第一篇：企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略 - 史玉柱和巨人集團的沉浮 082025206 史適

08秋6 班史適 082025206

企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略-史玉柱和巨人集團的沉浮

漢卡-腦黃金-巨人大廈-腦白金-黃金搭檔-征途-NASDAQ-黃金酒-???, 史玉柱的下一步戰(zhàn)略是什么？

在中國經(jīng)濟改革的浪潮中，史玉柱無疑是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到全國排名第八的億萬富豪，再到負(fù)債兩個多億的“全國最窮的人”，再到身家數(shù)十億的資本家，史玉柱和他的巨人集團，和他的團隊，在中國的企業(yè)史上，正演繹著小說般跌宕的故事。

隨著11月1日巨人網(wǎng)絡(luò)成功登陸美國紐約證券交易所，史玉柱旗下的國內(nèi)著名網(wǎng)絡(luò)游戲商成功融資１０億美元，而持股１．４億股的史玉柱僅其股票市值一項，其個人財富就達１９０億元人民幣。加上最近發(fā)布的胡潤百富榜統(tǒng)計的２８０億元財富，史玉柱的身價已達４７０億元人民幣，進入國內(nèi)富豪十強行列。這是史玉柱巨人大廈倒塌之后重振旗鼓的標(biāo)志。巨人集團的沉浮的故事，是一個很好的關(guān)于企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的案例。巨人集團起初能以較快速度發(fā)展，也是因為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產(chǎn)業(yè)鏈上不斷創(chuàng)新，如1992年開發(fā)巨人漢卡一年銷售收入就達1億元多。但在二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略上，巨人集團（或者史玉柱，應(yīng)為當(dāng)時基本就是他的一言堂）選擇模式和時機有失誤。后來史玉柱反省其當(dāng)年失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大,新進入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在,卻急于鋪攤子,有限資金被牢牢套死,巨人大廈導(dǎo)致財務(wù)危機,幾乎拖垮了整個公司。

專業(yè)化還是多元化的選擇往往與企業(yè)資源、行業(yè)特征密切相關(guān)。在企業(yè)剩余資源不足,經(jīng)營能力有限時,應(yīng)選擇單一行業(yè)乃至單一產(chǎn)品實行專業(yè)化經(jīng)營,集中優(yōu)勢爭奪市場領(lǐng)頭羊地位。當(dāng)企業(yè)技術(shù)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,市場擴展空間很大時,企業(yè)沒有必要采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。選擇有前景的行業(yè),集中資源是專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)鍵。

巨人集團悄悄的東山再起以后，便采取了不同的戰(zhàn)略，他認(rèn)識到了關(guān)鍵，是要讓自己的核心資源和他選擇的戰(zhàn)略相匹配，他的個人魅力使得當(dāng)年跟他一起做腦黃金的一批骨干仍然追隨在他左右，他的營銷能力依然獨步中國，他改變當(dāng)年的從不貸款的口號，轉(zhuǎn)而現(xiàn)在開始利用資本。這是他通過腦白金能夠再次重現(xiàn)當(dāng)年輝煌的關(guān)鍵所在，另外，這次“二次創(chuàng)業(yè)”他更謹(jǐn)慎了，他三條鐵律之中有一條就是，不得盲目冒進，草率進行多元化經(jīng)營。于是，巨人集團（注冊為上海健特保健）又悄悄地積聚起了實力。這才有了以后的巨人網(wǎng)絡(luò)，在紐交所的一飛沖天。這是后話，不過大家可以清晰的看到，巨人集團的成功，基本就是在兩個產(chǎn)業(yè)：IT業(yè)和保健品產(chǎn)業(yè)上，集中優(yōu)勢兵力的突破戰(zhàn)略。這就是他們核心資源和競爭力的地方，選擇對了相匹配的戰(zhàn)略，公司就能穩(wěn)步邁向成功。

第二篇：巨人集團案例分析 史玉柱

巨人集團財務(wù)危機案例分析報告

——史玉柱，自負(fù)的冒險家

巨人集團，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人說，“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。

巨人集團的隕落是有著深刻的多重原因的。比如國家政策的變化，企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理的失控，以及企業(yè)策略和文化的偏差。在此，我只對巨人集團出現(xiàn)財務(wù)危機的一個主觀原因進行研究和分析。

人們在說起巨人集團的時候就一定會說到史玉柱，在說到史玉柱的時候就一定會感嘆曾經(jīng)的巨人神話。在史玉柱叱咤風(fēng)云的時候，人們探討的是他的成功秘術(shù)。在史玉柱馬失前蹄的時候，人們談?wù)摰氖撬氖艽煺嬗?。在史玉柱東山再起的時候，人們贊嘆的是他的不屈精神。

性格決定命運。史玉柱的個人因素在巨人集團的崛起和隕落上有著不可忽視的影響。通過研究史玉柱個人，分析史玉柱在巨人集團的財務(wù)危機中所扮演的角色和他所帶來的重要影響，來探究和剖析巨人集團出現(xiàn)財務(wù)危機的主觀原因。

一、成功的冒險家

1962年出生的史玉柱從小就敢想敢做，外號“史大膽”。他聰明而執(zhí)著，對于諸如《十萬個為什么》的書籍很著迷，曾經(jīng)照著書上所說的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸藥，并且趁著月黑風(fēng)高的夜晚，檢驗了“自造炸藥”的威力，完全不顧及可能帶來的嚴(yán)重后果。在上大學(xué)的時候，為了和同學(xué)打賭，史玉柱竟然把一瓶湖南產(chǎn)的辣椒醬全都灌進了自己的肚子里。當(dāng)他贏得勝利的時候。已經(jīng)被辣得連慶祝的話都說不出來。這就是史玉柱，一個膽大而執(zhí)著的人，一旦確定自己的目標(biāo)就一定會勇往直前。

這樣大膽的他，自然是很不喜歡朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱從浙江大學(xué)畢業(yè)，被分配到了安徽省的統(tǒng)計局。由于工作突出，他被保送到深圳大學(xué)讀研究生。當(dāng)他學(xué)成回到單位后，卻立即向領(lǐng)導(dǎo)遞交了自己的辭職報告。在家人和朋友的反對和驚嘆下，他帶著4000元的創(chuàng)業(yè)資本，來到深圳開始尋找他的夢想。

當(dāng)時的深圳剛剛被國家定為“經(jīng)濟特區(qū)”，正處于一個蓬勃向上的發(fā)展高峰。特區(qū)熱火朝天的情景深深地感染了內(nèi)心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱傾其所有承包了“天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦服務(wù)部”，這里，就是史玉柱“萬里長征”的起點。1991年，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立。他靠著150個昏天黑日和20箱方便面閉門造車一舉研制M-6401漢卡而成功，漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元，掘到了人生的第一桶金。

1992年7月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500％。同時，借鄧小平南巡的春風(fēng)，得到珠海市政府的重禮，開始計劃建造當(dāng)時中國的第一高樓——巨人大廈。

1993年，史玉柱進軍保健品市場，大規(guī)模宣傳產(chǎn)品，讓自己的名字家喻戶曉。他一手創(chuàng)辦的公司不到兩年就實現(xiàn)年銷售額上億元，世人謂之奇跡。而巨人成為當(dāng)時中國第二大民營高科技企業(yè)，史玉柱也成為那個時代所有媒體熱烈追捧的明星商人。1994年，欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到72層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。巨人集團經(jīng)營范圍涉及電腦、生物工程、房地產(chǎn)和金融等領(lǐng)域，其生產(chǎn)的多種電腦產(chǎn)品，曾經(jīng)占據(jù)全中國大半個市場。在1993年一年之內(nèi)，就推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。集團子公司從38個發(fā)展到228個，擁有數(shù)億元人民幣的固定資產(chǎn)。楊尚昆等中國領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)先后視察過“巨人集團”，李鵬也曾經(jīng)在一年內(nèi)兩次視察巨人集團，實在屬于破例，他并且親筆簽字說巨人集團“取得了巨大成果”。如果按照這時的“巨人集團”勢頭發(fā)展下去，“巨人集團”將可能在幾年內(nèi)發(fā)展成為資產(chǎn)超過百億的跨國集團。他在31歲那一年被列為福布斯“大陸富豪排行榜”第8位，成為中國的新生代貴族。從白手起家到中國大陸富豪排行第八，他只用了短短5年時間。這是史玉柱自創(chuàng)業(yè)以來的第一次頂峰。

有人曾經(jīng)說史玉柱是賭徒，史玉柱坦然承認(rèn)。他甚至有點自得地說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預(yù)知結(jié)果．只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博?！笔酚裰莻€賭徒，但他卻贏得了勝利。他是一個著名的成功者，一個成功的冒險家。

二、最自負(fù)且最失敗的決策——巨人大廈

史玉柱的自信心是無比強大的，強大到史玉柱忽視了繁華后的危機及已然存在的問題?；蛟S，我們可以換個詞來形容他的自信心，那就是：自負(fù)。

史玉柱從來都是一個自信心很強的人，他的第一次創(chuàng)業(yè)就極具膽略。他敢于用僅有的4000元去打廣告，又拿所有的收入再次砸在廣告上。這是一個很大膽的決定，然而，這份膽略成就了他。

少年得志之后，史玉柱開始變得真正地自負(fù)起來，他鴻鵠志滿，在受到政府領(lǐng)導(dǎo)的接見和鼓舞后，熱血沸騰地決定要把巨人大廈為建為珠海的標(biāo)志性建筑物。巨人大廈由原來的18層增至70層，預(yù)算也因此從2億元陡增至12億元。而當(dāng)時的史玉柱只有1億元流動資金。即使在事實上，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，史玉柱不但沒有改變決策，竟然還將銀行擱置一邊，單憑自有資金和賣樓花的錢去支撐大廈的建設(shè)投資。

如此冒進的行為所帶來的后果開始可想而知，當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺和利潤的缺乏，雖然賣出了大量“樓花”，還把腦黃金賺的錢也賠了進來，但資金鏈仍然斷裂。巨人大廈在剛剛顯出地面時便因缺乏資金而成為爛尾樓，腦黃金也因嚴(yán)重的貧血癥而湮沒。1997年巨人大廈停工，巨人集團名存實亡，這顆絢爛的流火在人們的眼中瞬間隕落。

三、自負(fù)的性格讓他做出魯莽的決策

史玉柱天生就是一個大膽而自信的人。他的膽略讓他在早期迅速成功，然而這份過于順利的成功又反過來使少年得志的他越來越自信，最終成為了一只自負(fù)的老虎。

史玉柱是一只自負(fù)的老虎型。他有著很突出的老虎型性格：絕對的控制力，冒險精神，自信而獨斷。

一個老虎型性格的人，如果后天得到良好的琢磨和淬煉，他就是一個有魄力的實干家。過早的成功對于史玉柱來說可能并不是一個很好的事情。因為他失去了被挫折和風(fēng)險磨煉的機會，他變得越來越得自我和獨斷，他的典型法則就是“按我說的去做!”

在人際關(guān)系中，老虎型的人渴望競爭，他們非常希望能打敗強者以證明自己的能力。他們只關(guān)注目標(biāo)能否達成而不是能否取悅他人，他們的溝通風(fēng)格直接而粗率，喜歡挖苦別人，經(jīng)常展現(xiàn)出嘲弄式的冷幽默。他們討厭猶豫不決，容易與人產(chǎn)生摩擦，甚至認(rèn)為沖突本身就是解決問題的一種方式。

老虎史玉柱就是一個并不擅長與別人打交道的人。這對于史玉柱來說，恐怕也是他失敗的一個很大原因。首先，史做為董事長，他一個人的股份就占了90%，擁有了絕對話語權(quán)，成為了一錘定音的人。而他本身是一個尖銳又直接的人。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是果斷而講求成效的。他要求下屬對他的決策高度服從。對于這樣的領(lǐng)導(dǎo)，大家多多少少都有些畏懼，真話不敢說，意見不敢提，提了他也基本上不會采納，這樣長期下來，公司的會議自然就變成了他的最高領(lǐng)導(dǎo)和指示。其次，史玉柱不善于和別人打交道，也同樣不擅長與銀行打交道。他甚至沒有意識到應(yīng)該去與銀行打交道。所以一開始建大廈的時候，他沒有問銀行借一分錢，知道后來資金短缺，捉襟見肘時，他才意識到應(yīng)該銀行貸款。然而這時候，國家的貨幣政策已經(jīng)調(diào)整成緊縮政策了，公司與銀行的關(guān)系又不好，自然就借不到一分錢。最后，成功人士史玉柱恐怕也是不屑與和媒體搞關(guān)系的。在巨人集團財務(wù)危機爆發(fā)后，媒體不斷地曝光，滿大街上的報紙都在報道巨人集團破產(chǎn)的消息，這無疑是在焦頭爛額的史玉柱身上又砸了塊石頭。本來巨人集團還有很多應(yīng)收賬款在外面的，但大家看巨人集團要倒了，就紛紛落井下石，數(shù)值不小的應(yīng)收賬款都收不回來了，全部爛在外面。人大廈的失敗中顯露了出來，也在他在其他企業(yè)發(fā)展決策上顯露無疑。

首先，巨人以做電腦軟件發(fā)家，進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。

其次，對于巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域，而史玉柱僅僅是因為敏銳的看到生物工程的潛力，便毅然決定對這個市場進行開拓。腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。盡管腦黃金的確取得了成功，但但也因此為公司埋下了禍根。由于不了解該領(lǐng)域的消費者特性，尤其不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運作和營銷策略，巨人集團在生物工程領(lǐng)域越陷越深。雖然1994-1996年，巨人集團在保健品方面異軍突起，但整個生物工程卻出現(xiàn)全國虧 損，債權(quán)與債務(wù)相抵后凈虧5000萬元。

沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。雖然史玉柱也在1995年請人做了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但做得比較粗糙，對巨人集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也并未詳 細(xì)論證。在進軍房地產(chǎn)和生物工程時，并沒有考慮到與巨人集團的電腦產(chǎn)業(yè)是否相關(guān)，是否熟悉，而是頭腦 一熱，拍腦就上，巨人集團今天面臨的經(jīng)濟危機在很大程度上取決于投資決策的失誤，攤子鋪得太大。巨人 集團就那么多資金，要在兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，當(dāng)然顧此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，當(dāng)需要外援時，宏觀調(diào)控已影響至深，各處資金吃緊，沒辦法，巨人只好涸澤而漁，拆東墻補西墻。

第三，史玉柱把攤子鋪的太大。他每生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，就為新產(chǎn)品注冊一個子公司，并把子公司開到了全國各地。這也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。公司在全國各地開花，看起來一片繁華，然后真正盈利的子公司卻沒有幾個，大多都淪為巨人集團臃腫的拖累品，就像一砣爛肉一樣，拖住了巨人的腳步，給巨人造成了極大的負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。由于子公司過于繁多，巨人集團已然管理不過來了。子公司管理不善，公司文化設(shè)置偏差，眾多子公司一直屬于賠錢的雞肋。比如其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而類似的情況在子公司普遍存在，子公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。甚至有媒體披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。即使后來史玉柱意識到了公司管理制度的問題，并作出了一系列的人事調(diào)動和管理改變，但并沒有從根本上解決公司管理失控的問題。在一批主干人員流失，負(fù)責(zé)人大換血后，公司的管理失控越來越明顯，長久以來被遮蔽的問題終于暴露在陽光下。對此，史玉柱卻只有無奈的嘆息了。

四、史玉柱的反思

巨人集團的財務(wù)危機，主要是因為決策失誤。在一個自己熟悉的行業(yè)剛剛有所進展，卻人才結(jié)構(gòu)沒有形成的情況下，匆匆忙忙沖入保健品市場，并在市場虛假信號的誤導(dǎo)下，被一時的勝利沖昏了頭腦，又投重資直入房地產(chǎn)業(yè)，使資金需求迅速放大了幾倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自身的隨能力，結(jié)果原有的陣地丟了，保健品也垮了，房地產(chǎn)也只好留下一個個的大坑。

巨人大廈是史玉柱有生以來第一個重大的投資決策失誤。1997年，他負(fù)債2.5億元，深陷人生的谷底，成為“中國首負(fù)”。這次慘痛失敗給史玉柱深刻的教訓(xùn)，他終于認(rèn)識到“中國的民營企業(yè)家面對的最大挑戰(zhàn)就是能否抵制誘惑”，任何人都決不會無所不能。

對于失敗，史玉柱自己做出了反思，他說，我有的四大失誤。第一，盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險越大，不經(jīng)過科學(xué)的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財務(wù)危機，幾乎拖跨了整個公司。第三，“巨人”的決策機制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。董事會是空的。我個人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。第四，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一“巨人”電腦的生命線，連續(xù)兩年在世界反應(yīng)平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。

史玉柱說，我們曾經(jīng)失敗，有錯敗閱歷的人，應(yīng)當(dāng)常常從里面學(xué)點東西。當(dāng)初的時期，策略正確之后，有很多細(xì)節(jié)處置不善，你的策略準(zhǔn)確了也會失敗。

第三篇：材料史玉柱

福清四中2015屆高三備考資料

【史玉柱傳奇人生】

從一無所有到億萬富翁，他是一個著名的成功者；從億萬富翁到一無所有，他是一個著名的失敗者；再從一無所有到億萬富翁，他是一個著名的東山再起者；他是中國迄今為止唯一經(jīng)歷了“大起——大落——又大起”這樣一個完整過程的著名企業(yè)家，他創(chuàng)造了一個中國乃至全球經(jīng)濟史上絕無僅有的傳奇故事。

第一次，他上演了一個成功的版本，第二次，他演繹了一個失敗的案例；這一次，他從哪里跌倒就從哪里爬起，并完成了對企業(yè)家精神的定義。執(zhí)著。誠信，勇于承擔(dān)責(zé)任。

對于史玉柱其人，也許人們知之甚少；但對于其事，可謂家喻戶曉，因為他就是“腦白金”和“黃金搭檔”的策劃者與投資者。

以1997年為界，他之前是天不怕地不怕，高呼口號“要做中國的IBM”，橫沖直撞，最后留下一棟爛尾的巨人大廈，外加2.5億巨債，成了“中國首負(fù)”。而之后，他如履薄冰，小心翼翼，賣腦白金，投資銀行股，進軍網(wǎng)絡(luò)游戲，在一片廢墟上，轉(zhuǎn)眼煉就了超過500億元的財富。他是中國商界最著名的東山再起者——史玉柱。

史玉柱總是有著兩個完全不同的形象：要么是冒進的、遭遇失敗并且最終還會失敗的倒霉蛋；要么就是智慧的化身、應(yīng)用的財富英雄。

【個人語錄】 1、90%的困難你現(xiàn)在想都沒有想到，你都不知道那是困難。

2、我一直有一個觀點：找明星代言其實除了浪費錢，其實沒啥好處。

3、每一份成功都是靠心血澆灌出來的，其實沒有投機取巧，別指望有太多的捷徑要走。

4、我是一個著名的失敗者?，F(xiàn)在回過頭來想想，我覺得我人生中最寶貴的財富就是那段永遠(yuǎn)也無法忘記的刻骨銘心的經(jīng)歷。

5、一個人倒下去之后，這個人的價值應(yīng)該是增加的，因為教訓(xùn)能夠使一

個人成熟，成功能夠使一個人頭腦發(fā)昏，失敗能使一個人更有價值。

6、一旦有了機會要把握住，把這個機會充分?jǐn)U大。

7、創(chuàng)業(yè)的時候不要蠻干，要巧干。

8、你的激情能保持下去，你的項目就能成功。

9、你的胸懷有多大，你的事業(yè)有多大。

10、專注做自己喜歡的事，不喜歡的事就別做。

【創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷】從負(fù)債2.5億到500億身家

眼看他樓高起

眼看他負(fù)債2.5億

史玉柱，1962年出生在安徽北部的懷遠(yuǎn)縣城。1980年，史玉柱以縣狀

元的身份考入浙大數(shù)學(xué)系，畢業(yè)后分配到安徽省統(tǒng)計局。由于工作出色，被

送往深圳大學(xué)進修。

讀完研究生后，他決定辭職創(chuàng)業(yè)。飛往深圳時，他的家當(dāng)只有東挪西借的4000元錢，以及耗費9個月心血開發(fā)出來的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)。

1989年8月，他利用《計算機世界》先打廣告后收錢的時間差，用全部

4000元做了一個8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破?！?個月后，他

賺了100萬元。拿著這筆錢，他以“藍(lán)色巨人”IBM為目標(biāo)，創(chuàng)辦了巨人公司。到1993年7月，巨人集團已成為全國第二大民辦高科技企業(yè)，擁有M-6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等5個拳頭產(chǎn)品。

1994年初，珠海巨人大廈動土。這座最初計劃建18層的大廈，在眾人熱捧和領(lǐng)導(dǎo)鼓勵中被不斷加高，最后升為70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，投資也從2億增加到12億元。

同樣是1994年，史玉柱發(fā)現(xiàn)，計算機發(fā)展日新月異，漢卡已經(jīng)失勢。他盯上了保健品，腦黃金項目開始起步。

1995年，巨人發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，把12種保健品、10種藥品、10多款軟件一起推向市場，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第八位。

1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，結(jié)果保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。

1997年初，巨人大廈未按期完工，債主紛紛上門，巨人現(xiàn)金流徹底斷裂，巨人大廈停工?！熬奕说瓜隆保?fù)債2.5億元的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名。

【給創(chuàng)業(yè)者的啟示·狂熱的失誤】20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)年“十大改革風(fēng)云人物”之一的史玉柱決意在美麗的珠海蓋一棟自己的大廈，可在他一次又一次和總理握手之后，這棟原本18層的房子突然間被拔高到70層，史玉柱意氣風(fēng)發(fā)地決心要蓋中國第一高樓，雖然當(dāng)時他手里揣著的錢僅僅能為這棟樓打樁。聯(lián)想集團總裁柳傳志這樣形容當(dāng)時的史玉柱：“他意氣風(fēng)發(fā)，向我們請教，無非是表示一種謙虛的態(tài)度，所以沒有必要和他多講。而且他還很浮躁，我覺得他遲早會出大婁子?！闭窃谶@樣的擔(dān)憂和預(yù)言下，巨人大廈很快坍塌下來。

小城啟動腦白金

三年摘下“首負(fù)”帽

2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據(jù)其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)，據(jù)說還不錯。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還?！?/p>

“當(dāng)我真正感到無力回天時，就完全放松了！”這也是史玉柱，沒有其他人在負(fù)債2億元時還能避免崩潰。幸運的是，受到重創(chuàng)的史玉柱，除了缺錢外，似乎什么都不缺——二十多人的管理團隊，沒有一個人離開。為了盡快還債，他決定做市場大、剛起步的保健品。

1998年，史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。他選擇江陰作為東山再起的根據(jù)地。江陰是江蘇省的一個縣級市，地處蘇南，購買力強，離上海、南京都很近，但廣告成本相對低廉。

項目啟動前，史玉柱做了一次“江陰調(diào)查”，他挨家挨戶找老人聊天，“吃過保健品嗎？可以改善睡眠，可以調(diào)理腸道、通便？你想不想吃？”老人們說，他們想吃，可舍不得買，只會把空盒子放在顯眼地方暗示兒子。史玉柱敏感地意識到其中大有名堂，他因勢利導(dǎo)，后來推出了家喻戶曉的廣告“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”。

腦白金以“大贈送”的形式正式啟動。不少江陰老人吃完后，拿著空盒跑到藥店去買，越買不到，問得越起勁。正當(dāng)藥店為只見空盒不見經(jīng)銷商上門的腦白金犯愁時，腦白金的廣告“閃亮登場”。江陰市場就這樣打開了。

此后，史玉柱如法炮制攻下一個個城市。到2000年，公司創(chuàng)造了13億元的銷售奇跡，成為保健品狀元，并在全國擁有200多個銷售點，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人。

腦白金的開發(fā)過程中的很長一段時間里，史玉柱天天跑藥店，跑農(nóng)村，去跟他的未來消費者們交流。開拓?zé)o錫市場時，當(dāng)?shù)貛装偌宜幍晁寂苓^一遍。接下來每次啟動一個市場，他都是這么干的。他認(rèn)為，老板沖在第一線了解到的情況，跟聽匯報來做決策，完全是不同的兩回事。正是因為如此，才有了下面員工即使在大年三十，也仍然堅守在全國50萬個商場和藥店里面，別人早回家過年了，史玉柱的9000名員工還依然頂著寒風(fēng)在那里一絲不茍地搞腦白金促銷。

3年不到，史玉柱又重新站了起來。2000年秋天，他還清了全部債務(wù)，不再是“中國首負(fù)”。2001年2月3日晚，史玉柱因還債之舉接受采訪，他摘下墨鏡，重新用上名片，再也不用擔(dān)心別人認(rèn)出他是史玉柱。

相比那些一帆風(fēng)順的企業(yè)家，此刻，巨人大廈的坍塌無外乎史玉柱的又一份財富，以至于他在和老朋友段永基聊天時如此戲謔：“成功經(jīng)驗的總結(jié)多數(shù)是扭曲的，失敗教訓(xùn)的總結(jié)才是正確的。”尤其在2001年高調(diào)還款之后，曾經(jīng)的失敗反倒更像是史玉柱另一種與眾不同且引以為傲的經(jīng)歷?！白詮摹髴?zhàn)役’失敗后，我就養(yǎng)成一個習(xí)慣，誰消費我的產(chǎn)品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

【給創(chuàng)業(yè)者的提示】創(chuàng)富者并不一定是成功者，有道德的創(chuàng)富者才是大家追求的方向，如果創(chuàng)富的同時為他人進步，社會進步做貢獻，可以叫成功，如果販毒收入為GDP作貢獻或是做慈善秀則會背上歷史罵名。

別人恐慌他貪婪

砸55億浮盈60億

2003年，史玉柱擁有腦白金和黃金搭檔兩個“下金蛋的母雞”，銷售額驚人。但在“其興也勃，其亡也忽”的保健品行當(dāng)，把所有雞蛋都放在同一個籃子里非常危險。

于是，史玉柱開始了他人生下半場的第二件事——資本布局。2003年，華夏銀行發(fā)起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉(zhuǎn)讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉(zhuǎn)增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。再有就是民生銀行，2003年馮侖清理非地產(chǎn)業(yè)務(wù)以外的資產(chǎn)，可股市低迷，苦于無人有數(shù)億元的現(xiàn)金來接盤。最后馮侖找到老朋友史玉柱，以非常便宜的價格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。

金融危機時，史玉柱曾大量減持民生銀行。但從2011年3月開始，史玉柱秉持“別人恐慌的時候我貪婪”的巴菲特理念，在民生銀行A股和H股的增持共包含85次單筆交易，合計耗資約55億元，就算是外資投行去年9月紛紛唱空銀行股時，史玉柱仍堅持唱多，并承諾“三年不拋售民生銀行A股”。民生銀行6日再創(chuàng)新高，自2011年底算起，史玉柱13個月來浮盈超過60億元，被股民大呼“股神”。雖然民生銀行昨日大跌令其縮水近6億元，但仍無損他“股神”的地位。

做網(wǎng)游盯住農(nóng)村

上市身家500億

除了炒股，史玉柱還在另一個領(lǐng)域挖掘了巨額財富——網(wǎng)游。

2002年末，史玉柱開始玩陳天橋的盛大公司開發(fā)的《傳奇》，很快上了癮。他每天花四五個小時打游戲，買裝備就花了幾十萬。他意識到：“這里(網(wǎng)游)流淌著牛奶和蜂蜜！” 史玉柱每天過著黑白顛倒的生活，原因是他喜歡玩網(wǎng)絡(luò)游戲。“我是骨灰級玩家?！?史玉柱頗為自豪地說，“還不如我自己開發(fā)一個游戲?！?/p>

2004年11月，史玉柱的征途公司成立，決意從盛大、網(wǎng)易、九城以及日韓等游戲公司手里搶市場。

史玉柱復(fù)制了腦白金“江陰調(diào)查”的方法，先后和600名玩家進行過深入交流。此后，史玉柱推出2D寫實版網(wǎng)游《征途》，以免費打游戲為誘餌，并滿足人人皆可在虛擬空間富裕的心理，實現(xiàn)了遠(yuǎn)超盛大奇跡的巨人奇跡，包括同系列的《征途》懷舊版和《征途2》，成為巨人網(wǎng)絡(luò)延續(xù)至今的提款機。

進入網(wǎng)游行業(yè)后，史玉柱很快發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的另一個致命弱點，那就是根本不重視中小城市和農(nóng)村市場?！爸袊袌鍪墙鹱炙偷?，塔尖部分是北京、上海、廣州，往下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農(nóng)村地區(qū)。其實市場越往下越大，下面消費者沒有想象中那么窮，消費能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10?！?/p>

史玉柱把他農(nóng)村包圍城市的腦白金式營銷復(fù)制過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個縣建起了辦事處，并很快建立了絕對市場優(yōu)勢。

相信大投入才有大產(chǎn)出的史玉柱定期組織“包機”活動，這一活動受到了農(nóng)村網(wǎng)吧老板的歡迎。史玉柱定期將全國5萬個網(wǎng)吧內(nèi)所有的機器包下來，只允許玩《征途》游戲，一個月就要支出上百萬元的費用。但是，對于很多上座率不到一半的農(nóng)村網(wǎng)吧而言，包場的利潤可想而知。加上網(wǎng)吧老板還能分享賣《征途》游戲點卡10%的折扣，這使得史玉柱在農(nóng)村市場布下的星星之火綿延不絕。史玉柱還打出了“給玩家發(fā)工資”的廣告：只要玩家每月在線超過120小時，就可能拿到價值100元的“全額工資”。工資是以虛擬貨幣的方式發(fā)，但玩家可以通過與其他玩家做交易而獲得現(xiàn)金?！墩魍尽饭俜椒Q，截至2007年5月27日晚，同時在線的人數(shù)突破100萬，成為全球第三款同時在線超過100萬人的網(wǎng)絡(luò)游戲。史玉柱成功了。

征途網(wǎng)絡(luò)游戲玩家定位于18歲至35歲的白領(lǐng)階層，在央視重金投入廣告，相信不會直接帶動征途游戲玩家的數(shù)量。但是，作為新興的網(wǎng)游運營商，征途網(wǎng)絡(luò)的知名度會大大提升。同時，征途形象廣告選擇在亞運會期間播出，也是希望能夠向更多人傳達，網(wǎng)絡(luò)游戲和其他體育運動一樣，都是一種健康的娛樂方式。不論是《征途》還是腦白金和黃金搭檔，史玉柱的商業(yè)思維是那么的不合常理，正是這種帶著強烈史氏風(fēng)格的營銷手法成就了其市場的成功。

史玉柱在沒事做的時候喜歡玩游戲，這也許是其天性使然。也正是這樣的天性，讓史玉柱找到了心底里一直埋藏著的方向網(wǎng)游。史玉柱幾乎過著黑白顛倒的生活，可想而知，他對網(wǎng)絡(luò)游戲的興趣有多大。很多老板投資做游戲，但是大多不懂游戲的本質(zhì)；而史玉柱選擇一個行業(yè)前，則是先深入了解、體會，充當(dāng)消費者，發(fā)現(xiàn)切入點，找到市場著陸點，才開始決定做。其實在這個時候，“史大膽”已經(jīng)理性了。也正是這樣的“不入虎穴，焉得虎子”，才有了《征途》的顛覆性的商業(yè)模式。

巨人網(wǎng)絡(luò)上市

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團有限公司成功登陸美國紐交所，總市值達到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國發(fā)行規(guī)模

最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身家突破500億元。

此次巨人網(wǎng)絡(luò)上市，直接造就了21個億萬富翁、186個百萬和千萬富翁。像平常一樣，史玉柱依然是一身白色運動服打扮，而穿運動服到紐交所敲上市鑼的，史上還是第一人。【給我們的人生啟迪】

從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到全國排名第八的億萬富豪，再到負(fù)債兩個多億的“全國最窮的人”，再到身家數(shù)十億的資本家，史玉柱演繹的真實故事，情節(jié)之豐富，命運之跌宕，超乎財經(jīng)小說的想象發(fā)揮。

失敗有兩種，一種是事業(yè)失敗，一種是精神上的失敗。很多企業(yè)在事業(yè)失敗以后，精神上也敗了。但“巨人”在事業(yè)上失敗后，精神不敗，所以可以站起來。

史玉柱東山再起的故事，突顯出“執(zhí)著與毅力”的魅力與價值。事業(yè)的跌宕起伏、世間的是非議論，唯有敢與苦難作伴的人，才能從跌倒的陰影中爬起來，邁向成功。史玉柱已成為無可爭議的中國商界領(lǐng)袖的典范，他跌宕起伏的傳奇故事伴隨和激勵著一大批創(chuàng)業(yè)者。

第四篇：史玉柱總結(jié)經(jīng)驗

史玉柱答黑馬問：誰的執(zhí)行力強，誰的地位就高

2011-04-30 06:37:47 整理/本刊記者 王冀

作為《創(chuàng)業(yè)家》黑馬成長導(dǎo)師，向來深居簡出的史玉柱傾囊相授成功秘訣，對于創(chuàng)業(yè)者普遍關(guān)心的團隊、執(zhí)行、股權(quán)激勵、政府關(guān)系、融資及上市等關(guān)鍵問題都精心作答，給出了直率而老辣的建議。黑馬成長營第四課 時間：3月29日

地點：上海巨人網(wǎng)絡(luò)集團總部

參與學(xué)員：黑馬成長營一期學(xué)員、二期體驗學(xué)員 授課老師：巨人網(wǎng)絡(luò)集團創(chuàng)始人史玉柱 課時：2小時

現(xiàn)場手記

一位白衣人快步走了進來，現(xiàn)場響起一陣掌聲。

“我從來沒有上過講壇，也沒講過課，真不知道要說什么，要不我簡單介紹一下巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過程，然后大家進行互動交流。”史玉柱的開場白簡單、隨性，把更多的時間留給了學(xué)員們。大家也抓住機會，紛紛向史玉柱發(fā)問，涉及創(chuàng)業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式、團隊建設(shè)、人才招聘、股權(quán)激勵、融資上市以及政府關(guān)系等方面，范圍之廣、問題之多均創(chuàng)下黑馬成長營開課以來的紀(jì)錄。

史玉柱語言簡練，不繞彎子，不保留經(jīng)驗，也不回避教訓(xùn)，直接給出解決方案。這種感覺像是一位名醫(yī)坐診，又像在“拼刺刀”，學(xué)員“一刺刀扎過來”，史玉柱“又一刺刀擋回去”，雙方過招都很過癮。

“我特別欣賞史玉柱的智慧”，學(xué)而樂創(chuàng)始人李麗英說，她提了一個關(guān)于招聘的問題。她經(jīng)常瀏覽史玉柱的微博，“史玉柱最讓我欽佩的是翻盤能力，他在企業(yè)不順的時候能繼續(xù)帶領(lǐng)團隊奮斗新的事業(yè)，這對我們有很大啟發(fā)?！本勖纼?yōu)品創(chuàng)始人陳鷗說，史玉柱說市場是最關(guān)鍵的出發(fā)點，這促使他們下決心勇敢轉(zhuǎn)型。中科納新創(chuàng)始人宋延林通過與史玉柱的問答，找到了拿捏政府關(guān)系的分寸，“他每一件事情都做得非常成功，我覺得非常不容易。” 兩個小時很快過去，史玉柱走到會場外，與學(xué)員們合影。他被人包圍著，交換名片，繼續(xù)交流。晚餐的時候，史玉柱依然是話題的中心。“這堂課我們收獲很大，”一位學(xué)員說，“史玉柱講的直接就可以用，我們需要的就是這樣的導(dǎo)師。”

課堂Q&A

深圳青銅器軟件系統(tǒng)有限公司創(chuàng)始人曹修洪：對成功者來說，商業(yè)模式是事先就想好了還是在摸索中形成的？

史玉柱：世界上很少有天才，也很少有企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就把商業(yè)模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情況是：企業(yè)發(fā)展的大方向確定后，商業(yè)模式是在實踐的過程中，隨著對情況不斷地熟悉，在總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)的基礎(chǔ)上不斷修正后得來的。很少有企業(yè)的商業(yè)模式會固定不變，都是在實踐過程中不斷地修正，不斷地發(fā)展。

譯言網(wǎng)創(chuàng)始人陳昊芝：《征途》在確定運營模式時有沒有參照系？

史玉柱：我們在開發(fā)《征途》的時候還沒定運營模式，那時候先寫集成軟件，然后制作美術(shù)場景，直到開發(fā)應(yīng)用的時候才確定要走免費模式，主要原因是覺得免費模式在中國市場會更有潛力。我們當(dāng)時參照的是韓國的經(jīng)驗，網(wǎng)游的免費模式其實韓國人已經(jīng)做了，但我們在做的過程中很多細(xì)節(jié)是創(chuàng)新的，雖然創(chuàng)新很小，但是往往很重要，有時候一點沒有做好，這個模式整個就失敗了。

大連尚能科技發(fā)展有限公司創(chuàng)始人嚴(yán)嵐：我的公司團隊執(zhí)行力不夠強，在加強執(zhí)行力建設(shè)方面您有何建議？

史玉柱：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該這樣確定：廣泛聽取員工意見，少數(shù)人深入討論，個別人做決策。戰(zhàn)略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應(yīng)該樹立這樣一種文化氛圍，就是誰的執(zhí)行力強誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之后，如果團隊執(zhí)行力不強，打敗仗的幾率就會很高。如果團隊的執(zhí)行力很強，甚至?xí)m正、彌補決策中的一些缺陷。這種執(zhí)行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的習(xí)慣和老板一把手的灌輸。

巨人的企業(yè)文化就是精益求精。我以前做腦白金的時候就提出了“聚焦、聚焦、再聚焦”，每一個員工都把自己的事做到極致，這家公司就會很有戰(zhàn)斗力。我?guī)F隊的時候?qū)?zhí)行力比較重視，針對巨人曾經(jīng)出現(xiàn)的問題，我反思并總結(jié)了五條企業(yè)文化。第一條，說到做到，做不到不要說；第二條，只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞；第三條，嚴(yán)于律己，寬以待人；第四條，敢于承擔(dān)重大責(zé)任；第五條，艱苦奮斗。這五條聽著很土，但對于加強執(zhí)行力還是有用的。北京創(chuàng)銳文化傳媒有限公司（聚美優(yōu)品）創(chuàng)始人陳鷗：企業(yè)發(fā)展不順的時候，士氣會受到很大沖擊，此時怎樣讓團隊能夠繼續(xù)奮斗新的事業(yè)？

史玉柱：這首先要看你和團隊過去的合作基礎(chǔ)，如果合作得好，公司遇到的困難就少。創(chuàng)始人平時要多關(guān)心團隊，尤其在經(jīng)濟方面不要太扣門。至于怎么激勵他們？第一，描繪未來的藍(lán)圖，把前景描述好。第二，讓每個人安排到合適的崗位，如果每個人對自己的崗位很滿意，個人價值就能夠?qū)崿F(xiàn)，他就不會離開。舉個例子，腦白金產(chǎn)品剛報批下來時，我讓團隊每人晚上吃一粒，吃過之后不到半個小時都要睡覺了。第二天我跟團隊解釋說，保健品如果吃了之后自身覺得它有效果，能向別人去宣傳的不多，你們就碰到這樣一個好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品將來必定能做大。

北京中科納新印刷技術(shù)有限公司創(chuàng)始人宋延林：我們是一家小公司，但每年要花很大精力接待各級領(lǐng)導(dǎo)參觀，從而對公司正常發(fā)展構(gòu)成干擾，我們該跟政府保持怎樣的關(guān)系？ 史玉柱：我給你提幾個建議。第一，如果有領(lǐng)導(dǎo)來還是認(rèn)真接待，并且有機會可以盡量多爭取領(lǐng)導(dǎo)來。這至少有兩大好處，首先是對推銷產(chǎn)品有好處，對提升產(chǎn)品的美譽度有好處；其次是對地方政府可以爭取一些政策，包括稅收優(yōu)惠政策、廉價的土地等。第二，領(lǐng)導(dǎo)說的話不要過分當(dāng)真，自己要保持清醒。你要跟團隊交代好，這個時候一定不要沖昏頭腦，許多事情不要太當(dāng)回事。如果能保持這個心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)還是來的越多越好。

廣州學(xué)而樂教育科技有限公司創(chuàng)始人李麗英：企業(yè)招聘很難招到合適的人，我現(xiàn)在通過獵頭挖人，您對此有何建議？

史玉柱：用獵頭未嘗不可，但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次，我們兩個一致認(rèn)為，從天下掉下來的東西是不靠譜的，從地上長出來的東西是最扎實的。想從外面挖個很能干的人其實風(fēng)險挺大，你身邊真正非常能干的人能被別人挖走嗎？其實挺難的。我的建議是，要廣泛招聘，招大量的人進入你正在運營的機構(gòu)，然后建立一套很嚴(yán)格的淘汰機制，甚至三分之二會淘汰掉，一段時間之后就能真正積累人才。這些人培養(yǎng)起來之后就可以派去開發(fā)新的市場，因為他在你的土壤中生長出來，是最靠譜的。

北京嘉和一品企業(yè)管理有限公司創(chuàng)始人劉京京：擬上市企業(yè)如何做股權(quán)激勵？特別是在A股不允許給期權(quán)的情況下，如何既激勵現(xiàn)有管理層，又能給后來的員工留有機會？ 史玉柱：要解決這個問題，可以學(xué)國外的合伙人制。譬如一家2000人的公司，可以設(shè)立100個合伙人的名額，先投票推選出20-30個主要的合伙人，得票率達到75%-80%才能當(dāng)選，或者老板直接指定，然后其他人必須有至少3個合伙人推薦，才能成為新的合伙人。這100個合伙人的數(shù)量不增加，并且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻明顯在下降，然后再補充新的合伙人進來。這個機制實際上是動態(tài)的，內(nèi)部是一個民主體制。

合伙人制有兩大作用。第一，合伙人的頭銜可以成為員工的榮耀。合伙人有參與制定戰(zhàn)略的權(quán)力，但是不能替代董事會。第二，可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權(quán)是對他過去業(yè)績的肯定，但未來他不給你做貢獻了怎么辦？這時可以用公司年利潤的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以現(xiàn)金形式直接激勵合伙人。

基金中的50%-70%資金是當(dāng)年分掉的，每個人所占的份額通過大家打分的方式確定。其余30%的資金留在基金中滾動，可以集合理財，也可以讓合伙人用這些錢優(yōu)先入股企業(yè)資產(chǎn)。合伙人沒有年終獎，這個基金實際上就是變相的年終獎，就沒必要再做股權(quán)激勵了。一些公司在沒有利潤之前，可以先用最有價值的指標(biāo)去對應(yīng)激勵金額，比如今年達到500萬客戶，就拿出500萬元，達到800萬客戶就拿出800萬元。合伙人制在不同的公司會有不同的方案，我感覺這條路是能走通的。

北京聯(lián)拓天際電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人陳鵬：我們公司現(xiàn)金流很大，一直沒有融資，但有很多投資人找上門來，我們現(xiàn)在該不該拿投資？

史玉柱：從老板的角度看，給員工現(xiàn)金絕對比給股權(quán)效果更好。只要公司不缺錢，就應(yīng)該撐到上市前的最后一刻，因為越晚引入股東每股的價值越高，能忍還是忍一忍好。巨人網(wǎng)絡(luò)從成立一直到上市都沒有從外面入股，因為這樣稀釋得最少。公司成立第一天我就有要求財務(wù)一定要規(guī)范，要按照上市的要求來執(zhí)行，這樣即使不引入投資人也一樣可以規(guī)范化。至于拿美元基金還是拿人民幣基金，取決于你的公司在哪兒上市。如果境外上市就拿美元基金，如果境內(nèi)上市就拿人民幣基金，境外的資金拿多了在國內(nèi)上市還有障礙，所以在哪里上市現(xiàn)在就要想清楚。

聚成資訊集團創(chuàng)始人劉松琳：企業(yè)想上市的話是在境外上還是在國內(nèi)上？二者怎樣進行權(quán)衡？

史玉柱：如果想要更多的募集資金就在國內(nèi)上市。如果想給員工期權(quán)，讓他們過上富裕的生活，激發(fā)未來的斗志，還是到境外上市比較好，因為國內(nèi)這方面的限制教多。如果想實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，又不太在乎自己的賬面資產(chǎn)，在境外上市也會更好一些，因為境外上市會促使企業(yè)更加規(guī)范。此外，如果公司未來若干年的成長性比較高，也適合在境外上市，因為境外的估值是根據(jù)企業(yè)明年、后年的預(yù)計給出的，而國內(nèi)的估值依據(jù)更看重企業(yè)去年和今年的收益。通常A股給出的估值更高，但如果企業(yè)的成長空間很大，即便在境外上市其估值與A股的差距也不會特別大。

山東燕喜堂醫(yī)藥連鎖有限公司創(chuàng)始人郭洪源：我們是一家醫(yī)藥連鎖企業(yè)，現(xiàn)在有幾家同業(yè)企業(yè)想跟我們捆綁上市，您對此有何建議？

史玉柱：捆綁上市好比結(jié)婚成家，關(guān)鍵看你跟對方能不能談得來，如果雙方脾氣合不來其實是不利的，我建議你要慎重一點，要跟對方多溝通，一定要志同道合，遇到問題雙方謙讓，不要發(fā)生矛盾。你的企業(yè)達不到A股上市條件，可以考慮到納斯達克上市，納斯達克有很多虧損企業(yè)也可以上市，只要你的概念是國外認(rèn)可的。如果自己企業(yè)能單獨上市更好，募集資金是放在你這里，而不是嫁接在別人那里。

史玉柱講稿

專注和勤奮是成功的基石

文/史玉柱

很多創(chuàng)始人都關(guān)心怎樣才能取得成功，我結(jié)合巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)初期的過程，給大家提供些參考和借鑒。

巨人網(wǎng)絡(luò)成立于2004年11月，主要業(yè)務(wù)是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲。公司剛成立時我投資了2000萬元，但一年多之后，資金用完了游戲還沒有研發(fā)出來，管理團隊之間也產(chǎn)生了一些矛盾。此時，擺在公司前面的有兩條路，一是關(guān)閉，二是追加投資。我和公司的創(chuàng)業(yè)骨干談了一遍話之后，決定親自擔(dān)任CEO，從此我就全身心地投入到公司的運營之中，往后就相對比較成功和順利了。

由此我悟出一個道理：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的初期和中期的時候，一定不能干很多事，把一件事做深、做精、做透就很不容易了。盡管巨人網(wǎng)絡(luò)是家小公司，但是我成為CEO后就專注于公司的運營，保健品業(yè)務(wù)就一點不管了，連重大決策會議都不再參加。正因為如此，巨人網(wǎng)絡(luò)從我開始接手不到一年，就在美國紐交所上市了。上市前那段時間，我一星期工作七天，每天工作14-16個小時，隨時找研發(fā)團隊討論有關(guān)游戲的內(nèi)容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入，大家腦子里想的都是游戲的事，在一起研討就會誕生很多創(chuàng)新，這是團隊全身心投入產(chǎn)生的結(jié)果。

以前的網(wǎng)游模式都是買時間點卡，而《征途》是中國第一款真正采用免費模式的游戲。免費模式就是任何人玩都不要錢，但是要想玩得更好，就要購買裝備和道具。游戲中有大量的免費玩家，這就使有錢的玩家愿意在游戲里花錢，因為下面有一千個部下和有一百個部下的榮耀感是不一樣的。免費模式推出后獲得了巨大的成功，我執(zhí)掌公司兩個月之后游戲就基本上開發(fā)完畢了，第三個月公司就開始籌備在美國上市了，之后不到一年就實現(xiàn)了在紐交所掛牌。

《征途》上線第一天收入是幾千元，后面就是每天幾萬元、幾十萬元，到了第三個月每天收入就差不多達到了兩、三百萬元，而到公司上市那一天的收入是五百萬元。這個成功不是偶然的，首先是要選擇一個很好的商業(yè)模式。商業(yè)模式非常重要，它是成功的基礎(chǔ)，商業(yè)模式不好的話，再努力也沒有用。其次是團隊要有創(chuàng)業(yè)激情，這種激情一定要靠老板親自以身作則，一個行動要比一百句話更管用?，F(xiàn)在，巨人網(wǎng)絡(luò)正在開發(fā)《征途2》，研發(fā)團隊兩年多來一直保持著創(chuàng)業(yè)激情。我對這個項目比較看好，最主要就是這個團隊的精神狀態(tài)非常好，帶頭人能與大家一起打拼。

總之，任何成功都離不開兩點：一是專注，二是勤奮，成功要靠心血去澆灌，不可能靠投機取巧。這兩點缺少任何一點，創(chuàng)業(yè)都很難成功。成功其實沒有彎路，只要你有很好的悟性，只要你的智商正常，剩下的就是專注和勤奮。

創(chuàng)業(yè)者其實很辛苦，但是一旦走上這條路就不能退縮。我也遇到過一些創(chuàng)業(yè)者，他們頭腦很聰明，智商也很高，但是注意力不集中，最后的結(jié)果并不好。黑馬成長營的學(xué)員都已經(jīng)有了很好的基礎(chǔ)，也取得了一些成績，但我建議這個時候不要分心，還要聚焦、聚焦，再聚

焦，聚焦到自己眼前所做的事，把這個事做深、做透，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過競爭對手，同時要在商業(yè)模式上再進一步優(yōu)化。我相信，黑馬成長營學(xué)員成功的概率很大，將來都會取得很好的成績。

第五篇：史玉柱經(jīng)典語錄

史玉柱經(jīng)典語錄

·互聯(lián)網(wǎng)所有的領(lǐng)域里面商業(yè)模式最成功、最清晰的就是網(wǎng)絡(luò)游戲。

·失敗了，但是精神還在，頑強的精神還在。只要精神還在，完全可以再爬起來。

·腦白金、黃金搭檔、錢用不完，老是分紅。

·我們創(chuàng)造了21個億萬富翁，186個千萬、百萬富翁。

·哪里最嚴(yán)格，就去哪里上市。

·如果腦白金無效，就請告訴身邊一百個人。

·我每天呆的地方只有三個，辦公室、家和車?yán)铩?/p>

·所謂人才，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了……

·90%的困難你現(xiàn)在想都沒有想到，你都不知道那是困難。

·團隊核心成員有人要提出辭職時，不要挽留，既然提出了，他遲早是要走的。

·如果沒有價格上的優(yōu)勢與技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，千萬不要進入紅海市場，否則你會必輸無疑！

·做連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊，只有這樣，才能實現(xiàn)遠(yuǎn)距離的管理。

·做成功一個店之后離你大的成功就不遠(yuǎn)了，所以你首先就是腳踏實地、集中精力地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢，先腳踏實地做出第一家。

·做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得；(經(jīng)典語錄　004km.cn)做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得！

·不要認(rèn)為自己初中水平怎么樣，初中水平跟博士后沒啥區(qū)別。只要能干就行，我一直是這個觀點，不在乎學(xué)歷，只要能干能做出貢獻就行。

·作為我們曾經(jīng)失敗過，至少有過失敗經(jīng)歷的人，應(yīng)該經(jīng)常從里面學(xué)點東西。人在成功的時候是學(xué)不到東西的，人在順境的時候，在成功的時候，沉不下心來，總結(jié)的東西自然是很虛的東西。只有失敗的時候，總結(jié)的教訓(xùn)才是深刻的，才是真的。

·對過去成功的經(jīng)驗再好好總結(jié)總結(jié)，尤其是對失敗的教訓(xùn)，夜里面下半夜夜深人靜的時候你仔細(xì)想一想。反正睡覺也想，想一想實際上對你有很大收獲比你看書更有用。因為有的書離你遠(yuǎn)，那是看自己過去寫的東西。

·最痛苦的時候，壓力最大的時候，腦子里面只有一件事兒的時候，我把全國分公司經(jīng)理招到荒山腳下北大門那個地方，招待所里面，然后在那個地方閉門開批判會。大家批判我，批判了三天三夜，我覺得那個就很有用。

·人在成功時得出的經(jīng)驗都是虛的，只有要失敗時的經(jīng)驗才是真叫經(jīng)驗，成功者的人站在高峰時是看不到真實的一面！

.百分之九十以上的困難你今天想都沒想到，因為你根本不知道它是困難。

·哈佛營銷第一法則：產(chǎn)品差異化，創(chuàng)造營銷事件，讓媒體作為新聞自覺去報道。

·如果沒有價格上的優(yōu)勢與技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，千萬不要進入紅海市場，否則你會必輸無疑！

·做連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊，只有這樣，才能實現(xiàn)遠(yuǎn)距離的管理。

·如果沒有價格上的優(yōu)勢與技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，千萬不要進入紅海市場，否則你會必輸無疑！

·做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得；做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得！