

（二）引進(jìn)與提高并重

在積極引進(jìn)高層次、高素質(zhì)人才和急需緊缺人才的同時(shí)，為了使醫(yī)院多出人才，早出人才，出好人才，醫(yī)院還十分注重將人才的引進(jìn)和促其提高有機(jī)地結(jié)合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫(yī)院成立了人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，依據(jù)公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，主動(dòng)到各醫(yī)學(xué)院?；蛎嫦蛏鐣?huì)招納賢才。

2、為優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚物質(zhì)條件和工作環(huán)境。如：高層次人才提供住房或住房補(bǔ)貼，科研啟動(dòng)費(fèi)，優(yōu)先安排配偶工作；根據(jù)引進(jìn)人員的能力、水平，醫(yī)院擇優(yōu)委以行政副主任職位，職稱

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聘任上給予低職高聘。

（三）激勵(lì)與考核并重

堅(jiān)持把品德、能力和業(yè)績(jī)作為人才評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵(lì)方式，積極鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員勇于探索和攻關(guān)，不斷提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平，充分調(diào)動(dòng)人才的工作熱情；另一方面，又依據(jù)《衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環(huán)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期進(jìn)行考核和評(píng)估。

1、科研經(jīng)費(fèi)資助。醫(yī)院鼓勵(lì)和資助衛(wèi)生科技人員申報(bào)課題，鉆研新業(yè)務(wù)。院專家委員會(huì)每組織專家對(duì)申報(bào)的科研課題進(jìn)行評(píng)審，對(duì)衛(wèi)生科技人員申請(qǐng)到的科技項(xiàng)目予以一定資金補(bǔ)助。

2、每對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目要進(jìn)行評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院對(duì)自選科研計(jì)劃項(xiàng)目的成果鑒定和新技術(shù)、新項(xiàng)目驗(yàn)收給予經(jīng)費(fèi)支持，對(duì)通過評(píng)審的予以獎(jiǎng)勵(lì)；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報(bào)銷費(fèi)用。

醫(yī)院還將建立院領(lǐng)導(dǎo)與優(yōu)秀人才對(duì)口聯(lián)系制度。院領(lǐng)導(dǎo)按所分管部門對(duì)所管轄的優(yōu)秀人才進(jìn)行對(duì)口聯(lián)系，重視、關(guān)心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造健康和諧的工作環(huán)境。

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附件2：

永善縣人民醫(yī)院人力資源規(guī)劃（2013－2017）

醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，離不開人才，醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院必須進(jìn)一步規(guī)范人才梯隊(duì)的建設(shè)規(guī)劃，培養(yǎng)和引進(jìn)更多更優(yōu)秀的人才，不斷提高我院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，現(xiàn)對(duì)我院隊(duì)伍的建設(shè)做如下規(guī)劃：

一、我院人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀

醫(yī)院目前人才資源的數(shù)量與結(jié)構(gòu)：從我院目前專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍現(xiàn)狀來看，青年技術(shù)人員嚴(yán)重短缺，在我院現(xiàn)有的 名專業(yè)技術(shù)人員中，專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍40歲以上 人占專業(yè)技術(shù)人員的 %；40-30歲的 人占專業(yè)技術(shù)人員的 %；30歲以下 人，占專業(yè)技術(shù)人員的 %；因此加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員是擺在我們面前的主要任務(wù)，是醫(yī)院今后發(fā)展的需要。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想

堅(jiān)持以三個(gè)代表重要思想和黨的十八大精神指導(dǎo)，以加快我院人才引進(jìn)及培養(yǎng)為主線，以強(qiáng)化臨床實(shí)踐能力為核心，以重點(diǎn)?？茷辇堫^，加強(qiáng)學(xué)科帶頭建設(shè)，以學(xué)歷教與非學(xué)歷教育并重，培養(yǎng)與引進(jìn)并重，激勵(lì)與壓力并重。

三、人才隊(duì)伍建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)

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（一）力爭(zhēng)運(yùn)用五年的時(shí)間，努力打造一支梯隊(duì)相對(duì)合理，素質(zhì)較高穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。

（二）實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)一支高素質(zhì)的衛(wèi)生科技隊(duì)伍，要不拘一格選拔人才，要重能力、重水平、重實(shí)績(jī)、努力營(yíng)造年輕人脫穎而出的氛圍。要大膽啟用優(yōu)秀的高學(xué)歷人才，基礎(chǔ)素質(zhì)好。理論功底扎實(shí)，有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿秃髣?，?yōu)秀的高學(xué)歷人才作為高層次人才隊(duì)伍的后備軍，能實(shí)現(xiàn)人才建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）堅(jiān)持以重點(diǎn)專業(yè)為龍頭，加強(qiáng)學(xué)科帶頭人建設(shè)，最根本的是搭建讓他們發(fā)揮才干的舞臺(tái)，讓他們?cè)趯?shí)踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補(bǔ)什么的原則，針對(duì)每個(gè)學(xué)科帶頭人的具體情況，培養(yǎng)方案，對(duì)專業(yè)技術(shù)有欠缺的采取外出進(jìn)修，技術(shù)幫帶等辦法。實(shí)行重點(diǎn)傾斜，采取超常措施，對(duì)重點(diǎn)專業(yè)、資金設(shè)備重點(diǎn)保障，對(duì)重點(diǎn)專業(yè)的科技人才進(jìn)修、讀研、晉級(jí)、提拔優(yōu)先考慮。

(四)穩(wěn)定現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，加強(qiáng)適宜人才的培養(yǎng)，改善人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代人才管理應(yīng)由完全依靠學(xué)科帶頭人轉(zhuǎn)向注重學(xué)科帶頭人與人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)合理并舉，因此對(duì)于后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)及結(jié)構(gòu)的調(diào)整也不容易忽視。

(五)堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以業(yè)績(jī)，能力，貢獻(xiàn)為主的原則，評(píng)—8—

價(jià)和使用在職衛(wèi)生技術(shù)人員。對(duì)急需的、缺乏的、貢獻(xiàn)大的衛(wèi)生技術(shù)人員，在申報(bào)、評(píng)、聘專業(yè)技術(shù)職稱時(shí)給予傾斜，在開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等方面，優(yōu)先給予經(jīng)濟(jì)及設(shè)備支持。

(六)加強(qiáng)與知名醫(yī)院合作，帶動(dòng)我院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。在未來五年加強(qiáng)與知名醫(yī)院的合作與往來，對(duì)醫(yī)院重點(diǎn)專業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，具體做法是采取引進(jìn)的方式，一是具有針對(duì)性地引進(jìn)知名醫(yī)院的先進(jìn)技術(shù)，二是聘請(qǐng)專家，定期來我院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)，特別是我院的心血管內(nèi)科專業(yè)和普通外科專業(yè)，是市級(jí)的重點(diǎn)專業(yè)，通過技術(shù)引進(jìn)，專家的技術(shù)指導(dǎo)，把先進(jìn)的技術(shù)學(xué)到手，使其專業(yè)水平在我市同專業(yè)中達(dá)到領(lǐng)先水平，爭(zhēng)取創(chuàng)出市級(jí)乃至省級(jí)的龍頭專業(yè)并通過重點(diǎn)專業(yè)學(xué)科的扶持來帶動(dòng)其他專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。

四、人才隊(duì)伍的選擇與引進(jìn)

人才引進(jìn)作為醫(yī)院總體人才引進(jìn)規(guī)劃的重中之重。計(jì)劃五年內(nèi)在醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生中擇優(yōu)選聘50名臨床醫(yī)學(xué)、高級(jí)護(hù)理畢業(yè)生，充實(shí)到我院人才隊(duì)伍中。

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