第一篇：TCL并購Alcatel為什么能成功

TCL并購Alcatel為什么能成功

2004年4月26日，TCL宣布收購Alcatel手機(jī)，雙方共同出資1億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元占55％的股份，Alcatel出資4500萬歐元占45％的股份，合資組建手機(jī)公司T&A。TCL通訊將獲得Alcatel品牌、2.0G/2.5G方面的專利技術(shù)、海外渠道及其600多名研發(fā)人員和銷售團(tuán)隊(duì)。新公司于2004年9月成立并開始運(yùn)作。但此后，T&A投入運(yùn)營7個(gè)月后就虧損了6.6億人民幣，投資就已虧損大半。合資公司運(yùn)營基本處于“失控”狀態(tài)。2004年底，萬明堅(jiān)因業(yè)績不佳和身體原因向董事長李東生辭職。隨后，李東生找到了曾在TCL通訊任職，后去美國創(chuàng)業(yè)的劉飛，接手TCL通訊。劉飛用兩個(gè)月的時(shí)間寫了一份詳細(xì)的報(bào)告，建議雙方股東支持整改T&A，畢竟誰也不希望它“死掉”。協(xié)商后的結(jié)果是通過股權(quán)置換將T&A成為TCL通訊的全資子公司；雙方各再注資2000萬歐元給T&A；并成功說服Alcatel無償安置T&A裁下的原Alcatel的400多名法籍員工。

劉飛將T&A的手機(jī)業(yè)務(wù)診斷為三優(yōu)點(diǎn)，三缺點(diǎn)。三優(yōu)點(diǎn)為：T&A擁有全球性的銷售渠道；全球認(rèn)同的品牌；成熟的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系。三缺點(diǎn)為：運(yùn)營效率低下；研發(fā)成本高；營運(yùn)費(fèi)用高。劉飛決定優(yōu)點(diǎn)保留，缺點(diǎn)去除。劉飛的第一劑“處方”就是“瘦身”，讓Alcatel無償安置400多名員工后，T&A海外僅有100多名員工，一下使T&A的運(yùn)營成本降低。這也為劉飛繼續(xù)實(shí)施“手術(shù)”提供了保障。

接著，劉飛又拿出第二劑“處方”，“換腦”。改變運(yùn)營觀念及薪酬體系，T&A海外高管要么“換腦”，要么走人，不愿意做出改變的只有走人。劉飛上任后，接連換掉T&A兩個(gè)第一把手，然后決定改變固定薪酬體系，以業(yè)績考核為主要手段，薪酬是與業(yè)績掛鉤的。給三個(gè)季度的時(shí)間，一季度可以理解，二季度去考察，三季度再不行就下課。這在一定程度上改善了T&A運(yùn)營效率低下的情況。

“換腦”后，劉飛接著就準(zhǔn)備讓T&A的“身體”變得協(xié)調(diào)起來。T&A成立初，內(nèi)部的TCL手機(jī)業(yè)務(wù)和Alcatel業(yè)務(wù)始終分而治之，不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。沒有工廠的Alcatel手機(jī)大部分產(chǎn)品還是外包，而TCL自身的工廠卻產(chǎn)能過剩，TCL的品牌也并未在Alcatel的渠道上出現(xiàn)過?！坝H兄弟還不如不是兄弟”的狀態(tài)讓T&A運(yùn)營陷入困境。到2005年6月，經(jīng)過劉飛的努力，TCL和Alcatel兩個(gè)品牌的協(xié)同效應(yīng)才發(fā)揮出來。研發(fā)成本高，也因TCL工廠全面接手Alcatel業(yè)務(wù)發(fā)揮制造成本優(yōu)勢(shì)而降低。

劉飛的另一劑“良藥”就是堅(jiān)持本土化。2005年一上任就撤回了TCL派往法國30多人的專家團(tuán)隊(duì)。并始終堅(jiān)持在海外用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)仄髽I(yè)的做法。他組建了一只“三三制”人員結(jié)構(gòu)的TCL高管團(tuán)隊(duì)，1∕3具有中國背景，1∕3具有歐洲背景，1∕3具有北美背景，“一碗水端平”的策略，不存在誰吃掉誰，各自面對(duì)各自的市場(chǎng)，共同要做的就是贏。劉飛用他的辦法很好的解決了一個(gè)因國際化而產(chǎn)生的疑難雜癥。

劉飛的第一個(gè)“手術(shù)”，讓T&A有了存活下來的資本。到2005年12月，T&A扭虧，為2006年TCL通訊年報(bào)扭虧奠定了基礎(chǔ)，比預(yù)期的18個(gè)月扭虧也提前了三個(gè)月。但TCL通訊依然處在垂危期，“造血能力”沒有完全恢復(fù)的TCL通訊，在2005年12月，這個(gè)有70億盤子的企業(yè)，股東權(quán)益只有4000萬人民幣。為了將TCL通訊的研發(fā)核心團(tuán)隊(duì)保住，劉飛又對(duì)TCL通訊做了一次“心臟移植手術(shù)”。

在當(dāng)時(shí)，TCL通訊這個(gè)“體質(zhì)”很弱的“母體”，把“心臟”轉(zhuǎn)移到體外，又不讓它死掉，“手術(shù)”也是很有難度的。2006年2月，以T&A研發(fā)為核心的TCL通訊在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司。這不僅保住了從Alcatel收購的研發(fā)力量，研發(fā)的獨(dú)立性也提高了其專業(yè)性及效率，還吸引了一批戰(zhàn)略投資。到2007年7月1日，TCL通訊通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系。劉飛在公司恢復(fù)健康后，又將“心臟”移回到“母體”。2006年年報(bào)，讓TCL通訊的神經(jīng)稍微放松了一下，TCL通訊的營業(yè)額55億元，毛利7.92億元，凈利1542.3萬元。比起05年的19億元巨虧，TCL通訊也已大大改善。到2007年8月，TCL通訊擁有10億元人民幣現(xiàn)金流。回過頭來，劉飛對(duì)T&A做的兩個(gè)大手術(shù)，過程看似復(fù)雜，但手術(shù)卻簡單有效。這兩個(gè)大膽而又巧妙的“手術(shù)”，將TCL通訊從死亡邊拉了回來。

TCL并購Alcatel為什么能夠成功呢？首先，劉飛“對(duì)癥下藥”及時(shí)解決“病情” ；其次，劉飛做事干脆利落，執(zhí)行力很強(qiáng)，決不拖泥帶水；第三，相比BenQ并購Siemens手機(jī)，TCL裁員負(fù)擔(dān)很小，并不像BenQ那樣沉重；最后，就是在文化整和方面，找到了雙方共同認(rèn)可的理念，就是贏。當(dāng)然，在海外站穩(wěn)腳跟的TCL通訊，還有一個(gè)心病，就是依然在國內(nèi)市場(chǎng)煎熬著，手機(jī)市場(chǎng)慘烈的競爭，就需要更快的市場(chǎng)反應(yīng)速度、更好的渠道和更新的銷售模式。如果在國內(nèi)做不好，在國外做多好，到最后也許都是枉然。劉飛及TCL通訊要做的還很多。

第二篇：分析TCL并購阿爾卡特案例

分析TCL并購阿爾卡特案例

班級(jí)：市場(chǎng)營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機(jī)業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

一.TCL公司相關(guān)介紹

（一）TCL背景介紹

TCL集團(tuán)于1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，2001年TCL手機(jī)銷售收入達(dá)21億元，利潤達(dá)到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實(shí)際生產(chǎn)量為639萬臺(tái)，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）TCL手機(jī)營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個(gè)新名詞“山寨手機(jī)”，所謂山寨手機(jī)就是國產(chǎn)手機(jī)，為什么叫山寨機(jī)，就是因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)不具備一些進(jìn)口品牌手機(jī)的高端技術(shù)。從而不能在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場(chǎng)份額，國產(chǎn)手機(jī)品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場(chǎng)的三成。按照國產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，TCL集團(tuán)沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)后，TCL移動(dòng)就主要開發(fā)價(jià)位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年TCL售出150萬部手機(jī)，利潤超過3個(gè)億；而同期主要做低端市場(chǎng)的波導(dǎo)銷了300多萬部手機(jī)，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國產(chǎn)品牌。TCL以高端產(chǎn)品開拓手機(jī)市場(chǎng)。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機(jī)會(huì)。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，TCL手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，TCL將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢(shì)

TCL集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動(dòng)積極推動(dòng)著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL移動(dòng)已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個(gè)國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強(qiáng)大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識(shí)到中國市場(chǎng)的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元。

三.TCL并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計(jì)4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認(rèn)購合資公司45％的股份；TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認(rèn)購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi)；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機(jī)專用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對(duì)阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識(shí)產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計(jì)、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。

（二）并購目的TCL公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級(jí)公司同場(chǎng)競技的國際競爭力。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國際化市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競爭力。通過與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進(jìn)入國際市場(chǎng)。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對(duì)合資公司經(jīng)營狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計(jì)2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會(huì)出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機(jī)銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個(gè)季度，TCL通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81%，對(duì)于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財(cái)務(wù)狀況

實(shí)際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給TCL，只是想甩掉這個(gè)包袱，尋找新的出路。這對(duì)TCL公司來說，無一是一個(gè)巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭cTCL背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對(duì)輕松的工作環(huán)境，而TCL公司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級(jí)，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對(duì)兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

TCL大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場(chǎng)開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場(chǎng)分析，采用的是花錢請(qǐng)經(jīng)銷商來銷售。TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對(duì)銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機(jī)，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗。對(duì)TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場(chǎng)局勢(shì)。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會(huì)如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻(xiàn)

李娜TCL與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[N]杭州日?qǐng)?bào)

第三篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對(duì)海外并購的思考，從海外并購的動(dòng)因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個(gè)并購成功和兩個(gè)并購失敗”的兩個(gè)典型案例發(fā)人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個(gè)典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對(duì)案例中TCL不同影響或后果進(jìn)行評(píng)價(jià)；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個(gè)國家的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國并購日益成為對(duì)外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場(chǎng)競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動(dòng)為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動(dòng)中存在的問題并對(duì)其進(jìn)行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生：“大不一定強(qiáng),但不大一定不強(qiáng)”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機(jī)生產(chǎn)基地。洲市場(chǎng)。施耐德在虧損中掙扎時(shí)，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動(dòng)找到ＴＣＬ，請(qǐng)其接盤，并表示會(huì)全力支持。ＴＣＬ對(duì)施耐德進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺(tái)，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場(chǎng)主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個(gè)著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號(hào)稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達(dá)成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時(shí)租下施耐德2·5萬平方米的公司場(chǎng)地。雖然施耐德當(dāng)時(shí)正進(jìn)行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對(duì)方承擔(dān)債務(wù)。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團(tuán)通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時(shí)機(jī)的把握,收購對(duì)象,地點(diǎn)的選擇,談判對(duì)價(jià) 的最終確定全都昭示出市場(chǎng)行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對(duì)中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價(jià)值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。

2．低成本代價(jià)獲取百年品牌和歐洲市場(chǎng),中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請(qǐng)進(jìn)來” ,對(duì)于經(jīng)過20 多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮的中國企業(yè)來說,適時(shí)適當(dāng)?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神,也只有這種雙向互動(dòng),才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前,TCL集團(tuán)剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場(chǎng)。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場(chǎng)渠道,足見其膽略卓識(shí)和操作效率,其加大海外空間擴(kuò)張力度,增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個(gè)成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴(kuò)張中由“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個(gè)寬廣的舞臺(tái),我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達(dá)成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團(tuán)控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團(tuán)公布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團(tuán)將實(shí)際擁有 TTE38.74%的權(quán)益?！氨M管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計(jì)劃的益處，但實(shí)際上卻成為湯姆遜擺脫此項(xiàng)虧損負(fù)擔(dān)再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當(dāng)日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價(jià)，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對(duì)于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯(cuò)的投資?！?/p>

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團(tuán)發(fā)布 2006 年半財(cái)報(bào)，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對(duì)此，集團(tuán)董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場(chǎng)本身虧損所致?！?專家建議從個(gè)人角度來說，企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)信息披露的技巧與方式，盡量做詳細(xì)的披露，簡單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認(rèn)識(shí)到的，“歐洲彩電業(yè)務(wù)是集團(tuán)扭虧為盈的關(guān)鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對(duì)員工的安置費(fèi) 用。事實(shí)上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當(dāng)重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個(gè)電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個(gè)研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術(shù)的同時(shí)，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴(yán)苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務(wù)所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產(chǎn)收購”的方式更好，因?yàn)楣煞菔召彶灰桩a(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當(dāng)?shù)貏诠きh(huán)境，問題會(huì)大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機(jī)商，全球33%左右的市場(chǎng)，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴(yán)重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴(yán) 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升態(tài)勢(shì)，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機(jī)銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營虧損就 相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當(dāng)

時(shí)震動(dòng) 極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機(jī)及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對(duì)雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡 化。當(dāng)合資公司 T& A 開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經(jīng)營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營與管 理。這對(duì)雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價(jià) 幅 度 高 達(dá) 81%； 而對(duì)于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國 際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時(shí)間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達(dá)到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經(jīng)營時(shí)取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅(jiān)持市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場(chǎng)，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。TCL集團(tuán)有較強(qiáng)的市場(chǎng)發(fā)展方向判斷能力和管理運(yùn)營不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經(jīng)營之路并沒有走太遠(yuǎn)，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營的道路需要經(jīng)過深思熟慮。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題--TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）

[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動(dòng)因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動(dòng)因及績效分析；對(duì)外經(jīng)貿(mào)財(cái)會(huì)；2006年07期

第四篇：TCL并購湯姆遜案例分析

公司并購及案例分析

班級(jí)：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號(hào)： 61號(hào)

福建工程學(xué)院

并購已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長財(cái)富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個(gè)市場(chǎng)都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進(jìn)入并購時(shí)代。下面就關(guān)于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項(xiàng)。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時(shí)，在這兩個(gè)地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時(shí)候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

TCl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于TCl集團(tuán)的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場(chǎng)已經(jīng)無法滿足TCl集團(tuán)了發(fā)展需求。TCl集團(tuán)想打開歐美市場(chǎng)，但一直未找到合適的企業(yè)。是時(shí)，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對(duì)于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場(chǎng)，避開歐美市場(chǎng)對(duì)中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時(shí)候，對(duì)于李東生來說這無疑是一個(gè)天賜的禮物。

此時(shí)的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購的話，對(duì)自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，TCL不惜重金聘請(qǐng)波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評(píng)估。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級(jí)的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發(fā)現(xiàn)了對(duì)方一個(gè)3000萬美元的財(cái)務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個(gè)問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時(shí)的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動(dòng)了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。對(duì)方很著急，反饋回意見說，還是按時(shí)間簽吧，為此，它承諾給TCI一個(gè)額外的補(bǔ)償。當(dāng)對(duì)方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，李東生為之心動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢(mèng)寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚，TCL要并購的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場(chǎng)潛力對(duì)李東生充滿誘惑，對(duì)于他來說打不進(jìn)歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TCL-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動(dòng)的流淚。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團(tuán)董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂?duì)于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時(shí)間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個(gè)后果：一是對(duì)湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整，由TCL派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動(dòng)導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識(shí)和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令時(shí)，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間TCL集團(tuán)又并購一家法國的手機(jī)公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評(píng)估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失??！

結(jié)論：可以說TCL并購湯姆遜是一個(gè)近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一、作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財(cái)富。國際化不會(huì)立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

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第五篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年TCL品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒有競爭力，到最后不得不對(duì)TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。TCL對(duì)Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒有競爭力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場(chǎng)。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。