第一篇：淺談?dòng)绊懫髽I(yè)并購效果的因素及對策.

淺談?dòng)绊懫髽I(yè)并購效果的因素及對策

【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 核心競爭力 整舍

【論文摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的不斷增強(qiáng)，國際競爭目益激烈，企業(yè)追求快速擴(kuò)張來增強(qiáng)自身的競爭力，于是掀起了企業(yè)并購的浪潮，但歷史數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)企業(yè)的并購活動(dòng)是以失敗告終的。文章首先分析影響企業(yè)并購效果的因素，然后提出提高企業(yè)并購效果的建議。

并購，是兼并與收購的合稱。近年來，企業(yè)并購浪潮在全球風(fēng)起云涌。企業(yè)并購是指在市場競爭機(jī)制作用下，并購方為獲取被并購方的經(jīng)營控制權(quán)，有償?shù)刭徺I被并購方的部分或全部產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營一體化，是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，追求企業(yè)價(jià)值最大化，加快發(fā)展的一種有效的資本運(yùn)作形式。

一、影響企業(yè)并購效果的因素(一)企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)

(1)國內(nèi)政府推動(dòng)的企業(yè)并購，很大程度上是出于減少國企虧損，減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)的目的，企業(yè)處于被動(dòng)狀態(tài)，雖然并購方從某種程度上獲得優(yōu)惠政策或土地資源，但是如果并購行為違背了市場取向的客觀規(guī)律，并購后的效果也會(huì)與并購雙方的初衷相悖。

(2)獲取資源要素。優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)是為了獲取其優(yōu)越的土地資源、高效的管理隊(duì)伍、優(yōu)秀的研究人員或?qū)ｉT人才以及專有技術(shù)、商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)。

(3)構(gòu)筑企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長。企業(yè)通過橫向聯(lián)合和縱向聯(lián)合來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場營銷優(yōu)勢，達(dá)到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。

(4)獲取優(yōu)惠政策，合法避稅。各地政府為提高本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都對企業(yè)并購給予各種優(yōu)惠政策。通過并購有相當(dāng)數(shù)額虧損的企業(yè)，并購方可以將當(dāng)年的盈余轉(zhuǎn)移至被并購的虧損企業(yè)，利用稅法中的虧損遞延條款來達(dá)到合法避稅的目的。

(5)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。如從理性層面考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，或?yàn)榱双@取市場機(jī)會(huì)，并購一個(gè)新興行業(yè)中經(jīng)營不善的企業(yè)，既降低了企業(yè)的開發(fā)成本，又為企業(yè)的發(fā)展開拓了一個(gè)新的市場。通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定收入來源、增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的安全性。

(6)管理者效用最大化動(dòng)因。在企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，管理者更關(guān)心自身的權(quán)利、收入、社會(huì)聲望和職位的穩(wěn)定性，通過并購來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，借此來增加自己的收入并提高職業(yè)的保障程度。這種動(dòng)機(jī)容易導(dǎo)致并購前饋工作中忽視市場和企業(yè)的客觀需要。(二)并購與被并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一書對美國75家優(yōu)秀公司進(jìn)行了研究，指出凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時(shí)又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；成績在其次的是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)：最不成功的企業(yè)，一般說來是那些經(jīng)營五花八門的公司。魯梅特發(fā)表的論文《多元化戰(zhàn)略與績效》用最新的數(shù)據(jù)和更長的統(tǒng)計(jì)資源再次論證：在各種企業(yè)戰(zhàn)略類型中，無關(guān)多元化和垂直一體化型的績效最差；相關(guān)集約多元化績效最好，其他依次為主導(dǎo)集約、主導(dǎo)擴(kuò)散、相關(guān)擴(kuò)散、單一業(yè)務(wù)。1987年，波特發(fā)表一項(xiàng)對1950～1986年間美國33家大企業(yè)多元化歷程的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果中指出，通過混合兼并進(jìn)行的無關(guān)多元化的失敗率最高，那些收購非本行業(yè)企業(yè)的活動(dòng)有74％因虧本再出售而告終。(三)融資方式

(1)杠桿收購，本質(zhì)是舉債并購。并購方企業(yè)以自己很少的本錢為基礎(chǔ)，然后從投資銀行或其他金融機(jī)構(gòu)籌集、借貸大量、足夠的資金進(jìn)行收購活動(dòng)，收購后公司的收入(包括拍賣資產(chǎn)的營業(yè)利益)剛好支付因收購而產(chǎn)生的高比例負(fù)債，這樣能達(dá)到以很少的資金賺取高額利潤的目的。其特點(diǎn)是：高風(fēng)險(xiǎn)、高收益、高技巧。

(2)承債式并購。被兼并的企業(yè)一般資產(chǎn)小于或等于負(fù)債。對企業(yè)一般能帶來一些比較現(xiàn)實(shí)的利益，其中最直接的就是其避稅作用和獲得對被兼并企業(yè)債務(wù)及經(jīng)營的優(yōu)惠條件。

(3)股份交換式并購。是指并購方以自己發(fā)行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到獲取被并購方控制權(quán)目的的一種并購方式。這種做法在短期內(nèi)可能會(huì)稀釋公司股票的價(jià)值，但長期來說比杠桿收購的風(fēng)險(xiǎn)要小。

(四)組織的契合度

企業(yè)合并以后面臨重組和協(xié)同兩個(gè)任務(wù)。重組是購并交易過程，是運(yùn)用市場機(jī)制，通過將購并企業(yè)中的某些業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)讓給更合適的買家來獲益；協(xié)同是購并后整合過程，是通過購并雙方的能力和知識共享。轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來創(chuàng)造價(jià)值，也就是依賴對雙方的調(diào)整和合作實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值。(五)人力資源與文化碰撞 主要指整合合并企業(yè)雙方人員以及穩(wěn)定員工的工作情緒。保留被并購企業(yè)的高層管理者和核心員工有利于整合的平穩(wěn)過渡；報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制的提高更新則有助于提高員工對并購整合的期望。文化整合包括兩方面的內(nèi)容：一是不同文化背景下的文化差異，主要表現(xiàn)在跨國并購的文化整合中的民族文化差異；二是相同民族文化背景下企業(yè)文化的差異，如：企業(yè)家精神、管理風(fēng)險(xiǎn)、核心員工價(jià)值觀、公司的亞文化和非正式群體文化的差異和強(qiáng)弱程度。文化整合不是消除文化差異，而是文化協(xié)同升級的過程。

二、提高企業(yè)并購成功率的對策

我國對企業(yè)并購的政策法規(guī)的不健全是由我國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期和社會(huì)主義的初級階段所決定的，在短時(shí)期內(nèi)無法健全和完善。現(xiàn)階段我國的企業(yè)應(yīng)適應(yīng)這種不完善的體制，從本企業(yè)的swro出發(fā)，對并購決策進(jìn)行全面規(guī)劃。結(jié)合我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀和國內(nèi)外的并購案例，對于正在籌劃并購的企業(yè)，筆者提出以下幾點(diǎn)建議。

(一)以增強(qiáng)企業(yè)的棱心竟?fàn)幜槟繕?biāo)。而不應(yīng)只考慮短期的收益

動(dòng)機(jī)預(yù)示著并購是否成功。它是企業(yè)并購的前饋工作和后續(xù)整合工作應(yīng)該圍繞的中心和奮斗的目標(biāo)。端正企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)，從企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定發(fā)展來考慮問題才是進(jìn)行企業(yè)并購決策的良好開端。并購不是“走投無路鬧破產(chǎn)”，而應(yīng)該是“居安思危圖振興”。并購成功的關(guān)鍵在于是否增強(qiáng)、發(fā)揮或者發(fā)展了企業(yè)的核心競爭力。沒有“核心競爭力戰(zhàn)略”，并購方就不知道該并購哪個(gè)產(chǎn)業(yè)、哪個(gè)公司，不知道該如何管理被并購方，如何整合雙方的資源實(shí)現(xiàn)協(xié)同。一個(gè)戰(zhàn)略型的并購能引導(dǎo)企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展回歸到企業(yè)的核心競爭力上。

(二)以利潤最大化來評估企業(yè)并購?fù)顿Y的誓界點(diǎn)。避免盲目并購擴(kuò)張

企業(yè)并購維持在一個(gè)適度的規(guī)模才不至于產(chǎn)生賬面凈資產(chǎn)增加得越多，其真實(shí)價(jià)值反而越小的邊際收益率遞減現(xiàn)象。(三)尋求共同的棱心結(jié)合點(diǎn)

并購企業(yè)雙方的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系影響著企業(yè)并購后的整體運(yùn)作。成功的并購要求在并購方和被并購方之間存在共同的核心結(jié)合點(diǎn)。即雙方必須有緊密的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或者相類似的價(jià)值觀，延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向并購、擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的橫向并購、促進(jìn)企業(yè)多元化的混合并購都應(yīng)該圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)展開。企業(yè)即使有改革、創(chuàng)新、發(fā)展的實(shí)力，也要在熟悉的領(lǐng)域里才能駕輕就熟。美國艾默生電氣公司全球60多個(gè)子公司中有90％是并購來的。該公司的成功運(yùn)作就源于：“只并購與我們的價(jià)值觀和文化相符的公司”。并購必須是雙方都具有很強(qiáng)競爭力的領(lǐng)域，而且對兩者的業(yè)務(wù)以及核心競爭力都至關(guān)重要。(四)并購公司必須尊重被并購方的產(chǎn)品、市場和客戶。并購是融合的

這種融合是建立在尊重的基礎(chǔ)之上。收購公司必須相信這種業(yè)務(wù)會(huì)對其有所貢獻(xiàn)，收購雙方必須“性情相投”。如果無法做到這一點(diǎn)，結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部紛爭激烈化，人才嚴(yán)重流失，對于企業(yè)來說，這是致命性的災(zāi)難，收購也就失去了意義，只是一個(gè)空殼而已。(五)雙方的優(yōu)勢的嚴(yán)密互補(bǔ)

并購的目標(biāo)都是希望“1+1>2”，雙方各自的優(yōu)勢形成互補(bǔ)才充分突顯和發(fā)揮對方的優(yōu)勢。并不是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”才能創(chuàng)造大于2的效果，虧損的中小企業(yè)也會(huì)擁有某種能力或構(gòu)成某種能力的知識和資源?；パa(bǔ)的優(yōu)勢也必須得到發(fā)揮，合理有效的配合才能創(chuàng)造“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，也只有互補(bǔ)雙方的有效配合才能維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

第二篇：影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

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影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）湖北 十堰 442000]

內(nèi)容摘要：在我國，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在并購實(shí)踐中，企業(yè)的并購效果并不理想，并沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動(dòng)因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理，從微觀層面對影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 關(guān)鍵因素

企業(yè)并購是指企業(yè)的兼并和收購，即一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)和負(fù)債等）來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。它是一個(gè)內(nèi)涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、接管之義。實(shí)施并購的企業(yè)（即買方）稱并購企業(yè)，被并購的企業(yè)（即賣方）稱目標(biāo)企業(yè)。美國從19世紀(jì)60年代開始，就出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購活動(dòng)，我國的企業(yè)并購始于1984年，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，無論是并購的規(guī)模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在企業(yè)的并購實(shí)踐中，有些企業(yè)的并購效果并不理想，沒有達(dá)到預(yù)期的效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動(dòng)因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理，從微觀方面對影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。

一、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理

（一）企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)

企業(yè)為什么要進(jìn)行并購，并購的內(nèi)在動(dòng)因是什么？我們可能會(huì)脫口而出，不就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化嗎？是的，這一觀點(diǎn)確實(shí)在很長一段時(shí)期成為解釋企業(yè)并購的動(dòng)因，他們認(rèn)為企業(yè)并購是以利潤最大化或成本最小化為目標(biāo)的，````

`` 企業(yè)并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實(shí)并非如此，有許多企業(yè)在實(shí)施并購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實(shí)踐上的矛盾使人們開始懷疑企業(yè)并購的真實(shí)動(dòng)因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標(biāo)的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產(chǎn)增長為目標(biāo)的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經(jīng)理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統(tǒng)地認(rèn)為并解釋了企業(yè)可能存在不按利潤最大化目標(biāo)為行動(dòng)綱領(lǐng)的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部并不都是有效率的，當(dāng)一家企業(yè)的代理人在缺乏有效監(jiān)督的時(shí)候，他追求的往往并不是企業(yè)利潤的最大化，而是自身效用的極大化，這時(shí)這個(gè)企業(yè)就存在低效率。同時(shí)每個(gè)企業(yè)的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當(dāng)一家企業(yè)的管理層比另一家企業(yè)的管理層更有效率時(shí)，這家企業(yè)的管理層就會(huì)認(rèn)為將自己企業(yè)的效率“輸出”到另一家企業(yè)會(huì)給自己帶來效益時(shí)，就產(chǎn)生了并購的效率機(jī)制。

美國學(xué)者安瑟夫于20世紀(jì)60年代第一個(gè)提出了協(xié)同的理念，其含義是指一家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)，使得公司的整體業(yè)績好于兩家企業(yè)原來的效益之和。他的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)含義，即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會(huì)，以及這種潛在機(jī)會(huì)與企業(yè)能力之間的緊密聯(lián)系。站在公司的角度，被認(rèn)為企業(yè)并購能獲得協(xié)同效應(yīng)，合并后企業(yè)的績效能被提高，這種提高一是來自于并購后企業(yè)能提高獲取自由現(xiàn)金的能力，二是企業(yè)合并后聯(lián)合企業(yè)的資金成本會(huì)降低，于是企業(yè)就獲得了更強(qiáng)的競爭力，會(huì)比競爭對手擁有更多的競爭優(yōu)勢，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強(qiáng)的市場控制能力等。

（二）并購協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)理

許多學(xué)者對安瑟夫的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，進(jìn)行了不同的分類，其中應(yīng)用最廣泛的是將協(xié)同效應(yīng)分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三類。

管理協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)在兼并目標(biāo)企業(yè)之后，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益?？梢钥闯觯芾韰f(xié)同效應(yīng)的前提之一是兩個(gè)企業(yè)的的管理效率必須具有可比性，即并購雙方必須處于同一行業(yè)，因此，這一理論被視為橫向并購（即并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近）的理論依據(jù)之一；另一個(gè)前提是剩余管理能力能夠轉(zhuǎn)移。

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`` 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，它主要是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指產(chǎn)出在某一范圍內(nèi)，平均成本隨著生產(chǎn)的增加遞減的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須達(dá)到一定的規(guī)模。企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的前提是企業(yè)在合并之前，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)尚末達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)增長的潛在要求。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購在財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動(dòng)效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會(huì)計(jì)處理規(guī)則及證券交易帶來的內(nèi)在規(guī)定作用所產(chǎn)生的貨幣效應(yīng)，還包括由于企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部化、對外投資的的內(nèi)部化等作用所帶來的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和效率的提高。例如企業(yè)在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業(yè)的現(xiàn)金流量就是財(cái)務(wù)協(xié)同的一種。

通過上面的分析我們可以看出并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購后，如果兩個(gè)企業(yè)在管理效率、經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)效率上存在著差異，則通過并購整合，可以使目標(biāo)企業(yè)的管理和經(jīng)營效率提高到與并購企業(yè)同樣的水平，則企業(yè)并購就會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

二、影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素

從理論上來說，企業(yè)并購在宏觀上可以實(shí)現(xiàn)國家資源的優(yōu)化配置，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理，在微觀上，可以使目標(biāo)企業(yè)獲得管理、經(jīng)營和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，例如可使并購企業(yè)節(jié)省通過內(nèi)部發(fā)展擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)間、降低市場風(fēng)險(xiǎn)、繞過某些行業(yè)的進(jìn)入壁壘等。所以企業(yè)并購已被認(rèn)為是公司開發(fā)和創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)極其有效的手段。然而，實(shí)踐中，大部分企業(yè)并購并未產(chǎn)生理論上預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。究其原因，是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)并協(xié)同效應(yīng)的因素很多，企業(yè)不可能把所有這些影響因素都找出來，同時(shí)各影響因素變動(dòng)的方向和程度不一樣，變動(dòng)的頻率也不一致，企業(yè)很難準(zhǔn)確去把握它們。我們現(xiàn)在的問題是要找到影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，通過對關(guān)鍵因素的重點(diǎn)控制和把握來實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。

總的來說，影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素按來源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、政策法規(guī)的影響、政府的介入等，這些都不是企業(yè)所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購協(xié)同效應(yīng)的微觀因素進(jìn)行了分析，以便使并購企業(yè)更好地運(yùn)用好并購這一工具，提高并購的協(xié)同效應(yīng)。作者參考了一些理論著作和實(shí)證資料，認(rèn)為影響我國企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素至少應(yīng)包括并購籌劃、并購規(guī)模、并購金額和并購整合四大部分。

（一）并購籌劃

一項(xiàng)理性的并購行為首先要確定并購戰(zhàn)略，然后才是選擇目標(biāo)公司，并進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃和具體操作。并購前的準(zhǔn)備必須全面而細(xì)致，就選擇目標(biāo)公司這一步而言，并購企業(yè)至少要進(jìn)行以下幾方面的調(diào)查分析工作：并購企業(yè)的自我評估、目標(biāo)企業(yè)的基本情況分析、并購依據(jù)分析、并購可行性分析、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益評估等。同時(shí)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間由于存在著信息不對稱，就會(huì)出現(xiàn)逆向選擇問題。如目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的而有意隱瞞事實(shí)、企業(yè)潛虧或有債務(wù)、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等，或目標(biāo)企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)或并購企業(yè)內(nèi)部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購企業(yè)的決策人基于錯(cuò)誤的信息、錯(cuò)誤的估價(jià)而作出錯(cuò)誤的決策，致使并購方并購成本增加，從而協(xié)同效應(yīng)減少。所以并購企業(yè)要客觀公正的評價(jià)自己，找出自身和目標(biāo)公司隱伏的問題，做好詳細(xì)周密的戰(zhàn)略策劃，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

（二）并購規(guī)模

從效率理論中我們知道，企業(yè)橫向并購的主要原因之一就是為了追求規(guī)模效益，但是并不是企業(yè)規(guī)模越大越好，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也有一個(gè)限度。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度，各方面的優(yōu)勢已充分發(fā)揮出來時(shí)，則進(jìn)入最佳階段。若生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，便進(jìn)入不經(jīng)濟(jì)階段。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定程度使得管理已不再適應(yīng)需要的時(shí)候，企業(yè)的內(nèi)部管理成本就會(huì)迅速擴(kuò)大，同時(shí)由于外部市場的變動(dòng)性使產(chǎn)品的銷售數(shù)量和價(jià)格受到市場需求的限制，成為制約企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的因素。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)的并購規(guī)模還有另外一方面的含義，即并購交易金額占并購企業(yè)資產(chǎn)總額的比重，如果企業(yè)的并購比重偏小時(shí)，也不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。張德亮（2004）在他的《企業(yè)并購及其效應(yīng)的研究》一書中對我國企業(yè)橫向并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行了實(shí)證分析，他指出：無論采用直線回歸還是曲線回歸，并購額占資產(chǎn)總額比重與主營業(yè)務(wù)收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關(guān)關(guān)系。如果由于并購交易金額````

`` 相對于企業(yè)資產(chǎn)總額來說比重不大，即便有效應(yīng)，但就整個(gè)企業(yè)來考察，其影響并不大，效應(yīng)也就不會(huì)顯著。值得一提的是，我國目前行業(yè)的集中度相對于世界其他國家的水平來說非常低，行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的潛力應(yīng)該是比較大的。

（三）并購金額

并購金額是指并購企業(yè)在并購中的出價(jià)，如果企業(yè)并購的價(jià)格過高，不僅會(huì)使并購企業(yè)背上沉重的包袱，有時(shí)甚至?xí)侠燮髽I(yè)。因?yàn)椴①徶胁①徠髽I(yè)的股東并不是真正的贏家。西方學(xué)者通過對并購事件引起股票價(jià)格波動(dòng)所產(chǎn)生的非正常收益測算，得出并購中目標(biāo)企業(yè)股東的非正常收益要遠(yuǎn)高于并購企業(yè)股東的非正常收益。目標(biāo)企業(yè)的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對1963-1986年間的526件并購事件進(jìn)行研究后得出，并購中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國的情況看，M.Firth對1969-1975年間的486件并購事件研究的結(jié)論是，并購中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業(yè)并購陷入財(cái)務(wù)困境，并購價(jià)格不能過高，要減少信息不對稱的成本，根據(jù)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值確定最佳的交易成本。

（四）并購整合

雖然并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但并不是說只要并購企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否取得良好的效果，最終取決于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否真正融為一體，是否對已有的經(jīng)營資源進(jìn)行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果?？梢哉f，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它涉及組織結(jié)構(gòu)整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。要進(jìn)行合理有效的整合這需要企業(yè)的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問題入手，研究怎樣把兩個(gè)不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，才能產(chǎn)生好的協(xié)同效應(yīng)。如海爾集團(tuán)在并購中運(yùn)用獨(dú)特的企業(yè)文化----造物先造人，來盤活目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)，向目標(biāo)企業(yè)培育和樹立具有本企業(yè)特色、積極向上的企業(yè)精神，規(guī)范企業(yè)行為，振奮職工精神，完善企業(yè)內(nèi)部管理，激勵(lì)職工積極性，確立企業(yè)經(jīng)營管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略，促使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。海爾集團(tuán)從1988年到2001年共13年時(shí)間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業(yè)，盤活了14.2億元的資產(chǎn)。海爾成功的經(jīng)驗(yàn)不僅為中國也````

`` 為世界企業(yè)并購中文化整合模式樹立了典范。

三、對企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的一點(diǎn)想法

（一）要有與企業(yè)戰(zhàn)備匹配的并購戰(zhàn)略和全面的并購計(jì)劃

企業(yè)從事并購活動(dòng)前，首先應(yīng)明確并購的戰(zhàn)略目的，并購必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。企業(yè)的一切行為都應(yīng)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開，因而企業(yè)的并購活動(dòng)應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)的并購應(yīng)本著專業(yè)化為主的原則，不管是同類企業(yè)間的橫向并購，還是上下游企業(yè)間的縱向并購，都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身的內(nèi)在技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營方式等方面的相互關(guān)聯(lián)來進(jìn)行整合。對混合并購要謹(jǐn)慎行事，不要盲目進(jìn)行。對任何一項(xiàng)并購計(jì)劃，未來企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力必須明確，資金運(yùn)用必須切合實(shí)際，收購金額不要太大，要進(jìn)行力所能及的并購，不要借太多的錢，因?yàn)椴豢深A(yù)期的貸款最容易導(dǎo)致并購失敗。在并購計(jì)劃里還要對并購過程中可能出現(xiàn)的意外情況作出預(yù)測并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購前要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的預(yù)計(jì)和正確的估價(jià)

并購企業(yè)選擇合適的并購對象并了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況至關(guān)重要，現(xiàn)實(shí)中有不少因選錯(cuò)目標(biāo)企業(yè)而導(dǎo)致并購失敗的例子。對目標(biāo)企業(yè)的分析著重要做好產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和財(cái)務(wù)狀況分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是分析目標(biāo)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于哪個(gè)階段、該產(chǎn)業(yè)是否是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)的特征如何，深入分析影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種因素，決定是否并購該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來加強(qiáng)自己的競爭力。財(cái)務(wù)狀況分析重點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否良好、財(cái)務(wù)比例是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、會(huì)計(jì)處理方法有無不符合規(guī)定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業(yè)能否通過整合達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)。

在并購過程是，還要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的估價(jià)，不要因?yàn)閷δ繕?biāo)企業(yè)的收購價(jià)格過高或因?yàn)槠髽I(yè)并購而使并購企業(yè)缺乏充裕的現(xiàn)金流而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。一般來說，企業(yè)并購價(jià)格過高有兩個(gè)原因，一是對市場的前景過于樂觀，對未來的預(yù)期太美好。二是對協(xié)同效應(yīng)的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協(xié)同效應(yīng)，它也會(huì)帶來一些負(fù)面的影響，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可能會(huì)增加管理成本，目標(biāo)企業(yè)不良的資產(chǎn)狀況可能會(huì)影響并購企業(yè)的信譽(yù)等，這些都會(huì)影響到協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，影響到未來的預(yù)期收益。

（三）并購后要進(jìn)行積極有效的整合

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`` 并購后的整合是并購成敗的又一個(gè)關(guān)鍵因素。如果整合得好，并購的積極性就顯著，如果整合得不好，并購的效應(yīng)不明顯甚至還會(huì)給企業(yè)帶來損失。成功的整合是把并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)納入到并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，卓有成效的進(jìn)行全面整合。我們能看到很多企業(yè)成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業(yè)儀征化纖對廣東佛山化纖的收購的戰(zhàn)略整合、一汽的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團(tuán)的文化整合等。當(dāng)然不成功的例子也不少見，如我國太原首例民營企業(yè)太原青龍實(shí)業(yè)有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因?yàn)樵谡线^程中沒有處理好對目標(biāo)企業(yè)管理層和員工的善后問題，以至引發(fā)矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業(yè)整合的最大障礙來自于不同企業(yè)的文化沖突，所以文化整合應(yīng)貫穿于整個(gè)整合過程的始終。整合過程應(yīng)該是在一個(gè)包含兩個(gè)關(guān)鍵人物的協(xié)調(diào)小組的協(xié)調(diào)下進(jìn)行的，這兩個(gè)關(guān)鍵人物分別來自并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，這一協(xié)調(diào)小組將在不同的企業(yè)功能和文化環(huán)境之間能起到較好的緩沖作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張德亮 《企業(yè)并購及效應(yīng)研究—以上市公司為例》 中國農(nóng)業(yè)出版社 2004年 [3]張秋生 周琳 《企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究與發(fā)展》 《會(huì)計(jì)研究》2003年6月 [4]初宜紅 《企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)解釋》 《山東社會(huì)科學(xué)》2005年第12期 [5]趙陽 《淺談企業(yè)并購與協(xié)同效應(yīng)理論》 《探討與爭鳴》理論導(dǎo)刊2004年第9期 [6] 蔡四平《論企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)》 《湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)》2004年第1期

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附作者簡介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）講師。研究方向：統(tǒng)計(jì)，企業(yè)并購，管理會(huì)計(jì)。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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第三篇：影響聾兒家庭康復(fù)效果的因素及對策

影響聾兒家庭康復(fù)效果的因素及對策

聾兒家庭康復(fù)教育在我國的發(fā)展已經(jīng)有一定的歷史。隨著當(dāng)前幼兒家庭教育日益受到關(guān)注，聾兒家庭康復(fù)教育也越來越受到重視。然而，由于父母在教育孩子的過程中存在著不少的錯(cuò)誤觀念和盲目行為，所以間接地影響了家庭康復(fù)教育的質(zhì)量。為此,本文總結(jié)了影響聾兒家庭康復(fù)教育的因素并提出了對策，希望給聾兒家長提供幫助。1 影響因素 1.1 家長的自身素質(zhì)

1.1.1 家長的世界觀和思想品德

理論及實(shí)踐表明，家長的世界觀和思想品德與家庭教育關(guān)系極大。如果家長沒有正確的人生觀、良好的品德，就不能給子女正確的思想教育，也不會(huì)有良好的威信。筆者在幾年的工作經(jīng)歷中，深感一小部分聾兒家長對怎樣塑造自己的孩子，引導(dǎo)孩子做一個(gè)社會(huì)所需要的人缺乏清醒認(rèn)識，甚至漠不關(guān)心。1.1.2 家長的文化素質(zhì)

當(dāng)今的社會(huì)是一個(gè)知識和科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的社會(huì)，人們的文化素質(zhì)和學(xué)歷教育越來越趨向于高端化。但筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有一部分聾兒家長受教育程度僅為小學(xué)或無受教育歷史。1.1.3 家長的心理素質(zhì)

由于孩子在聽力上有障礙，大多數(shù)家長存在“補(bǔ)償”心理，認(rèn)為孩子聽力方面不足，在物質(zhì)等其它方面應(yīng)盡最大程度滿足孩子；還有一部分家長有逃避心理，不想讓別人知道孩子使用助聽設(shè)備，用頭發(fā)遮擋助聽設(shè)備或不愿出門，使得孩子在封閉的環(huán)境中長大，變得膽小、敏感、自私多疑，缺乏與外界的接觸，不僅語言水平?jīng)]有進(jìn)步與提高，身心發(fā)展也受到影響。1.2 家長的態(tài)度

家長是孩子的第一任老師。家長對聾兒的態(tài)度直接關(guān)系著聾兒康復(fù)教育的質(zhì)量和效果。大多數(shù)聾兒家長十分關(guān)心孩子的成長，但是部分家長對孩子態(tài)度冷漠，甚至施加暴力，認(rèn)為聾兒是“累贅”。

1.3 家長教育方法不當(dāng)

沒有正確的教育觀念，家長的教育方法和手段很容易走向極端。進(jìn)行“填鴨式”知識灌輸，不注重質(zhì)量的提高；說話時(shí)語法關(guān)系混亂，語言羅嗦，速度過快，不管孩子是否聽懂；找老師上單訓(xùn)課，認(rèn)為只有通過單訓(xùn)，孩子才能說得很好；注重書面表達(dá)，輕視口語，只是死記硬背。結(jié)果，適得其反，孩子不僅在語言發(fā)展上沒有進(jìn)步反而退步了。1.4 親子關(guān)系緊張

對于年輕的聾兒家長來說，有一份穩(wěn)定的工作是至關(guān)重要的。因?yàn)樗粌H是全家生活來源的保障，更是孩子學(xué)習(xí)教育的保障。但是由于工作忙碌及體力精力的局限，家長對孩子或多或少地缺乏耐心與恒心，忽視孩子的語言訓(xùn)練；有的聾兒不能與家長朝夕相處，親子關(guān)系變得越來越疏遠(yuǎn)，而親子關(guān)系是聾兒語言發(fā)展關(guān)鍵期的重要因素。1.5 家庭生活環(huán)境

家庭生活環(huán)境對聾兒的成長和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。家庭類型、父母的處事態(tài)度以及周圍人際關(guān)系的影響和父母對孩子的期望，也會(huì)對孩子的語言康復(fù)教育造成影響。1.6 錯(cuò)誤觀念以及其它各種因素

聾兒的語言康復(fù)訓(xùn)練是一項(xiàng)長期而復(fù)雜的工作，需要家長不僅有愛心、耐心，而且更要有恒心。但是，不少家長存在錯(cuò)誤觀念。有些家長的普遍想法是等孩子到了適齡階段就上聾校，不認(rèn)為孩子會(huì)說話很重要，也不愿意付出辛苦的勞動(dòng)。還有的家長認(rèn)為，孩子使用助聽設(shè)備后自然就會(huì)說話了，不需要進(jìn)行語言康復(fù)訓(xùn)練。這些都從不同程度上影響了語言康復(fù)訓(xùn)練的進(jìn)程和效果。2 對策

2.1 家長要全面提高自身素質(zhì)

家長是教育者，在家庭教育過程中居于主導(dǎo)地位，發(fā)揮主導(dǎo)作用；而家庭教育又是一種私人教育，有很大的獨(dú)立性，家長有很大的自主權(quán)。作為家長要明確，自己的一言一行都對子女有極大的影響。對于聾兒家長來說，不僅要學(xué)習(xí)文化知識，還應(yīng)了解特殊需要兒童心理學(xué)、教育學(xué)、聽力學(xué)等知識。家長要有能力分析問題、解決問題。家長要有正確的人生觀，注重對孩子非智力因素的培養(yǎng)，注重孩子的全面發(fā)展，使孩子養(yǎng)成堅(jiān)強(qiáng)、樂觀、努力拼搏、勇于創(chuàng)造、積極實(shí)踐、樂于交往的個(gè)性。2.2 講究家庭教育的態(tài)度和藝術(shù)

家長不僅是孩子的父母更是孩子的教育者。理智地愛孩子，尊重孩子的身心發(fā)展規(guī)律，從實(shí)際出發(fā)；尊重孩子的興趣點(diǎn)，學(xué)會(huì)正確引導(dǎo)；對孩子的態(tài)度保持統(tǒng)一。此外，家長的思想要端正，要有責(zé)任心。能夠根據(jù)聾兒的個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行教育；以身作則，言行結(jié)合；合理進(jìn)行情感教育。

2.3 充分利用語訓(xùn)機(jī)構(gòu)的設(shè)施和資源聾兒語訓(xùn)機(jī)構(gòu)是學(xué)前教育機(jī)構(gòu)中的一種特殊形式。它所設(shè)置的教學(xué)形式和教學(xué)活動(dòng)以及相應(yīng)的課程安排都會(huì)有別于一般的學(xué)前機(jī)構(gòu)。一般來說，大多數(shù)語訓(xùn)機(jī)構(gòu)都是以集體課和個(gè)別化訓(xùn)練課為主來組織教學(xué)活動(dòng)的。此外，還有為培訓(xùn)家長、解決家長疑問而開設(shè)的家長班、專家講座等等。聾兒家長要認(rèn)真對待這些教育資源，及時(shí)與老師溝通，做好家園合作；及時(shí)和單訓(xùn)老師交流學(xué)習(xí)，掌握更多的教學(xué)方法；積極做好家長班課程筆記；積極參加專家講座，掌握更多聾兒康復(fù)相關(guān)知識。2.4 增加親子間的交流，開展豐富多彩的親子游戲

隨著早期教育的提前，親子教育也越來越受到人們的重視。較多的親子交流不僅能加深父母與孩子之間的情感，而且還有利于孩子語言理解水平和其它能力的提高。因此，對聾兒家長而言，不管工作多繁忙，都應(yīng)抽出時(shí)間與孩子交流，傾聽孩子的真正需要，及時(shí)了解孩子每個(gè)年齡階段所遇到的難題，真正感受孩子的世界。這樣，家長才會(huì)更加了解孩子的個(gè)性特點(diǎn)和心理特征，給孩子提供更多的知識經(jīng)驗(yàn)和能力支持，更好地教育培養(yǎng)孩子。2.5 優(yōu)化家庭生活環(huán)境

眾所周知，家庭生活環(huán)境對一個(gè)孩子的成長發(fā)育有著潛移默化的影響。家長不僅要給聾兒創(chuàng)設(shè)良好的語言環(huán)境，而且要尊重聾兒，尊重聾兒所進(jìn)行的相關(guān)教學(xué)活動(dòng)，關(guān)注聾兒的各方面需求，創(chuàng)設(shè)各種環(huán)境，培養(yǎng)聾兒與他人溝通和交流的能力，使之更好地康復(fù)。2.6 摒棄錯(cuò)誤觀念，開拓溝通渠道 當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)資源共享的社會(huì)，為聾兒家長直接或間接地提供了很多平臺。聾兒家長可以瀏覽相關(guān)報(bào)刊和書籍，多咨詢和學(xué)習(xí)相關(guān)知識，也可以多向有經(jīng)驗(yàn)的聾兒家長學(xué)習(xí)教育方法?？傊鲆粋€(gè)有心的家長，摒棄錯(cuò)誤觀念，開拓溝通渠道，孩子才會(huì)有長足進(jìn)步。

第四篇：影響企業(yè)核心競爭力的因素和對策

當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)的到來，核心競爭力已經(jīng)成為我國企業(yè)市場競爭成敗的關(guān)鍵因素。在競爭日趨激烈的國內(nèi)外市場，在國外企業(yè)強(qiáng)有力的“進(jìn)攻”面前，我國企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中有所作為,必須具備較強(qiáng)的核心競爭力。

一、企業(yè)核心競爭力的涵義及特點(diǎn)

（一）企業(yè)核心競爭力的涵義

核心競爭力，也稱“核心能力”或“核心競爭優(yōu)勢”，是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相互交融的最新、最高成就之一?！昂诵母偁幜Α保–ORE COMPETENCE）這一術(shù)語首次出現(xiàn)在1990年，由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上的《The core competence of the corporation》中提出。他們指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。

企業(yè)核心競爭力也可更詳細(xì)地表達(dá)為：是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)部的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時(shí)間內(nèi)在競爭環(huán)境中能夠取得主動(dòng)地位的核心能力或優(yōu)勢。

（二）企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)

歸納起來，企業(yè)核心競爭力主要具備以下五個(gè)特點(diǎn)：

1、價(jià)值優(yōu)越性

企業(yè)核心競爭力富有戰(zhàn)略價(jià)值，其價(jià)值性包括企業(yè)價(jià)值和顧客價(jià)值。

企業(yè)價(jià)值，是指其具有充分的市場價(jià)值，有利于企業(yè)效率的提高，能為企業(yè)創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，給企業(yè)帶來超過同行業(yè)平均利潤水平的超值利潤，使企業(yè)能夠持續(xù)優(yōu)越的顧客價(jià)值，是核心競爭力的核心價(jià)值所在，指企業(yè)能給最終用戶帶來實(shí)惠，能提供消費(fèi)者看重的價(jià)值，讓最終用戶獲得好于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。

例如：本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的技能是本田公司的核心競爭力，該發(fā)動(dòng)機(jī)節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動(dòng)速度等，不僅為公司帶來超值利潤，而且為顧客帶來高價(jià)值利益。

2、獨(dú)特性

是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中以特有方式，沿特定的技術(shù)軌道逐步培育、積淀而成的。企業(yè)的任何一項(xiàng)專長要成為核心競爭力，必須獨(dú)樹一幟，且不容易被競爭對手輕易占有、轉(zhuǎn)移、模仿或替代。

例如：可口可樂飲料的組成已不是秘密，但其糖漿的配方卻一直是該公司的核心機(jī)密，即便競爭對手可能獲得包含于核心競爭力的某項(xiàng)技術(shù)，但是綜合性的內(nèi)部協(xié)調(diào)競爭，保持頑強(qiáng)的生命力。

技術(shù)、整體配合技術(shù)等，尤其是與企業(yè)特有的文化相關(guān)的、不可言傳的知識，則是不可能完全模仿到的。正因?yàn)楹诵母偁幜κ歉偁帉κ蛛y以模仿的，所以企業(yè)才能因其核心競爭力而獲得別人所不能獲得的競爭優(yōu)勢。

3、動(dòng)態(tài)漸進(jìn)性

企業(yè)核心競爭力并不是一成不變的，由于競爭的存在，競爭對手會(huì)竭力彌補(bǔ)自身不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業(yè)的超額利潤，最終使個(gè)別企業(yè)的核心競爭力變?yōu)樗衅髽I(yè)的一般能力。任何企業(yè)的核心競爭力都是無法用金錢買到的，也不可能在短期內(nèi)形成，而是要經(jīng)過人才、技術(shù)和知識的長期不斷積累，逐漸形成并培育發(fā)展起來。許多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)核心競爭力的形成需要10年甚至更長的時(shí)間。

4、延展性

指企業(yè)能夠從核心能力延伸出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)，它使企業(yè)獲得核心專長以及其它能力，為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，能夠較大程度的滿足消費(fèi)者的需求，不僅是當(dāng)前的而且也包括潛在的需求。這種需求的滿足往往是通過核心競爭力在新領(lǐng)域的積極運(yùn)用得以實(shí)現(xiàn)，從而可為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤點(diǎn)。

例如：惠普公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地，而不是將其優(yōu)勢領(lǐng)域限制一個(gè)很小范圍內(nèi)。

5、無形性

核心競爭力并不是企業(yè)某一項(xiàng)具體的產(chǎn)品和服務(wù)，它是看不見摸不著、結(jié)構(gòu)性的、無形的戰(zhàn)略性資源。普拉哈拉德和哈默爾在其經(jīng)典性定義中則把它稱作是企業(yè)的“學(xué)識”。這種無形性決定了核心競爭力不像實(shí)物資源那樣隨使用而折舊，相反在不斷應(yīng)用和分享的過程中得到改進(jìn)、完善和精煉。例如，很多企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)營理念等就是其核心競爭力的一個(gè)重要組成部分。

二、當(dāng)前影響我國企業(yè)核心競爭力的因素

作為世貿(mào)成員，面對入世的挑戰(zhàn)，應(yīng)對日趨激烈的市場競爭，打造我國企業(yè)的核心競爭力已成為所有企業(yè)的必然選擇。到目前為止，我國企業(yè)在國際市場上的競爭力仍處在比較落后的水平上。究其原因主要有以下六個(gè)方面：

（一）人力資源匱乏

我國企業(yè)人力資源存在巨大的浪費(fèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)每年至少有250萬人不能人盡其才，企業(yè)人力資源匱乏。主要表現(xiàn)為：

第一，管理人員素質(zhì)低下。管理人員在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中處于中心地位，是企業(yè)的掌門人、舵手、靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會(huì)影響企業(yè)的決策和發(fā)

展。一個(gè)企業(yè)的成敗，70%取決于經(jīng)營決策人的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)對企業(yè)興衰成敗起著決定性作用。拿破侖說：“一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子?！庇纱丝梢娖髽I(yè)管理人員之重要性。面對激烈的市場競爭，我國很多企業(yè)經(jīng)營者知識老化，觀念陳舊，整體素質(zhì)較差，其經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略決策能力不能適應(yīng)市場競爭的新環(huán)境，面對市場競爭中出現(xiàn)的新問題，顯得束手無策。

第二，缺乏高技術(shù)人才。目前我國企業(yè)缺乏專業(yè)技術(shù)人員和市場開發(fā)、管理運(yùn)作方面的人才，這是制約核心競爭力形成的一個(gè)主要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲備，在需要時(shí)臨時(shí)招聘，使得公司的發(fā)展大打折扣；一些企業(yè)的經(jīng)營者對人才資源的教育培訓(xùn)、開發(fā)和管理不夠重視，對人才這一特殊資源的保值、增值意識薄弱；在人才的使用上論資排輩，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成人才的閑置和浪費(fèi)，導(dǎo)致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙企業(yè)的發(fā)展。

第三，人才流動(dòng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制不完善。長期以來，我國絕大多數(shù)人才都集中在國有企事業(yè)單位，人事制度十分落后，按干部身份進(jìn)行簡單管理，人才難以發(fā)揮作用，同時(shí)又存在戶口、檔案、住房、社會(huì)保障等體制性因素，給人才流動(dòng)設(shè)下了重重障礙，使本應(yīng)社會(huì)化的人才變成了某個(gè)單位的人才。流動(dòng)不暢，人才就會(huì)發(fā)生固化，而一旦固化，很容易使人才安于現(xiàn)狀，缺少創(chuàng)新的火花。目前，在不少事業(yè)單位和國有大中型企業(yè)分配中“大鍋飯”的思想還有相當(dāng)大的市場，干多干少、干好干壞、貢獻(xiàn)多少在收入上差距并不大。人才激勵(lì)機(jī)制的不完善難以激發(fā)高層次人才的積極性和創(chuàng)造性，這不僅不利于人才的培育，還會(huì)導(dǎo)致原有人才流失。

（二）研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱

技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)競爭力的核心。企業(yè)擁有的專項(xiàng)技術(shù)內(nèi)容必須體現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，有著廣泛的市場前景，能夠轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的產(chǎn)品或服務(wù)能力。在科技迅猛發(fā)展的今天，企業(yè)競爭力的高低越來越取決于其技術(shù)創(chuàng)新能力。但是，長期以來，我國企業(yè)的研究開發(fā)能力一直比較薄弱，尤其是自主創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。企業(yè)一直沒有成為科技創(chuàng)新的主體，其創(chuàng)新動(dòng)力和創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。目前我國2.8萬多家大中型企業(yè)擁有自己研發(fā)機(jī)構(gòu)的只占25%，75%的企業(yè)沒有一個(gè)專職人員從事研發(fā)活動(dòng)。究其原因如下：

第一,促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新的技術(shù)進(jìn)步機(jī)制尚未形成，企業(yè)缺乏不斷創(chuàng)新的動(dòng)力和壓力。同時(shí)我國企業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)投入不夠，大型科研設(shè)施嚴(yán)重匱乏，且使用效率不高。許多企業(yè)在研發(fā)方面投入資金太少，使得研發(fā)不受重視，導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)落后，難以形成企業(yè)的核心技術(shù)能力。

第二,我國企業(yè)的研發(fā)一直是以研究為導(dǎo)向的，且偏重基礎(chǔ)研究并與企業(yè)脫節(jié)。即研發(fā)機(jī)構(gòu)和企業(yè)在組織上、空間上和職權(quán)上分離，是我國技術(shù)創(chuàng)新過程的首要障礙。

（三）企業(yè)未形成自身理念體系

企業(yè)理念是一個(gè)公司的最高理想和信念，是凝聚公司所有部門以及全體員工長期為其目標(biāo)而奮斗的動(dòng)力源泉，也是促進(jìn)核心競爭力形成的重要環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新核心競爭力，員工的價(jià)值觀，企業(yè)經(jīng)營理念就顯得至關(guān)重要。在我國企業(yè)中，存在著一些“理念”的誤區(qū)，很多公司提出自己的理念時(shí)，往往要求其高大、完美、正確，毫無企業(yè)自身特色，結(jié)果產(chǎn)生的不是企業(yè)理念，而是一些假、大、空的口號，根本起不到凝聚、激勵(lì)員工的作用。目前，我國企業(yè)大多都缺乏合理、明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致在決策上頻頻出現(xiàn)失誤，一些行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場需要,根本沒有競爭優(yōu)勢可言，因而無力參與國際競爭，甚至連國內(nèi)的市場份額都難以保全。

（四）企業(yè)競爭策略缺乏創(chuàng)新

我國企業(yè)競爭策略缺乏創(chuàng)新的主要表現(xiàn)有：

第一，競爭手段少，非價(jià)格競爭乏力。目前我國大多數(shù)企業(yè)的競爭仍停留在價(jià)格層面，加之缺乏一個(gè)長期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅靠價(jià)格策略來拓展市場空間，這已經(jīng)不能適應(yīng)目前的消費(fèi)者選擇心理要求。

第二，對市場反應(yīng)不夠迅速。不了解競爭對手、競爭格局及市場用戶需求的多樣化，在一些淺面層次上競爭。

第三，我國企業(yè)經(jīng)營管理中，隨波逐流的現(xiàn)象較為普遍。一旦市場上出現(xiàn)某一熱銷產(chǎn)品，其它企業(yè)立刻聞風(fēng)而動(dòng)，不管自身在該產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是否具有優(yōu)勢，有無能力參與該領(lǐng)域的競爭，甚至不對市場需求做客觀調(diào)查分析，新建的也好，轉(zhuǎn)變的也罷，蜂擁而上，造成企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

第四，無戰(zhàn)略經(jīng)營意識。頻繁更換企業(yè)經(jīng)營者，忙于其他社會(huì)事務(wù)，沉浸在具體的經(jīng)營事務(wù)中，不能從長期角度來駕馭企業(yè)，這也是影響企業(yè)核心競爭力提高的重要原因。

（五）企業(yè)經(jīng)營管理水平落后

科學(xué)管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力。健全的管理模式、管理制度，全方位、有效的管理系統(tǒng)，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高市場份額、降低經(jīng)營成本、提高獲利能力。

當(dāng)前，我國一些大型企業(yè)與國際巨頭相比，規(guī)模仍很小，卻普遍存在著“大企業(yè)病”。企業(yè)做大后都毫無例外的有著機(jī)構(gòu)膨脹、層次增多、決策失誤、管理失控、效率降低、溝通困難、執(zhí)行不力、激勵(lì)不足、約束不當(dāng)?shù)冉?jīng)營管理問題，多層次的母子公司體系，極不規(guī)范的公司治理機(jī)構(gòu)和傳統(tǒng)落后的管理體制等諸多問題，大大制約了企

業(yè)核心競爭力的提高。有關(guān)部門曾對2000家虧損國有企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)81.71%的企業(yè)都是因管理不善而導(dǎo)致。

（六）企業(yè)制度尚未健全

企業(yè)核心競爭力的形成是建立在現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)之上的。目前，我國多數(shù)企業(yè)尚處于由傳統(tǒng)的政企不分的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過渡時(shí)期。尤其是大部分國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定仍不清晰。因此對于這些企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營者即使努力提高本企業(yè)的核心競爭力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應(yīng)得的既得利益，更得不到由此而產(chǎn)生的預(yù)期收益。這樣，由于產(chǎn)權(quán)不清而產(chǎn)生的責(zé)權(quán)利不一致，極大的挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的主動(dòng)性和積極性，使企業(yè)過度的追求短期利益而缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的核心競爭力難以提升和培育。

三、增強(qiáng)我國企業(yè)核心競爭力的對策

核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源泉。它可以使企業(yè)擁有明顯的區(qū)別和超越競爭對手的持續(xù)的比較優(yōu)勢，從而為企業(yè)創(chuàng)造長期、穩(wěn)定、超額的利潤。針對目前影響我國企業(yè)核心競爭力的因素，要從根本上提高我國企業(yè)的核心競爭力，需要做的工作很多，其中最主要的有以下七個(gè)方面：

（一）建立和完善企業(yè)制度

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設(shè)，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的要求，把企業(yè)改造為結(jié)構(gòu)完善、運(yùn)行機(jī)制健全、經(jīng)營目標(biāo)明確、財(cái)務(wù)狀況良好、具有較強(qiáng)國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。

（二）強(qiáng)化企業(yè)人力資源

第一，培育一支高水平的人才隊(duì)伍。市場競爭的核心在人才，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。雖然核心能力并不存在于單個(gè)人中，但是核心能力的形成歸根結(jié)底是知識、技能的學(xué)習(xí)和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊(duì)伍。

第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結(jié)合，可轉(zhuǎn)化為具有平均價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。選拔和培養(yǎng)人才應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：一是采取從高校選擇、社會(huì)招聘、海外引進(jìn)同時(shí)并舉的方法，拓寬人才招聘的范圍；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的升值；三是廢除論資排輩，按序升級的用人一覽制，實(shí)行公開招聘和競爭上崗。像

GE、東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現(xiàn)在選拔和培育人才方面。

（三）提高企業(yè)研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能不斷提高自己的市場競爭力。例如長虹集團(tuán)在彩電方面擁有自己的背投專項(xiàng)技術(shù)，從而大大地提高了市場占有率，使被認(rèn)為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的彩電成為長虹的利潤新增點(diǎn)，使其核心競爭力大大增強(qiáng)。要提高企業(yè)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力：

第一，建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應(yīng)建立技術(shù)開發(fā)中心，不斷加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)力量，加大技術(shù)開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和主導(dǎo)產(chǎn)品。

第二，積極探索新技術(shù)創(chuàng)新模式。開展多種形式的產(chǎn)銷研結(jié)合，吸引科研機(jī)構(gòu)和大專院校的科研力量進(jìn)入企業(yè)，組織力量對一些主要領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)和難題進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破和跨越，促進(jìn)科技成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。

第三，形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，它是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力和源泉。要深化企業(yè)人事制度和分配制度的改革，真正使資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素與權(quán)益按貢獻(xiàn)參與分配，以吸引、留住人才。通過各種形式，充分反映和體現(xiàn)科技人員實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的價(jià)值，最大限度的發(fā)揮他們不斷創(chuàng)新的潛能和積極性。

第四，瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)企業(yè)，準(zhǔn)確把握市場需求的變化趨勢和主導(dǎo)技術(shù)發(fā)展方向，找出與標(biāo)桿企業(yè)的技術(shù)差距，制定正確的科技發(fā)展戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃，合理安置技術(shù)跟進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新的科技力量。圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)和科技開發(fā)，有選擇的引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，加快消化吸收的速度，加強(qiáng)自主技術(shù)研發(fā)的力度，走引進(jìn)利用—消化吸收—?jiǎng)?chuàng)新提高的道路。

目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈的競爭中，搶得先機(jī)，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（四）塑造優(yōu)秀的企業(yè)理念

企業(yè)理念來自企業(yè)特有的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，反映了時(shí)代特征和發(fā)展趨勢，體現(xiàn)了共性與個(gè)性的統(tǒng)一。企業(yè)理念包括：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨這幾個(gè)最基本的企業(yè)理念。企業(yè)文化包括企業(yè)價(jià)值觀念和企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。因此，塑造優(yōu)秀的企業(yè)理念首先要塑造個(gè)性特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守，帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、企業(yè)精神、行為規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，企業(yè)不僅需要過硬的

產(chǎn)品，更需要具有企業(yè)自身特色的文化來支撐。越來越多的企業(yè)意識到推進(jìn)文化建設(shè)是企業(yè)生存發(fā)展的穩(wěn)固基石，是企業(yè)構(gòu)建其核心競爭力的重要因素，是增強(qiáng)企業(yè)國際市場競爭力的有力保障，從某種意義上說“文化就是明天的經(jīng)濟(jì)”。有句話說的好：“一年的企業(yè)靠運(yùn)氣，十年的企業(yè)靠管理，百年的企業(yè)靠文化”。如果個(gè)性特色的企業(yè)文化一旦形成，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種巨大的向心力和凝聚力，對外可以樹立形象，擴(kuò)大市場影響，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；反之，則會(huì)束縛企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)和員工的思想，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展。因此要進(jìn)一步推進(jìn)我國企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)其核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢，就必須實(shí)行企業(yè)文化戰(zhàn)略，打造先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質(zhì)是“人化”，要提高企業(yè)的核心競爭力：

第一，要注意培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷、創(chuàng)新等方面的積極性。

第二，要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面對的人，在企業(yè)管理中充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會(huì)的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和自身價(jià)值。

只有把企業(yè)的文化建設(shè)好，企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)才有了生命、方向和發(fā)展動(dòng)力。例如“海爾文化”是海爾核心競爭力的重要組成部分，正是企業(yè)文化這一把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優(yōu)勢。

（五）形成特色的管理模式，進(jìn)行管理創(chuàng)新

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑，只有加強(qiáng)管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)的不斷發(fā)展和成長。企業(yè)管理創(chuàng)新應(yīng)做好以下工作：

第一，運(yùn)用信息化管理手段和管理工具，改變企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)造，提升企業(yè)管理水平。加強(qiáng)信息中心的建設(shè)，通過信息化的手段進(jìn)行管理，這樣可以提高運(yùn)行效率、科學(xué)性和透明度，提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力，進(jìn)而提高企業(yè)的國際競爭力。

第二，改革企業(yè)管理體系，減少企業(yè)管理層次，實(shí)行企業(yè)管理集約化。堅(jiān)持以人為本，最大限度的激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。

第三，實(shí)行戰(zhàn)略管理，通過對未來環(huán)境的把握，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略升級方向，對資源進(jìn)行有效的配置，對企業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行規(guī)劃，培育企業(yè)的國際市場競爭力。由于各個(gè)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式上也有很多差別，需要建立符合企業(yè)發(fā)展的管理模式。

日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業(yè)激烈的競爭中以幾乎只相當(dāng)于歐美競爭者一半的成本和時(shí)間生產(chǎn)出高質(zhì)量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田生產(chǎn)方式和其中的看板管理模式。豐田生產(chǎn)方式貫穿

于整個(gè)生產(chǎn)和流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自律化、自動(dòng)化、看板、行燈等很多的概念和管理方式，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，多車間、各工廠及總廠與協(xié)作之間的來來往往傳送作業(yè)指示，所有工序都按照看板所標(biāo)明的要求去做，大大促進(jìn)了生產(chǎn)線的合理化，減少了成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，是值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。

（六）打造品牌，實(shí)施名牌戰(zhàn)略

在競爭日趨激烈、產(chǎn)品日益同質(zhì)化以及消費(fèi)者的個(gè)性需求日益差異化的趨勢下，品牌的塑造就顯得尤為重要，甚至是關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事。品牌是一種產(chǎn)品乃至一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他產(chǎn)品和企業(yè)的標(biāo)志，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。對企業(yè)而言，它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力；對消費(fèi)者而言，它是質(zhì)量與信譽(yù)的保證，減少了消費(fèi)者的購買成本與風(fēng)險(xiǎn)。因此，品牌為企業(yè)帶來的利益是內(nèi)在持久的，企業(yè)應(yīng)有意識的塑造自己的特有品牌。如果說企業(yè)品牌決定企業(yè)當(dāng)前的利潤和戰(zhàn)略，那么名牌則決定 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和未來持續(xù)發(fā)展能力。

索尼公司曾寧愿放棄在美國的10年利潤，也不愿把“SONY”品牌轉(zhuǎn)讓。海爾重視品牌的打造并真誠為客戶創(chuàng)造價(jià)值，使品牌的美譽(yù)度和忠誠度大為提高，并且延伸到品牌相同的海爾其他產(chǎn)品，大大降低了企業(yè)的廣告費(fèi)用等成本以及提高了市場的占有率?？煽诳蓸?、雀巢、Motorola等許多跨國企業(yè)為樹立企業(yè)的良好的品牌形象，培育顧客的品牌忠誠度不遺余力，不吝重金，這也是這些企業(yè)能夠長久不衰的“秘密”。

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的今天，品牌已超越了純經(jīng)濟(jì)的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力大小的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質(zhì)量、極高的知名度和美譽(yù)度，從而給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持盈利。目前我國企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略不容樂 觀，同此，要樹立明確的品牌意識，積極實(shí)施名牌戰(zhàn)略，需要從以下幾個(gè)方面入手：

第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，樹立品牌意識。企業(yè)要真正意識到品牌代表企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、員工素質(zhì)和商業(yè)信用，是企業(yè)市場競爭能力的綜合體現(xiàn)，最終靠核心競爭力來維持。

第二，強(qiáng)化市場營銷，在觀念上與國際接軌。企業(yè)市場營銷方式創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)名牌中的重要一環(huán)。國外一些知名企業(yè)都具有八十年乃至百年以上的營銷經(jīng)驗(yàn)，而我國在這方面可以說起步較晚，財(cái)力也有限。從這個(gè)角度來說，國內(nèi)的企業(yè)在營銷方面沒有優(yōu)勢，反而還很落。因此，要以品牌合理定位為起點(diǎn)，細(xì)分市場，研究適合國情的營銷手段，提高品牌知名度，再以品牌帶動(dòng)研發(fā)、管理等，形成品牌經(jīng)營與提升企業(yè)核心競爭的良好關(guān)系。

第三，動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)核心競爭力與品牌戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力與品牌都不是一成不變的，而是要隨經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭對手狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等不斷進(jìn)行調(diào)整，以保持

企業(yè)的競爭優(yōu)勢與品牌形象。我國企業(yè)受資金、技術(shù)、人才各方面條件的限制不可能也不必要全面出擊，而應(yīng)集中其自身優(yōu)勢，專攻核心專長，然后以核心專長直接指向最終用戶，不斷創(chuàng)新以抓住最終用戶，集中力量加大對優(yōu)勢環(huán)節(jié)的投入，以創(chuàng)新來保持與發(fā)展核心競爭力，進(jìn)而為品牌經(jīng)營打好基礎(chǔ)。

（七）建立學(xué)習(xí)型企業(yè)

企業(yè)核心競爭力的培育和持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿性等隱性知識。所謂學(xué)習(xí)型企業(yè)，就是通過不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)行知識更新來改善企業(yè)自身的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)的最終競爭優(yōu)勢在于它的學(xué)習(xí)能力，以及迅速將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。只要符合公司發(fā)展實(shí)際的先進(jìn)東西都可以拿來，將新知識、新經(jīng)驗(yàn)加以消化、吸收，并最終轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。

善于不斷學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型企業(yè)的本質(zhì)特征。但這里的學(xué)習(xí)不是單純的看書或辦學(xué)習(xí)班，而是在系統(tǒng)研究項(xiàng)目和產(chǎn)品的過程中學(xué)習(xí)。必須強(qiáng)調(diào)的是：一要全員學(xué)習(xí)，即決策層、管理層、操作層都要全身心投入到學(xué)習(xí)中去；二是全程學(xué)習(xí)，不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開發(fā)，更要重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。學(xué)習(xí)型企業(yè)的真諦就是全體成員全身心的投入并有能力不斷學(xué)習(xí)，讓員工在工作中體驗(yàn)到生命的意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來能力。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突變、游戲規(guī)則重寫的新競爭時(shí)代，學(xué)習(xí)力是應(yīng)變的根本。只有重視學(xué)習(xí)，用心學(xué)習(xí)，企業(yè)才能徹底改變，從而具有競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，締造學(xué)習(xí)型企業(yè)并不是企業(yè)的最終目的，企業(yè)的最終目的是通過學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，增強(qiáng)自己的核心競爭力，適應(yīng)當(dāng)今信息技術(shù)不斷發(fā)展的社會(huì)。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的嚴(yán)峻形勢下，企業(yè)核心競爭力理論在不斷完善。我國企業(yè)增強(qiáng)其核心競爭力的對策也在不斷變化，出現(xiàn)了一些新形勢：塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進(jìn)行管理創(chuàng)新、實(shí)施名牌戰(zhàn)略、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)等，這些都是我國企業(yè)所要考慮的?？傊诋?dāng)前激烈的國內(nèi)外市場競爭中，我國企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強(qiáng)其核心競爭力。

第五篇：企業(yè)創(chuàng)新力影響因素及提升對策

[摘 要] 企業(yè)創(chuàng)新力是現(xiàn)代企業(yè)競爭力的基石。企業(yè)創(chuàng)新力主要有發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。影響企業(yè)創(chuàng)新力提升的因素有企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工學(xué)習(xí)能力、評價(jià)機(jī)制及員工的主動(dòng)性與合作精神等，提升企業(yè)創(chuàng)新能力也應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)等幾方面展開。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)創(chuàng)新力；發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新；激勵(lì)機(jī)制

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭已經(jīng)逐漸地表現(xiàn)為企業(yè)持續(xù)地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的競爭。企業(yè)創(chuàng)新力的高低將直接關(guān)系到企業(yè)在市場競爭中的表現(xiàn)及其發(fā)展后勁。

一、企業(yè)創(chuàng)新力的含義

在上世紀(jì)20、30年代，福特一世以大規(guī)模生產(chǎn)黑色轎車獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷十余載，但隨著時(shí)代變遷，消費(fèi)者的消費(fèi)需求也發(fā)生著變化，人們希望有更多的品種、更新的款式、更加節(jié)能降耗的轎車。而福特汽車公司的產(chǎn)品，不僅顏色單調(diào)、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供應(yīng)和日趨緊迫的環(huán)境治理的客觀要求。此時(shí)，通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場脈搏，制定出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，生產(chǎn)節(jié)能降耗、小型輕便的汽車，在上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)中，后來居上，使福特汽車公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，福特公司前總裁享利·福特深有體會(huì)地說：“不創(chuàng)新，就滅亡?！倍袊鴺穭P膠片公司則在以柯達(dá)、富士為代表的幾家經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力相當(dāng)雄厚的大跨國公司對手面前，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新意識，把當(dāng)前世界名牌拳頭產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)作為他們的趕超目標(biāo)，把學(xué)習(xí)應(yīng)用國外照相科學(xué)的最新科技成果作為趕超手段，不斷提高自己的創(chuàng)新水平，使樂凱膠卷8年邁出了三大步，目前國內(nèi)市場占有率達(dá)25%，僅次于富士，名列第二。這是企業(yè)創(chuàng)新力的突出體現(xiàn)和成功實(shí)踐。

“創(chuàng)新之父”熊彼得認(rèn)為：創(chuàng)新就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。管理大師彼得·德魯克則指出：“創(chuàng)新的行動(dòng)就是賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富的新能力。事實(shí)上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財(cái)富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新?！币虼?，企業(yè)創(chuàng)新力就是企業(yè)在市場中將企業(yè)要素資源進(jìn)行有效的內(nèi)在變革，從而提高其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得更多的與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場上所能獲得的競爭優(yōu)勢。企業(yè)創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)競爭力提高的標(biāo)志。創(chuàng)新能力的高低，直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，其競爭力也強(qiáng)，反之亦然。

二、企業(yè)創(chuàng)新力的表現(xiàn)形態(tài)

提起企業(yè)創(chuàng)新，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，其實(shí)企業(yè)創(chuàng)新的形態(tài)遠(yuǎn)不止這些。一般地，企業(yè)創(chuàng)新主要有發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新。發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新是對原有的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行變革，是為了制定出更高水平的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，就要制定新的經(jīng)營內(nèi)容、新的經(jīng)營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經(jīng)營策略等。

企業(yè)普遍面臨發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的任務(wù)。例如，當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營策略明顯過時(shí)，有些企業(yè)經(jīng)營范圍明顯過寬，有些企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)線明顯過長，還有些企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容本來就與自身特長嚴(yán)重脫節(jié)。諸如此類的企業(yè)如果不重新定位，發(fā)展前景堪憂。再如，很多企業(yè)都需要重新解決靠什么經(jīng)營的問題?？繅艛嗟匚?靠行政保護(hù)?靠資金實(shí)力?靠現(xiàn)有技術(shù)?這些恐怕都逐漸靠不住了，為了從根本上改善經(jīng)營狀況，只能另謀新的依靠。

(二)產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新。這對于生產(chǎn)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新；對于服務(wù)行業(yè)而言，主要是服務(wù)創(chuàng)新。例如手機(jī)在短短的幾年時(shí)間已從模擬機(jī)發(fā)展到數(shù)字機(jī)、可視數(shù)字機(jī)、可以上網(wǎng)和可以拍照的手機(jī)等。手機(jī)的更新?lián)Q代，生動(dòng)地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速。

(三)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，競爭的根本。就一個(gè)企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指商業(yè)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的、他方開發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù)，從而創(chuàng)造市場優(yōu)勢。例如沃爾瑪(WAL-MART)1980年就全球率先試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)，結(jié)果使他們的收銀員效率提高了50%，并極大地降低了經(jīng)營成本。

(四)組織與制度創(chuàng)新。組織與制度創(chuàng)新主要有三種：一是以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責(zé)、調(diào)整管理幅度等。二是以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，包括知識的更新、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執(zhí)政后就曾采取一系列措施來促進(jìn)GE這家老企業(yè)重新煥發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力。有一個(gè)部門主管工作很得力，所在部門連續(xù)幾年盈利，但韋爾奇認(rèn)為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個(gè)月，放下一切，等再回來時(shí)，變得就像剛接下這個(gè)職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調(diào)整了心態(tài)，像換了個(gè)人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的創(chuàng)新，即對任務(wù)重新組合分配，并通過更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新等，來達(dá)到組織創(chuàng)新的目的。

(五)管理創(chuàng)新。世上沒有一成不變的、最好的管理方法。管理方法往往因環(huán)境情況和被管理者的改變而改變，這種改變在一定程度上就是管理創(chuàng)新。例如INTEL總裁葛洛夫(ANDREW GROVE)的管理創(chuàng)新就是因環(huán)境情況和被管理者的改變而改變：實(shí)行產(chǎn)出導(dǎo)向管理——產(chǎn)出不限于工程師和工人，也適用于行政人員及管理人員；在英特爾(INTEL)公司，工作人員不只對上司負(fù)責(zé)，也對同事負(fù)責(zé)；打破障礙，培養(yǎng)主管與員工的親密關(guān)系等。

(六)營銷創(chuàng)新。營銷創(chuàng)新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創(chuàng)新。如雅芳(AVON)的直銷和安利(AMWAY)的傳銷等都是營銷創(chuàng)新。

(七)文化創(chuàng)新。文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)和適時(shí)創(chuàng)新，能使企業(yè)文化一直處于一種動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程。這樣不僅僅可以維系企業(yè)的發(fā)展，更可以給企業(yè)帶來新的歷史使命和時(shí)代意義。

三、影響企業(yè)創(chuàng)新力提升的因素

(一)企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的重要因素。企業(yè)文化是將企業(yè)凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應(yīng)全面體現(xiàn)于企業(yè)的各個(gè)方面，任何為了提高企業(yè)創(chuàng)新力的舉措必然應(yīng)該有相應(yīng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

最有助于創(chuàng)新的企業(yè)文化應(yīng)該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應(yīng)變化的文化而非一味求穩(wěn)的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業(yè)文化中還應(yīng)強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷適應(yīng)。在支持和鼓勵(lì)創(chuàng)新中，企業(yè)文化如想起到關(guān)鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層面，如員工、政策、企業(yè)行為、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)的語言和系統(tǒng)架構(gòu)等等。

全球著名的管理咨詢公司HAY集團(tuán)通過抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了全球領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)具備10個(gè)特征，這10個(gè)特征分別是：愿景、氣氛、有天賦的員工、訓(xùn)練有素的經(jīng)理、培養(yǎng)的環(huán)境、耐心、對失敗的包容、對研發(fā)的投資以及利于創(chuàng)新的良好的組織結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。這些特征往往意味著在這些企業(yè)里，人們希望能夠做到最好，目標(biāo)和期望界定得很明確，人們被給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，以及新的創(chuàng)意易于被接受。最能促進(jìn)創(chuàng)新的企業(yè)文化往往強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、以客戶為中心、公平對待員工、采取主動(dòng)等理念。

(二)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)創(chuàng)新方面起著至關(guān)重要的作用，而其中領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格又直接決定企業(yè)創(chuàng)新力的高低。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往塑造了企業(yè)的組織文化和氣氛。那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)提供創(chuàng)新的方向，建立有利于創(chuàng)新的組織文化和氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人的高度主動(dòng)性，推行有效的多功能團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和融合，以確保最佳操作在公司中的推廣和充分運(yùn)用。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為6種類型，分別是強(qiáng)制型、權(quán)威型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型和輔導(dǎo)型。HAY集團(tuán)總裁莫瑞博士(MURRAY DALZIEL)認(rèn)為，最具創(chuàng)新力的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常為權(quán)威型、親和型和輔導(dǎo)型這三種類型。這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能夠提供明晰的愿景與方向、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的和諧以及關(guān)注個(gè)人的長期發(fā)展，因此更有利于企業(yè)的創(chuàng)新。

莫瑞博士認(rèn)為：“一線經(jīng)理很容易通過改變自己來實(shí)現(xiàn)結(jié)果的改變，但企業(yè)的高級經(jīng)理則需要通過改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來改變團(tuán)隊(duì)的氛圍，從而影響團(tuán)隊(duì)里的成員?！?/p>

(三)員工的學(xué)習(xí)能力。不斷學(xué)習(xí)和充電的員工構(gòu)成了企業(yè)中創(chuàng)新力的根基。企業(yè)必須要有一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目來鼓勵(lì)員工，告訴他們擁有創(chuàng)新思維對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展前途至關(guān)重要。在這個(gè)持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目中，還必須應(yīng)用各種工具，這些工具必須既能夠促進(jìn)分化又能夠促進(jìn)和諧。這里的分化是指要讓不同意見無所保留地表達(dá)出來，好的理念能夠形成頭腦風(fēng)暴；而和諧是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有效協(xié)作來執(zhí)行創(chuàng)新理念。在已經(jīng)形成的技能訓(xùn)練項(xiàng)目中應(yīng)考慮加入更寬泛層次的內(nèi)容，讓這些技能能夠使員工注重直覺、形象思維和彼此之間的默契。

(四)創(chuàng)新的評價(jià)機(jī)制。在企業(yè)現(xiàn)有的績效考核過程中，應(yīng)該將創(chuàng)新納入評價(jià)體系。如果將創(chuàng)新納入個(gè)人和企業(yè)的績效評估體系，就應(yīng)該有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)體系。而創(chuàng)新是否成功，往往要經(jīng)過數(shù)年的考驗(yàn)才能被衡量。因此，短期和長期的評估體系應(yīng)同時(shí)具備，同時(shí)到位。

(五)員工的主動(dòng)性與合作精神。迅速采取行動(dòng)，富有主人翁精神，并且員工之間具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神和進(jìn)行充分溝通。典型例子是飛利浦公司。他們有兩條產(chǎn)品線，分別是心臟復(fù)蘇機(jī)和家庭醫(yī)療保健產(chǎn)品。以前，這兩條產(chǎn)品線針對的客戶一個(gè)是醫(yī)院，一個(gè)是家庭，并沒有什么重合之處。后來這兩個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人經(jīng)常在一起開會(huì)研究，對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從而使得心臟復(fù)蘇機(jī)也開始走進(jìn)許多家庭，并實(shí)現(xiàn)了兩條產(chǎn)品線的整合效應(yīng)。

四、提升企業(yè)創(chuàng)新力的對策

(一)推進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立知識價(jià)值觀念，確立“終身學(xué)習(xí)”理念，不斷提高學(xué)習(xí)能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面要高度重視自身知識結(jié)構(gòu)的更新，樹立自身的知識價(jià)值觀念；另一方面，要順應(yīng)企業(yè)的變化，不斷改進(jìn)思維方式和工作思路，重視企業(yè)的知識價(jià)值，并通過有效的激勵(lì)促進(jìn)企業(yè)所擁有的知識價(jià)值的增值。

(二)建立企業(yè)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。首先，實(shí)行新產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。其核心思路是：落實(shí)各類人員在項(xiàng)目開發(fā)中的責(zé)任和工作內(nèi)容分工，同時(shí)體現(xiàn)責(zé)任大、貢獻(xiàn)大、回報(bào)大的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬原則?？梢圆扇∫约夹g(shù)入股、收入分層等方式調(diào)動(dòng)員工參與創(chuàng)新的積極性。建立科技人才、科技成果的獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳制度，通過每年獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目和有突出貢獻(xiàn)的人員來推動(dòng)全員創(chuàng)新。

其次，推行崗位競爭末位淘汰制。鼓勵(lì)和提倡在公平環(huán)境下的崗位競爭，技術(shù)人員和管理人員如果長期不努力，不能成為獨(dú)擋一面的人才，那么企業(yè)就要考慮調(diào)整崗位，否則新一代人才也成長不起來。

再次，推行“人才合理流動(dòng)制”。在保證工作安排相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)人員可以帶著產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)、市場難題參加企業(yè)內(nèi)外的科研開發(fā)項(xiàng)目，企業(yè)外的科研人員也可以帶著科研成果到企業(yè)做技術(shù)轉(zhuǎn)化工作，建立這種人才流動(dòng)機(jī)制，可以解決知識、技術(shù)、信息交流的障礙，有利于培養(yǎng)創(chuàng)新隊(duì)伍。

最后，建立企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。知識、技術(shù)和信息都是“無形物質(zhì)”，與材料、設(shè)備等“有形物質(zhì)”有重大差別，其創(chuàng)造、管理、使用和交易過程都極易“泄露”，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)已刻不容緩。

(三)構(gòu)建“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，寬容失敗”的創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新型企業(yè)文化表現(xiàn)為兩方面：一方面，在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，塑造創(chuàng)新的文化，讓每一位員工都成為創(chuàng)新的源泉；另一方面，對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度和寬容的態(tài)度。培育一種創(chuàng)新的文化，是企業(yè)員工不斷提出科學(xué)的新設(shè)想、生產(chǎn)的新方案，創(chuàng)造出新知識、新產(chǎn)品，孕育出新觀念、新思想的動(dòng)力。企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領(lǐng)導(dǎo)的距離，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式。對員工建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的新穎想法，領(lǐng)導(dǎo)要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進(jìn)取的雄心，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。諾基亞公司之所以人才流失率較低，他們的經(jīng)驗(yàn)就是寬容失敗，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。諾基亞總裁曾說：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會(huì)有創(chuàng)造力?！敝Z基亞營造了為每一個(gè)員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力，將自己的想法轉(zhuǎn)換為集體行動(dòng)的環(huán)境。

(四)加強(qiáng)員工培訓(xùn)。企業(yè)員工的創(chuàng)新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，企業(yè)應(yīng)重視員工素質(zhì)提升，加大員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入，對員工加強(qiáng)創(chuàng)新方面的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練，提升創(chuàng)新技能，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新水平和持續(xù)發(fā)展能力。

國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工的培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。日本豐田公司通過“工作輪調(diào)”的方式對員工強(qiáng)化創(chuàng)新能力培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工，并促使員工在不同崗位輪換中激發(fā)創(chuàng)新的靈感。在微軟公司，一般是通過“試錯(cuò)法”來促進(jìn)新員工學(xué)習(xí)。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個(gè)方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個(gè)過程中，允許新員工犯錯(cuò)誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵(lì)和幫助新員工逐步通過“試錯(cuò)法”來培養(yǎng)創(chuàng)新意識和提高實(shí)際工作能力。