第一篇：信息系統(tǒng)外包關(guān)鍵成功因素探討

信息系統(tǒng)外包關(guān)鍵成功因素探討

摘要:近年來信息系統(tǒng)外包高速增長,并成為許多企業(yè)的IT管理方式。通過總結(jié)現(xiàn)有文獻中對信息系統(tǒng)外包成功的各種定義,討論外包成功多方面的關(guān)鍵因素,包括管理學(xué)、社會學(xué)、外包項目運作等幾個方面,并就國內(nèi)外的相關(guān)研究進行對比。

關(guān)鍵詞:信息系統(tǒng)外包;IS外包;外包成功;關(guān)鍵成功因素

信息系統(tǒng)外包(Information Systems Outsourcing,IS外包)是指將一個組織的部分或全部IS職能交給外部服務(wù)供應(yīng)商來運作[1]。早在1989年,管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)有這樣的預(yù)言:“在未來10-15年內(nèi),任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去,任何不提供向高級別發(fā)展的機會和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采用外包形式”[2]。同年柯達公司宣布將其信息系統(tǒng)外包給IBM公司,從實踐上逐漸證明了外包是一種可行的IT運營方式。

隨著經(jīng)濟發(fā)展及IT產(chǎn)業(yè)的進步,信息系統(tǒng)外包在近幾年中經(jīng)歷了高速增長。例如,Gartner公司預(yù)計,全球IT外包市場將從2003年的1 805億美元收入,增長到2008年的2 531億美元收入,年復(fù)合增長率為7.2%[3]。在這樣的背景下,研究哪些因素會影響外包成功就成為了一個重要的問題。國外學(xué)術(shù)界也出現(xiàn)了許多如何使信息系統(tǒng)外包更加成功的文獻,但國內(nèi)學(xué)術(shù)界對這方面的問題僅有少量的研究。通過對國外研究的總結(jié),可以將信息系統(tǒng)外包各方面的關(guān)鍵成功因素進行歸類和整理,并為國內(nèi)的研究提供一些參考。

一、如何定義IS外包成功

要研究IS外包的關(guān)鍵成功因素,首先需要理解什么是IS外包成功,即要對IS外包成功進行定義。在這個問題上,目前文獻中比較常用的是Grover和Cheon(1996)所提出的三個方面的收益[1]:(1)戰(zhàn)略收益。這是指若信息系統(tǒng)不是企業(yè)的核心能力的話,IS外包有助于客戶集中于核心競爭力,從而使有限的企業(yè)資源發(fā)揮最大的效用。(2)經(jīng)濟收益。借助于供應(yīng)商的專業(yè)知識和規(guī)模經(jīng)濟,IS外包可使客戶降低信息系統(tǒng)運營成本。(3)技術(shù)收益。IS外包可以使客戶利用供應(yīng)商先進的技術(shù)和專業(yè)水平較高的人力資源,并避免技術(shù)過時的風(fēng)險。綜合而言,信息系統(tǒng)外包的成功是通過客戶對這三方面收益的滿意度來衡量的。同時,該文還提出了相關(guān)的測量題項。

之后的很多研究都借用了這三個方面。例如Jae-Nam和Young-Gul(1999)、Lee(2001)以及Jae-Nam和Miranda等(2004)都直接采用了Grover和Cheon(1996)所開發(fā)的測量題項,用于測量IS外包成功。Jae-Nam和Young-Gul(1999)采用兩個視角來衡量IS外包成功[4]:企業(yè)視角和用戶視角。企業(yè)視角是站在組織的角度,而用戶視角則是站在員工個人的角度。在企業(yè)視角內(nèi),他們使用了戰(zhàn)略收益、經(jīng)濟收益和技術(shù)收益。在用戶視角內(nèi),外包成功是指供應(yīng)商所提供的服務(wù)質(zhì)量的高低。本文也是為數(shù)不多的使用兩個視角來衡量IS外包成功的研究。Lee(2001)將IS外包成功視為是在戰(zhàn)略收益、經(jīng)濟收益和技術(shù)收益這三個方面中,客戶的需求和外包結(jié)果之間的相符程度[5]。Jae-Nam和Miranda等(2004)使用戰(zhàn)略能力、成本效率和技術(shù)催化三個方面來衡量IT外包成功[6],盡管用詞有所改變,但所用的測量題項并沒有改變。

此外,也有一些研究沒有直接使用上述三個方面,但對外包成功的定義與之比較類似。Saunders和Gebelt等(1997)通過四個方面來衡量IS外包的成功[7]:經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、戰(zhàn)略因素、對合同的總體滿意度。與前述文獻不同,在前三個方面,他們采用的是自己開發(fā)的測量問卷。而對于合同的總體滿意度則取決于收益的實現(xiàn)程度,因此它可以被認(rèn)為是由前三個方面所導(dǎo)出的結(jié)果。Koh和Soon等(2004)通過滿意度及繼續(xù)合作的意愿來衡量IT外包成功[8],并借用了Saunders和Gebelt等(1997)一文中對滿意度的衡量方式。

Lacity和Willcocks(1998)使用“期望成本節(jié)約的實現(xiàn)”作為IT外包成功的指標(biāo)[9]。按照前述三個方面的劃分,“成本節(jié)約”可被認(rèn)為是一種經(jīng)濟收益。他們僅采用該指標(biāo)的原因有:(1)“降低IT成本”是被提及最多的外包動機和期望。(2)它有利于研究者從一個特定組織中的各方取得一致的看法。(3)它是最容易驗證的結(jié)果。(4)許多其它的動機可以從成本效率的角度來進行解釋。

綜合來看,目前文獻中對外包成功的定義是比較一致的,多數(shù)文獻根據(jù)客戶對戰(zhàn)略收益、經(jīng)濟收益和技術(shù)收益的滿意度作為外包成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。盡管也有一些其它的衡量方式,但并沒有獲得廣泛的應(yīng)用。因此,在國內(nèi)未來的研究中,也可以采用對這三個方面的滿意度來衡量IS外包成功。這樣既具有較好的理論基礎(chǔ),也可以使研究的結(jié)果能夠相互可比。

二、IS外包的關(guān)鍵成功因素CSF

IS外包需要涉及至少兩家企業(yè),并且會涉及不同的行業(yè)。外包服務(wù)供應(yīng)商一般來自IT行業(yè),而客戶企業(yè)則一般來源于非IT行業(yè)。因此,IS外包的結(jié)果會受到多種不同因素的影響。同時,現(xiàn)有文獻中所提到的IS外包關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors,CSF)也是多種多樣的。通過對相關(guān)研究的總結(jié),將這些因素歸納為三個方面,即分別為管理學(xué)、社會學(xué)和外包項目運作方面的CSF。同時,有些環(huán)境因素雖然不是外包成功的直接因素,但會影響上述各方面CSF發(fā)揮作用的程度。在以下對各種CSF的討論過程中,均是站在客戶企業(yè)的角度。

(一)管理學(xué)方面的CSF

管理學(xué)方面的因素關(guān)注對IS外包的計劃、組織、協(xié)調(diào)等,主要因素有:

1.戰(zhàn)略管理能力。Jae-Nam和Miranda等(2004)提出了IT外包戰(zhàn)略的三個維度[6]:集成度(外包的IS職能占全部IS職能的比例)、控制權(quán)的分配(是由客戶還是由供應(yīng)商來管理外包過程)和實施期間(合同期限的長短)。其結(jié)果表明,能使這三個維度得到匹配的IS外包戰(zhàn)略更容易帶來外包成功。不同類型的IS職能所需的外包戰(zhàn)略是不同的,需要根據(jù)具體情況而定。除了外包戰(zhàn)略本身各個因素間的匹配之外,外包戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是對于外包成功來說很重要的。Jae-Nam(2006)的結(jié)論表明,外包戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配可以帶來更高的外包收益和企業(yè)績效[10]。因此,這里所說的戰(zhàn)略管理能力包含了兩方面的能力,都有可能對外包的成功產(chǎn)生影響。

2.知識管理能力。由于IS外包是跨越組織邊界的活動,供應(yīng)商所具有的技術(shù)知識以及客戶的業(yè)務(wù)知識如何在雙方進行分享就顯得非常重要。Lee(2001)使用知識共享作為影響IS外包成功的因素。結(jié)果表明,知識共享對IS外包成功有顯著的正向影響[5]。吳鋒和李懷祖(2004)認(rèn)為,流暢的知識流動、和諧的客戶供應(yīng)商關(guān)系以及穩(wěn)定的環(huán)境是外包成功的保證[11]。這些研究表明,知識管理能力對于IS外包成功來說是很重要的。

(二)社會學(xué)方面的CSF

社會學(xué)方面的影響因素注重雙方的社會交互,將雙方的關(guān)系看作一個動態(tài)發(fā)展的過程,并更加看重“人”的因素。現(xiàn)有的研究主要考慮了如下方面:

1.合作伙伴關(guān)系。外包不僅僅是關(guān)于IS商品的簡單合同,管理與外包服務(wù)提供商的關(guān)系也是很重要的[12]。Jae-Nam和Young-Gul(1999)檢驗了伙伴關(guān)系質(zhì)量和IS外包成功的關(guān)系[4]。此處的伙伴關(guān)系質(zhì)量通過相互信任、對對方業(yè)務(wù)的理解、收益和風(fēng)險共享、避免沖突及相互之間的承諾五個方面來衡量。結(jié)果表明,伙伴關(guān)系質(zhì)量對IS外包成功有顯著的正向影響。

雙方的信任是在外包文獻中經(jīng)常被提及的關(guān)鍵成功因素[13-14],值得引起研究者和實踐者的關(guān)注。而且,在外包項目中建立信任比在企業(yè)內(nèi)部建立信任要困難的多,需要合作雙方付出更多的努力。在企業(yè)內(nèi)部,員工之前已互相認(rèn)識,并且都知道他們的關(guān)系不僅僅局限在當(dāng)前的項目中。而在外包的項目中中,雙方的成員通常在事先并沒有多少關(guān)系,很可能會采取短期的機會主義行為。機會主義行為是供應(yīng)商只為自身而不為客戶著想的行為,如在客戶不了解所需技術(shù)知識的情況下,侵占客戶的資產(chǎn)并挪作它用。這是客戶始終都存在的擔(dān)憂。因此,雙方建立信任關(guān)系對于外包的成功尤為重要。

對對方業(yè)務(wù)的理解也是外包成功的重要條件,尤其對于資產(chǎn)特殊性較高的客戶來說。資產(chǎn)特殊性是指外包項目中所涉及的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性。資產(chǎn)特殊性越高,則供應(yīng)商理解客戶的業(yè)務(wù)就越有困難。因此,客戶方企業(yè)也要讓自己的員工融入到外包項目中,而不能完全依靠外包商[15]。這樣既有助于外包商理解客戶企業(yè)的業(yè)務(wù),也可以使客戶企業(yè)的員工及早熟悉外包商在項目中所使用的專業(yè)IT技術(shù),利于項目的順利進行。當(dāng)然,對于不同的信息系統(tǒng)職能來說,對對方業(yè)務(wù)的理解可以有不同的程度。如在系統(tǒng)開發(fā)外包項目中,供應(yīng)商需要更多的理解客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì),從而需要更多的伙伴關(guān)系,而在IT基礎(chǔ)設(shè)施運營中,由于該業(yè)務(wù)比較標(biāo)準(zhǔn)化,則不必要深入了解對方的業(yè)務(wù)[16]。

2.心理契約義務(wù)(Psychological Contract Obligations)。Koh和Soon等(2004)使用雙方的心理契約義務(wù)作為IS外包的關(guān)鍵成功因素[8]。心理契約是指個人對其在一個契約關(guān)系中相互義務(wù)的認(rèn)識。這里強調(diào)的是一方對另一方義務(wù)的認(rèn)識,注重雙方的社會交互。研究發(fā)現(xiàn)客戶和供應(yīng)商分

第二篇：關(guān)鍵成功因素分析法

關(guān)鍵成功因素分析法

關(guān)鍵成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是關(guān)鍵成功因素分析法？關(guān)鍵成功因素法（key success factors，KSF）是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，由1970年由哈佛大學(xué)教授William Zani提出。

關(guān)鍵成功因素(key success factors，KSF)，關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊能力，對應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

關(guān)鍵成功因素法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關(guān)鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。

關(guān)鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。

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關(guān)鍵成功因素的4個主要來源

關(guān)鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要因素(一般關(guān)鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當(dāng)?shù)母偁幜?，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無法達到預(yù)期的目標(biāo)。即使同一個產(chǎn)業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵成功因素有4個主要的來源：

個別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必須注意這些因素。

競爭策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競爭地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關(guān)鍵成功因素。

環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動，都會影響每個公司的關(guān)鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。

暫時因素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動領(lǐng)域。

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關(guān)鍵成功因素的8種確認(rèn)方法

環(huán)境分析法（Environmental analysis）：包括將要影響或正在影響產(chǎn)業(yè)或企業(yè)績效的政治、經(jīng)濟、社會等外在環(huán)境的力量，換句話說，即重視外在環(huán)境的未來變化，比公司或產(chǎn)業(yè)的總體變化來得重要，惟實際應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)或公司上會產(chǎn)生困難。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：應(yīng)用Porter所提出的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五力分析架構(gòu)，作為此項分析的基礎(chǔ)。此架構(gòu)由五個要素構(gòu)成。每一個要素和要素間關(guān)系的評估可提供分析者客觀的數(shù)據(jù)，以確認(rèn)及檢驗產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的另一個優(yōu)點是此架構(gòu)提供一個很完整的分類，另一項優(yōu)點就是以圖形的方式找出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素及其間的主要關(guān)系。

產(chǎn)業(yè)/企業(yè)專家法：向產(chǎn)業(yè)專家、企業(yè)專家或具有知識與經(jīng)驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數(shù)據(jù)中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數(shù)據(jù)導(dǎo)致實證或驗證上的困難。

競爭分析法（Competitive Analysis）：分析公司在產(chǎn)業(yè)中應(yīng)該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環(huán)境和態(tài)勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發(fā)展受到特定的限制。

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商分析法：經(jīng)由該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商的行為模式，可當(dāng)作產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素重要的信息來源。因此對于領(lǐng)導(dǎo)廠商進行分析，有助于確認(rèn)關(guān)鍵成功因素，惟對于其成功的解釋仍會受到限制。

企業(yè)本體分析法：此項技術(shù)乃針對特定企業(yè)，對某些構(gòu)面進行分析，如優(yōu)劣勢評、資源組合、優(yōu)勢稽核及策略能力評估等。由于透過各功能的掃瞄，確實有助于關(guān)鍵成功因素的發(fā)展，但實在耗費時間且數(shù)據(jù)相當(dāng)有限。

突發(fā)因素分析法：此項技術(shù)亦是針對特定企業(yè)，透過對企業(yè)相當(dāng)熟悉的專家協(xié)助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統(tǒng)客觀技術(shù)無法查覺到的關(guān)鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關(guān)鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關(guān)鍵成功因素。

市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業(yè)，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結(jié)果進行分析。此技術(shù)的主要優(yōu)點為其實驗性基礎(chǔ)，而缺點在于“一般性的本質(zhì)”，即無法指出這些數(shù)據(jù)是否可直接應(yīng)用于某一公司或某一產(chǎn)業(yè)，也無法得知這些因素的相對重要性。

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關(guān)鍵成功因素法的步驟

關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：

1、公司定位；

2、識別KSF；

3、收集KSF情報；

4、比較評估KSF；

5、制定行動計劃。）

1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)。

行業(yè)關(guān)鍵成功因素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功因素。其具體操作過程是采取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進行科學(xué)的權(quán)重分配。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設(shè)計的行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析表。

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關(guān)鍵成功因素法案例分析

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案例一:運用關(guān)鍵因素分析法分析財務(wù)戰(zhàn)略[1]

采用關(guān)鍵成功因素分析法設(shè)立公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系。關(guān)鍵因素分析法（KSF）是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，1970年由哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應(yīng)用于績效評價中。關(guān)鍵因素分析法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來確定評價系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。該方法認(rèn)為：在績效評價系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響評價活動目標(biāo)的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的。

通過對關(guān)鍵因素的識別，找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定評價系統(tǒng)的評價體系。利用關(guān)鍵因素分析法，可將公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系分為三個層面：

第一個層面為財務(wù)策略層。按照公司財務(wù)策略組成內(nèi)容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。

第二層面為關(guān)鍵因素層。關(guān)鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關(guān)鍵作用的因素。對于公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價來說，其評價的核心內(nèi)容是對各財務(wù)策略實施的投入產(chǎn)出效率的評價，具體表現(xiàn)為兩個方面：

(1)各項財務(wù)策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項財務(wù)策略實施能否使公司保持良好的財務(wù)關(guān)系因此，本文選取資金效率資金風(fēng)險資金成本和財務(wù)關(guān)系為關(guān)鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務(wù)戰(zhàn)略的績效。

第三個層面為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是關(guān)鍵因素在評價活動的實際應(yīng)用，其關(guān)鍵兩字的含義即是指能反映某一關(guān)鍵因素的財務(wù)本質(zhì)的重點指標(biāo)該指標(biāo)層既包括定量的財務(wù)類指標(biāo)，也包括定性的非財務(wù)類指標(biāo)其中定量指標(biāo)主要反映各財務(wù)策略實施的成本與效果，如資金成本總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等定性指標(biāo)主要反映戰(zhàn)略方向財務(wù)關(guān)系以及戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性等內(nèi)容，如優(yōu)勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標(biāo)因此，該指標(biāo)體系為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的有機結(jié)合體這一層面將關(guān)鍵因素分解為具體的財務(wù)策略評價指標(biāo)這三個層面之間的關(guān)系如圖所示：

財務(wù)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系圖

基于關(guān)鍵因素分析法構(gòu)建的財務(wù)戰(zhàn)略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務(wù)策略的績效狀況；第二層為關(guān)鍵因素層，這里關(guān)鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉(zhuǎn)效率的評價，同時兼顧財務(wù)策略實施中財務(wù)關(guān)系的評價；第三層為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層，根據(jù)各關(guān)鍵因素的財務(wù)本質(zhì)細化為具體評價指標(biāo)。

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參考文獻

1.↑ 昝新明.基于關(guān)鍵因素分析法的財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系設(shè)計[J].財會

通訊(綜合版),2008,(10)

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? 成功績效管理的九項關(guān)鍵因素 2010年12月3日2010年6月28日2009年10月8日 蘋果成功秘訣：十大關(guān)鍵因素導(dǎo)致與眾不同本地化、全球化以及其他有助于打造成功全球團隊的關(guān)鍵因素

第三篇：關(guān)鍵成功因素的概念

關(guān)鍵成功因素的概念是由D Ronald Daniel在1962年首次提出的，他后來成為麥肯錫管理咨詢公司的常務(wù)董事。Daniel指出CSFs是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要支持。1970s的早期，MIT（Massachusetts Institute of Technology）識別出影響CSF的五種可能來源，包括：

? 行業(yè)結(jié)構(gòu)；不同行業(yè)的結(jié)構(gòu)不同，它們的關(guān)鍵成功因素是不同的。例如中國石油行業(yè)是

寡頭壟斷結(jié)構(gòu)，而零售行業(yè)是完全競爭結(jié)構(gòu)。在石油行業(yè)，關(guān)鍵成功因素之一可能是原油的穩(wěn)定供應(yīng)，而在零售行業(yè)，關(guān)鍵成功因素可能包括零售商品的質(zhì)量和定價等。兩個行業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是不同的。

? 競爭戰(zhàn)略、行業(yè)定位和地理選址；行業(yè)中的每個企業(yè)都處于獨一無二的位置，這是由企

業(yè)歷史和當(dāng)前競爭戰(zhàn)略引起的。對于處于寡頭壟斷或壟斷行業(yè)的小企業(yè)而言，大企業(yè)的行為通常會對小的競爭對手產(chǎn)生新的、顯著問題。小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可能是建立一個新的細分市場，擺脫完整的產(chǎn)品線，或者在不同產(chǎn)品線中配置不同的資源。這種戰(zhàn)略是對大企業(yè)戰(zhàn)略的一種回應(yīng)。因此大型組織的戰(zhàn)略可以是小型組織的關(guān)鍵成功因素。例如Dell在小型、便宜電腦領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略是其他電腦制造商的CSF。小型組織必須識別他們可以采取的應(yīng)對戰(zhàn)略，以及衡量這些應(yīng)對策略的有效性。在同一行業(yè)中，若組織采取不同戰(zhàn)略，他們的CSF是不同的。例如采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織，其關(guān)鍵成功因素之一是嚴(yán)格的成本控制，而采取差異化戰(zhàn)略的組織，其關(guān)鍵成功因素之一是新產(chǎn)品推出速度等。

? 環(huán)境因素；宏觀環(huán)境的變化也會引起組織CSF的變化。例如在1970s早期，美國企業(yè)中的高層經(jīng)理幾乎無人會將“能源供應(yīng)”作為關(guān)鍵成功要素。然而，隨著OPEC的成立以及石油禁運，充足的能源供應(yīng)和能源價格穩(wěn)定對組織規(guī)劃和績效有顯著影響，因此能源供應(yīng)這個因素越來越受到大多數(shù)高層經(jīng)理的關(guān)注。

? 臨時因素（temporary factors）；內(nèi)部組織因素通常導(dǎo)致企業(yè)關(guān)注臨時的關(guān)鍵成功要素。

這些要素主要是指在某個特殊時期內(nèi)會對組織成功產(chǎn)生重要影響的活動，某家保險公司由于其錯誤銷售而受到行業(yè)管制部門的懲罰，那么短期CSF則是確保類似的錯誤銷售和財務(wù)懲罰不會再次出現(xiàn)。

職能管理崗位（functional managerial position）。每個職能管理崗位有其自己的關(guān)鍵成功因素。例如幾乎所有的制造經(jīng)理都關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、庫存控制和成本控制。

第四篇：某鋼鐵企業(yè)關(guān)鍵成功因素

首先本組在學(xué)期開始即召集分組討論，希望能找出以往素有【國營企業(yè)模范生】－中鋼公司在生產(chǎn)管理方面的『關(guān)鍵成功因素』，并提出該公司生產(chǎn)管理的關(guān)鍵成功因素之診斷探討。

本組成員分頭搜集資料，包括中鋼公司網(wǎng)站上的公開信息、相關(guān)的書籍及學(xué)術(shù)報告及部分來自任職于中鋼公司轉(zhuǎn)投資企業(yè)之朋友的訪談結(jié)果。根據(jù)這些資料經(jīng)過數(shù)次的分組討論，本組初步認(rèn)為中鋼公司在「成本」、「研發(fā)」、「原料」、「品質(zhì)」、「設(shè)備」、「自動化」及「物料」等方面具有優(yōu)異的表現(xiàn)。

關(guān)鍵成功因素之一：自主管理活動

1推動自主管理活動

品管圈（Quality Control Circle）是全面品質(zhì)管理（Total Quality Management）重要的一環(huán)，系由日本品管大師石川馨博士于1962年（民國51年）創(chuàng)始推動，主要是提倡「以現(xiàn)場領(lǐng)班為中心，組成一個圈，共同學(xué)習(xí)品管手法，使現(xiàn)場工作成為質(zhì)量管理的核心」，國內(nèi)企業(yè)由順風(fēng)工業(yè)在中國生產(chǎn)力中心協(xié)助下，于民國56年組成我國第一個品管圈。中鋼于民國68年6月由執(zhí)行副總經(jīng)理率團訪問日本鋼鐵界回來后，正式確立推動方針，并明訂列入公司中程計劃管理革新項目之一，經(jīng)一年半之準(zhǔn)備、宣導(dǎo)、訓(xùn)練后，于69年12月16日公司開工三周年紀(jì)念日正式全面推行，取名「自主管理活動」，英文名稱「Creative Development Activities」，簡稱「CDA」。70年4月舉辦第一屆成果發(fā)表會，以后每年分別于4月、8月、12月舉辦三屆發(fā)表會，而優(yōu)秀圈代表公司參加外界舉辦之全國性競賽，均能獲致優(yōu)異的成績。

2推行5S運動

一個企業(yè)的「成功」與「失敗」，端賴掌舵者（經(jīng)營決策者）的睿智與決斷，除了必須要時時存有經(jīng)營危機意識外，另外必須運用各種管理手法來強化「企業(yè)體質(zhì)」。惟有高階經(jīng)營管理者在正確的經(jīng)營理念引導(dǎo)下，結(jié)合其經(jīng)營策略與內(nèi)部人、制度、方法、設(shè)備、資金等資源，將各種經(jīng)營上或管理上的各項問題予以合理化。面對著日日與我們?yōu)槲榈墓ぷ鳝h(huán)境，成本過高、效率欠佳、品質(zhì)不良、勞力不足….等問題，若不冷靜的加以分析與檢討，我們實在很難突破現(xiàn)狀，而5S就是突破現(xiàn)狀與解決這些問題的左右手。而透過5S的活動中，可以將這些問題透明化并加以徹底的解決。在5S的活動中，所運用的各種方法與技巧，其實就是一種合理化的工具，也是一種培養(yǎng)制度與人才最佳的途徑，借著5S活動的推動，也讓工廠或企業(yè)持續(xù)不斷的合理化，進一步奠定管理的根基。

５Ｓ涵義：所謂5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）及修養(yǎng)（Shitsuke）等之簡稱。

3自主管理活動的檢討

推動自主管理活動主要目的是期望借著這個活動來培養(yǎng)同仁問題意識及改善意識，透過Plan、Do、Check、Action管理循環(huán)的運作，來增進同仁邏輯思考、解決問題的能力，級培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，使同仁在工作能力不段提升及問題持續(xù)解決中，滿足其成就感與參與感，進而改善中鋼企業(yè)體質(zhì)。

關(guān)鍵成功因素之二：設(shè)備方面

1適度的設(shè)備維護保養(yǎng)

其實整個設(shè)備維護保養(yǎng)的發(fā)展史都可以在中鋼身上看到，其劃分如下；

(一)損壞維修(Breakdown Maintenance；BM)：

(二)定期維修(Time-Based Maintenance；TBM)：

(三)情境維修(Condition-base Maintenance；CBM)：

2實施全面生產(chǎn)保養(yǎng)【TPM】

中鋼公司也進入所謂的全面生產(chǎn)保養(yǎng)(Total Production Maintenance；TPM)，其維護理念為：

(一)維護成本越來越高，已成為企業(yè)成功關(guān)鍵因素。

(二)設(shè)備越來越貴、精密、自動，一有故障將造成公司巨大損失。

(三)生產(chǎn)設(shè)備復(fù)雜化后，勢必?zé)o法做到百分之百檢驗，因此必須開發(fā)設(shè)備診斷、制程診斷技術(shù)，以隨時提供品質(zhì)信息。

(四)從60年代品質(zhì)為核心的TQC到80 年代后半以硬設(shè)備為中心的TPM。

(五)強調(diào)全面提升設(shè)備的使用率，才能改善企業(yè)體質(zhì)。

3優(yōu)異的維護技術(shù)

就維護技術(shù)上我們將分三方面討論：

(一)修理技術(shù)(Trouble Shooting)

以最快及最正確的方法去搶修設(shè)備、吊具的選用、由油壓輔助機械的應(yīng)用、拆卸技術(shù)、鉗工技巧、工作方法研究等均將影響修理績效。

(二)檢點/診斷技術(shù)(PM)

預(yù)防保養(yǎng)、預(yù)知故障、偵測設(shè)備、震動、溫度、油質(zhì)，五種感官分析故障原因，采取改善對策，并防止故障再發(fā)，準(zhǔn)備備品，安排定修工作，規(guī)劃定修人力、機具，PM做的好，可產(chǎn)生良性循環(huán)。

(三)設(shè)備改良改善

材質(zhì)更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告裝置增設(shè)。

4明確的維護任務(wù)

中鋼公司自1977年投入國內(nèi)一貫作業(yè)鋼產(chǎn)后，產(chǎn)能不斷的提升，其所憑借的不僅是優(yōu)秀的人才，其背后所支撐他們的必是強而有利的設(shè)備保養(yǎng)維護制度。其維護單位的任務(wù)為：

(一)維持設(shè)備運轉(zhuǎn)、產(chǎn)品品質(zhì)、成本、安全、效率功能。

(二)改良善備，提升功能與效率，改善產(chǎn)品品質(zhì)，期減少運轉(zhuǎn)人力。

(三)開發(fā)新技術(shù)能力，以符合高品質(zhì)產(chǎn)品之需求。

(四)維護技術(shù)專業(yè)化，提升維護人員技術(shù)水準(zhǔn)。

(五)降低維護成本，并進而追求對公司總成本之降低。

而其作業(yè)策略為：

(一)強化維護管理，提升自有能力專業(yè)技術(shù)。

(二)扶持協(xié)力廠商技術(shù)及管理能力。

(三)維護技術(shù)之研發(fā)與發(fā)展。

(四)維護組織合理化、活力化。

(五)有效運用人力，提升維護作業(yè)生產(chǎn)力。

(六)維護作業(yè)信息化。

5彈性的維護系統(tǒng)與組織

其維護單位系統(tǒng)采行中央維護(Centralized Maintenance)與地區(qū)維護(Field Maintenance)雙軌并行制：

(一)中央維護：于鋼鐵生產(chǎn)部門下設(shè)置設(shè)備處(W6，一級單位)專司中央維護及支持地區(qū)維護之責(zé)。

(二)地區(qū)維護：于鋼鐵生產(chǎn)部門及鋁品生產(chǎn)部門所轄各生產(chǎn)工廠、生產(chǎn)支持單位下設(shè)立設(shè)備檢修室(Wx6，二級單位)，專司該廠、處設(shè)備檢修、維護及與中央維護之協(xié)調(diào)聯(lián)系事宜。

關(guān)鍵成功因素之三：人員方面

1積極培育訓(xùn)練員工

公司于依人事規(guī)定的選用過程步驟，如履歷表的篩選、晤談等，至完成選用決策成為公司員工后，新員工的始業(yè)訓(xùn)練以及長期員工為因應(yīng)科技技術(shù)的快速成長、必須學(xué)習(xí)新的技術(shù)以及環(huán)境激烈變動所需的多能員工等因素，訓(xùn)練是極其重要且不可或缺的。

(一)、公司的教育訓(xùn)練政策為：1.訓(xùn)練從業(yè)人員勝任其現(xiàn)職工作，并培育公司經(jīng)營發(fā)展所需要之人才以確保公司之生存與發(fā)展。2.人力資源處人力發(fā)展組負責(zé)依「教育訓(xùn)練手冊」推動并執(zhí)行教育訓(xùn)練。3.各廠處標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練課程依「教育訓(xùn)練手冊」實施。4.有關(guān)非破壞性檢驗人員依照其所受之教育訓(xùn)練及經(jīng)驗審定其資格。5.訓(xùn)練記錄由人力資源處人力發(fā)展組依據(jù)「品質(zhì)記錄管理規(guī)定」保存。此目標(biāo)即是為使員工發(fā)揮潛能，故相對地重視訓(xùn)練與記律。

(二)、員工的教育訓(xùn)練有：自我管理self-management）如個性、耐力等，天生的很難訓(xùn)練?？蓴y帶的技術(shù)（transferable skill）如語言、理念、人際等，可帶著走的技術(shù)，不會因工作的更換而消失。與工作有關(guān)之技術(shù)（job-content skill）如電機、機械、車床等，是可以訓(xùn)練的，但工作或職位更動后使用機率可能大為降低。以上是以本身與工作相關(guān)的教育訓(xùn)練分類。

2注重員工工作安全

在處于傳統(tǒng)制造業(yè)的高溫、高噪音的環(huán)境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所謂安全第一。外界環(huán)境激烈的變動，產(chǎn)生因激烈競爭產(chǎn)生的工作壓力，若不加以舒緩，長期會造成身體、心理的過度負荷，因而產(chǎn)生不安全的行為，造成工安事故。工安事故的發(fā)生經(jīng)統(tǒng)計結(jié)果大部分由不安全的行為所造成，不安全環(huán)境所造成的比例甚低。

影響工安最主要的因素有安全的環(huán)境與安全的行為。要有安全的環(huán)境5s是極其重要的，每位員工皆須隨時保持安全環(huán)境的習(xí)慣。如將必要物與不要物分開之整理，整頓使必要物可馬上取出，為使異?，F(xiàn)象易發(fā)現(xiàn)須作清掃之工作，以上改善之工作完成后尚須全體員工加以維持之修養(yǎng)。安全的行為最可靠的是養(yǎng)成安全的習(xí)慣，如至工作場所一定要帶安全的護具等。亦要注意混沌-蝴蝶效應(yīng)（butterfly effect）與骨牌效應(yīng)。如操作員微小的疏失可能造成公司的大損失及因個人缺點，引起不安全的環(huán)境與不安全的行為的事件（event），致使產(chǎn)生意外事件之事變（incident），因而引起虛驚或傷害之事故（accident）。亦即要有沒有絕對的安全，但大多數(shù)的危險是可以預(yù)防的，沒有絕對百分之一百都是好的員工，但透過安全管理活動，可以作到絕對的零事故的觀念與作為。工安是靠預(yù)防的，絕不能累積事故的經(jīng)驗來改善工安。

3實施員工輔導(dǎo)計劃【EAP】

為能使員工有良好的技術(shù)及員工的生涯規(guī)劃，使員工對公司更有有向心力，于是成立人力資源處人力發(fā)展組，負責(zé)教育訓(xùn)練系統(tǒng)之建立及實施等業(yè)務(wù)。

員工輔導(dǎo)規(guī)劃：我們沒有問題的員工，但有員工問題。為能使員工在競爭激烈的浪潮中，持續(xù)成長。所以除了自身努力外，尚須自我管理以解除壓力，公司為了使員工能安心工作，使員工能更有效的解除壓力、并解決員工問題。使員工過著更有意義的人生，特別與大學(xué)的心理教授合作，前來輔導(dǎo)員工，目前的成效良好。

關(guān)鍵成功因素之四：研發(fā)方面

1重視研發(fā)、投入大量資源

趙耀東先生于創(chuàng)辦中鋼之初即極重視研究發(fā)展，于民國66年9月即成立了研究發(fā)展處，并于民國76年1月擴編成為鋼鐵鋁品以及新材料兩個研究發(fā)展處，目前共有258人，其中具有博士學(xué)位的共有54人。中鋼一年于R&D的花費約8.5億元，占營業(yè)額0.9%，在中鋼的研發(fā)強調(diào)應(yīng)用導(dǎo)向，制程的研究要能應(yīng)用到現(xiàn)場，產(chǎn)品的研究要能落實到市場，屬理論性基礎(chǔ)性的研究工作，則委托學(xué)校及其它研究機構(gòu)進行。

2技術(shù)領(lǐng)先，不斷開發(fā)高品級新產(chǎn)品

(1)建立自主技術(shù)能力，開發(fā)高品級鋼材，建立全球性品牌知名度。

(2)引導(dǎo)下游建立正確用料觀念，采用高品級鋼材，開發(fā)高附加價值產(chǎn)品。

3掌握最終用戶需求，開發(fā)適合客戶制程需要之產(chǎn)品

(1)與客戶保持密切雙向交流，進而引導(dǎo)用戶配合產(chǎn)品特性調(diào)整制程設(shè)備，誘發(fā)用戶潛在需求；一方面逐步突顯中鋼產(chǎn)品特性，適度區(qū)隔市場，建立客戶對中鋼產(chǎn)品的依賴性，維持競爭優(yōu)勢，另一方面，藉以提升中鋼產(chǎn)品附加價值，如貨柜用鋼、制桶用料、預(yù)力鋼線、電鍍鋅鋼片、電磁鋼片及熱浸鍍鋅鋼片等材料市場之開拓。

(2)中鋼針對產(chǎn)業(yè)特性而開發(fā)的獨門產(chǎn)品，包括U型傘骨材料、自行車五通管等，都是造就臺灣第一的幕后功臣。

4增設(shè)新產(chǎn)線、擴充新產(chǎn)能、研發(fā)新技術(shù)

中鋼主要產(chǎn)品2000年出貨量前10名客戶所占比重

如3.5階、4階擴建、不銹鋼開發(fā)、熱浸鍍鋅線(主攻汽車、家電、底材、計算機)及非方向性高品級電磁鋼片新產(chǎn)線等，藉以擴充產(chǎn)品領(lǐng)域，擴大材質(zhì)尺寸供應(yīng)范圍，提升產(chǎn)能，鞏固國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)地位，并增強外銷潛力，擴大參與國際鋼鐵市場之實力與空間。此外，為加強產(chǎn)品差異化，避免市場沖突，中鋼并不介入鋼筋等低附加價值，產(chǎn)能過剩之產(chǎn)品，而積極朝附加價值較高，尚具取代進口空間之熱浸鍍鋅及電磁鋼片等高品級產(chǎn)品發(fā)展。

關(guān)鍵成功因素之五：成本方面

1低成本競爭策略(Cost Leadership)

在競爭激烈的鋼鐵產(chǎn)業(yè)中，中鋼的獲利能力一向極佳，稅前凈利率約在20%，股東權(quán)益報酬率及資產(chǎn)報酬率也有10%左右（詳圖5-1），被譽為全世界最會賺錢的鋼廠。由于鋼鐵產(chǎn)品僅是初級材料而已，競爭者間的產(chǎn)品差異化(Differenciation)不大，價格也就沒有多大差異，在不景氣的時期，供需失調(diào)，常以降價作為競爭的唯一手段。中鋼產(chǎn)品內(nèi)銷約占80%~70%，外銷約占20%~30%，無論內(nèi)、外銷都面臨激烈的全球性競爭，獲利來源主要在于低成本的競爭力，在同樣的價格下，比競爭者低的成本自然可以獲得較高的利潤。

低成本競爭力的來源，除了點點滴滴不斷的合理化以改善生產(chǎn)作業(yè)外，透過策略性的成本控制途徑，使中鋼自成立以來就奠定了很好的低成本競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。由于成本控制作得好，景氣好時獲利多，不景氣時也不致于虧損。

2策略性的成本控制

1.臨海設(shè)廠

二次大戰(zhàn)前，鋼廠大多建在內(nèi)陸煤礦與鐵礦砂的產(chǎn)地附近，以節(jié)省原料運輸成本，只有具備煤、鐵原料的產(chǎn)國才有資格發(fā)展鋼鐵工業(yè)，歐洲國家、美國、中國莫不如此。

但二次大戰(zhàn)后，載重動輒十萬噸以上之超大型輪船興起，把高品位的冶金煤與鐵礦砂（含鐵分達百分之六十以上）自遙遠的產(chǎn)地如澳洲、南非、巴西運到亞洲并非難事，運量大使得原料運輸單位成本降低，于是年產(chǎn)能高達數(shù)百萬噸甚至上千萬噸的一貫作業(yè)大鋼廠紛紛設(shè)立在臨海地區(qū)，同時方便笨重的鋼鐵成品出口，這種臨海設(shè)廠（Costal plant）模式為二次大戰(zhàn)后日本迅速復(fù)興其鋼鐵工業(yè)的重要策略，引起韓國浦項與臺灣中鋼的效尤。

中鋼在規(guī)劃建廠地點時，為了方便煤、鐵原料進口、鋼鐵成品出口，即把廠址設(shè)在高雄小港的臨海工業(yè)區(qū)，在一片甘蔗園與魚塭的原址上，建立臺灣第一座一貫作業(yè)大鋼廠 其中包括可供十余萬噸級運料專輪與成品船進出的碼頭，確保低廉的運輸成本。

2.規(guī)模經(jīng)濟

一貫作業(yè)大鋼廠是一資本密集的產(chǎn)業(yè)，達到一定產(chǎn)量才符合規(guī)模經(jīng)濟，成本才低。但市場需求量可能短期間內(nèi)尙無法支撐符合生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)量，所以中鋼在建廠規(guī)劃時以規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量年產(chǎn)粗鋼八百萬噸為基礎(chǔ)，考量所需要的土地、布建各項基礎(chǔ)設(shè)施，但依市場需求的成長，分階段擴建產(chǎn)能。從民國六十二年起歷經(jīng)二十五年、分四個階段擴建產(chǎn)能至八百萬噸。

3.制程技術(shù)的選擇

一個新方法，新制程的搶先使用，即可奠定一個企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根基與競爭優(yōu)勢。

甲、百分之百連續(xù)鑄胚法

連續(xù)鑄胚法是1970年代初期新發(fā)展的鋼鐵制程，此法將粗鋼（鋼液）直接轉(zhuǎn)換成鋼胚半成品，不經(jīng)過鑄錠與開胚兩個步驟。其優(yōu)點是縮短制程，生產(chǎn)效率高，產(chǎn)出率亦高；又直接以鋼液鑄胚，不須再加熱，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。

中鋼在第一階段建廠時即采用連續(xù)鑄胚法制程，而且是當(dāng)時全世界第一家一貫作業(yè)鋼廠采用百分之百連續(xù)鑄胚的廠家。當(dāng)時連續(xù)鑄胚法尚在發(fā)展中，沒有達到今日成熟的地步，中鋼驟然采用，而且又是百分之百，多少帶些冒險。同一時期建廠亦采用百分之百連續(xù)鑄胚法的尚有新日鐵大分廠，不過大分廠最初仍設(shè)有簡單的鋼錠鑄造設(shè)備，萬一連鑄發(fā)生故障，鋼液可以轉(zhuǎn)作鑄錠，而中鋼則無備用的鑄錠設(shè)備。之后，中鋼更在連續(xù)鑄胚之基礎(chǔ)上，采用連續(xù)數(shù)爐鋼液澆鑄鋼胚的「連連鑄」，更是進一步降低成本的具體做法。

乙、高爐噴煤與富氧

高爐煉鐵制程需要焦炭、重油或粉煤為燃料，但煉焦有環(huán)保考量而產(chǎn)量受限，重油則受石油危機而價昂，粉煤是成本較便宜的燃料，燃燒效率佳，具有增加鐵水產(chǎn)量的效果。為了更提高爐內(nèi)的燃燒效率，搭配氧氣富化將氧氣注入爐體內(nèi)幫助燃燒。大致來說，氧氣富化率1%，鐵水可增產(chǎn)約3%，目前中鋼四座高爐氧氣富化率約介于2%~4%。

3超產(chǎn)能生產(chǎn)

在一定的設(shè)備產(chǎn)能下，產(chǎn)能利用率越高、產(chǎn)量越多，固定成本支出不變，只有變動成本會隨著產(chǎn)量增加而增加，平均單位成本自然較低。中鋼的生產(chǎn)計劃，不但講求提高產(chǎn)能利用率，甚至要求超產(chǎn)能生產(chǎn)，以煉鋼廠為例，歷年來的產(chǎn)能利用率都在100%以上，近數(shù)年來甚至在120%左右。

4標(biāo)準(zhǔn)成本制度

民國六十五年左右中鋼在美國鋼鐵顧問公司的協(xié)助下，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)成本制度作為成本控制的工具，實施至今已有二十年以上的歷史，系國內(nèi)少數(shù)采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度的企業(yè)之一。其實標(biāo)準(zhǔn)成本制度與現(xiàn)今非常熱門的作業(yè)基礎(chǔ)成本制(Activity-based Costing,ABC)極為類似，每一成本中心在設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)單價下，依實際作業(yè)量掙得(earned)之預(yù)算金額與目標(biāo)比較，以衡量成本績效。每個月分由廠處長召開各廠處成本會議及生產(chǎn)副總召集全廠成本會議，檢討成本控制績效。多年來中鋼能有高度的成本意識及傲人的成本競爭力，標(biāo)準(zhǔn)成本制度及成本會議的運作應(yīng)是成功因素之一。

5整體信息系統(tǒng)

低成本競爭須要整合性的管理信息系統(tǒng)支持，提供各種生產(chǎn)與成本信息。中鋼在建廠之初即以管理計算機化為經(jīng)營理念，發(fā)展整體性的管理信息系統(tǒng)，歷經(jīng)二十余年的不斷改進與經(jīng)驗，已建立企業(yè)e化的整體環(huán)境，透過作業(yè)流程控管及訊息通報管理與ERP系統(tǒng)結(jié)合，讓使用人員能夠很快的存取與分享信息，以建立快速溝通及協(xié)力合作之機制，有效地縮短整體作業(yè)流程，提升企業(yè)之競爭力。中鋼整體信息系統(tǒng)近年來也透過子公司-中冠信息積極推廣至國內(nèi)外企業(yè)使用，大陸上海寶山鋼鐵已經(jīng)導(dǎo)入，武漢鋼鐵刻正進行中。

設(shè)備方面的建議

從以上看來，本組有些建議提出：

(一)由于中鋼是一生產(chǎn)性公司，設(shè)備檢修時間之長短直接影響產(chǎn)能，是否可于每次檢修后做一討論如何做能再將檢修時間減短，一直到檢修時間無法可減為止。

(二)檢修時間之長短端視備品準(zhǔn)備之充分與否，是否有足夠之協(xié)力廠商可做一強力支持？且備品量之多寡直接影響的即是成本之積壓，如何再兩者之間取舍？

(三)如何管理外包商之品質(zhì)將成為精簡人力后重要之課題，對外包商如何訓(xùn)練、審核及員工如何盡責(zé)監(jiān)工？

維修人員皆學(xué)有專精，但是分工太細，如電氣、儀器、儀表三種工作之重迭性越來越高，是否考慮進行人員輪調(diào)以培養(yǎng)其次專門技術(shù)，以利爾后維修之便。

給人員方面的建議

本組針對方面也提出一些參考建議如下：

（一）協(xié)助員工了解自己的事業(yè)生涯規(guī)劃：許多公司的專業(yè)員工的事業(yè)生涯并非以直線進行，而是有不同、不連續(xù)的發(fā)展階段。必須讓員工清楚某些行動或態(tài)度有助于某階段的成功，確有助于進入下一階段。有學(xué)者將員工的事業(yè)生涯分成四階段：1.學(xué)徒。2.同事。3.師父。4.支持者。當(dāng)然必非每個員工都適合、有機會完成所有的四階段，但讓員工知道自己的角色的階段性任務(wù)及明了必須適度改變工作態(tài)度，對員工與公司都有好處。

（二）員工的進用應(yīng)該更具彈性及多元：中鋼員工的平均年齡已接近五十歲，可算是相當(dāng)老化的公司。人老了，企圖心比較不足，對于開拓新事業(yè)信心不夠；加上科技、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)都有快速的變化，中鋼如何努力適應(yīng)呢？另一方面，本組建議應(yīng)該采取更彈性及多元的方式來進用員工。

5.7未來研發(fā)的策略及挑戰(zhàn)

有鑒于一般低品級產(chǎn)品之市場競爭日益激烈，必需更加速新產(chǎn)品的開發(fā)以維持 獲利，公司計劃于未來三年內(nèi)開發(fā)出年產(chǎn)能100萬噸之高競爭力產(chǎn)品之生產(chǎn)能量，于此方針目標(biāo)下規(guī)劃出54項的高競爭力產(chǎn)品，期能透過這些產(chǎn)品的順利開發(fā)，提升中鋼產(chǎn)品的競爭力。除了鋼鐵產(chǎn)品外，中鋼也已展開其它非鐵材料之開發(fā)，以符合“工業(yè)材料供應(yīng)者”之角色定位，目前已成功商品化的包括光盤用濺金靶材、鐵氧磁材、陶瓷電阻等。

未來面臨之挑戰(zhàn)

高客制化趨勢：90年因新產(chǎn)能持續(xù)投入，而世界不景氣下，供給大于需求，致行情大幅下滑30%，鋼鐵整體行業(yè)大多陷入虧損，但高客制化產(chǎn)品如鋼板、條線等，利潤相對較高，中鋼有堅強研發(fā)資源，應(yīng)積極朝高客制化、高利潤方向努力。培育未來之核心能力：低成本的生產(chǎn)技術(shù)及結(jié)構(gòu)是中鋼最主要的核心能力也是關(guān)鍵的成功要素，未來應(yīng)全力于客戶關(guān)系的服務(wù)差異化。

后進地區(qū)急起直追：中國大陸挾其充足的天然資源與其人力優(yōu)勢，潛力不可忽視，但短期仍缺乏資金及技術(shù)，兩岸各有互補，中鋼未來與中國大陸宜保持既競爭又合作的關(guān)系，共創(chuàng)雙贏。

未來努力的方向

1鐵水、鋼胚增產(chǎn)，提升生產(chǎn)力

（一）89鋼液產(chǎn)量1025萬公噸，創(chuàng)歷年記錄。同期鐵水產(chǎn)量961.7萬公噸，相當(dāng)于高爐內(nèi)容積產(chǎn)量2.22MT/M3天，與少數(shù)極優(yōu)異先進鋼廠之績效（如荷蘭Hoogoven #6BF 2.5MT//M3天）相較，尚有挑戰(zhàn)空間。

（二）鋼鐵市場競爭激烈，壓縮熱軋鋼卷與扁鋼胚之價差。在軋延品銷售成長不易之下，如能增產(chǎn)扁鋼胚予以外售，將有助于改善子公司燁隆鋼鐵營運能力，并增加本公司營收。

2積極進行組織人力合理化

（一）每人粗鋼產(chǎn)量、用人費率（對營業(yè)額比）為衡量一貫作業(yè)鋼廠用人績效的重要指標(biāo)。中鋼90每人粗鋼產(chǎn)量約1,196MT/人年，較之世界頂尖競爭對手韓國浦項鋼鐵的1,350MT/人年與新日鐵的1,400MT/人年，落差不小，且有日益擴大趨勢。而用人費率方面，中鋼與韓、日鋼廠相較亦有3~7個百分點之差，顯示中鋼面臨之成本競爭壓力日增，期望未來三年生產(chǎn)力以每年提升5%之速度追趕。

（二）在利用現(xiàn)有設(shè)備盡量增產(chǎn)外，為達提高每人粗鋼產(chǎn)量，已確定91~94較現(xiàn)有人力精簡4.5%，至100年精簡15%，期能將用人數(shù)降至7,500人，生產(chǎn)力提高至1,500MT/人年。為達此目標(biāo)，采遇缺不補、鼓勵提前退休、鼓勵轉(zhuǎn)任子公司等措施。

3高競爭力產(chǎn)品開發(fā)

（一）在一般品級產(chǎn)品競爭力逐漸失去情形下，為維持競爭優(yōu)勢與獲利，必須藉由技術(shù)與設(shè)備的開發(fā)與引進，積極開發(fā)過去無法生產(chǎn)之高品質(zhì)高品級高價位產(chǎn)品，以提升高品級產(chǎn)品領(lǐng)域之供料能力。技術(shù)部門將于未來三年內(nèi)開發(fā)已有潛在市場的高競爭力產(chǎn)品41項、98.6公噸。

（二）營業(yè)部門研訂客戶配合激勵措施，并選派生產(chǎn)部門專業(yè)人員支持客戶之需求響應(yīng)，以促進高競爭力產(chǎn)品銷售。

4流程再造，延伸供應(yīng)鏈

（一）新經(jīng)濟時代的致勝關(guān)鍵在于價值創(chuàng)新，其內(nèi)涵不僅是新產(chǎn)品和技術(shù)之創(chuàng)新，更重要的是事業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新，韓國浦項鋼鐵的經(jīng)營革新計劃即是一個典范。

（二）過去中鋼在作業(yè)流程改造上，較著重去除浪費的局部改善，隨著信息科技的進步與廣泛應(yīng)用，流程再造的概念除了持續(xù)進行公司內(nèi)部作業(yè)流程的順暢化外，更要打破各單位間之藩籬，連結(jié)從原料供應(yīng)至顧客服務(wù)的一連串業(yè)務(wù)，重新建構(gòu)具有獨特性之核心能力。

（三）未來努力方向在于確認(rèn)流程再造的愿景與方向，成立流程再造委員會或團隊，選擇卓越的合作伙伴，重新設(shè)計能滿足績效目標(biāo)、創(chuàng)造顧客價值的創(chuàng)新性及整合性供應(yīng)鏈。

未來之新典范應(yīng)由『向內(nèi)看』改為『向外看』。亦即由注重『內(nèi)部績效的提升』轉(zhuǎn)為『創(chuàng)造客戶價值』。生產(chǎn)經(jīng)理將從重視生產(chǎn)（發(fā)展新產(chǎn)品及提高生產(chǎn)效率）轉(zhuǎn)為重視客戶（滿足客戶要求及提供更佳的服務(wù)）。服務(wù)的附加價值將大于生產(chǎn)，今后，所有制造業(yè)都是服務(wù)業(yè)，都是為了服務(wù)客戶而存在。

由于全球經(jīng)濟成長趨緩及鋼鐵業(yè)長期處于供過于求，造成一年多以來鋼品價格一再往下修正。在面臨煤鐵原料上漲、鋼價下跌的雙重沖擊下，展望來年，景氣非短期內(nèi)可以復(fù)蘇，中鋼唯有持續(xù)提高生產(chǎn)力、降低成本、提升品質(zhì)、開發(fā)高競爭力產(chǎn)品及積極進行流程再造，以滿足客戶需求，確保公司獲利能力、永續(xù)經(jīng)營。

第五篇：精益六西格瑪關(guān)鍵成功因素

精益六西格瑪實施的關(guān)鍵成功因素

實施精益六西格瑪?shù)年P(guān)鍵成功因素包括以下幾點：

1）關(guān)注系統(tǒng)

精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪

有機接合起來，處理整個系統(tǒng)的問題，對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到I+I>2的效果，例如當(dāng)過程處于起始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具解決，但隨著過程的發(fā)展，當(dāng)問題處于復(fù)雜狀態(tài)時，就要用六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。

所以在實施中要關(guān)注于整個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當(dāng)選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺，F(xiàn)實一些企業(yè)實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預(yù)期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

2）重視文化建設(shè)

不論是精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實施精益六西格瑪也離不開文化建設(shè)。通過文化建設(shè)，使公司每一個員工形成一種做事的習(xí)慣，自覺地按精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?/p>

精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續(xù)地對過程進行改進，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。

3）流程管理為中心

精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發(fā)點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個價值流中哪些是產(chǎn)生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。

4）領(lǐng)導(dǎo)的支持

精益六西格瑪需要處理整個系統(tǒng)的問題，同時要分析和解決的問題也更復(fù)雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導(dǎo)也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動精益六西格瑪。

5）正確使用方法和工具

在利用精益六西個瑪方法對系統(tǒng)分析之后，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ撸部赡苄枰褍蓚€管理模式中的方法和工具結(jié)合起來使用。例如對于簡單問題，就應(yīng)該用Kaizen的策略，用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，必然降低過程的速度；而對于復(fù)雜的問題，如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，就不能發(fā)現(xiàn)真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復(fù)雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅斫鉀Q，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現(xiàn)精益生產(chǎn)速度和六西格瑪?shù)倪^程穩(wěn)健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ摺?/p>