第一篇：并購(gòu)的成功因素

并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素

企業(yè)發(fā)展有內(nèi)源式發(fā)展和并購(gòu)式發(fā)展兩種方式。而所謂并購(gòu)，是合并（或兼并）與收購(gòu)的合稱。合并分為吸收合并與新設(shè)合并，吸收合并是指一家企業(yè)吸收另一家企業(yè)（目標(biāo)企業(yè)），目標(biāo)企業(yè)不復(fù)存在；新設(shè)合并是兩家以上企業(yè)合并組成一家新企業(yè)，原企業(yè)不復(fù)存在。收購(gòu)又分為股權(quán)收購(gòu)和資產(chǎn)收購(gòu)，是指一家企業(yè)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，目標(biāo)企業(yè)仍然存在。不論是相關(guān)多元化還是混合多元化，縱向一體化還是橫向一體化，并購(gòu)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要手段。

并購(gòu)背后有其嚴(yán)肅的經(jīng)濟(jì)話題。并購(gòu)的市場(chǎng)化目的就是產(chǎn)業(yè)整合，即資源的重新配置、整合和優(yōu)化。并購(gòu)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸，其內(nèi)要求是滿足產(chǎn)業(yè)升級(jí)和利益驅(qū)動(dòng)的需求。通過(guò)并購(gòu)，使資源向效率更高的主體集中，同時(shí)形成對(duì)低效率公司的強(qiáng)大外部競(jìng)爭(zhēng)壓力。資本的逐利性決定了資源將從劣質(zhì)行業(yè)和劣質(zhì)企業(yè)退出，并流向收益水平更高的行業(yè)和企業(yè)。

具體到企業(yè)的并購(gòu)行為，企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中，并購(gòu)可以使企業(yè)獲得品牌、市場(chǎng)、技術(shù)、人力和渠道等等自身需要的各種資源，為自有產(chǎn)品、品牌或投資的其它同類品牌減輕競(jìng)爭(zhēng)；因此，可以增強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，企業(yè)以現(xiàn)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，圍繞其核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)規(guī)模、品牌、市場(chǎng)、技術(shù)、渠道或管理等復(fù)合性優(yōu)勢(shì)，獲得較高現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)利潤(rùn)，而且可提供未來(lái)業(yè)務(wù)所需要的現(xiàn)金流；另一方面，為了培育未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的新核心競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用并購(gòu)手段，培育未來(lái)的新業(yè)務(wù)，形成未來(lái)的可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的利潤(rùn)增長(zhǎng)。并購(gòu)不是僅僅停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到諸多目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭(zhēng)購(gòu)八一鋼鐵，是為了獲取鐵礦石資源，利用自己整合經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低成本，豐富產(chǎn)品線的長(zhǎng)度、寬度和深度，逐步進(jìn)入高端市場(chǎng)。

并購(gòu)為何常常失敗?

多數(shù)公司會(huì)在某個(gè)時(shí)機(jī)選擇通過(guò)并購(gòu)其它公司實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。一次成功的兼并或收購(gòu)，可以迅速創(chuàng)造價(jià)值、擴(kuò)大產(chǎn)能和市場(chǎng)。然而，并購(gòu)很難管理。盡管幾十年來(lái)已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和理論，對(duì)暴露的各種問(wèn)題也進(jìn)行了研究，但并購(gòu)還是大多以失敗告終。在歐洲、美國(guó)和亞洲進(jìn)行的研究都表明，并購(gòu)帶來(lái)的益處很少有期望中的那么大，有時(shí)候完全是徒有虛名。究竟是什么地方出錯(cuò)了呢？并購(gòu)需要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)該給股東帶來(lái)回報(bào)，但是實(shí)際上大多數(shù)并購(gòu)案卻不盡如人意的，并不象人們想像那般美麗。在國(guó)際知名咨詢公司埃森哲的150個(gè)并購(gòu)案例當(dāng)中，符合原來(lái)預(yù)期的只有約17%，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)帶來(lái)微弱回報(bào)的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的還損毀了股東的價(jià)值。例如，美國(guó)在線和時(shí)代華納的合并本意是創(chuàng)建一家世界級(jí)的通信和娛樂(lè)公司，卻在幾年時(shí)間里導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。造成價(jià)值損毀的現(xiàn)象包括：協(xié)同效應(yīng)不如預(yù)期；供應(yīng)鏈中斷，影響銷售；同時(shí)，這些導(dǎo)致庫(kù)存增加，銷售費(fèi)用和產(chǎn)品成本上升；反過(guò)來(lái)又致使產(chǎn)品質(zhì)量下滑，管理混亂；總之是問(wèn)題多多，不一而足。埃森哲的專家的分析認(rèn)為，首要原因是收購(gòu)方在前期對(duì)并購(gòu)的規(guī)劃沒有做充分。并購(gòu)雙方的企業(yè)文化、管理理念和風(fēng)格不一樣，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信賴與溝通，是導(dǎo)致大量并購(gòu)失敗的最重要原因。很多公司僅僅關(guān)注了并購(gòu)對(duì)象的有形資產(chǎn)，如明確的發(fā)展新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、合理化的網(wǎng)點(diǎn)布局以及產(chǎn)品研發(fā)與整合計(jì)劃等。非常值得注意的是，他們往往忽略了隱性的文化因素和人事因素，文化和員工不能有效地整合是并購(gòu)失敗的最核心的原因。

有時(shí)候并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)預(yù)期過(guò)高，低估了并購(gòu)后的整合所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。并購(gòu)公司如果具有很高的知名度，在并購(gòu)中往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，因而會(huì)在企業(yè)文化整合與變革中占有許多優(yōu)勢(shì)，至少不會(huì)受到太多的排斥，為運(yùn)營(yíng)管理過(guò)渡鋪平了道路；另一方面，如果并購(gòu)公司和并購(gòu)對(duì)象在知名度方面相當(dāng)甚至更低，那么并夠后的整合乃至變革將會(huì)遇到非常大的阻力。如果雙方企業(yè)文化和管理理念格格不入，那將會(huì)嚴(yán)重干擾并購(gòu)的整合進(jìn)程。并購(gòu)雙方管理架構(gòu)和人員調(diào)整不清晰，將導(dǎo)致并購(gòu)后的組織權(quán)責(zé)關(guān)系模糊，員工心理情緒會(huì)存在巨大波動(dòng)，對(duì)未來(lái)感到?jīng)]有安全感，造成很多不確定性；并購(gòu)后的人員整合是個(gè)兩難問(wèn)題：如果并購(gòu)方派出自己的管理人員，有可能會(huì)由于缺乏跨行業(yè)、跨地域或跨文化管理經(jīng)驗(yàn)而困難重重；如果保留原有管理層，則又會(huì)面臨激勵(lì)調(diào)整的問(wèn)題，有可能由于薪酬太高難以在經(jīng)營(yíng)成本和管理效率上取得平衡。還有，缺乏有效的溝通計(jì)劃，包括并購(gòu)后內(nèi)部溝通和外部溝通，例如雙方高層的溝通，與關(guān)聯(lián)客戶、關(guān)聯(lián)供應(yīng)商的溝通等，導(dǎo)致人心渙散，丟失客戶和市場(chǎng)；有時(shí)并購(gòu)方過(guò)分注重并購(gòu)交易而忽略了企業(yè)自身的日常經(jīng)營(yíng)；很多并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)以后雖說(shuō)有了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但事實(shí)上依然是兩個(gè)企業(yè)在各自獨(dú)立運(yùn)作，沒有形成一個(gè)整體與合力，沒有獲得協(xié)同效應(yīng)和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有時(shí)反而成為并購(gòu)方的累贅與包袱，例如戴勒姆與克萊斯勒的合并，最后不得不以分手告終。

從以上分析可以歸結(jié)為一點(diǎn)，并購(gòu)失敗的原因，在很大程度上就是并購(gòu)前后的管控和融合失靈，正是這方面的計(jì)劃和準(zhǔn)備不足，使企業(yè)在并購(gòu)后難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)效果大打折扣。

并購(gòu)成功的基本法則

其實(shí)，在并購(gòu)之前我們就要考慮怎樣為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值或創(chuàng)造新價(jià)值，帶來(lái)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心的復(fù)合性和可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？并購(gòu)交易不是隨便想像就進(jìn)行的，也不是拍拍腦袋就能決定的，而是要對(duì)并購(gòu)對(duì)象有針對(duì)性地和充分地深刻了解，比如并購(gòu)對(duì)象所在行業(yè)的未來(lái)增長(zhǎng)趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)、人力資源、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、財(cái)務(wù)狀況等；并購(gòu)對(duì)象如果是扶不起的阿斗，那是絕對(duì)不能進(jìn)行并購(gòu)的。否則，很可能將自身拖入難以自拔的境地。并購(gòu)交易本身并不是目的，不僅僅是為了龐大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者占據(jù)頭版頭條的虛幻，而是要把并購(gòu)作為一個(gè)生命過(guò)程周期來(lái)管理，這樣才能夠保證并購(gòu)的成功。在并購(gòu)交易之前，需要制定明確的并購(gòu)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、階段性目標(biāo)和相應(yīng)的并購(gòu)條件與標(biāo)準(zhǔn)；在并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，成立雙方認(rèn)可的高層整合團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行有效溝通，以便應(yīng)對(duì)交易之后的整合問(wèn)題、文化沖突、人事沖突。并購(gòu)雙方對(duì)新企業(yè)的變革都有一定的心理預(yù)期，在整合中要善于抓住和利用這樣的心理變革機(jī)遇。有很多公司比如GE、IBM等，做了大量成功的買進(jìn)賣出并購(gòu)交易。他們?yōu)槭裁茨艹晒?？關(guān)鍵點(diǎn)在于擁有專業(yè)性很強(qiáng)的并購(gòu)管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)企業(yè)在哪些領(lǐng)域一定要獲得控股權(quán)，具體控制哪些關(guān)鍵要素，在哪些關(guān)鍵職位上安排哪些合適的人員，哪些方面可以放手等各個(gè)方面都有著專業(yè)化的認(rèn)知。

具體來(lái)說(shuō)，首先是文化、角色與能力認(rèn)同，并購(gòu)者應(yīng)該把企業(yè)文化與人事整合放在關(guān)鍵位置上。事實(shí)上，文化整合就是建立一個(gè)非常有效的信息交流與溝通平臺(tái)，包括識(shí)別并購(gòu)者和被并購(gòu)者所珍惜的、看重的價(jià)值觀、工作風(fēng)格和行為規(guī)范；指導(dǎo)、引導(dǎo)被并購(gòu)者和被并購(gòu)者的員工如何融入新組織、如何被新組織接受？鑒別雙方企業(yè)文化對(duì)于消費(fèi)者和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)分別是什么?挑選出關(guān)鍵文化因素并制定合適的整合方式，同時(shí)考慮企業(yè)文化的獨(dú)特性、影響力以及所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。在充分了解文化的各個(gè)方面和各個(gè)層次的基礎(chǔ)上，整合出雙方認(rèn)可的新文化、新價(jià)值觀和新的行為規(guī)范，使雙方在組織中獲得新的身份認(rèn)同，引導(dǎo)新員

工逐步形成新的工作態(tài)度，積極鼓勵(lì)組織所期望的行為；同時(shí)堅(jiān)決反對(duì)會(huì)帶來(lái)“你們和我們”、“勝利者和失敗者”等種種容易造成分裂的行為與語(yǔ)言。通過(guò)對(duì)企業(yè)存在的行為、語(yǔ)言和符號(hào)進(jìn)行認(rèn)知、審計(jì)和診斷，提供客觀的基準(zhǔn)，從而來(lái)衡量企業(yè)文化整合的進(jìn)展?fàn)顩r。在高層聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的支持下，設(shè)計(jì)詳細(xì)的溝通策略和新文化的教育程序；建立正式的和非正式的溝通機(jī)制確保信息交流順暢，將一些容易造成人心混亂的語(yǔ)言和行為扼殺在萌芽狀態(tài)。對(duì)于新文化和新的行為規(guī)范不認(rèn)同的員工，要堅(jiān)決辭退，當(dāng)然這要講究適當(dāng)?shù)姆绞椒椒?。通過(guò)這些策略，會(huì)逐步確立并購(gòu)對(duì)象對(duì)并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)能力的認(rèn)可，使新員工快速融入新的團(tuán)隊(duì)、新的工作環(huán)境，適應(yīng)新的管理風(fēng)格。而在人力資源的整合和員工認(rèn)同的基礎(chǔ)上，需要認(rèn)識(shí)到以下幾個(gè)問(wèn)題：基于產(chǎn)業(yè)整合以及流程變革的人才組合與規(guī)劃，確定關(guān)鍵職位和與此相關(guān)的關(guān)鍵員工，制定相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)和準(zhǔn)則，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)；基于經(jīng)營(yíng)的職業(yè)發(fā)展管理，必須有針對(duì)性地培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)和能力素質(zhì)；基于多層委托——代理的人力資本管理，為防范多層級(jí)、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的投機(jī)與機(jī)會(huì)主義行為和敗德風(fēng)險(xiǎn)，需要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)與約束機(jī)制和晉升機(jī)制。

其次是愿景與戰(zhàn)略認(rèn)同，選擇合適的統(tǒng)一戰(zhàn)略,描述你最想要的統(tǒng)一文化，例如愿景、文化、價(jià)值觀、利益和行為規(guī)范,制訂詳盡的計(jì)劃來(lái)說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略。例如，深刻認(rèn)識(shí)協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值體現(xiàn)在哪些方面：并購(gòu)對(duì)象的物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源、隱形資源如品牌、客戶、公共關(guān)系等的資源利用度和轉(zhuǎn)移性如何，并購(gòu)者與并購(gòu)對(duì)象之間的市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)等關(guān)聯(lián)如何，起步與運(yùn)營(yíng)協(xié)同如何？雙方要采用什么樣的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式？因此，整合需要對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管控：從靜態(tài)的業(yè)務(wù)組合觀點(diǎn)來(lái)看，業(yè)務(wù)組合需要區(qū)分戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)和退出性產(chǎn)業(yè)；從動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)布局上來(lái)看，整合管控需要對(duì)核心產(chǎn)業(yè)、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理搭配，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，還要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，流程、組織、信息的整合，資源、服務(wù)、知識(shí)的共享，以便降低成本；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績(jī)效管理。

在文化、角色與能力認(rèn)同和愿景與戰(zhàn)略認(rèn)同的基礎(chǔ)上，并購(gòu)已經(jīng)有了良好開端。

根據(jù)大部分并購(gòu)成功的案例，關(guān)于新業(yè)務(wù)的取舍，著名咨詢公司貝恩的專家們認(rèn)為，第一個(gè)要考慮的因素是與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性——也許是最關(guān)鍵的——尋找和篩選進(jìn)入鄰近業(yè)務(wù)的機(jī)遇，包括新的地理市場(chǎng)、新的產(chǎn)品與服務(wù)、新的客戶細(xì)分市場(chǎng)、新的渠道、新的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)或者模式。理解企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，它來(lái)自于對(duì)業(yè)務(wù)的分析：哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些業(yè)務(wù)有著非常忠誠(chéng)的客戶群并擁有比行業(yè)平均水平更高的利潤(rùn)率。衡量離開核心業(yè)務(wù)的距離有三個(gè)尺度：新業(yè)務(wù)是否與核心業(yè)務(wù)有相同的成本結(jié)構(gòu)？新業(yè)務(wù)是否建立在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的客戶基礎(chǔ)上？新業(yè)務(wù)是否可以利用現(xiàn)有的企業(yè)核心能力？新業(yè)務(wù)在這三個(gè)方面的變化越大，離開現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的距離也就越遠(yuǎn)。核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)相關(guān)性越大，并購(gòu)成功的幾率越大。第二，成功的公司將資源和精力集中在利潤(rùn)池較大的業(yè)務(wù)，行業(yè)的利潤(rùn)率越高越好。第三，準(zhǔn)確地評(píng)估將要進(jìn)入的鄰近業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力，理想的狀況是進(jìn)入那些暫時(shí)還沒有強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)。

第二篇：如果中海油并購(gòu)加拿大尼克森成功

若中海油并購(gòu)尼克森成功 在退出并購(gòu)優(yōu)尼科7年后，中國(guó)海洋石油有限公司再度出手，斥資151億美元，收購(gòu)總部位于加拿大卡爾加里的石油集團(tuán)尼克森。尼克森的資產(chǎn)分布在加拿大西部、英國(guó)北海、墨西哥灣和尼日利亞海等全球最主要產(chǎn)區(qū)，包含了常規(guī)油氣、油砂以及頁(yè)巖氣資源。尼克森的資產(chǎn)組合中有很大一部分是非傳統(tǒng)資產(chǎn)，比如加拿大的油砂、墨西哥灣以及北海的深海油井。而目前，中海油在中國(guó)近海擁有四個(gè)主要的生產(chǎn)區(qū)域，并在亞洲、非洲、北美洲、南美洲以及大洋洲擁有石油與天然氣資產(chǎn)。此次交易是中海油更好融入全球石油貿(mào)易體系的一次嘗試，中海油走出國(guó)門，不是為了打破現(xiàn)有體系，而是為了融入其中，參與創(chuàng)造全球財(cái)富。

若交易完成，這將是中國(guó)迄今為止最大規(guī)模的海外收購(gòu)行動(dòng)。尼克森資產(chǎn)橫跨多國(guó)，尼克森不僅在加拿大有巨大的資產(chǎn)，在墨西哥灣、北海、還有巴西的沿岸等世界主要的石油資源地均有資產(chǎn)。中海油又在南海這個(gè)主要的資源地也有布局，這意味著未來(lái)的中海油將在全球最重要的海底高產(chǎn)盆地上都有自己的鉆探區(qū)域。中海油的發(fā)展將會(huì)發(fā)生非常巨大的變化。

通過(guò)收購(gòu)尼克森，并購(gòu)重組能使中海油在短時(shí)間內(nèi)迅速聚斂其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)。中海油將加強(qiáng)在加拿大、尼日利亞和墨西哥灣的業(yè)務(wù)，并進(jìn)入資源豐富的英國(guó)北海地區(qū)。這對(duì)于中海油意味著巨大的發(fā)展，如果對(duì)尼克森的并購(gòu)能夠成功，它將躋身大公司的行列，對(duì)于中海油來(lái)說(shuō)是歷史性的一步。從長(zhǎng)期看，尼克森的規(guī)模效益能幫助中海油實(shí)現(xiàn)在海外的快速擴(kuò)張。尼克森擁有完整的石油上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈，綜合效益可觀，其先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的作業(yè)團(tuán)隊(duì)都將為中海油提供借鑒。中海油此番收購(gòu)收獲的不止是更多原油資產(chǎn)，還會(huì)借此走進(jìn)實(shí)貨原油指標(biāo)北海BFOE的核心，這是中國(guó)公司首次獲得機(jī)會(huì)，以近距離觀察和探究這個(gè)隱秘而影響力巨大的市場(chǎng)。

在交易完成后，其計(jì)劃將加拿大卡爾加里作為其北美和中美洲的總部，同時(shí)將留用各國(guó)所有管理層與員工，并繼續(xù)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作。還將確立卡爾加里為中海油在北美和中美洲的總部，除管理尼克森現(xiàn)有的全球業(yè)務(wù)外，還將管理中海油位于該地區(qū)的價(jià)值約80億美元的現(xiàn)有資產(chǎn)。將致力于發(fā)展尼克森在英國(guó)的資產(chǎn)，包括對(duì)于目前所有在產(chǎn)、開發(fā)和勘探資產(chǎn)的維護(hù)和開發(fā)計(jì)劃，該資產(chǎn)包括Buzzard和Golden Eagle，并將繼續(xù)與英國(guó)供應(yīng)商保持合作。在美國(guó)，中海油將

保持尼克森墨西哥灣的勘探和開發(fā)投資計(jì)劃。除此之外，在尼日利亞，中海油將保持其在Usan項(xiàng)目中的合作關(guān)系，同時(shí)將積極開展開發(fā)、評(píng)價(jià)和勘探鉆井活動(dòng)。在上述海上作業(yè)區(qū)域，中海油將憑借其30年的海上勘探與開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，向尼克森團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的支持。在勘探戰(zhàn)略方面向更加均衡的方向發(fā)展，也逐漸開始重視子公司的油氣勘探力度以提升其儲(chǔ)量替代率。

若并購(gòu)成功，中海油將面臨各種各樣的“并購(gòu)后遺癥”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制、定位市場(chǎng)投向、資金運(yùn)作和企業(yè)管理如何進(jìn)行、文化沖突等都是中海油在交易完成后需要解決的問(wèn)題。而其中，首先要解決的是管理問(wèn)題。

一、管理規(guī)范程度和管理制度的制定與執(zhí)行。目前中海油本身的公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善，現(xiàn)代企業(yè)制度還處于探索階段，管理框架的搭建和管理理念的轉(zhuǎn)變還有待較長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)檢驗(yàn)和錘煉，企業(yè)管理的不夠規(guī)范也導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展的方向不明、定位不準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間將脫節(jié)，推諉扯皮現(xiàn)象將屢屢發(fā)生，間接會(huì)導(dǎo)致發(fā)展后勁不足、創(chuàng)新不夠、競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)。

二、整合后人力資源管理方式有待提高。部分企業(yè)只重眼前利益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的加大，為相創(chuàng)造各自的利益，安排時(shí)間給職工培訓(xùn)較少，造成企業(yè)職工素質(zhì)參差不齊，高素質(zhì)人才缺乏，技術(shù)復(fù)合型人才更是稀缺。管理中人才是關(guān)鍵，裁員問(wèn)題和如何安撫被裁員工，是中海油并購(gòu)成功后面臨的一輪重大挑戰(zhàn)。

三、科學(xué)的營(yíng)銷管理。企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于營(yíng)銷策略的運(yùn)用，主要表現(xiàn)在營(yíng)銷手段有待改進(jìn)、營(yíng)銷創(chuàng)新動(dòng)力有限、忽視品牌建設(shè)、短線思維局限了企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展等。

四、企業(yè)文化不能跟進(jìn)。企業(yè)文化可以被當(dāng)作企業(yè)賴以生存的軟環(huán)境，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展具有無(wú)可替代的作用。通常情況下企業(yè)文化具有導(dǎo)向，約束，凝聚以及激勵(lì)思想基本功能。任何先進(jìn)的管理理念必須要與員工形成強(qiáng)烈的共通才能夠順利開展。一旦管理理念和目標(biāo)與員工達(dá)不到精神上和心理上的共鳴，就難以取得預(yù)想的成效。然而，中海油可能會(huì)忽略企業(yè)本身所處的背景和環(huán)境，增加了員工抵制情緒，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

中海油在并購(gòu)成功后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨的困難還有很多，在急速擴(kuò)張中，中海油又該如何克服龐大并購(gòu)資源的整合挑戰(zhàn)。當(dāng)然，在發(fā)展進(jìn)程中定也能找到解

決問(wèn)題、應(yīng)對(duì)困難的方法。

一、更新觀念，規(guī)范企業(yè)管理。管理理念的更新是企業(yè)發(fā)展的前提。針對(duì)我國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，特別是我國(guó)很多企業(yè)管理工作比較混亂，基礎(chǔ)比較薄弱。它們迫于發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)的壓力，加上思想認(rèn)識(shí)不夠，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，這些企業(yè)的發(fā)展具有很大的局限性。所以，中海油必須更新管理理念，規(guī)范、創(chuàng)新企業(yè)管理。我國(guó)的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，管理跟不上企業(yè)發(fā)展需要是非常常見的現(xiàn)象。進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理，就要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立起整套科學(xué)完整合理規(guī)范的管理制度，做到有章可循，使企業(yè)管理科學(xué)有序化、規(guī)范化，促進(jìn)企業(yè)全面持續(xù)健康地發(fā)展。

二、加強(qiáng)人力資源管理。擁有一支強(qiáng)有力的職工隊(duì)伍，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本，它直接決定了企業(yè)的生存位置、檔次和今后的發(fā)展。要建立一支頑強(qiáng)的合作的團(tuán)隊(duì)，各部門既要各自管理又要相互監(jiān)督幫助；要根據(jù)工職需要，開展競(jìng)爭(zhēng)上崗，使大批優(yōu)秀人才脫穎而出；對(duì)成效突出、業(yè)績(jī)顯著的高技能人才，要及時(shí)提拔；對(duì)解決重大技術(shù)難題、在技術(shù)革新創(chuàng)造發(fā)明方面取得較高效益的職工，要破格使用。做到人盡其才、才盡其用。

三、提高企業(yè)的營(yíng)銷能力同時(shí)創(chuàng)新營(yíng)銷理念。在利益的驅(qū)使下企業(yè)往往會(huì)忽視對(duì)環(huán)境和社會(huì)的影響，因此，應(yīng)當(dāng)樹立綠色營(yíng)銷、低碳營(yíng)銷觀念。企業(yè)在選擇產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)原料、制造程序時(shí)，應(yīng)符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡量降低產(chǎn)品包裝或產(chǎn)品使用剩余物，以降低對(duì)環(huán)境的不利影響，使經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境、生態(tài)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，積極引進(jìn)尼克森的先進(jìn)技術(shù)同時(shí)學(xué)習(xí)國(guó)外科學(xué)合理的營(yíng)銷手段，爭(zhēng)取做到與自然和諧相處。

四、充分發(fā)揮企業(yè)管理文化的作用。企業(yè)管理的文化是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、發(fā)展過(guò)程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識(shí)以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和。企業(yè)管理文化史對(duì)人的精神支配起到很大作用的力量，成功的企業(yè)都擁有良好穩(wěn)定并具有特色化的企業(yè)文化。中海油正走向國(guó)際化的道路，收購(gòu)尼克森后文化沖突無(wú)法避免，因此，在企業(yè)管理過(guò)程中，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的引導(dǎo)作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，更好地為企業(yè)服務(wù)。對(duì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成的一些好的傳統(tǒng)和做法，進(jìn)行系統(tǒng)地提煉和總結(jié)，并通過(guò)企業(yè)管理強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。通過(guò)企業(yè)管理的文化的建設(shè)實(shí)

施，使企業(yè)人文素質(zhì)得以優(yōu)化。

中海油需要盡快地健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，優(yōu)化配置企業(yè)資源，開展系統(tǒng)科學(xué)的動(dòng)態(tài)企業(yè)管理活動(dòng)，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

管理中的文化沖突是中海油不能忽略的重要方面。要充分考慮國(guó)際間的文化差異，在一個(gè)員工多、民族不同、價(jià)值不同的復(fù)雜和權(quán)力分散的環(huán)境中，管理的首要訣竅是明確自己的企業(yè)文化。民族文化、制度文化、地域文化、管理層的文化認(rèn)識(shí)偏差、經(jīng)營(yíng)理念、人力資源的管理的不同都可能造成整合后的中海油變成一盤龐大的散沙。解決文化沖突問(wèn)題就要從根本上著手，進(jìn)行文化相容、文化融合創(chuàng)新，以兩國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)為導(dǎo)向，結(jié)合公司的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化，使員工以這種文化為準(zhǔn)則，自覺規(guī)范自己的行為并以此作為公司發(fā)展的動(dòng)力。中海油應(yīng)樹立正確的跨文化觀念，建立統(tǒng)一的價(jià)值觀，實(shí)行管理本土化的策略，同時(shí)積極開展企業(yè)的跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍以推進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

中海油只有把并購(gòu)后擁有的相對(duì)分散的資源整合成一個(gè)協(xié)調(diào)效應(yīng)強(qiáng)的有機(jī)統(tǒng)一體，并購(gòu)重組才能真正發(fā)揮效果。中海油對(duì)尼克森的并購(gòu)之路雖然曲折，并購(gòu)后的前景雖可觀，接踵而至的整合的難度和復(fù)雜度是中海油必須面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，經(jīng)歷了這些中海油必將以強(qiáng)大的姿態(tài)走向世界。

第三篇：海爾成功的因素

海爾成功的因素

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國(guó)的“砸冰箱”事件，海爾堅(jiān)持打造自己的品牌，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生。1992年開始海爾從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)在最短的時(shí)間里把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。接著海爾產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，并建起自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。隨著時(shí)間的推移，海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球已經(jīng)建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元，品牌價(jià)值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建129所希望小學(xué)，制作212集科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界?！疤煜氯f(wàn)物生于有，有生于無(wú)”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊(yùn)含所在。海爾認(rèn)為無(wú)形的東西始終比有形的東西更為重要，產(chǎn)量和利潤(rùn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.海爾秉承“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)宗旨，強(qiáng)調(diào)先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的，營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心，充分體現(xiàn)了“舍真誠(chéng)服務(wù)、得企業(yè)信譽(yù)”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂(lè)”的“憂樂(lè)情結(jié)”。海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機(jī)制，海爾認(rèn)為人才始終不缺少，缺少的出人才的機(jī)制?！百愸R機(jī)制”強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。

海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。

海爾的產(chǎn)品資源應(yīng)該是一流的，因?yàn)楹栆鍪澜缫涣鞯钠放疲虼撕栆鲆涣鞯漠a(chǎn)品資源。在海爾項(xiàng)目當(dāng)中什么是一流的產(chǎn)品資源？它應(yīng)該是節(jié)能的、環(huán)保的、帶數(shù)字化概念的，另外是能夠被用戶首選，并且是引領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品。具體來(lái)說(shuō)，怎么做用戶才能首選？質(zhì)量要好。怎么引領(lǐng)？產(chǎn)品要是超前的，比如互聯(lián)網(wǎng)。所以一流的產(chǎn)品資源是有價(jià)值的產(chǎn)品，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是非常滿意的產(chǎn)品，無(wú)論在中國(guó)，還是在美國(guó)、日本、歐洲等，你必須要在市場(chǎng)上向消費(fèi)者提供一流的產(chǎn)品資源。

海爾的多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期達(dá)到戰(zhàn)略目的的總體規(guī)劃。多元化有以下幾個(gè)有點(diǎn)，可以分散投資及就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可取得范圍經(jīng)濟(jì)的效果；可實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化，從而減少交易成本。通過(guò)實(shí)施品牌戰(zhàn)略創(chuàng)立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以數(shù)字彩電為標(biāo)準(zhǔn)，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張是，海爾以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤活企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成功率，又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。張瑞敏還提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：意識(shí)把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)、在這個(gè)前提下再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，在發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)更遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的前三名。就這樣，海爾一步一步占領(lǐng)了家電市場(chǎng)。

海爾的企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、更好的資源，獲取更多的利潤(rùn)，突破國(guó)家的界限，向國(guó)外發(fā)展的業(yè)務(wù)，參與國(guó)際分工和交換，實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)過(guò)程，市場(chǎng)營(yíng)銷，信息傳播，人力資源，組織形態(tài)等某一方面或幾方面國(guó)際化的過(guò)程。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟(jì)日益向國(guó)際化、區(qū)域化、集團(tuán)化方向發(fā)展，一個(gè)有著更為廣闊意義的全球市場(chǎng)正在形成，與此同時(shí)，改革開放的中國(guó)正在一點(diǎn)前所未有的態(tài)勢(shì)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系，在這種情況下，開放經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)面臨著“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的局面。為了與國(guó)際接軌，同時(shí)也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國(guó)際名牌的戰(zhàn)略，并于1998年全面開始實(shí)施。海爾認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)致主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營(yíng)銷國(guó)際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國(guó)際化——企業(yè)由于一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度品牌的產(chǎn)品。在世紀(jì)運(yùn)作中，海爾堅(jiān)實(shí)打海爾品牌出口，創(chuàng)造性地提出與應(yīng)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”、“三個(gè)三分之一”的國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的巨大進(jìn)展。

海爾必須要有一流的用戶資源。其實(shí)用戶完全是你創(chuàng)造出來(lái)的，你知道用戶的難題，當(dāng)你把這個(gè)難題解決以后，需要解決難題的用戶就是你的用戶。所以海爾需要一流的用戶資源。什么樣是一流的用戶資源？海爾認(rèn)為有三個(gè)特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)，首先就是口碑，可能是你的產(chǎn)品很好，很節(jié)能，使用很方便，很漂亮，第一感覺是很好的。第二個(gè)特點(diǎn)，能夠享受到別的家電企業(yè)不能提供的服務(wù)，非常周到，非常貼心，這樣用戶會(huì)被感動(dòng)，被感動(dòng)的用戶就會(huì)有口碑。在實(shí)網(wǎng)的口碑，海爾可以拿到虛擬網(wǎng)上放大?，F(xiàn)在都是互聯(lián)網(wǎng)，在虛擬網(wǎng)上放大，并且和用戶之間互動(dòng)，通過(guò)互動(dòng)，這個(gè)用戶還會(huì)提出更好的、更高的要求，更滿足你的要求。這就是虛實(shí)網(wǎng)融合。第三個(gè)特點(diǎn)，它必須能夠牢牢地粘住用戶。本來(lái)他買你一臺(tái)產(chǎn)品，后來(lái)發(fā)現(xiàn)你還有其他產(chǎn)品，還要買，他搬家了還要買，他的同事、親戚、朋友都需要買你的產(chǎn)品。海爾一流的用戶資源是虛實(shí)網(wǎng)融合的用戶資源。現(xiàn)在海爾的用戶是要到中國(guó)農(nóng)村的每一戶，全球的用戶都是。全球的用戶也分豪華消費(fèi)的、中檔消費(fèi)的、經(jīng)濟(jì)型消費(fèi)的。所以用戶資源要想做一個(gè)品牌，它應(yīng)該有很多的方案在網(wǎng)上發(fā)布，然后消費(fèi)者可以在網(wǎng)上一點(diǎn)擊滿足他需求的產(chǎn)品，所謂實(shí)網(wǎng)，你的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、你的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、你的物流網(wǎng)點(diǎn)就能夠在他完全需要的時(shí)間滿足它的要求。這就是虛實(shí)網(wǎng)融合的用戶資源，這就是海爾需要的一流的用戶資源。

海爾需要一流的商業(yè)模式。過(guò)去海爾的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是一種領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟(jì)，領(lǐng)導(dǎo)下命令，一個(gè)企業(yè)里面廠長(zhǎng)說(shuō)了算，廠長(zhǎng)說(shuō)干什么，全體員工必須去干什么。領(lǐng)導(dǎo)如果前瞻性比較高，這個(gè)員工就會(huì)少忙活幾年，因?yàn)橐婚_始就是超前的。如果領(lǐng)導(dǎo)前瞻性比較差，員工老是跟在后面，人家干什么，他才想起來(lái)干什么，結(jié)果利潤(rùn)沒有，光是白忙活，有的時(shí)候甚至說(shuō)買一個(gè)產(chǎn)品不如買一棵大蔥。所以商業(yè)模式必須是一流的。

一流的商業(yè)模式應(yīng)該是什么樣的？在海爾心目當(dāng)中，海爾現(xiàn)在創(chuàng)造的商業(yè)模式叫人單合一雙贏的商業(yè)模式。人就是每個(gè)員工，單就是每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，每位員工和每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是合在一起的，然后是雙贏。因?yàn)橛脩粝硎艿搅四憬o他創(chuàng)造的價(jià)值，因此這個(gè)企業(yè)就會(huì)獲利。但是員工能夠分享這里的價(jià)值，員工分享到價(jià)值，企業(yè)也有了，用戶也有了，所有的合作方都是雙贏的，并且是每個(gè)人都有為用戶創(chuàng)造的目標(biāo)，所以整個(gè)企業(yè)能夠按照這種商業(yè)模式來(lái)運(yùn)作。

良好的售后服務(wù)是下一次銷售前最好的促銷，在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，售后服務(wù)作為銷售的一部分已經(jīng)成為眾廠家和商家爭(zhēng)奪消費(fèi)者的重要領(lǐng)地，是提升消費(fèi)者滿意度和忠誠(chéng)度的主要方式，是樹立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑，在這方面海爾無(wú)疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售后服務(wù)方面積累了大量實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，再加以科學(xué)合理的改進(jìn)，其服務(wù)模式已經(jīng)成熟穩(wěn)定，深得消費(fèi)者認(rèn)可，也是眾多企業(yè)爭(zhēng)效模仿的對(duì)象之一。經(jīng)過(guò)一番對(duì)海爾的售后服務(wù)觀察分析研究，筆者最深切的感受就是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾服務(wù)模式容易，學(xué)海爾服務(wù)的精髓難，況且海爾一直在不斷改進(jìn)，跟在海爾后面學(xué)習(xí)只能亦步亦趨，永遠(yuǎn)落后海爾，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)百思不得其解、百做不見其效的癥結(jié)所在。所以要超過(guò)海爾服務(wù)必須另辟蹊徑，找到自己的服務(wù)模式，但萬(wàn)變不離其宗：消費(fèi)者滿意的適合企業(yè)的就是最好的。本文所揭示的雖然僅是冰山一角，但察微知著，相信海爾的售后上門服務(wù)模式定會(huì)使我們有所感悟和借鑒的。

海爾的總裁楊綿綿談到成功的因素時(shí)說(shuō)：“我們過(guò)去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下我們的組織架構(gòu)是一個(gè)三角形，領(lǐng)導(dǎo)在上面，中層干部，一級(jí)一級(jí)下來(lái)，最后到其他員工。等你把命令傳下來(lái)，一般來(lái)講，一級(jí)一級(jí)的和領(lǐng)導(dǎo)博弈，你說(shuō)十，我就想讓他做到八，下一層就做到七，反正你也管不過(guò)來(lái)，管到最后用戶就全部丟了。我們現(xiàn)在是倒三角，讓員工直接面對(duì)用戶，這個(gè)用戶就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你說(shuō)應(yīng)該怎么樣讓他滿意，你傳回來(lái)，讓你的領(lǐng)導(dǎo)拿出你的產(chǎn)品資源，拿出你的服務(wù)模式，這樣后面腰桿就硬了。他直接面對(duì)用戶，了解用戶的需求，直接從家里拿很多的資源支持他，他就直接為用戶服務(wù)。而且他的報(bào)酬來(lái)自于他所創(chuàng)造的價(jià)值，這樣就有了激勵(lì)機(jī)制，而企業(yè)的目標(biāo)也是為了給用戶創(chuàng)造價(jià)值。所以我們這個(gè)模式是人單合一雙贏的模式。

直接面對(duì)用戶的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)全流程的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是單到單的。全流程是什么意思？從產(chǎn)品開發(fā)，一直到供應(yīng)鏈，一直到銷售，他們?cè)谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里。以前是我賣不出去就說(shuō)你開發(fā)的不好，開發(fā)的就說(shuō)我的產(chǎn)品在國(guó)際上都得獎(jiǎng)了，賣不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮?，F(xiàn)在他們是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，直接通過(guò)用戶認(rèn)可的價(jià)值才能分享，所以他們都要一起協(xié)同，必須為用戶服務(wù)才行。

你要想做成世界一流的品牌，我們現(xiàn)在的做法就是要做到三個(gè)一流，一流的產(chǎn)品資源，一流的用戶資源和一流的商業(yè)模式，而且這個(gè)商業(yè)模式對(duì)我們來(lái)講尤其重要。

第四篇：關(guān)鍵成功因素分析法

關(guān)鍵成功因素分析法

關(guān)鍵成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是關(guān)鍵成功因素分析法？關(guān)鍵成功因素法（key success factors，KSF）是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，由1970年由哈佛大學(xué)教授William Zani提出。

關(guān)鍵成功因素(key success factors，KSF)，關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時(shí)，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊能力，對(duì)應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績(jī)效。

關(guān)鍵成功因素法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來(lái)確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。

關(guān)鍵成功因素指的是對(duì)企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功因素法就是通過(guò)分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來(lái)確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。

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關(guān)鍵成功因素的4個(gè)主要來(lái)源

關(guān)鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級(jí)，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要因素(一般關(guān)鍵成功因素有5~9 個(gè))，便能確保相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)，就必須對(duì)這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。即使同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的個(gè)別企業(yè)會(huì)存在不同的關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵成功因素有4個(gè)主要的來(lái)源：

個(gè)別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必須注意這些因素。

競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過(guò)去的歷史與現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會(huì)有所不同，對(duì)于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動(dòng)常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來(lái)重大的問(wèn)題，所以對(duì)小公司而言，大公司競(jìng)爭(zhēng)者的策略，可能就是其生存的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素。

環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動(dòng)，都會(huì)影響每個(gè)公司的關(guān)鍵成功因素。如在市場(chǎng)需求波動(dòng)大時(shí)，存貨控制可能就會(huì)被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。

暫時(shí)因素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來(lái)，這些是在某一特定時(shí)期對(duì)組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動(dòng)領(lǐng)域。

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關(guān)鍵成功因素的8種確認(rèn)方法

環(huán)境分析法（Environmental analysis）：包括將要影響或正在影響產(chǎn)業(yè)或企業(yè)績(jī)效的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外在環(huán)境的力量，換句話說(shuō)，即重視外在環(huán)境的未來(lái)變化，比公司或產(chǎn)業(yè)的總體變化來(lái)得重要，惟實(shí)際應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)或公司上會(huì)產(chǎn)生困難。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：應(yīng)用Porter所提出的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五力分析架構(gòu)，作為此項(xiàng)分析的基礎(chǔ)。此架構(gòu)由五個(gè)要素構(gòu)成。每一個(gè)要素和要素間關(guān)系的評(píng)估可提供分析者客觀的數(shù)據(jù)，以確認(rèn)及檢驗(yàn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是此架構(gòu)提供一個(gè)很完整的分類，另一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)就是以圖形的方式找出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素及其間的主要關(guān)系。

產(chǎn)業(yè)/企業(yè)專家法：向產(chǎn)業(yè)專家、企業(yè)專家或具有知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的專家請(qǐng)教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數(shù)據(jù)中無(wú)法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數(shù)據(jù)導(dǎo)致實(shí)證或驗(yàn)證上的困難。

競(jìng)爭(zhēng)分析法（Competitive Analysis）：分析公司在產(chǎn)業(yè)中應(yīng)該如何競(jìng)爭(zhēng)，以了解公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和態(tài)勢(shì)，研究焦點(diǎn)的集中可以提供更詳細(xì)的資料，且深度的分析能夠有更好的驗(yàn)證性，但其發(fā)展受到特定的限制。

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商分析法：經(jīng)由該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商的行為模式，可當(dāng)作產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素重要的信息來(lái)源。因此對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)廠商進(jìn)行分析，有助于確認(rèn)關(guān)鍵成功因素，惟對(duì)于其成功的解釋仍會(huì)受到限制。

企業(yè)本體分析法：此項(xiàng)技術(shù)乃針對(duì)特定企業(yè)，對(duì)某些構(gòu)面進(jìn)行分析，如優(yōu)劣勢(shì)評(píng)、資源組合、優(yōu)勢(shì)稽核及策略能力評(píng)估等。由于透過(guò)各功能的掃瞄，確實(shí)有助于關(guān)鍵成功因素的發(fā)展，但實(shí)在耗費(fèi)時(shí)間且數(shù)據(jù)相當(dāng)有限。

突發(fā)因素分析法：此項(xiàng)技術(shù)亦是針對(duì)特定企業(yè)，透過(guò)對(duì)企業(yè)相當(dāng)熟悉的專家協(xié)助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統(tǒng)客觀技術(shù)無(wú)法查覺到的關(guān)鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關(guān)鍵成功因素，惟難以驗(yàn)證這些短期的關(guān)鍵成功因素。

市場(chǎng)策略對(duì)獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對(duì)特定企業(yè)，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報(bào)告的結(jié)果進(jìn)行分析。此技術(shù)的主要優(yōu)點(diǎn)為其實(shí)驗(yàn)性基礎(chǔ)，而缺點(diǎn)在于“一般性的本質(zhì)”，即無(wú)法指出這些數(shù)據(jù)是否可直接應(yīng)用于某一公司或某一產(chǎn)業(yè)，也無(wú)法得知這些因素的相對(duì)重要性。

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關(guān)鍵成功因素法的步驟

關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個(gè)步驟：（一個(gè)完整的KSF分析方法主要有五個(gè)步驟：

1、公司定位；

2、識(shí)別KSF；

3、收集KSF情報(bào)；

4、比較評(píng)估KSF；

5、制定行動(dòng)計(jì)劃。）

1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2.識(shí)別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個(gè)行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會(huì)出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)。

行業(yè)關(guān)鍵成功因素是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^(guò)判別矩陣的方法定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功因素。其具體操作過(guò)程是采取集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對(duì)矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。下表為運(yùn)用判別矩陣方法設(shè)計(jì)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析表。

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關(guān)鍵成功因素法案例分析

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案例一:運(yùn)用關(guān)鍵因素分析法分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[1]

采用關(guān)鍵成功因素分析法設(shè)立公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系。關(guān)鍵因素分析法（KSF）是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，1970年由哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)中。關(guān)鍵因素分析法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來(lái)確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。該方法認(rèn)為：在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響評(píng)價(jià)活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的。

通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系。利用關(guān)鍵因素分析法，可將公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為三個(gè)層面：

第一個(gè)層面為財(cái)務(wù)策略層。按照公司財(cái)務(wù)策略組成內(nèi)容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。

第二層面為關(guān)鍵因素層。關(guān)鍵因素是指在評(píng)級(jí)體系中對(duì)評(píng)價(jià)成功起關(guān)鍵作用的因素。對(duì)于公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，其評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容是對(duì)各財(cái)務(wù)策略實(shí)施的投入產(chǎn)出效率的評(píng)價(jià)，具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面：

(1)各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略實(shí)施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略實(shí)施能否使公司保持良好的財(cái)務(wù)關(guān)系因此，本文選取資金效率資金風(fēng)險(xiǎn)資金成本和財(cái)務(wù)關(guān)系為關(guān)鍵因素，圍繞這四個(gè)因素綜合確定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的績(jī)效。

第三個(gè)層面為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是關(guān)鍵因素在評(píng)價(jià)活動(dòng)的實(shí)際應(yīng)用，其關(guān)鍵兩字的含義即是指能反映某一關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)本質(zhì)的重點(diǎn)指標(biāo)該指標(biāo)層既包括定量的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，也包括定性的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)其中定量指標(biāo)主要反映各財(cái)務(wù)策略實(shí)施的成本與效果，如資金成本總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等定性指標(biāo)主要反映戰(zhàn)略方向財(cái)務(wù)關(guān)系以及戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性等內(nèi)容，如優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)公司提供信息的及時(shí)性與有用性等指標(biāo)因此，該指標(biāo)體系為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體這一層面將關(guān)鍵因素分解為具體的財(cái)務(wù)策略評(píng)價(jià)指標(biāo)這三個(gè)層面之間的關(guān)系如圖所示：

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系圖

基于關(guān)鍵因素分析法構(gòu)建的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財(cái)務(wù)策略的績(jī)效狀況；第二層為關(guān)鍵因素層，這里關(guān)鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉(zhuǎn)效率的評(píng)價(jià)，同時(shí)兼顧財(cái)務(wù)策略實(shí)施中財(cái)務(wù)關(guān)系的評(píng)價(jià)；第三層為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層，根據(jù)各關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)本質(zhì)細(xì)化為具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。

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參考文獻(xiàn)

1.↑ 昝新明.基于關(guān)鍵因素分析法的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)[J].財(cái)會(huì)

通訊(綜合版),2008,(10)

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第五篇：影響企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的因素分析

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影響企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）湖北 十堰 442000]

內(nèi)容摘要：在我國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)并購(gòu)將越來(lái)越頻繁。然而，在并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)的并購(gòu)效果并不理想，并沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。為了了解這一問(wèn)題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理，從微觀層面對(duì)影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，對(duì)并企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 協(xié)同效應(yīng) 關(guān)鍵因素

企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)的兼并和收購(gòu)，即一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)和負(fù)債等）來(lái)取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。它是一個(gè)內(nèi)涵極其廣泛的概念，除兼并和收購(gòu)之外，還包含合并、重組、接管之義。實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)（即買方）稱并購(gòu)企業(yè)，被并購(gòu)的企業(yè)（即賣方）稱目標(biāo)企業(yè)。美國(guó)從19世紀(jì)60年代開始，就出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)始于1984年，經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，無(wú)論是并購(gòu)的規(guī)模還是并購(gòu)的形式都有了新的突破。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)并購(gòu)將越來(lái)越頻繁。然而，在企業(yè)的并購(gòu)實(shí)踐中，有些企業(yè)的并購(gòu)效果并不理想，沒有達(dá)到預(yù)期的效應(yīng)。為了了解這一問(wèn)題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理，從微觀方面對(duì)影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，對(duì)并企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。

一、企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理

（一）企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)

企業(yè)為什么要進(jìn)行并購(gòu)，并購(gòu)的內(nèi)在動(dòng)因是什么？我們可能會(huì)脫口而出，不就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化嗎？是的，這一觀點(diǎn)確實(shí)在很長(zhǎng)一段時(shí)期成為解釋企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因，他們認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)是以利潤(rùn)最大化或成本最小化為目標(biāo)的，````

`` 企業(yè)并購(gòu)總是合理的。然而，人們卻看到，事實(shí)并非如此，有許多企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后，利潤(rùn)不斷沒有上升反而下降了。理論與實(shí)踐上的矛盾使人們開始懷疑企業(yè)并購(gòu)的真實(shí)動(dòng)因是利潤(rùn)最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標(biāo)的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產(chǎn)增長(zhǎng)為目標(biāo)的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經(jīng)理對(duì)工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統(tǒng)地認(rèn)為并解釋了企業(yè)可能存在不按利潤(rùn)最大化目標(biāo)為行動(dòng)綱領(lǐng)的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部并不都是有效率的，當(dāng)一家企業(yè)的代理人在缺乏有效監(jiān)督的時(shí)候，他追求的往往并不是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，而是自身效用的極大化，這時(shí)這個(gè)企業(yè)就存在低效率。同時(shí)每個(gè)企業(yè)的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當(dāng)一家企業(yè)的管理層比另一家企業(yè)的管理層更有效率時(shí)，這家企業(yè)的管理層就會(huì)認(rèn)為將自己企業(yè)的效率“輸出”到另一家企業(yè)會(huì)給自己帶來(lái)效益時(shí)，就產(chǎn)生了并購(gòu)的效率機(jī)制。

美國(guó)學(xué)者安瑟夫于20世紀(jì)60年代第一個(gè)提出了協(xié)同的理念，其含義是指一家企業(yè)通過(guò)收購(gòu)另一家企業(yè)，使得公司的整體業(yè)績(jī)好于兩家企業(yè)原來(lái)的效益之和。他的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)含義，即取得有形和無(wú)形利益的潛在機(jī)會(huì)，以及這種潛在機(jī)會(huì)與企業(yè)能力之間的緊密聯(lián)系。站在公司的角度，被認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)能獲得協(xié)同效應(yīng)，合并后企業(yè)的績(jī)效能被提高，這種提高一是來(lái)自于并購(gòu)后企業(yè)能提高獲取自由現(xiàn)金的能力，二是企業(yè)合并后聯(lián)合企業(yè)的資金成本會(huì)降低，于是企業(yè)就獲得了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力等。

（二）并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)理

許多學(xué)者對(duì)安瑟夫的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，進(jìn)行了不同的分類，其中應(yīng)用最廣泛的是將協(xié)同效應(yīng)分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三類。

管理協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)企業(yè)在兼并目標(biāo)企業(yè)之后，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益?？梢钥闯?，管理協(xié)同效應(yīng)的前提之一是兩個(gè)企業(yè)的的管理效率必須具有可比性，即并購(gòu)雙方必須處于同一行業(yè)，因此，這一理論被視為橫向并購(gòu)（即并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近）的理論依據(jù)之一；另一個(gè)前提是剩余管理能力能夠轉(zhuǎn)移。

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`` 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，它主要是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指產(chǎn)出在某一范圍內(nèi)，平均成本隨著生產(chǎn)的增加遞減的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須達(dá)到一定的規(guī)模。企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的前提是企業(yè)在合并之前，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)尚末達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)增長(zhǎng)的潛在要求。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)在財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會(huì)計(jì)處理規(guī)則及證券交易帶來(lái)的內(nèi)在規(guī)定作用所產(chǎn)生的貨幣效應(yīng)，還包括由于企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部化、對(duì)外投資的的內(nèi)部化等作用所帶來(lái)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和效率的提高。例如企業(yè)在并購(gòu)之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業(yè)的現(xiàn)金流量就是財(cái)務(wù)協(xié)同的一種。

通過(guò)上面的分析我們可以看出并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后，如果兩個(gè)企業(yè)在管理效率、經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)效率上存在著差異，則通過(guò)并購(gòu)整合，可以使目標(biāo)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)效率提高到與并購(gòu)企業(yè)同樣的水平，則企業(yè)并購(gòu)就會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

二、影響企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素

從理論上來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)在宏觀上可以實(shí)現(xiàn)國(guó)家資源的優(yōu)化配置，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理，在微觀上，可以使目標(biāo)企業(yè)獲得管理、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，例如可使并購(gòu)企業(yè)節(jié)省通過(guò)內(nèi)部發(fā)展擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)間、降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、繞過(guò)某些行業(yè)的進(jìn)入壁壘等。所以企業(yè)并購(gòu)已被認(rèn)為是公司開發(fā)和創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)極其有效的手段。然而，實(shí)踐中，大部分企業(yè)并購(gòu)并未產(chǎn)生理論上預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。究其原因，是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)并協(xié)同效應(yīng)的因素很多，企業(yè)不可能把所有這些影響因素都找出來(lái)，同時(shí)各影響因素變動(dòng)的方向和程度不一樣，變動(dòng)的頻率也不一致，企業(yè)很難準(zhǔn)確去把握它們。我們現(xiàn)在的問(wèn)題是要找到影響企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的重點(diǎn)控制和把握來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。

總的來(lái)說(shuō)，影響企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素按來(lái)源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、政策法規(guī)的影響、政府的介入等，這些都不是企業(yè)所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的微觀因素進(jìn)行了分析，以便使并購(gòu)企業(yè)更好地運(yùn)用好并購(gòu)這一工具，提高并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。作者參考了一些理論著作和實(shí)證資料，認(rèn)為影響我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素至少應(yīng)包括并購(gòu)籌劃、并購(gòu)規(guī)模、并購(gòu)金額和并購(gòu)整合四大部分。

（一）并購(gòu)籌劃

一項(xiàng)理性的并購(gòu)行為首先要確定并購(gòu)戰(zhàn)略，然后才是選擇目標(biāo)公司，并進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃和具體操作。并購(gòu)前的準(zhǔn)備必須全面而細(xì)致，就選擇目標(biāo)公司這一步而言，并購(gòu)企業(yè)至少要進(jìn)行以下幾方面的調(diào)查分析工作：并購(gòu)企業(yè)的自我評(píng)估、目標(biāo)企業(yè)的基本情況分析、并購(gòu)依據(jù)分析、并購(gòu)可行性分析、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益評(píng)估等。同時(shí)并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間由于存在著信息不對(duì)稱，就會(huì)出現(xiàn)逆向選擇問(wèn)題。如目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的而有意隱瞞事實(shí)、企業(yè)潛虧或有債務(wù)、技術(shù)專利等無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等，或目標(biāo)企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)或并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購(gòu)企業(yè)的決策人基于錯(cuò)誤的信息、錯(cuò)誤的估價(jià)而作出錯(cuò)誤的決策，致使并購(gòu)方并購(gòu)成本增加，從而協(xié)同效應(yīng)減少。所以并購(gòu)企業(yè)要客觀公正的評(píng)價(jià)自己，找出自身和目標(biāo)公司隱伏的問(wèn)題，做好詳細(xì)周密的戰(zhàn)略策劃，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

（二）并購(gòu)規(guī)模

從效率理論中我們知道，企業(yè)橫向并購(gòu)的主要原因之一就是為了追求規(guī)模效益，但是并不是企業(yè)規(guī)模越大越好，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也有一個(gè)限度。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度，各方面的優(yōu)勢(shì)已充分發(fā)揮出來(lái)時(shí)，則進(jìn)入最佳階段。若生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，便進(jìn)入不經(jīng)濟(jì)階段。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定程度使得管理已不再適應(yīng)需要的時(shí)候，企業(yè)的內(nèi)部管理成本就會(huì)迅速擴(kuò)大，同時(shí)由于外部市場(chǎng)的變動(dòng)性使產(chǎn)品的銷售數(shù)量和價(jià)格受到市場(chǎng)需求的限制，成為制約企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的因素。在我國(guó)現(xiàn)階段，企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模還有另外一方面的含義，即并購(gòu)交易金額占并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)總額的比重，如果企業(yè)的并購(gòu)比重偏小時(shí)，也不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。張德亮（2004）在他的《企業(yè)并購(gòu)及其效應(yīng)的研究》一書中對(duì)我國(guó)企業(yè)橫向并購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行了實(shí)證分析，他指出：無(wú)論采用直線回歸還是曲線回歸，并購(gòu)額占資產(chǎn)總額比重與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的變化率、主營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的變化率、主營(yíng)利潤(rùn)占主營(yíng)收入比重的變化率都呈正相關(guān)關(guān)系。如果由于并購(gòu)交易金額````

`` 相對(duì)于企業(yè)資產(chǎn)總額來(lái)說(shuō)比重不大，即便有效應(yīng)，但就整個(gè)企業(yè)來(lái)考察，其影響并不大，效應(yīng)也就不會(huì)顯著。值得一提的是，我國(guó)目前行業(yè)的集中度相對(duì)于世界其他國(guó)家的水平來(lái)說(shuō)非常低，行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的潛力應(yīng)該是比較大的。

（三）并購(gòu)金額

并購(gòu)金額是指并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中的出價(jià)，如果企業(yè)并購(gòu)的價(jià)格過(guò)高，不僅會(huì)使并購(gòu)企業(yè)背上沉重的包袱，有時(shí)甚至?xí)侠燮髽I(yè)。因?yàn)椴①?gòu)中并購(gòu)企業(yè)的股東并不是真正的贏家。西方學(xué)者通過(guò)對(duì)并購(gòu)事件引起股票價(jià)格波動(dòng)所產(chǎn)生的非正常收益測(cè)算，得出并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)股東的非正常收益要遠(yuǎn)高于并購(gòu)企業(yè)股東的非正常收益。目標(biāo)企業(yè)的股東才是并購(gòu)的真正贏家。從美國(guó)的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對(duì)1963-1986年間的526件并購(gòu)事件進(jìn)行研究后得出，并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購(gòu)企業(yè)的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國(guó)的情況看，M.Firth對(duì)1969-1975年間的486件并購(gòu)事件研究的結(jié)論是，并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購(gòu)企業(yè)的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業(yè)并購(gòu)陷入財(cái)務(wù)困境，并購(gòu)價(jià)格不能過(guò)高，要減少信息不對(duì)稱的成本，根據(jù)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值確定最佳的交易成本。

（四）并購(gòu)整合

雖然并購(gòu)能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但并不是說(shuō)只要并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購(gòu)能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否取得良好的效果，最終取決于并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否真正融為一體，是否對(duì)已有的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果?？梢哉f(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的整合是企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。并購(gòu)整合是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它涉及組織結(jié)構(gòu)整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。要進(jìn)行合理有效的整合這需要企業(yè)的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問(wèn)題入手，研究怎樣把兩個(gè)不同的企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)，才能產(chǎn)生好的協(xié)同效應(yīng)。如海爾集團(tuán)在并購(gòu)中運(yùn)用獨(dú)特的企業(yè)文化----造物先造人，來(lái)盤活目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)，向目標(biāo)企業(yè)培育和樹立具有本企業(yè)特色、積極向上的企業(yè)精神，規(guī)范企業(yè)行為，振奮職工精神，完善企業(yè)內(nèi)部管理，激勵(lì)職工積極性，確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略，促使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。海爾集團(tuán)從1988年到2001年共13年時(shí)間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業(yè)，盤活了14.2億元的資產(chǎn)。海爾成功的經(jīng)驗(yàn)不僅為中國(guó)也````

`` 為世界企業(yè)并購(gòu)中文化整合模式樹立了典范。

三、對(duì)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的一點(diǎn)想法

（一）要有與企業(yè)戰(zhàn)備匹配的并購(gòu)戰(zhàn)略和全面的并購(gòu)計(jì)劃

企業(yè)從事并購(gòu)活動(dòng)前，首先應(yīng)明確并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，并購(gòu)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。企業(yè)的一切行為都應(yīng)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開，因而企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)的并購(gòu)應(yīng)本著專業(yè)化為主的原則，不管是同類企業(yè)間的橫向并購(gòu)，還是上下游企業(yè)間的縱向并購(gòu)，都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身的內(nèi)在技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式等方面的相互關(guān)聯(lián)來(lái)進(jìn)行整合。對(duì)混合并購(gòu)要謹(jǐn)慎行事，不要盲目進(jìn)行。對(duì)任何一項(xiàng)并購(gòu)計(jì)劃，未來(lái)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力必須明確，資金運(yùn)用必須切合實(shí)際，收購(gòu)金額不要太大，要進(jìn)行力所能及的并購(gòu)，不要借太多的錢，因?yàn)椴豢深A(yù)期的貸款最容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在并購(gòu)計(jì)劃里還要對(duì)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的意外情況作出預(yù)測(cè)并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的預(yù)計(jì)和正確的估價(jià)

并購(gòu)企業(yè)選擇合適的并購(gòu)對(duì)象并了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況至關(guān)重要，現(xiàn)實(shí)中有不少因選錯(cuò)目標(biāo)企業(yè)而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的例子。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析著重要做好產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和財(cái)務(wù)狀況分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是分析目標(biāo)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于哪個(gè)階段、該產(chǎn)業(yè)是否是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)的特征如何，深入分析影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種因素，決定是否并購(gòu)該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來(lái)加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)狀況分析重點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否良好、財(cái)務(wù)比例是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、會(huì)計(jì)處理方法有無(wú)不符合規(guī)定的地方、有無(wú)潛在的虧損等，考慮企業(yè)能否通過(guò)整合達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)。

在并購(gòu)過(guò)程是，還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的估價(jià)，不要因?yàn)閷?duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)價(jià)格過(guò)高或因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)而使并購(gòu)企業(yè)缺乏充裕的現(xiàn)金流而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)價(jià)格過(guò)高有兩個(gè)原因，一是對(duì)市場(chǎng)的前景過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)未來(lái)的預(yù)期太美好。二是對(duì)協(xié)同效應(yīng)的期望過(guò)高。要考慮到并購(gòu)不僅能帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，它也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面的影響，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可能會(huì)增加管理成本，目標(biāo)企業(yè)不良的資產(chǎn)狀況可能會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)的信譽(yù)等，這些都會(huì)影響到協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，影響到未來(lái)的預(yù)期收益。

（三）并購(gòu)后要進(jìn)行積極有效的整合

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`` 并購(gòu)后的整合是并購(gòu)成敗的又一個(gè)關(guān)鍵因素。如果整合得好，并購(gòu)的積極性就顯著，如果整合得不好，并購(gòu)的效應(yīng)不明顯甚至還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。成功的整合是把并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)納入到并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，卓有成效的進(jìn)行全面整合。我們能看到很多企業(yè)成功整合的例子，如我國(guó)特大化纖骨干企業(yè)儀征化纖對(duì)廣東佛山化纖的收購(gòu)的戰(zhàn)略整合、一汽的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團(tuán)的文化整合等。當(dāng)然不成功的例子也不少見，如我國(guó)太原首例民營(yíng)企業(yè)太原青龍實(shí)業(yè)有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因?yàn)樵谡线^(guò)程中沒有處理好對(duì)目標(biāo)企業(yè)管理層和員工的善后問(wèn)題，以至引發(fā)矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業(yè)整合的最大障礙來(lái)自于不同企業(yè)的文化沖突，所以文化整合應(yīng)貫穿于整個(gè)整合過(guò)程的始終。整合過(guò)程應(yīng)該是在一個(gè)包含兩個(gè)關(guān)鍵人物的協(xié)調(diào)小組的協(xié)調(diào)下進(jìn)行的，這兩個(gè)關(guān)鍵人物分別來(lái)自并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，這一協(xié)調(diào)小組將在不同的企業(yè)功能和文化環(huán)境之間能起到較好的緩沖作用。

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附作者簡(jiǎn)介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）講師。研究方向：統(tǒng)計(jì)，企業(yè)并購(gòu)，管理會(huì)計(jì)。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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