第一篇：DIPS系統(tǒng)：豐田白領(lǐng)如何流水線作業(yè)

DIPS系統(tǒng)：豐田白領(lǐng)如何流水線作業(yè) 正如泰羅自己所言，科學(xué)管理是一種理念，那么，這種理念在知識型企業(yè)也必有適合自己的新方法、新面貌。豐田針對白領(lǐng)管理的DIPS系統(tǒng)，就是一套讓科學(xué)管理在辦公室生根的方法體系。

DIPS系統(tǒng)：豐田白領(lǐng)如何“流水線”作業(yè)？

誰說泰羅制過時了？

泰羅制的功績之一，是最大程度彌合了員工里“能人”和“凡人”的差別，通過標準化、流水線生產(chǎn)，奇跡般地出現(xiàn)了整體大于個體之和的效果！

目前，豐田TPS(精益)生產(chǎn)體系可以算是世界上首屈一指的泰羅制應(yīng)用?；谏a(chǎn)體系帶來的管理優(yōu)勢，豐田在即便陷入虧損之時，仍有底氣與美國同行拉開差距(相關(guān)報道，參見本期“管理全球行”)。

然而，古典泰羅制是針對工業(yè)企業(yè)流水線生產(chǎn)而提出的。在現(xiàn)在知識型企業(yè)占主導(dǎo)的時期，泰羅制科學(xué)管理體系遭遇到了最大挑戰(zhàn)，在知識型員工占主導(dǎo)的企業(yè)里，泰羅的思想已經(jīng)被人拋棄甚至淡忘。

然而，泰羅制所強調(diào)的分工、標準化、流水線生產(chǎn)，在知識型企業(yè)里果真沒有用武之地嗎？

同樣是豐田，在針對生產(chǎn)線管理的精益生產(chǎn)之外，正并行一套針對白領(lǐng)的管理體系——DIPS系統(tǒng)。這是日本LCA株式會社專為豐田開發(fā)，用以提升辦公室效率的管理體系。其精神與泰羅制的科學(xué)管理如出一轍，但管理目標直指白領(lǐng)“工人”。

為了深入了解這套系統(tǒng)，《中外管理》專訪了在日本首屈一指的管理咨詢師久保裕滋先生。他擔任日本LCA株式會社總裁多年，目前任Global Brains Japan株式會社法定代表總經(jīng)理，與子公司北京如水慧管理咨詢公司，在中國共同推廣DIPS系統(tǒng)。

正如泰羅自己所言，科學(xué)管理是一種理念，那么，這種理念在知識型企業(yè)也必有適合自己的新方法、新體系。豐田針對白領(lǐng)管理的DIPS系統(tǒng)，到底如何操作？

變“散兵”為“整體”

久保先生對《中外管理》特別強調(diào)：“白領(lǐng)的生產(chǎn)方式與工業(yè)生產(chǎn)不同的地方，在于白領(lǐng)生產(chǎn)過程很難通過肉眼看到，很難視覺化?！?/p>

如果白領(lǐng)對自己的工作進行分解，排出優(yōu)先順序——即設(shè)計出最合理的流程，同時通過合適的形式視覺化，那么在“看得到”的前提下，就可以像提高工廠效率的泰羅制一樣，實現(xiàn)白領(lǐng)階層由“散兵”作戰(zhàn)變?yōu)椤罢w”作戰(zhàn)。

這就是DIPS系統(tǒng)的核心思想。

“DIPS系統(tǒng)用一句話簡單來講，就是如何實現(xiàn)細致化管理。它不僅增強員工和領(lǐng)導(dǎo)個人的自我管理能力，而且著眼于提高組織能力?！本帽Ｏ壬缡钦f。

與中國企業(yè)管理層交流中，久保先生注意到一個管理常見?。骸半m然領(lǐng)導(dǎo)把目標設(shè)定了，但是部下不知道怎么做，有計劃沒有結(jié)果的現(xiàn)象在中國企業(yè)十分普遍?！?/p>

而DIPS，就是一套白領(lǐng)員工針對大目標給自己分解小目標，而且通過可視化操作，讓企業(yè)所有人的月、周、日工作計劃更好地銜接，從而創(chuàng)造更好管理環(huán)境的系統(tǒng)方法。

另外，久保先生強調(diào)：“聽起來，DIPS系統(tǒng)所推崇的標準化管理，與白領(lǐng)的創(chuàng)造性工作似乎有矛盾。但DIPS方法并不妨礙創(chuàng)造性的工作，只是讓知識型工作者提高效率。而且，要知道從事創(chuàng)造性工作的白領(lǐng)，其實大多數(shù)時間是被電話、郵件、會議、準備工作等等雜務(wù)所包圍，如何增加創(chuàng)造性工作的時間，也正是DIPS所長?！?/p>

讓辦公室效能提升六倍！

那么DIPS系統(tǒng)是怎樣提高白領(lǐng)工作效率的？

LCA曾成立了一個10人組成、幫助客戶進行市場調(diào)查的部門。本來部門內(nèi)每人每月處

理20件業(yè)務(wù)就頗不輕松，但是一年后，這個部門業(yè)務(wù)已經(jīng)激增到10倍，每人每月需要處理200件業(yè)務(wù)！部門領(lǐng)導(dǎo)于是面對這樣的兩難困境：是采取人海戰(zhàn)術(shù)，把員工增加到100人？還是通過改變工作方式，提高效率？

結(jié)果，部門領(lǐng)導(dǎo)挖來了個負責提高效率的經(jīng)理。經(jīng)理從接到任務(wù)開始，就和部下一起奮斗。之后一年里，部門只增加了五人，而每月的“產(chǎn)能”卻終于突破了2000件！每人每月勞動效率提升了六倍多！周末加班反而減少。

這在勞動成本激增、白領(lǐng)薪酬占總成本比重很高的今天，對廣大企業(yè)是極具誘惑力的！那么，這樣大幅度的效率提高，有什么魔法在里面嗎？

DIPS系統(tǒng)首先改善的是這個部門的“工作接受方法”。

首先，接受工作時，要多問幾句，弄清對方的目的。一個想調(diào)查“卡拉OK市場未來走勢”的客戶，可能目的就是想做卡拉OK方面的投資，這樣就不必費盡周折地調(diào)查卡拉OK包房價格體系、裝修、銷售方式等情況了。而且同樣的項目，可能是因為客戶有一個1000平方米的空置商業(yè)房，這樣需要做的就應(yīng)是“800至1000平方米場所利用”的調(diào)查報告。如此，將省去大量因為目的不清而造成的工作時間浪費。

其次，“工作接受方法”也包括與客戶反復(fù)溝通，爭取到方便自己提高效率的最佳期限。最后，也是最為重要的，接受工作的同時，要馬上進行“業(yè)務(wù)分解”，并把分解后的事項，排到工作日程表里?？梢哉f，同樣拜托給人事情，他是馬上就點頭同意，還是查一查自己工作日程表才同意，兩個方式往往意味著工作接受水平的本質(zhì)差別！

前述調(diào)查部門的員工就是首先從“工作接受方法”上，提高了工作效率。

“接受工作”的同時，還要進行關(guān)鍵的“業(yè)務(wù)分解”，根據(jù)DIPS系統(tǒng)，對一件業(yè)務(wù)進行分解有六個視角，即“HENIRO”。從以下六個角度進行分解之后，就可以把分解后要依次做的事情，填入工作表。

● H: 聽取(hear)，是否需要聽取別人的意見

● E：調(diào)查(examine)，是否需要做調(diào)查、研究工作

● N：交涉(negotiate)，是否有需要事先與他人交涉的事項

● I：告知(inform)，是否有需要事先對他人告知的事項

● R：拜托(request)，是否有需要事先請求他人做的事項

● O：操作(operate)，有哪些需要自己操作的事項

“業(yè)務(wù)分解”與泰羅制對藍領(lǐng)工人進行流程分解的思路如出一轍，不僅便于白領(lǐng)個人的工作開展，而且是對企業(yè)整體項目進行“流水化生產(chǎn)”的關(guān)鍵一步！

DIPS“總動員”

中國社會雖然普遍強調(diào)集體主義，但久保先生認為：中國企業(yè)對結(jié)果看得非常重，只要結(jié)果好了怎么做都可以，反而出現(xiàn)了個人主義比較強的傾向。

而DIPS系統(tǒng)通過筆記本、計劃表等各種各樣的工具，實現(xiàn)企業(yè)對過程的控制，通過對工作細節(jié)標準化和視覺化的處理，提高白領(lǐng)之間的配合程度。

除此之外，DIPS系統(tǒng)還包括填寫工作日程表(也可以理解成工作的“流程”)的“5P定理”，以及安排工作時間的“最多2小時法則”、“30分鐘保衛(wèi)戰(zhàn)”等技術(shù)。

對于DIPS在中國的推廣，久保先生提出了一個值得所有致力于白領(lǐng)工作標準化企業(yè)注意的問題，就是：“很多領(lǐng)導(dǎo)認為DIPS系統(tǒng)不錯，于是安排員工去實施——可問題是，他自己并沒有首先做到?！倍∏∈切枰I(lǐng)導(dǎo)首先理解、實踐DIPS系統(tǒng)，才能與下屬一起“總動員”，自上而下地實現(xiàn)知識型企業(yè)的標準化管理。

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第二篇：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

豐田生產(chǎn)體系（TPS）

1）簡介

豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，又稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自豐田佐吉和豐田喜一郎,最終集大成于豐田副社長大野耐一,是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。隨著時代的發(fā)展，形成了包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。

準時化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： ①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。

②消除一切浪費。豐田式生產(chǎn)管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2）特點

（1）采取準時制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。

（2）進行多品種混流生產(chǎn)。（3）把工人培養(yǎng)成多面手。

（4）采取小組工作組織與并行工程方式。（5）要求供應(yīng)商實施準時供應(yīng)，極大地壓縮庫存。

（6）利用kanban指令系統(tǒng)實現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

（7）實現(xiàn)準時生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時間（不遲也不早）、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。

（8）實施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序（或作業(yè)）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

（9）連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過培養(yǎng)多面手員工由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價值的活動。

（10）實現(xiàn)公示管理。

（11）按照顧客價值對供應(yīng)商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現(xiàn)準時供貨，努力降低公司的庫存。

（12）實施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。

3）應(yīng)用范圍

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)拓展后實用管理范圍很廣：船舶制造業(yè)，汽車及其零件的制造等，工業(yè)管理，環(huán)境保護，酒店管理等，跨各大行業(yè)。但由于針對性較強，制造業(yè)用得最多，尤其是汽車行業(yè)。

4）發(fā)展現(xiàn)狀

“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”在中國“水土不服”。

“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”是一種“窮人管理學(xué)”，是在貧瘠、惡劣環(huán)境中長出的管理之花。這正是它長盛不衰、生機勃勃的原因所在。這種管理方法的前提在于企業(yè)將自身定位為“窮人”，企業(yè)管理者要成為“做無米（或少米）之炊”的“巧媳婦”。它通過“與人相關(guān)”的“活”的“隱性知識”的管理方法、思路（通稱為“軟性因素”），來提高效率，提升整體而非局部成本競爭優(yōu)勢。

我國的企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）大都成長于改革開放的特殊時期市場機會爆發(fā)性涌現(xiàn)，企業(yè)盈利及擴張呈短期突變狀態(tài)；土地、勞動供給充分、獲取較易；生產(chǎn)要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強勢地位（我國少數(shù)企業(yè)兼并外國企業(yè)，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；當有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質(zhì)。也就是說，企業(yè)的“米”較多，且來的快；或還能從別人身上擠出“米”來，企業(yè)管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。這或許是我國企業(yè)學(xué)習“豐田生產(chǎn)方式”的最大障礙。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠看，隨著外部環(huán)境的變化——生產(chǎn)要素價格上升、人民幣升值加快，“窮人管理學(xué)”有可能逐漸進入中國企業(yè)，并在異鄉(xiāng)的土壤中“創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化”。

從文化傳統(tǒng)看，日本是個資源匱乏的小國，國民的節(jié)約意識極強。而我國一直有泱泱大國、地大物博的歷史文化理念。加上權(quán)力文化的影響，鋪張、講排場、追求宏大氣派，是中國人國民性中的組成部分。某些企業(yè)管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經(jīng)歷，但運作起企業(yè)來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學(xué)”的意味，反而頗具“富人管理學(xué)”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產(chǎn)生效益的地方；有的企業(yè)囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

5）發(fā)展趨勢

隨著資源的減少，這種“窮人”的管理方式將會得到很好的利用，再有，通過豐田生產(chǎn)系統(tǒng)演化而來的管理方式越來越多，各大行業(yè)都將能夠從中吸取合適自己的方法技巧。

第三篇：分裝流水線結(jié)構(gòu)設(shè)計和作業(yè)研究

分裝流水線結(jié)構(gòu)設(shè)計和作業(yè)研究

案例介紹

一家以生產(chǎn)通信整機設(shè)備為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)。近年來，為了適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求，十分重視新產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)迅猛發(fā)展，生產(chǎn)的程控交換機及配套設(shè)備銷往全國各地，市場需求量不斷加大。但是，目前該公司的生產(chǎn)車間只具備年產(chǎn)10萬門左右的生產(chǎn)能力，而且由于生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)設(shè)備和工藝裝備陳舊，再加上以經(jīng)驗管理為主的落后管理手段，嚴重影響了生產(chǎn)效率的提高。其中，裝配過程的勞動量占整機勞動量的80%，裝配環(huán)節(jié)是關(guān)系到該企業(yè)產(chǎn)量和生產(chǎn)效率能否提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，要想提高市場占有率，就必須對裝配工藝進行技術(shù)改造，提高商品的有機構(gòu)成，并采用新工藝和新技術(shù)來實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)，提高生產(chǎn)專業(yè)化和自動化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，以適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求。裝配過程實施流水線作業(yè)后，生產(chǎn)效率可提高2～3倍，使裝配過程由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理邁進了一大步。

案例目的1、掌握流水線生產(chǎn)的特征、優(yōu)點、形式和組織生產(chǎn)條件。

2、掌握流水線生產(chǎn)主要參數(shù)的計算方法和實際意義。

3、體會實際組織流水線的流程和思路。

案例問題

1、分析流水線的優(yōu)缺點及改善處理建議。

2、結(jié)合案例背景，談?wù)劻魉€的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。

3、結(jié)合案例，進行流水線作業(yè)的具體分析。

4、結(jié)合案例，對該流水線的生產(chǎn)效益進行評價和分析。

案例分析

1、流水線的優(yōu)缺點比較分析和改善處理

（1）流水線生產(chǎn)的優(yōu)點表現(xiàn)在：根據(jù)裝配規(guī)程制定的流水線作業(yè)產(chǎn)量易于與計劃一致；可以控制線體流動節(jié)奏，提高裝配速度，縮短生產(chǎn)周期；各工序沒有閑滯現(xiàn)象。在制品減少。貨架和資產(chǎn)運轉(zhuǎn)率提高；制造路線簡單，生產(chǎn)工藝規(guī)程明確，易于管理；作業(yè)中搬運量的比例減少，生產(chǎn)效率提高；有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量；能充分發(fā)揮生產(chǎn)能力；能最大限度減少計數(shù)次數(shù)；能提高有關(guān)部門的管理水平。

（2）流水線生產(chǎn)的缺點有：若某工序發(fā)生故障，將導(dǎo)致后面的所有工序停工；因工序間的工作量不平衡而產(chǎn)生較大的平衡損耗；若作業(yè)中不穩(wěn)定因素多，則流水工藝編制困難；計劃與實施方面缺乏彈性，作業(yè)編制水平愈高，增強設(shè)備和人能力的彈性就愈低。

可以通過以下措施減少流水線生產(chǎn)帶來的問題：定期檢修線體；設(shè)置備員；設(shè)計線體時應(yīng)考慮盡量減小作業(yè)者動作幅度范圍，以減輕疲勞；工藝編制人員經(jīng)常深入車間，及時調(diào)整和平衡工序間的工作量；在擬定生產(chǎn)綱領(lǐng)時，盡可能考慮長遠發(fā)展規(guī)劃，設(shè)備的潛能要適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的需要。

2、流水作業(yè)是按產(chǎn)品加工工藝的先后順序排列工作，使加工對象依照一定的速度和順序連續(xù)不斷地被加工，或由從事加工的作業(yè)人員按規(guī)定的加工順序和加工速度，在固定的加工對象上連續(xù)加工的一種先進的生產(chǎn)組織形式。根據(jù)該公司產(chǎn)品和流水作業(yè)的特點，裝配流水線總的方案設(shè)計。要實現(xiàn)生產(chǎn)過程流水作業(yè)，除產(chǎn)品品種少、數(shù)量多等前提條件外，生產(chǎn)場地、先進的工藝裝備和得以組成流水線的線體是不可缺少的條件。因此，能否成功地設(shè)計線體結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到流水作業(yè)的效率和作業(yè)者潛能的發(fā)揮，能否最大限度地降低疲勞度，是生產(chǎn)效率能否提高的關(guān)鍵部分。

在分析了該公司實際生產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)上，明確了所設(shè)計的流水線應(yīng)具備以下工藝： ①根據(jù)分盤裝配的特性，在流程安排時采用區(qū)域工序流水設(shè)置，正面為元件，反面為焊點。因此需要一種專用夾具，該夾具能沿Z 軸和X 軸自由翻轉(zhuǎn)，并可在水平30°和50°處停止。②線體必須具備插接和焊接功能（即適應(yīng)于波峰焊接前的人工插接）。③運行方式具有連續(xù)和脈動功能。④運行和停止時間可調(diào)。⑤具備排污功能。⑥具有風冷設(shè)施。⑦具有工藝圖紙貼板。⑧座椅能自由升降和360°旋轉(zhuǎn)。⑨具有防塵罩板、照明設(shè)施、料斗和工具柜。⑩配設(shè)半自動送錫焊輪。lv采用鏈傳動拖動工裝小車，環(huán)形傳動。總體設(shè)計時，根據(jù)流水作業(yè)的特點和流水線的工藝要求，在比較了幾種設(shè)計方案之后，決定采用環(huán)形帶夾具小車無裝置工作臺自動驅(qū)動流水線方案。該方案可解決常用的皮帶輸送流水線慣性移位、環(huán)形手推車配工作臺流水線手臂易疲勞的缺點，不僅適于動作均衡的脈動作業(yè)，也適于動作不均衡的連續(xù)作業(yè)。且夾具小車即是工作臺，避免了大幅度的手臂運動，大大減輕了手臂的疲勞程度。該方案具有明顯的優(yōu)勢，克服了其他流水線方案的缺點。

根據(jù)實際生產(chǎn)情況，該流水線線體設(shè)計參數(shù)要求如下：

①線體總尺寸，長×寬×高為19m×1.3m×2 m。②工位設(shè)置34 個（根據(jù)生產(chǎn)綱領(lǐng)確定）。③工作臺尺寸，長×寬×高為1m×0.65m×0.75m。④高度調(diào)節(jié)范圍為±0.05 m。⑤運行速度為1～15m/s。⑥節(jié)拍時間為0.01～30s。⑦傳動方式為脈動、連續(xù)。根據(jù)工藝要求和設(shè)計參數(shù)的具體結(jié)構(gòu)設(shè)計。該結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要特點為龍骨包邊形式，即支架

18、支架拉桿

22、機頭柜21和機尾柜2組成整個線體骨架；在支架上安裝面板

16、裝飾板15和底板24形成流水線主體結(jié)構(gòu)；由頂棚撐桿4拉桿10和頂棚6組成線體頂棚結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)形式穩(wěn)定性好，振動小，且外形美觀，制造簡單，安裝方便。設(shè)置有升降螺桿19和地腳20，可以自由

調(diào)整線體高度。流水線中采用了夾具小車，為了裝卸方便且能沿Z軸和X軸旋轉(zhuǎn)，裝持夾具與旋轉(zhuǎn)軸完成X方向旋轉(zhuǎn)，撐板以上部分通過軸承、碰珠與小車實現(xiàn)Z軸旋轉(zhuǎn)。為了使夾具能在純插件線上專用，在支撐上設(shè)有限位釘，以便需要時在水平30°或45°傾斜固定。流水線設(shè)計中的傳動系統(tǒng)，主要由電磁調(diào)速電機、電機鏈條和導(dǎo)軌等組成。如果用鏈傳動系，則鏈條太長，在工作時易在自重作用下下垂而無法正常工作，因此在傳送鏈設(shè)計中采用導(dǎo)軌導(dǎo)向，這樣鏈傳動才平衡可靠。

3、該公司流水線作業(yè)具體分析

線體工藝流程編制中的分盤加工工序分析（指用戶盤而言）要完成一塊完整的分盤，其工作包括元件準備，印制板準備，裝、焊元件和分測、終檢四部分。因此，根據(jù)工作的性質(zhì)，把整個分盤的工藝總流程分為三部分，由三個班組完成?？紤]到目前該企業(yè)的生產(chǎn)批量和各環(huán)節(jié)的牽制，在編制流水作業(yè)工序時，應(yīng)遵循下列原則：

（1）產(chǎn)品的各道工序周期作業(yè)時間大致相等。

（2）各道工序在周期作業(yè)時間內(nèi)所在的工作場地一致。

（3）各工位按工序配置相應(yīng)工裝，并固定完成一定動作。加工對象按單向路線順次移動，作業(yè)人員固定，不作整體移動。

（4）各道工序按一定節(jié)拍進行生產(chǎn)，即按一定的時間間隔投入和產(chǎn)出產(chǎn)品。根據(jù)上述原則，按照定量定性規(guī)律，由焊點的數(shù)量作定量分析，由焊接裝配的難易程度作定性分析，按各工序周期均等原則，分設(shè)18 道工序。經(jīng)實際運行后的實測曲線。計算流水作業(yè)工序編制效率：μ=Σti/（tp×N）=（Σti/N）/tp= ti/tp。式中，tp為節(jié)拍時間，N為總編制人員數(shù)，ti為工序的平均作業(yè)時間?？芍?，若要完成所有動作，節(jié)拍時間應(yīng)定為7min，這樣平衡所耗費的時間是相當驚人的，其編制效率為：μ=60.837×18×100%=48.3%。而通常各企業(yè)允許的最低編制效率為75%，低于該值的流水線被認為是不經(jīng)濟的，可見，按18人排工序是不適合的。若提高編制效率，以表1進行平衡（每日按7h工作計算）。

表1工序平衡表 調(diào)整工位/ 節(jié)拍時間總編制人

工位 /min 數(shù)/人

4.67 3.83 3.53 3.50 19 20 21 22 日產(chǎn)分盤量/盤 90 110 119 120 人均分盤量/盤 4.7 5.5 5.7 5.45 編制 效率/% 72.4 79.4 82 79

由表1可以看出，對于工位時間長的，采用加人平衡的方法對提高流水線編制效率有一定效果；但不是絕對的，當增至一定人數(shù)時其編制效率反而下降。例如，當人員增至21人時效率可達82%，雖已突破75%，但人均分盤量并不可觀，其主要原因是，各工位時間檔次高低相差過大，造成平衡損耗增大。為此，除對18個工位加人之外，同時對內(nèi)部各工序重

新調(diào)整：工序2，3，4，5，14，15適當減少工作量；工序7，9，10，11，12，13適當增加上述轉(zhuǎn)移的工作量。經(jīng)過人員工作量平衡后的各工序時間。其編制效率為μ=50.423×19×100%=88.5%，可見，經(jīng)過人員、工作量平衡后，編制效率增大，設(shè)置19個工位比18個工位明顯占優(yōu)勢。隨著人員的增加，總產(chǎn)量盡管可以提高，但人均日產(chǎn)量和編制效率均下降。因此，采用19個工位是合理且經(jīng)濟的工藝編制。

4、從經(jīng)濟角度來看，該流水線生產(chǎn)實際作業(yè)時間為t實=3min，則節(jié)拍時間t節(jié)=t實+ t裕=3.5min（這里t裕取0.5min），年產(chǎn)分盤量若按全年300d、每天7h計算，在僅開19個工位的情況下為7×60×300/3.5=36000塊用戶盤，相當于每年可生產(chǎn)500門程控交換機48387臺（每臺500臺程控交換機分盤372塊），而該企業(yè)原年生產(chǎn)能力在開一班且不加班的情況下僅為1萬門程控交換機，具體比較如表2所示。

表2流水作業(yè)和批量作業(yè)的對比

作業(yè)形式

原批量作業(yè)

現(xiàn)流水作業(yè) 作業(yè) 人數(shù) 24 36 年產(chǎn)分盤日工作 量/塊 時間/h 7440 36000 8 7 年人均 盤量/塊 310 1000準備班17人 備注

通過綜合比較可以發(fā)現(xiàn)，開通流水線作業(yè)后，人均每年可多焊分盤1000-310=690塊，整個線體在開19工位的情況下，每年可多生產(chǎn)分盤690×36=24 840塊。若按目前廠外協(xié)價每塊加工費3元計算，每年僅此一項就可為廠里節(jié)資近7.5萬元；若流水線34工位全部開滿，僅開一班制，每年可為廠節(jié)資近15萬元。

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第四篇：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)-流水線工作分析報告

《計算機系統(tǒng)結(jié)構(gòu)課內(nèi)實驗》

實驗報告

一、實驗?zāi)康募耙?/p>

1、加深對計算機流水線基本概念的理解；

2、理解MIPS結(jié)構(gòu)如何用5段流水線來實現(xiàn)，理解各段的功能和基本 操作；

3、加深對數(shù)據(jù)沖突、結(jié)構(gòu)沖突的理解，理解這兩類沖突對CPU性能的影響。

4、進一步理解解決數(shù)據(jù)沖突的方法，掌握如何 應(yīng)用定向技術(shù)來減少數(shù)據(jù)沖突引起的停頓。加深對計算機流水線基本概念的理解；

二、實驗環(huán)境

采用指令級和流水線操作級模擬器WinDLX；

三、實驗內(nèi)容

1、用WinDLX模擬器進行結(jié)構(gòu)相關(guān)的分析

①生成匯編程序structure_d.s。用WinDLX模擬器運行該程序。②通過模擬，找出存在結(jié)構(gòu)相關(guān)的指令對，以及導(dǎo)致結(jié)構(gòu)相關(guān)的部件。③記錄由結(jié)構(gòu)相關(guān)引起的暫停時鐘周期數(shù)，計算暫停時鐘周期數(shù)占總執(zhí)行周期數(shù)的百分比。

2、用WinDLX模擬器進行數(shù)據(jù)相關(guān)分析

①添加data.s程序。

②通過Configuration菜單中的選項，設(shè)定在不采用定向技術(shù)的情況下，用WinDLX模擬器運行程序data_d.s。記錄數(shù)據(jù)相關(guān)引起的暫停時鐘周期數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)，計算暫停時鐘周期數(shù)占總執(zhí)行周期數(shù)的百分比。

③在采用定向技術(shù)的情況下，用WinDLX模擬器再次運行程序data_d.s。記錄數(shù)據(jù)相關(guān)引起的暫停時鐘周期數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)，計算暫停時鐘周期數(shù)占總執(zhí)行周期數(shù)的百分比。

3、用WinDLX模擬器分析指令調(diào)度

①生成schedule-before.s及schedule-after.s程序。

②通過Configuration菜單中的選項，將除法單元數(shù)設(shè)置為3，將

加法﹑乘法﹑除法的延遲設(shè)置為3個時鐘周期。③用WinDLX模擬器運行調(diào)度前的程序schedule-before.s。記錄

程序執(zhí)行過程中各種相關(guān)發(fā)生的次數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周 期數(shù)。

④用WinDLX模擬器運行調(diào)度后的程序schedule-after.s，記錄程序執(zhí)行過程中各種相關(guān)發(fā)生的次數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)。

4、綜合改進

在WinDLX上運行如下代碼序列包含各種類型的沖突： ① 在沒有任何其他定向（或旁路）硬件的支持下，假設(shè)采用排空流水線的策略處理分支指令，那么執(zhí)行上述代碼需要多少個時鐘周期？

②假設(shè)該流水線有正常的定向路徑，且采用預(yù)測分支失敗的策略處理分支指令，那么執(zhí)行上述代碼需要多少個時鐘周期？ ③假設(shè)該流水線有正常的定向路徑和一個單周期延遲分支，請對該循環(huán)中的指令進行調(diào)度，但是不能增加指令的條數(shù)。計算執(zhí)行上述代碼所需要的時鐘周期數(shù)。

四、實驗步驟

1、用WinDLX模擬器進行結(jié)構(gòu)相關(guān)的分析

①用WinDLX打開structure_d.s程序，單步執(zhí)行，查看

Clock Cycle Diagram窗口；

②指令“ADDI

R2, R2, #8 ”和指令“LD

F0, 0(R2)”

R2, R2, #8”、“ADDI

R3，發(fā)生結(jié)構(gòu)沖突；指令A(yù)DDI

R3, #8” 和“SUBI R5, R5, #1”這三條指令和“ADDD

F4, F0, F2”存在結(jié)構(gòu)相關(guān)。

由圖3可知，程序總共執(zhí)行了117個時鐘周期，所以暫停時鐘數(shù)占總執(zhí)行周期的百分比為：20/117 = 17.09 %。

2、用WinDLX模擬器分析數(shù)據(jù)相關(guān)

①用WinDLX打開data_d.s程序，配置Configuration菜單中的選項，設(shè)定不采用定向技術(shù)。Statistics窗口內(nèi)容如下：

在不采用定向技術(shù)的情況下，data_d.s程序總過執(zhí)行了202個時鐘周期，其中由數(shù)據(jù)相關(guān)引起的暫停周期為104個，占總執(zhí)行周期的51.48%。

②設(shè)定采用定向技術(shù)。記錄數(shù)據(jù)相關(guān)引起的暫停時鐘周期數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)，Statistics窗口內(nèi)容如下：

采用定向技術(shù)之后，data_d.s程序總過執(zhí)行了128個時鐘周期，其中由數(shù)據(jù)相關(guān)引起的暫停周期為30個，占總執(zhí)行周期的23.44%。

3、用WinDLX模擬器分析指令調(diào)度

①用WinDLX模擬器運行調(diào)度前的程序schedule-before.s，通過Configuration菜單中的選項，將除法單元數(shù)設(shè)置為3，將加法﹑乘法﹑除法的延遲設(shè)置為3個時鐘周期。記錄程序執(zhí)行過程中各種相關(guān)發(fā)生的次數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)。Statistics窗口內(nèi)容如下：

程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)為31，總暫停周期數(shù)為16，其中寫后讀相關(guān)（RAW）暫停周期為9個，Trap 暫停周期為7個。②用WinDLX模擬器運行調(diào)度前的程序schedule_later.s。記錄程序執(zhí)行過程中各種相關(guān)發(fā)生的次數(shù)以及程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)。Statistics窗口內(nèi)容如下：

schedule_after.s 程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)為25，總暫停周期數(shù)為9，其中寫后讀相關(guān)（RAW）暫停周期為3個，Trap 暫停周期為6個。

4、綜合改進

①生成final_before.s：配置Configuration菜單中的選項，設(shè)定不采用定向技術(shù)。程序在一個循環(huán)周期內(nèi)的流水線時空圖如下所示：

由圖中分支指令后的trap指令的執(zhí)行可以看出，WinDLX對分支指令采用的是預(yù)測分支失敗的方法，即在分支指令取指后的下一個周期取下一條指令。當分支指令跳轉(zhuǎn)成功時，流水線就把在分支指令之后取出的所有指令轉(zhuǎn)化為空操作，并按分支目標地址重新取指令執(zhí)行?？梢钥闯?，執(zhí)行一個循環(huán)需要-15-（-30）=15個周期。在一個循環(huán)周期內(nèi)，指令序列的流水線時空圖如下所示：

S代表R-Stall。與WinDLX中運行出的流水線時空圖不同之處在于，這里采用的是排空流水線處理分支指令，即在第15時鐘周期，當流水線在ID段檢測到分支指令“BNEZ R4, LOOP”后，就暫停執(zhí)行其后的所有指令，直到分支指令到達MEM段，確定是否分支成功并計算出新的PC值為止。這里，因為分支成功，所以重新取指令“LW R1, 0(R2)”執(zhí)行。由圖9可以看出，執(zhí)行完一個循環(huán)需要的時鐘周期數(shù)為：18-1 =17.由于R3 =R2 + 396，因此共有396/4 = 99個循環(huán)。故執(zhí)行完整個程序所需要的時鐘周期數(shù)為 17×98 + 18 = 1684。

②運行final_before.s，配置設(shè)定采用定向技術(shù)。程序在一個循環(huán)周期內(nèi)的流水線時空圖如下所示：

由上述可知WinDLX對分支指令采用的是預(yù)測分支失敗的方法。且由圖10可以看出，在采用定向的條件下，執(zhí)行一個循環(huán)需要-2-（-11）= 9個周期。

在一個循環(huán)周期內(nèi)，指令序列的流水線時空圖如下所示：

與WinDLX中運行出的流水線時空圖不同之處在于，這里分支指令后沒有“TRAP #0”指令。因而在采用預(yù)測分支失敗的策略處理分支指令的情況下，流水線中繼續(xù)流水的是“LW R1, 0(R2)”指令。分支成功后重新取指令“LW R1, 0(R2)”執(zhí)行。

由圖可知，執(zhí)行完一個循環(huán)需要的時鐘周期數(shù)為：11-1 =10。

執(zhí)行完整個程序所需要的時鐘周期數(shù)為 10×98 + 11 = 991。③對該循環(huán)中的指令進行調(diào)度，采用的調(diào)度方法為：將獨立執(zhí)行的指令“ADDIR2, R2, #4”前移至“LW R1, 0(R2)”后；將分支指令前的一條指令“SW 0(R2), R1”修改為“SW-4(R2), R1”，后移至分支指令“BNEZ R4, LOOP”后作為延遲槽中的指令.將調(diào)度后的程序保存為final_after.s，設(shè)定為采用定向技術(shù)，運行該程序。在一個循環(huán)周期內(nèi)，該指令序列的流水線時空圖如下所示：

由上圖可以看出，在采用預(yù)測分支失敗的策略處理分支指令時，分支指令“BNEZ R4, LOOP”跳轉(zhuǎn)成功后，停止了其后繼指令“SW-4(R2), R1”的執(zhí)行，直接轉(zhuǎn)向分支目標指令“LW R1, 0(R2)”處執(zhí)行。在這種情況下，執(zhí)行一個循環(huán)需要-3-（-10）=7個時鐘周期。

在一個循環(huán)周期內(nèi)，指令序列的流水線時空圖如下所示：

與WinDLX中運行出的流水線時空圖不同之處在于，這里是采用單周期延遲分支 的方法處理分支指令的，延遲槽中的指令為“SW-4(R2), R1”。雖然分支能夠成功，但

是仍然要把延遲槽指令順利執(zhí)行完。

可知，執(zhí)行完一個循環(huán)需要的時鐘周期數(shù)為：7-1 =6。

執(zhí)行完整個程序所需要的時鐘周期數(shù)為 6×98 + 11 = 598。

五、實驗結(jié)果

1、由上述記錄可知，通過定向技術(shù)，減少了數(shù)據(jù)相關(guān)所引起的暫停周期的數(shù)量，縮短了程序的執(zhí)行周期，整個性能是原來的1.58倍。

2、經(jīng)調(diào)度之后，程序執(zhí)行的總時鐘周期數(shù)從31減到了25，同時各種類型的暫停周期數(shù)也相應(yīng)了減少了。通過編譯器重新組織代碼順序來實現(xiàn)“指令調(diào)度”，消除了一部分的暫停周期，使流水線性能得到了提高。

六、總結(jié)

解決結(jié)構(gòu)相關(guān)通常需要采用流水線功能單元的方法或資源重復(fù)的方法。流水線功能單元的方法引入的暫停影響了流水線的性能，對流水線機器而言，如果要在每個時鐘周期內(nèi)，能夠支持取指令操作和對數(shù)據(jù)的存儲訪問操作同時進行，而又不發(fā)生結(jié)構(gòu)相關(guān)，那么存儲總線的帶寬必須要加倍。所以在解決該問題時要在性能和開銷兩方面進行權(quán)衡。

通過本次實驗，我對WinDLX的流水線運行分析，包括流水線單步執(zhí)行、每個流水段功能、流水線建立與排空、定向技術(shù)等內(nèi)容有了很好的掌握。

七、附錄（源程序清單）

1.structrue_d.s

LHI

R2,(A>>16)&0xFFFF

ADDUI

R2, R2, A&0xFFFF

LHI

R3,(B>>16)&0xFFFF

ADDUI

R3, R3, B&0xFFFF

ADDU

R4, R0, R3

loop:

LD

F0, 0(R2)

LD

F4, 0(R3)

ADDD

F0, F0, F4

ADDD

F2, F0, F2;<-A stall is found(an example of how to answer your questions)

ADDI

R2, R2, #8

ADDI

R3, R3, #8

SUB

R5, R4, R2

BNEZ

R5, loop

TRAP

#0

;;Exit <-this is a comment！

A:

.double 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

B:

.double 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

2.data_d.s

LHI

R2,(A>>16)& 0xFFFF

ADDUI R2, R2, A & 0xFFFF

LHI

R3,(B>>16)&0xFFFF

ADDUI R3, R3, B&0xFFFF

loop:

LW

R1, 0(R2)

ADD

R1, R1, R3

SW

0(R2), R1

LW

R5, 0(R1)

ADDI

R5, R5, #10

ADDI

R2, R2, #4

SUB

R4, R3, R2

BNEZ

R4, loop

TRAP

#0

A:.word 0, 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36

B:.word 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1, 0

3.schedule_before.s.data.global

ONE ONE:

.word 1.text.global main main: lf

f1,ONE

cvti2f f7,f1

;nop;

divf f1,f8,f7;move Y=(f8)into f1 divf f2,f9,f7;move Z=(f9)into f2 addf f3,f1,f2 divf f10,f3,f7;move f3 into X=(f10)divf f4,f11,f7;move B=(f11)into f4 divf f5,f12,f7;move C=(f12)into f5 multf f6,f4,f5 divf f13,f6,f7;move f6 into A=(f13)Finish:

trap 0 4.schedule_later.s.data

ONE:

main:

.global ONE.word 1.text.global main lf cvti2f nop divf divf divf divf addf f1,ONE;turn divf into a move f7,f1;by storing in f7 1 in

;floating-point format f1,f8,f7;move Y=(f8)into f1 f2,f9,f7;move Z=(f9)into f2 f4,f11,f7;move B=(f11)into f4 f5,f12,f7;move C=(f12)into f5 f3,f1,f2

Finish:

multf divf divf

trap f6,f4,f5 f10,f3,f7;move f3 into X=(f10)f13,f6,f7;move f6 into A=(f13)0 5.final_before.s

6.final_after.s

第五篇：柔性的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)機制研究

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柔性的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)機制研究

柔性的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)機制研究

從系統(tǒng)論角度出發(fā)分析了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入、輸出、要素及要素之間的聯(lián)系，并以動物為對照探討了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性機制，指出了現(xiàn)代中國制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題并對此進行了展望，以期能夠引起當今中國制造業(yè)改革的思考。

柔性 豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 系統(tǒng)論

一、背景介紹豐田生產(chǎn)方式是在石油危機爆發(fā)之后才開始逐漸引起社會關(guān)注的。二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受到“多品種少批量”這個市場狀況制約，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在這種環(huán)境下應(yīng)運而生，是在吸收了福特生產(chǎn)方式精華的同時，結(jié)合了自己本國及世界大環(huán)境的背景發(fā)展起來的，其能夠在經(jīng)濟低速增長的形勢下具有很強的抗蕭條能力確實值得我們的思考。而從系統(tǒng)論的角度來分析豐田生產(chǎn)系統(tǒng)會使我們更加清晰的看到豐田體系內(nèi)部運行的機理，也會給我們提供一個豐田生產(chǎn)系統(tǒng)有別于其他生產(chǎn)系統(tǒng)的新視角。

二、系統(tǒng)論一般系統(tǒng)論創(chuàng)始人貝塔朗菲定義：“系統(tǒng)是相互聯(lián)系相互作用的諸元素的綜合體”。而系統(tǒng)的一般定義是：系統(tǒng)由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素構(gòu)成的具有特定結(jié)構(gòu)和功能的有機整體。在這個定義中包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)。

三、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的整體分析系統(tǒng)論著重于研究系統(tǒng)的輸入、輸出、要素及要素之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上細致的研究豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就會得出，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入為：實施者的意愿和能力、對TPS的正確認識、對TPS的適當應(yīng)用及合適的客觀環(huán)境。輸出為：生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)成本的降低以及從而導(dǎo)致的利潤的增加。要素（或子系統(tǒng)）為：看板、準時化、自?化、均衡化、標準化、少人化、流水線、現(xiàn)

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場主義、質(zhì)量管理、團隊協(xié)作、需求導(dǎo)向、信息系統(tǒng)、目視化管理、五個為什么、重視人的作用等。而要素與要素之間的關(guān)系是“改善”，因為改善活動貫穿于豐田生產(chǎn)方式的始終，正是由于改善的存在使得豐田生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各個要素在發(fā)揮各自效應(yīng)的同時，能夠相互促進、相互融合，進而更好為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，使其的整體功能大于部分之和，即產(chǎn)生“1+1>2”的現(xiàn)象。系統(tǒng)論中的關(guān)系主要表現(xiàn)為要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系，而在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中我們著重研究的是其內(nèi)部要素與要素之間的關(guān)系。例如，徹底的消除浪費降低成本是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的出發(fā)點，也是其最終的目標。而要實現(xiàn)這個結(jié)果就需要一個柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)使能夠快速準確的適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足顧客的需求從而最大程度的降低浪費，于是準時化就用運而生。而看板作為支撐準時化實現(xiàn)的一個工具能夠更加促進準時化的完成?？窗灞旧硪残枰欢ǖ膶嵤l件，比如均衡化和作業(yè)的標準化。眾所周知，準時化和自動化構(gòu)成了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱，而帶有“イ”的“自?化”要求豐田生產(chǎn)系統(tǒng)要重視現(xiàn)場并注重人的作用。而全面質(zhì)量管理、少人化、流水線等都是在以改善為大背景條件下相互作用，共同為促進豐田生產(chǎn)系統(tǒng)整體功能的實現(xiàn)發(fā)揮著自身不可或缺的作用的。

四、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性機制

（一）自律神經(jīng)――看板所具有的獨立的微調(diào)機能在動物體內(nèi)有著與意識無關(guān)而發(fā)揮作用的自律神經(jīng)，這種神經(jīng)即使沒有大腦的指令也能無意識地進行調(diào)整，比如望梅止渴行為的產(chǎn)生。企業(yè)也應(yīng)具有這樣的自律神經(jīng)。大野耐一在創(chuàng)建豐田生產(chǎn)方式時，就在尋求一種使豐田企業(yè)具有一定自律神經(jīng)的方法。為降低在制品庫存，創(chuàng)立了“準時化”思想，即只在必要時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品，利用看板拉動式生產(chǎn)，只向最后一道工序下達生產(chǎn)指令，這樣使生產(chǎn)現(xiàn)場的庫存自動調(diào)節(jié)到最低水平，極好地解決了在制品庫存問題。

（二）反射神經(jīng)――員工對生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生狀況的快速調(diào)整企業(yè)還必須具備反射神經(jīng)，即信息不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就可以折回來，在一瞬間就能應(yīng)付所出現(xiàn)的情況，例如動物所具有的縮手反射。企業(yè)越大越要把反射神經(jīng)設(shè)置好，對于計劃的微小變動，要做到無須大腦發(fā)令也能采取相應(yīng)的行動。豐田企業(yè)通過運用

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“目視化管理”，并高效利用“準時化”和“自動化”這兩根支柱，能更好地鍛煉這種反射神經(jīng)?！翱窗濉?、“多技能員工”、“團隊互助精神”、按需求量制定的“生產(chǎn)節(jié)拍”，都在一定范圍內(nèi)自動地進行生產(chǎn)的微量調(diào)節(jié)。

（三）脊背的柔韌性――根據(jù)市場需求對生產(chǎn)計劃的及時調(diào)整計劃就如同人體的脊骨，越是結(jié)實的脊骨就能越好的彎曲，而這種彈性是非常重要的。生產(chǎn)計劃不僅指為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃，還指使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的確切準備、分配及使用的計劃。豐田是從兩個方面（每月的適應(yīng)、每日的適應(yīng)）來適應(yīng)市場需求多樣化的。通過每月和每日的適應(yīng)使得準時生產(chǎn)僅能按銷售的數(shù)量生產(chǎn)，從而迅速的適應(yīng)市場需求的變化。

五、中國制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題及展望要想在激烈的市場競爭中獲勝，企業(yè)這一“動物系統(tǒng)”必須繼續(xù)大力強化、完善自身的生產(chǎn)機制，TPS曾使豐田企業(yè)在80年代以其快速靈活的反應(yīng)、低成本、多品種占領(lǐng)全球市場，但其成功的應(yīng)用還需很高的企業(yè)管理條件，企業(yè)這一“動物系統(tǒng)”的完善仍存在許多問題。在我國企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏競爭力是一個很重要的問題，這其中除了由于系統(tǒng)機器設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對偏低等客觀因素外，主觀因素的作用也不可低估。有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)管理的問題一直被視為技術(shù)或管理戰(zhàn)術(shù)問題，而沒有被置于戰(zhàn)略的地位。在企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)被放在從屬地位，企業(yè)只是想消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的矛盾，而不寄希望于通過生產(chǎn)系統(tǒng)為競爭創(chuàng)造有利條件，致使生產(chǎn)系統(tǒng)難以發(fā)揮其應(yīng)有的效用。如此的生產(chǎn)系統(tǒng)是難以適應(yīng)當前復(fù)雜多變的競爭環(huán)境的，因此，對生產(chǎn)系統(tǒng)進行研究，并建立適合我國企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)評價體系已成為當務(wù)之急。

參考文獻：

[1]大野耐一.Toyota Production System豐田生產(chǎn)方式.中國鐵道出版社，2006.[2]顧培亮.系統(tǒng)分析與協(xié)調(diào).天津大學(xué)出版社，1998.25-26.[3]

[美]杰弗里?萊克著.李芳齡譯.豐田汽車案例――精益制造的14

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項管理原則.中國財政經(jīng)濟出版社，2004.[4]Monden Y.Toyota Production System，Industrial Engineering and Management press，1983.------------最新【精品】范文