第一篇：聯(lián)想收購(gòu)案例案分析及啟示

聯(lián)想收購(gòu)案例案分析及啟示

一．收購(gòu)過程

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)部門。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM公司的PC業(yè)務(wù)部門的實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務(wù)。聯(lián)想將通過公司內(nèi)部現(xiàn)金和向銀行貸款來(lái)籌集現(xiàn)金。在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無(wú)投票權(quán)的股份。本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想將成為全球第三大PC廠商，年收入規(guī)模約120億進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。新公司管理層的安排是IBM高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)CEO，楊元慶改任董事長(zhǎng)，柳傳志退居幕后。新聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約，員工總數(shù)達(dá)19000人，(約9500來(lái)自IBM，約10000來(lái)自聯(lián)想集團(tuán))。在北京和羅利(美國(guó)北卡羅來(lái)納州)設(shè)立主要運(yùn)營(yíng)中心。新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。聯(lián)想與IBM2003年合并出貨量總額約為1190萬(wàn)臺(tái)，2003年合并年收入超過120億美元。

聯(lián)想與IBM公布了合作的消息后，雙方在各方面工作都快速穩(wěn)步地開展起來(lái)。2005年2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBMPC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級(jí)管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對(duì)外宣布了聯(lián)想中國(guó)2005財(cái)年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會(huì)上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對(duì)兩家公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來(lái)自全球IT產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評(píng)價(jià)。3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。3月9日，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)提前完成對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的審查，為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路。顯而易見，要完成如此大手筆的并購(gòu)業(yè)務(wù)，資金的解決渠道是首要問題。聯(lián)想的第一筆資金來(lái)源于一項(xiàng)6億美元5年期的銀行貸款，主要用作繳付收購(gòu)IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金部分。該項(xiàng)貸款牽頭銀行為工銀亞洲、法國(guó)巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其中還包括另外16家來(lái)自中國(guó)內(nèi)地和香港及歐洲、亞洲和美國(guó)的銀行。據(jù)報(bào)道，聯(lián)想集團(tuán)將支付的利率比3個(gè)月期倫敦銀行同業(yè)往來(lái)貸款利率(3.09%)高0.825個(gè)百分點(diǎn)。

第二筆資金來(lái)自與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)(Texas Pacific Group)、泛大西洋集團(tuán)(General Atlantic)及美國(guó)新橋投資集團(tuán)(Newbridge

Capital LLC)達(dá)成投資協(xié)議，三家公司將向聯(lián)想提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之用。其中德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1億美元，美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5千萬(wàn)美元。股權(quán)圖如下所示。

根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將向這三家投資公司發(fā)行2730000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股(每股發(fā)行價(jià)為1000港元)，以及可用作認(rèn)購(gòu)237417474股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。而取得的這筆資金，聯(lián)想則會(huì)將其中約1.5億美元用作收購(gòu)資金，余下約2億美元用作運(yùn)營(yíng)資金。

三家投資公司的入股為聯(lián)想開辟了新的融資渠道。不僅如此，德克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋、美國(guó)新橋投資集團(tuán)在協(xié)助科技公司成功實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面擁有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)將有莫大裨益。

二．風(fēng)險(xiǎn)分析

一項(xiàng)合并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)層面的影響主要看對(duì)股東價(jià)值的影響度以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。對(duì)股東價(jià)值的影響度則主要從合并對(duì)EPS或凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的影響程度來(lái)分析。根據(jù)杜邦體系原理我們知道，影響企業(yè)凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的主要因素有三個(gè)：銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、以及權(quán)益系數(shù)。

（一）合并對(duì)銷售利潤(rùn)率的潛在影響 銷售利潤(rùn)率由利潤(rùn)與銷售收入之商構(gòu)成，因此，影響企業(yè)銷售利潤(rùn)率的潛在因素主要為銷售收入、成本和費(fèi)用等。

1（1）市場(chǎng)份額與業(yè)務(wù)收入。這里主要從價(jià)格與市場(chǎng)份額兩個(gè)角度進(jìn)行分析。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將使價(jià)格持續(xù)下降的趨勢(shì)不變，則市場(chǎng)份額將是聯(lián)想未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。合并后，聯(lián)想能否保持或提高市場(chǎng)份額也就自然成為關(guān)鍵。對(duì)于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，隨著

年中國(guó)的完全對(duì)外開放，聯(lián)想將面對(duì)國(guó)內(nèi)外廠商的直接競(jìng)爭(zhēng)。就在聯(lián)想收購(gòu)BMPC 部門的消息公布沒幾天，惠普和戴爾公司就在個(gè)人電腦和筆記本電腦市場(chǎng)上對(duì)聯(lián)想發(fā)起猛烈價(jià)格戰(zhàn)，希望趁聯(lián)想忙于合并的時(shí)候搶占聯(lián)想的市場(chǎng)。所以聯(lián)想要保住在中國(guó)市場(chǎng)29.9%的市場(chǎng)份額將非常困難。對(duì)于IBM PC原部門，其原有的客戶將不可避免的出現(xiàn)大量的流失，尤其是像美國(guó)政府和通用電氣等大客戶（據(jù)新聞報(bào)道，美國(guó)政府和通用電氣公司由于安全和服務(wù)質(zhì)量的問題已經(jīng)開始考慮是否轉(zhuǎn)向其他的制造商）。而在市場(chǎng)的開拓上，聯(lián)想的前景也不容樂觀。雖然聯(lián)想在亞太地區(qū)的市場(chǎng)份額為10.9%，高于戴爾電腦的7.3%。但銷售增長(zhǎng)率卻大大落后于戴爾。聯(lián)想同期的增長(zhǎng)為19%，只達(dá)到行業(yè)的平均水平，而戴爾公司則高達(dá)52%，其發(fā)展態(tài)勢(shì)驚人，這勢(shì)必侵蝕新聯(lián)想的市場(chǎng)占有率。

（2）主營(yíng)業(yè)務(wù)成本。主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的高低決定了企業(yè)銷售毛利的高低，從而在一定程度上影響企業(yè)利潤(rùn)總額。通過閱讀聯(lián)想公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，筆者計(jì)算出聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率在85%~87%之間。原IBM PC部門由于存在巨大的品牌效用，其主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率在77% 左右。但如果 原IBM PC 部門并入聯(lián)想，它能否繼續(xù)維持其高定價(jià)的策略將很值得懷疑。畢竟以前消費(fèi)者之所以購(gòu)買這個(gè)品牌的產(chǎn)品很大原因是因?yàn)镮BM 這個(gè)名字。所以在競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇的環(huán)境下，新聯(lián)想的高價(jià)格戰(zhàn)略將很難持續(xù)下去，其主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率也將相應(yīng)上升。而反觀新聯(lián)想的主要對(duì)手戴爾公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率非常穩(wěn)定，一直持續(xù)在79%~82%

之間，高出聯(lián)想公司幾個(gè)百分點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)加劇、毛利率持續(xù)下降的PC市場(chǎng)，幾個(gè)百分點(diǎn)的差距是足以致命的。

（3）管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用。在供應(yīng)鏈時(shí)代，構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的成本在電子行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間差異不會(huì)太大。企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在某種程度上講將取決于企業(yè)的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用管理水平。管理費(fèi)用水平的高低取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，而銷售費(fèi)用水平的高低將取決于企業(yè)的銷售渠道和營(yíng)銷模式。通 過分析幾個(gè)公司發(fā)布的財(cái)務(wù)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾公司不相上下，在10% 左右。但I(xiàn)BM IBM的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力要差得多。公司的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用銷售費(fèi)用平均接近20%，這可能就是 原IBM PC部門雖然擁有很高的毛利率但仍然虧損的最主要的原因。由于新聯(lián)想IBM PC在合并的頭三年不打算進(jìn)行重大的重組，可以預(yù)測(cè) 原 部門的費(fèi)用控制能力將很難有大的改善。通過上述三個(gè)方面的分析很容易可以得出合并后的前三年聯(lián)想的銷售利潤(rùn)率可能接近于零，甚至可能為負(fù)。

（二）舉債規(guī)模和財(cái)務(wù)杠桿作用 聯(lián)想此次收購(gòu)承擔(dān)了IBM—PC部門的5億美元的負(fù)債。在收購(gòu)的資金方面，6.5億現(xiàn)金支出中有5億美元是通過過渡融資解決的。這些將使得聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率由以前的2.6%急遽上升到42.1%。資產(chǎn)負(fù)債率的急遽上升，首先會(huì)大大增加聯(lián)想每年的財(cái)務(wù)費(fèi)用，拉低公司的利潤(rùn)，并進(jìn)一步稀釋EPS。另一方面，42.1%的資產(chǎn)負(fù)債率將增加聯(lián)想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，惡化其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而提高聯(lián)想未來(lái)的融資成本。在利潤(rùn)方面，IBM公布的消息顯示，其PC業(yè)務(wù)在過去三年半共虧損近10億美元，僅2004上半年的凈虧損就達(dá)到1.39億美元（聯(lián)想公布與IBM交易細(xì)節(jié)，柳傳志稱2005年有望盈利）。假如收購(gòu)在2004 年9月份完成，新聯(lián)想的模擬利潤(rùn)表顯示，新公司的合并凈虧損為8.64億港元。如果新聯(lián)想在合并后不能夠有效的扭轉(zhuǎn)原IBMPC部門的虧損狀態(tài)的話，聯(lián)想的利潤(rùn)將會(huì)出現(xiàn)大幅度的下滑。所以，此次收購(gòu)將大大提高聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債 率，使公司財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生負(fù)面影響。

（三）企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力 從財(cái)務(wù)的角度看，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力將主要取決于公司未來(lái)的現(xiàn)金流水平。現(xiàn)金流分析可以從兩個(gè)方面進(jìn)行：（1）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析。合并后，由于公司投資擴(kuò)張的需要，公司的固定資產(chǎn)比例將進(jìn)一步提高，加上應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)水平的影響，公司應(yīng)收賬款和存貨等周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢的經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)的比例也將進(jìn)一步增加。如果新聯(lián)想不能夠在未來(lái)幾年中對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行合理的配置，將大大降低公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（2）資本結(jié)構(gòu)分析。前面已經(jīng)分析，公司的舉債比例將進(jìn)一步提

高，估計(jì)可以達(dá)到42.1%。從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)來(lái)看，公司的總體融資模式應(yīng)該是“ 短貸長(zhǎng)投”，即短期性貸款用于相關(guān)長(zhǎng)期的投資。公司實(shí)際上走 的是類似“ 擊鼓傳花”的融資模式。此時(shí)，公司現(xiàn)金流能否持續(xù)將取決于外部環(huán)境的持續(xù)穩(wěn)定、銀企關(guān)系的持續(xù)良好、完好的預(yù)算管理能力、較完善的造血功能機(jī)制四個(gè)因素。其關(guān)鍵在于公司擁有完善的造血功能機(jī)制。如果造血功能機(jī)制不能形成，則外部環(huán)境的風(fēng)吹草動(dòng)，有可能將使公司在一夜之間陷入現(xiàn)金流中斷的財(cái)務(wù)困境。然而，仔細(xì)分析聯(lián)想未來(lái)三年的情況，筆者發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)金流存在巨大 PC的風(fēng)險(xiǎn)。首先，前面提到此次收購(gòu)的內(nèi)容不包括 業(yè)務(wù)所持有的IBM

現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物。而從公告中披露的信息發(fā)現(xiàn)，個(gè)人電腦部門的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物接近3 億美元。從報(bào)表可以知道，聯(lián)想在收購(gòu)后只剩2.5億美元現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物，如果一次投入，將會(huì)使得原聯(lián)想部門陷入現(xiàn)金流斷裂的危機(jī)。即使這筆資金可以像以往一樣得到 公司的融資支持，新聯(lián)想每年也必須付出大量的利息

費(fèi)用。其次，本次收購(gòu)需支付6.5 億美元，其中1.5 億美元來(lái)自聯(lián)想集團(tuán)自身，其余5億美元來(lái)自高盛公司的過渡融資。但聯(lián)想的公告中顯示，這筆融資需要在兩年內(nèi)償還。在如此短的時(shí)間要償還如此巨大的資金，這對(duì)未來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。再次，要對(duì)聯(lián)想和IBM的PC部門進(jìn)行徹底的重組存在很多的問題和不確定性，可以肯定整個(gè)重組過程將耗資不菲。還有，由于聯(lián)想是2008年奧運(yùn)的首席贊助商，估計(jì)需要投入6500 萬(wàn)美元，同時(shí)還要投入大量的人力物力，這也將對(duì)未來(lái)幾年來(lái)新聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)金流產(chǎn)生極大的壓力。最后，資料顯示合并后新聯(lián)想集團(tuán)的模擬經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量為負(fù)7100萬(wàn)美元（2004年）。也就是說IBM PC部門目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)。如果這種情況保持不變，就意味著這部分業(yè)務(wù)無(wú)法為新聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造正的現(xiàn)金流。這將對(duì)新聯(lián)想公司產(chǎn)生致命的打擊。

三．聯(lián)想并購(gòu)IBM 6年之啟示

并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、戴爾文化。文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過程，不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。

5年前聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，以30億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模來(lái)整合90億美元的業(yè)務(wù)規(guī)模，被業(yè)界稱為“蛇吞象”，迄今仍保持著這一中國(guó)制造業(yè)最大國(guó)際并購(gòu)交易的紀(jì)錄。那么聯(lián)想的5年國(guó)際化之旅，能給我們浙商哪些啟示?

雖然電腦行業(yè)領(lǐng)域并購(gòu)成功的案例只有25%，聯(lián)想在并購(gòu)之前在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額只有29億美元，到2007年是169億美元。凈利潤(rùn)從1.4億美元增加到4.84億美元，國(guó)際市場(chǎng)份額也從2.4%增加到7.7%。通過這些數(shù)據(jù)不難看出，在追求規(guī)模與效益方面，聯(lián)想無(wú)疑是取得了一個(gè)階段性的成績(jī)。

但是隨著金融危機(jī)的出現(xiàn)，聯(lián)想似乎突然失去了方向與動(dòng)力，大幅度的連續(xù)虧損使管理層不得不采取果斷措施。2009年初，聯(lián)想實(shí)行了并購(gòu)后的第二次大重組，柳傳志重新出山，改造組織架構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，利潤(rùn)隨之持續(xù)升高。

金融危機(jī)后，基于對(duì)IT市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷，柳傳志迅速做出反應(yīng)，回購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)業(yè)務(wù)。在這場(chǎng)由于新技術(shù)變革引起的動(dòng)蕩中，聯(lián)想的新業(yè)務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“目前我們?cè)谌蚴袌?chǎng)占有份額已經(jīng)增加到10.5%，前幾天IDC公布的全球電腦銷售增長(zhǎng)平均速度是2.7%，而聯(lián)想的增速是21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！蹦敲闯晒τ心男┰蚰?

第一點(diǎn)是并購(gòu)之前一定要把問題想清楚，想清楚為什么要并購(gòu)。就拿聯(lián)想并購(gòu)IBM而言，第一IBM為什么要賣這個(gè)業(yè)務(wù)?第二為什么IBM做這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)持續(xù)虧損，我們買了后就會(huì)賺錢嗎?第三我們最根本的是想通過并購(gòu)得到什么?對(duì)于聯(lián)想而言，一個(gè)是品牌，一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是全球性的資源。

而所有的問題當(dāng)中，最需要慎重考慮的是并購(gòu)過程中以及并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)問題，該如何去規(guī)避?這方面就需要詳實(shí)的調(diào)查，制定應(yīng)對(duì)方案以及反復(fù)的推演。第二點(diǎn)是要具備一個(gè)很好的并購(gòu)基礎(chǔ)，要對(duì)自己所處的行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)。1994年的時(shí)候，聯(lián)想還是一個(gè)小企業(yè)，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)基本被國(guó)外大企業(yè)占據(jù)，通過不斷學(xué)習(xí)和市場(chǎng)鉆研，聯(lián)想的中國(guó)市場(chǎng)份額從2.7%提高到27.5%。數(shù)據(jù)攀升的背后，其實(shí)是聯(lián)想通過向國(guó)外企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，對(duì)本土市場(chǎng)不斷理解的結(jié)果。這是聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。

第三點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理問題。所有企業(yè)有三個(gè)共性的地方非常重要，即建班子、訂戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。在經(jīng)歷金融危機(jī)的時(shí)候，柳傳志重新出任董事長(zhǎng)，配合楊元慶一起調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，建立了一個(gè)以楊元慶為主的高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，制定了一個(gè)非常正確且可執(zhí)行的戰(zhàn)略。在這個(gè)中西合璧的團(tuán)隊(duì)中，中外高管各有4位，他們均掌握著聯(lián)想各方面的權(quán)利，能夠從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，針對(duì)市場(chǎng)詳細(xì)分析情況，并能夠團(tuán)結(jié)一致地執(zhí)行戰(zhàn)略。

當(dāng)然團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，建立一個(gè)好的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀非常重要。聯(lián)想并購(gòu)整合過程中的經(jīng)驗(yàn)是：高管的文化融合，這是一個(gè)企業(yè)并購(gòu)之后的核心關(guān)鍵。并購(gòu)之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、戴爾文化，文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過程，不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。

在經(jīng)歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，柳傳志親自操刀，統(tǒng)一高層的價(jià)值觀，確立了“說到做到、盡心盡力”的聯(lián)想共同核心價(jià)值觀?！艾F(xiàn)在聯(lián)想的員工，包括國(guó)際員工都開始熱愛這個(gè)公司了。”或許這才是柳傳志談及并購(gòu)成功最滿意的地方。

第四點(diǎn)是要善于學(xué)習(xí)與合作，中國(guó)人和外國(guó)人互相之間要看到對(duì)方長(zhǎng)處，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)。中國(guó)企業(yè)擁有本土的廣大市場(chǎng)，目前也有實(shí)力和能力走出去。但是也有困難，首先是對(duì)海外環(huán)境缺乏了解，第二是管理層中外人員之間的文化磨合問題，這些需要引導(dǎo)和幫助。柳傳志認(rèn)為，解決這些困難，非常好的途徑其實(shí)是與香港、臺(tái)灣的企業(yè)進(jìn)行合作，這對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去非常有利。

第二篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM文化差異分析

組織行為學(xué)無(wú)小組討論——聯(lián)想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯(lián)想并購(gòu)IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯(lián)想和IBM同屬于當(dāng)代興起的IT行業(yè)，但它們?cè)谄髽I(yè)文化乃至其所代表的商業(yè)文化價(jià)值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)管理制度和市場(chǎng)戰(zhàn)略三個(gè)方面來(lái)分析當(dāng)代中美商業(yè)文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進(jìn)中美商業(yè)文化發(fā)展提供以一個(gè)全新的、健康的視角。

【關(guān)鍵詞】 聯(lián)想IBM商業(yè)文化

差異

一、IT里的當(dāng)代商業(yè)文化IT作為20世紀(jì)30年代興起的高科技服務(wù)行業(yè)，從時(shí)間軸上來(lái)看，它是全新商業(yè)時(shí)代到來(lái)的標(biāo)志，也是當(dāng)代商業(yè)文化的代表和縮影。聯(lián)想和IBM作為中美IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它們的企業(yè)文化能夠直接反映出整個(gè)行業(yè)的價(jià)值取向。每一個(gè)時(shí)代的商業(yè)文化都會(huì)有它的時(shí)代烙印，在過去的中美商業(yè)文化研究中，大多文獻(xiàn)都在批斗中國(guó)的種種弊端而將美國(guó)的優(yōu)勢(shì)放大化。本文將從正面、健康的視角來(lái)比較和分析聯(lián)想和IBM背后的當(dāng)代中美商業(yè)文化所獨(dú)具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯(lián)想和IBM背后的中美當(dāng)代商業(yè)文化

1、核心價(jià)值觀（1）中國(guó)聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)。各方參考文獻(xiàn)對(duì)于聯(lián)想核心價(jià)值觀的說法不一，有的說是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”和2001年聯(lián)想副總裁杜建華提出的“12345”。聯(lián)想集團(tuán)從1984年成立至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一不變的核心價(jià)值觀，這種情況在美國(guó)必然對(duì)企業(yè)是一個(gè)致命的威脅，但中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點(diǎn)，例如從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這樣特殊的國(guó)情下，聯(lián)想的核心價(jià)值觀為了適應(yīng)不斷發(fā)展的國(guó)情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，如圖1所示。圖1中國(guó)聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)（2）IBM——恪守規(guī)律。都說中國(guó)商人墨守成規(guī)，但其實(shí)最“墨守成規(guī)”的是美國(guó)商人。中國(guó)商人雖無(wú)法比擬美國(guó)的創(chuàng)新時(shí)代，但能與時(shí)俱進(jìn)是當(dāng)之無(wú)愧的。IBM經(jīng)歷百年洗禮，仍然堅(jiān)守老祖宗的“沃森哲學(xué)”——必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這三點(diǎn)是企業(yè)在美國(guó)生存的守則但又非常普通，發(fā)展較好的美國(guó)公司都具有這三點(diǎn)特征。IBM從老祖宗哲學(xué)中發(fā)展出了管理人性化、客戶第一和追求高績(jī)效文化，形成了三足而鼎立核心價(jià)值觀。美國(guó)百年來(lái)只堅(jiān)持一個(gè)市場(chǎng)體制，并施加嚴(yán)刑峻法規(guī)范市場(chǎng)，在這樣嚴(yán)格統(tǒng)一的環(huán)境下企業(yè)的建立是有規(guī)律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個(gè)找出了這個(gè)規(guī)律，在三足鼎立的基礎(chǔ)上從技術(shù)創(chuàng)新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規(guī)律

2、企業(yè)管理制度核心價(jià)值觀是企業(yè)的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業(yè)如何調(diào)配和管理內(nèi)部和外部的資源。（1）中國(guó)聯(lián)想——家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、道德思想統(tǒng)一和權(quán)利調(diào)配。聯(lián)想的第一批領(lǐng)導(dǎo)班子是由中科院的11名公務(wù)員組成并且一半以上的股權(quán)為政府所控，因此聯(lián)想的管理和決策無(wú)不有中央集權(quán)的影子。然而在當(dāng)今中華新生兒都高喊著言論自由和個(gè)性化的潮流中，老傳統(tǒng)的集權(quán)根本不可能造就全球化的聯(lián)想。那么當(dāng)代的集權(quán)管理到底是怎樣的呢？聯(lián)想管理層的集權(quán)不是拒絕聽取或提出意見，對(duì)于改革和挽救性的意見他們的態(tài)度是當(dāng)機(jī)立斷，但是對(duì)于完善性的意見則要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間去消化。但是家長(zhǎng)制家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行力度高、完成獨(dú)立項(xiàng)目速度快。

這就是為什么聯(lián)想能夠成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持，與此同時(shí)還能成功收購(gòu) IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。如此迅速的調(diào)配整合速度，沒有家長(zhǎng)指引和紀(jì)律制約是不可能完成的。聯(lián)想的紀(jì)律不是強(qiáng)行的命令，而是自愿的道德思想統(tǒng)一。無(wú)論是儒家、法家還是墨家，中國(guó)自古就有一套統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想推出“從我做起，共建親情文化”的統(tǒng)一道德標(biāo)準(zhǔn)，易調(diào)動(dòng)員工的主觀自我約束性，促使員工主動(dòng)改變自己的品行作風(fēng)來(lái)配合企業(yè)的發(fā)展，無(wú)疑有利于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。另一方面，也約束了員工的思維、個(gè)性和風(fēng)格。此外從經(jīng)濟(jì)利益層面分析，聯(lián)想的德治化管理相當(dāng)節(jié)約成本的。員工的付出是基于道德標(biāo)準(zhǔn)，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯(lián)想創(chuàng)造了高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，其所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益并不計(jì)入員工回報(bào)中。就算是聯(lián)想的高層也要遵循道德標(biāo)準(zhǔn)。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤(rùn)。這些利潤(rùn)到底去了哪里呢？此時(shí)的聯(lián)想管理層開始動(dòng)用家長(zhǎng)的權(quán)利，將這些利潤(rùn)調(diào)用到產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)、售后服務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)改良中去了。這就是顧全大局下的用權(quán)利來(lái)調(diào)配資源。如果聯(lián)想的家長(zhǎng)們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標(biāo)準(zhǔn)并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯(lián)想的持久發(fā)展是絕對(duì)可行的。這兩個(gè)如果也將是長(zhǎng)期存在的，因?yàn)檫@就是中國(guó)國(guó)情——不僅法制和德治相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業(yè)存活并發(fā)展，但并沒有將資源最佳合理配置，長(zhǎng)此以往，員工創(chuàng)造的利益將大多服務(wù)于公司和社會(huì)而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國(guó)IBM——法制化、利益第一和效益調(diào)配。美國(guó)人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國(guó)是一個(gè)道德精神并不濃厚的國(guó)家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴(yán)厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯(lián)想和IBM的不同顯而易見：聯(lián)想是用情和理讓員工配合企業(yè)、為企業(yè)改變，而IBM不斷完善人力和績(jī)效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業(yè)。IBM對(duì)員工的工作和生活進(jìn)行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，以任何方式工作，重要的是在工作的同時(shí)兼顧對(duì)家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統(tǒng)工程師，同時(shí)宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國(guó)政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個(gè)殘疾員工，而76年后，美國(guó)殘障人法案才問世。此外，IBM還培養(yǎng)每個(gè)員工對(duì)多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創(chuàng)造平等、開放和包容的環(huán)境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時(shí)間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對(duì)員工進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，按員工的特質(zhì)來(lái)進(jìn)行需求配置，從而提高績(jī)效管理和員工忠誠(chéng)度。與此同時(shí)，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應(yīng)的利益回報(bào)，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統(tǒng)一的環(huán)境下，IBM想要員工為企業(yè)付出更多，其必須按效益相應(yīng)的回饋利潤(rùn)給員工，從而形成了按效益來(lái)調(diào)配資源。IBM和員工的目標(biāo)共同化為企業(yè)提供了長(zhǎng)久發(fā)展并帶來(lái)資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場(chǎng)戰(zhàn)略（1）中國(guó)聯(lián)想——步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想作為發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)，深知沒有國(guó)內(nèi)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)難以攻下發(fā)達(dá)國(guó)家的壁壘，所以在穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化戰(zhàn)略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實(shí)大本營(yíng)。聯(lián)想將消費(fèi)者分為個(gè)人及家庭用戶、成長(zhǎng)型企業(yè)、政教及大型企業(yè)三個(gè)等級(jí)，進(jìn)而推出各系列品牌以滿足不同消費(fèi)群。為了進(jìn)一步鞏固內(nèi)地市場(chǎng)占有率，通過細(xì)化國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在需求和購(gòu)買力上的差異化，聯(lián)想不僅鎖住了白領(lǐng)和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國(guó)企業(yè)容易忽視的農(nóng)村和大學(xué)生的低端用戶。中國(guó)2/3的人口都是農(nóng)民，他們是聯(lián)想在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟的基石；而大學(xué)生將是未來(lái)社會(huì)的中流砥柱，是聯(lián)想長(zhǎng)線投資的潛力股。顯然，聯(lián)想抓住了中國(guó)最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營(yíng)的核心。

（2）美國(guó)IBM——?jiǎng)?chuàng)新和冒險(xiǎn)精神。當(dāng)聯(lián)想在PC和電子領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打時(shí)，IBM早于五年前摒棄了硬件行業(yè)，而主攻軟件和信息服務(wù)領(lǐng)域。IBM的“智慧的地球”計(jì)劃是未來(lái)十年中IBM戰(zhàn)略發(fā)展的核心，IBM每年的研發(fā)投資達(dá)60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項(xiàng)目上。該戰(zhàn)略定義大致為：將感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現(xiàn)實(shí)物體中，形成物物相聯(lián)，然后通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將其整合，實(shí)現(xiàn)社會(huì)與物理世界融合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，提高資源利用率和生產(chǎn)力水平，改善人與自然間的關(guān)系。當(dāng)IBM提出這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，也描繪出了IT行業(yè)未來(lái)的走勢(shì)，從而又一次證明了IBM是IT行業(yè)的領(lǐng)軍者，它向世人展示了它的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神。

差異三.中美當(dāng)代商業(yè)文化差異給我國(guó)的啟示每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特之處，有特色的企業(yè)文化才具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。但是只要談到中美商業(yè)文化對(duì)比，大多國(guó)內(nèi)學(xué)者都將我國(guó)的民族特色當(dāng)作弊端進(jìn)行批斗而將美國(guó)的優(yōu)勢(shì)夸張化，這種偏見的根源是中國(guó)不如美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。如果中國(guó)經(jīng)濟(jì)超越了美國(guó)，我們還會(huì)說自己的管理方式和企業(yè)文化不如美國(guó)嗎?我國(guó)經(jīng)濟(jì)已騰飛30年之久，其持續(xù)發(fā)展的事實(shí)已經(jīng)描繪出一幅具有中國(guó)特色商業(yè)文化雛形的藍(lán)圖。我們應(yīng)該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國(guó)當(dāng)代商業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展。另外，我國(guó)商業(yè)文化在很多方面的確不如美國(guó)完善和健全。美國(guó)的先進(jìn)自然有很多優(yōu)勢(shì)值得我國(guó)學(xué)習(xí)和借鑒，但我們?cè)谌〗?jīng)時(shí)不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國(guó)自身的國(guó)情。我們要學(xué)習(xí)的是最適合自己的精髓，并結(jié)合本國(guó)國(guó)情創(chuàng)造性營(yíng)造出適合本土企業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化環(huán)境。一個(gè)保有自身特色的民族企業(yè)和國(guó)家才可能在世界上做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者！

第三篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM給我們的啟示

聯(lián)想收購(gòu)IBM給我們的啟示

第一：指明該次收購(gòu)具體運(yùn)用了哪些“并購(gòu)”方法？

聯(lián)想收購(gòu)IBM是屬于橫向并購(gòu)，橫向并購(gòu)是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率。聯(lián)想收購(gòu)IBM的收購(gòu)金額：實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù)。在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無(wú)投票權(quán)的股份。該案也是“以小購(gòu)大”的逆向并購(gòu)。一般并購(gòu)都表現(xiàn)為大企業(yè)對(duì)小企業(yè)的并購(gòu)，而聯(lián)想集團(tuán)卻以 30 億美元的業(yè) 億美元的業(yè)務(wù)“吃”下了 90 億美元的業(yè)務(wù)，一舉進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，我們不能不說它是一個(gè)特殊的案例。

第二：聯(lián)想收購(gòu)IBM優(yōu)勢(shì)在哪里？存在的問題在哪里并說明理由？ 聯(lián)想收購(gòu)IBM的優(yōu)勢(shì)：

（一）內(nèi)地市場(chǎng)雄厚

聯(lián)想是中國(guó)最大的IT 企業(yè), 最近幾年以非常快的速度向前發(fā)展, 有廣大的客戶群，聯(lián)想已經(jīng)占有了中國(guó)內(nèi)地的大部分市場(chǎng)。它作為亞洲最大的電腦生產(chǎn)企業(yè)，獲得了2008北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的地位——將PC業(yè)務(wù)給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

（二）資金資源充足

聯(lián)想能夠收購(gòu)IBM的電腦業(yè)務(wù)沒有一定的實(shí)力是不可能做出這么大的收購(gòu)計(jì)劃.聯(lián)想不管怎樣說在中國(guó)還是占有市場(chǎng)統(tǒng)治地位的, 聯(lián)想在中國(guó)發(fā)展的這么多年,已經(jīng)具有了一定的實(shí)力和規(guī)模了.聯(lián)想一直是中國(guó)國(guó)內(nèi)電腦第一品牌和IT行業(yè)的老大, 聯(lián)想已經(jīng)率先在香港聯(lián)交所上市了, 其良好的質(zhì)量管理和品牌管理已經(jīng)得到了市場(chǎng)的承認(rèn).聯(lián)想每年的利潤(rùn)和其在香港亮交所所籌集的資金使聯(lián)想有足夠的資本去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新的發(fā)展。

聯(lián)想存在的問題：

（一）國(guó)際市場(chǎng)未良好開拓

聯(lián)想要收購(gòu)IBM主要是看好國(guó)外市場(chǎng)。在過去幾年內(nèi)聯(lián)想把它幾乎所有的力量都放在了中國(guó)內(nèi)地, 當(dāng)然聯(lián)想也還沒有實(shí)力到世界市場(chǎng)上去和那些世界一流企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng), 所以聯(lián)想在世界市場(chǎng)方面幾乎可以說是一片空白,。聯(lián)想收購(gòu)IBM 以后可以通過IBM已經(jīng)建立起來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶來(lái)發(fā)展自己的世界市場(chǎng) , 這樣聯(lián)想就可以節(jié)省很多的本該用來(lái)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶群的時(shí)間和精力來(lái)去發(fā)展聯(lián)想市場(chǎng)盲點(diǎn)。

（二）技術(shù)上的缺陷

聯(lián)想在PC技術(shù)的研發(fā)上沒有IBM 好，IBM的優(yōu)勢(shì)在于，擁有全球首屈一指的IT領(lǐng)先科技，筆記本領(lǐng)域具有強(qiáng)大的實(shí)力。IBM的PC業(yè)務(wù)擁有龐大的用戶群體，每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入。所以聯(lián)想看重了IBM的這優(yōu)勢(shì)。

（三）管理戰(zhàn)略模式

聯(lián)想注重成本控制，并注重結(jié)果，是典型的結(jié)果導(dǎo)向性公司。而IBM是一家管理極其嚴(yán)格規(guī)范的公司，公司的運(yùn)作以各種流程為導(dǎo)向，在考核上注重過程，是典型的過程導(dǎo)向性公司。所以聯(lián)想可以通過并購(gòu)，來(lái)吸取IBM嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格和流程。IBM擁有全球銷售，客戶融資，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，國(guó)際一流的高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想可以取其精華，建立更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，與IBM達(dá)成堅(jiān)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

第三：從該例中談?wù)勚袊?guó)企業(yè)在收購(gòu)一些國(guó)際大公司中應(yīng)該注意的問題？解決的對(duì)策？

（一）收購(gòu)目標(biāo)的選擇

如果說收購(gòu)就好似一樁婚姻，那么，選擇收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)就好比物色結(jié)婚對(duì)象。如果說配偶的選擇將決定婚姻的質(zhì)量和人生的幸福，那么，并購(gòu)行為的成敗也將在很大程度上取決于并購(gòu)對(duì)象之間的匹配程度。因此，企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)目標(biāo)的選擇時(shí)，一定要弄清楚：是否有必要對(duì)目標(biāo)企業(yè)開展收購(gòu)?當(dāng)前的收購(gòu)環(huán)境是否具備?本企業(yè)是否具備足夠的實(shí)力并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)?能否與本企業(yè)形成互補(bǔ)達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？

特別對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，在收購(gòu)和整合國(guó)外企業(yè)時(shí)，往往對(duì)于收購(gòu)目標(biāo)所在市場(chǎng)的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、分銷渠道結(jié)構(gòu)和政策環(huán)境鮮有深刻認(rèn)知，更應(yīng)多多積累相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，避免“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)沖動(dòng)”。

（二）收購(gòu)戰(zhàn)略的選擇及收購(gòu)成本的控制

不同的收購(gòu)戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。再者要注意收購(gòu)的成本，這成本不僅包括收購(gòu)過程的成本，還要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企業(yè)收購(gòu)的最大未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，不要僅僅考慮并購(gòu)時(shí)的價(jià)格成本，有時(shí)并購(gòu)的價(jià)格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。

（三）注意整合的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，實(shí)施海外并購(gòu)后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)成功的關(guān)鍵，無(wú)論何種目的企業(yè)并購(gòu)，都必須在并購(gòu)后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)。國(guó)內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來(lái)的企業(yè)時(shí)游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購(gòu)?fù)瓿珊?，問題都出來(lái)了。在國(guó)際市場(chǎng)上，你必須按照國(guó)際規(guī)則運(yùn)行，那么這些習(xí)慣了在潛規(guī)則下運(yùn)作的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的新規(guī)則下往往會(huì)遭遇很多尷尬，有些做事原則，按照國(guó)內(nèi)的原則是沒有問題的，但是按照國(guó)外的做事原則就是犯法。所以中國(guó)企業(yè)應(yīng)該盡快熟悉和運(yùn)用西方的規(guī)則和手段管理企業(yè),當(dāng)然也不能完全盲目套用西方規(guī)則,還應(yīng)該注意東方謀略的運(yùn)用,自強(qiáng)不息,韜光養(yǎng)晦,提高管理跨國(guó)公司的能力.（四）注意企業(yè)文化的整合這是在收購(gòu)后整合過程中最困難的任務(wù)。一個(gè)成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來(lái)，因此他們對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行海外收購(gòu)時(shí)，對(duì)方企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，就可能對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為收購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分，中國(guó)企業(yè)不僅需要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被收購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化。聯(lián)想并購(gòu)IBM后，曾赴美國(guó)招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，據(jù)悉，其中主要的原因就是難以接受聯(lián)想的某些做法。所以企業(yè)文化的整合已成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的主要難題。

總的來(lái)說，要非常關(guān)注收購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。從戰(zhàn)略溝通的角度來(lái)說，收購(gòu)企業(yè)在決定并購(gòu)之前，應(yīng)從宏觀環(huán)境與目標(biāo)企業(yè)微觀環(huán)境等方面進(jìn)行可行性評(píng)估，并對(duì)并購(gòu)目標(biāo)受眾進(jìn)行全方位的分析。這不僅有利于跨國(guó)并購(gòu)交易的成功，對(duì)確定并購(gòu)后新企業(yè)的營(yíng)銷和企業(yè)管理模式也有幫助。

第四：從該例中談?wù)勚袊?guó)企業(yè)在與國(guó)際大公司進(jìn)行并購(gòu)中應(yīng)該考慮哪些具體條件？

（一）要了解并購(gòu)的環(huán)境

分析可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要包括市場(chǎng)利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、稅率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)等。也要分析并購(gòu)公司所處的外部環(huán)境。外部環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境指的是經(jīng)濟(jì)條件、政治條件、社會(huì)條件、技術(shù)條件等。具體環(huán)境指的是供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等了解國(guó)際大公司所在國(guó)的法律環(huán)境，能化解政治風(fēng)險(xiǎn)。

（二）要對(duì)自身進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)

中國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，制定一個(gè)具體的并購(gòu)戰(zhàn)略。在制定并購(gòu)戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要對(duì)自己的實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，衡量自己是否具有兼并對(duì)手的實(shí)力，是否具有吸收消化被并購(gòu)企業(yè)資源的能力，是否具有整合被并購(gòu)企業(yè)的能力等。

（三）確定并購(gòu)交易價(jià)格及選擇哪種并購(gòu)方式來(lái)進(jìn)行

采用折現(xiàn)現(xiàn)金流量法、市盈率方法、市場(chǎng)價(jià)格方法、同業(yè)市值比較方法、賬面價(jià)值方法、還是財(cái)產(chǎn)清算價(jià)值方法?，F(xiàn)金支付，還是換股并購(gòu)，杠桿支付，還是綜合證劵支付。對(duì)于這些方法及支付方式，中國(guó)企業(yè)要選擇最適合自身企業(yè)發(fā)展的并購(gòu)方式。并購(gòu)融資方式時(shí)，我們要考慮很多：對(duì)于聯(lián)想收購(gòu)IBM來(lái)說，一個(gè)小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)際大公司的并購(gòu)？主要還是因?yàn)槁?lián)想有特殊的方法。通過借助國(guó)際資本合理安排融資結(jié)構(gòu)從而成功實(shí)施并購(gòu)。所以說好的并購(gòu)融資方式選擇，會(huì)產(chǎn)生很多的作用。

（1）定向增發(fā)新股在并購(gòu)融資中的作用

定向增發(fā)新股這一方式可以緩解現(xiàn)金不足與并購(gòu)效率之間的矛盾。在該案例中，聯(lián)想在并購(gòu)資金資金的支付中有5.5億美元選擇以增發(fā)股票的方式解決并購(gòu)現(xiàn)金的不足，使聯(lián)想不需要支付大量現(xiàn)金，不會(huì)產(chǎn)生過大的現(xiàn)金壓力。

（2）并購(gòu)融資與投資銀行

選擇好的投資銀行作為融資代理人。投資銀行在投資服務(wù)、管理咨詢及資產(chǎn)管理領(lǐng)域所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助企業(yè)進(jìn)行融資策劃，提供各類咨詢服務(wù)，并在一定程度上滿足并購(gòu)企業(yè)融資的需求。

（3）并購(gòu)融資與引入戰(zhàn)略投資者

聯(lián)想與三大投資公司（得克薩斯太平洋集團(tuán)、General Atlantic、美國(guó)新橋投資集團(tuán)）簽署協(xié)議不只是為了融資，還希望通過三家投資者獲得更多的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的支持，這將非常有助于公司并購(gòu)后的整合與運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

在選擇國(guó)際大公司時(shí)，不要盲目的一致認(rèn)為大公司怎么說都比我們自己的企業(yè)好。要注意選擇的目標(biāo)企業(yè)是否適合我們企業(yè)的發(fā)展。所以要考慮；

（1）雙方經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的互補(bǔ)性

并購(gòu)方不僅要從目標(biāo)企業(yè)中獲得好處，而且要考慮能給目標(biāo)企業(yè)帶去什么。

（2）雙方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性

企業(yè)間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍相同或相近，意味著在實(shí)施并購(gòu)之后，并購(gòu)企業(yè)不需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行大的調(diào)整和改造便能很快地對(duì)之進(jìn)行有效的管理和控制。

（3）并購(gòu)整合的可融性

應(yīng)注意如何解決由于文化的沖突而導(dǎo)致的管理的沖突、由于人事的變動(dòng)而導(dǎo)致的企業(yè)員工與人才的流失等問題。

總結(jié)

聯(lián)想收購(gòu)IBM是一次特殊的案例，開創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的一條捷徑。并購(gòu)是一條走向國(guó)際化的快捷方式，可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場(chǎng)渠道。它使強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，資源和技術(shù)共享，給企業(yè)帶來(lái)了活力和更多的機(jī)遇。

第四篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布購(gòu)買IBM PC業(yè)

務(wù)部，這件事引起了全球極大的關(guān)注和反響。同時(shí)宣布的幾個(gè)消息是聯(lián)想的總部將設(shè)在美國(guó)紐約，原聯(lián)想總裁楊元慶將升任董事長(zhǎng)，而新聯(lián)想的CEO將由原來(lái)負(fù)責(zé)IMB PC業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁史蒂芬?沃德?lián)巍Ｍ瑫r(shí)新聯(lián)想的官方語(yǔ)言很可能由原來(lái)的中文改成英文。這樣的改變一定會(huì)使聯(lián)想文化發(fā)生較大程度的改變。而這一系列的變化，也使得新聯(lián)想面臨著許多的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為聯(lián)想做了一個(gè)正確的決策就是收購(gòu)IBM，因?yàn)闆Q策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，所以對(duì)于聯(lián)想來(lái)說收購(gòu)了IBM PC業(yè)務(wù)部后，使得聯(lián)想的PC成為了全球第三。但是這個(gè)決策也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)或是每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

聯(lián)想所經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)一便是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，新公司成立后原來(lái)的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，以前買IBM的客戶是否會(huì)流失？聯(lián)想采取了以下措施：一是產(chǎn)品品牌不變；二是和客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變；三是把總部設(shè)在紐約，說明這是一家真正的國(guó)際公司。風(fēng)險(xiǎn)二是員工流失，對(duì)此聯(lián)想做了兩方面的工作：一是對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的遠(yuǎn)景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。風(fēng)險(xiǎn)三也是最大的風(fēng)險(xiǎn)便是業(yè)務(wù)怎么整合，人員、文化怎么磨合？其實(shí)聯(lián)想應(yīng)該慶幸的是之前有經(jīng)過ERP的業(yè)務(wù)整合和一系列的重大的改革措施，使得雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本上是一個(gè)層次；雙方的業(yè)務(wù)室互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)；再有就是史

蒂芬?沃德和楊元慶共同提出了三個(gè)詞作為合作的指導(dǎo)思想：坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，他們?cè)谛袆?dòng)上為員工們做出了表率，使得兩國(guó)人員配合融洽。聯(lián)想這一系列的措施解決了所有的風(fēng)險(xiǎn)，大大地提高了新聯(lián)想的業(yè)績(jī)。

對(duì)于聯(lián)想來(lái)說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對(duì)于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間以及個(gè)人之間的工作關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，而聯(lián)想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關(guān)系，做大量的調(diào)查、市場(chǎng)分析等等。

柳傳志說：“這個(gè)企業(yè)使我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì)把很多問題想的清楚又清楚”，所以聯(lián)想做了很久的利益權(quán)衡，最重要的是聯(lián)想的計(jì)劃工作和戰(zhàn)略管理做得很好，人員配備、組織力量的調(diào)整、組織文化的交流等等都方方面面都想到.我們都知道IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式；IBM服務(wù)的多為高端客戶，而聯(lián)想服務(wù)的多位大眾客戶。這么強(qiáng)的互補(bǔ)性也真的算是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)，所以聯(lián)想也是幸運(yùn)的。

從聯(lián)想真正成功的那天起，中國(guó)擁有了真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，使得中華民族的企業(yè)走進(jìn)世界，這是一件令中華兒女興奮的重大事件。

第五篇：大學(xué)生心理例案分析

10月31日，晉江籍清華大學(xué)化工系研究生洪某從泉州市區(qū)某高校學(xué)生公寓4樓陽(yáng)臺(tái)跳下，墜樓身亡。他隨身攜帶的筆記本上寫著“書好讀、工作難找，爸爸媽媽對(duì)不起了”。

消息傳來(lái)，許多學(xué)生家長(zhǎng)為小洪扼腕嘆息的同時(shí)，不約而同地關(guān)注起自己讀大學(xué)的孩子：進(jìn)入大學(xué)，面對(duì)接踵而來(lái)的學(xué)習(xí)、生活、求職壓力，他們心理承受能力如何？

“這幾年，到學(xué)校心理咨詢中心咨詢心理問題的大學(xué)生數(shù)量一年比一年多！”連日來(lái)，記者在華僑大學(xué)、泉州師院、黎明大學(xué)等泉州部分大學(xué)采訪時(shí)，聽到了這樣一個(gè)不約而同的聲音。據(jù)了解，這除了因?yàn)榇髮W(xué)生的自我調(diào)節(jié)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)外，也因?yàn)榇髮W(xué)生的心理障礙問題越來(lái)越明顯。

調(diào)查：人際緊張情感困擾是普遍問題

職業(yè)心理咨詢師、泉州師院心理咨詢中心王麗馨老師告訴記者，據(jù)2000年~2005年本校新生心理狀況調(diào)查顯示：每年都有35%~40%的學(xué)生存在一定的心理障礙問題。其中，10%至20%的學(xué)生有嚴(yán)重的心理問題。記者發(fā)現(xiàn)，其他一些學(xué)校的狀況也相差無(wú)幾。

記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大學(xué)生的心理問題是隨年級(jí)的遞增呈現(xiàn)不同特點(diǎn)的，大

一、大二學(xué)生的心理問題大多集中在重新定位自己、學(xué)習(xí)沒有目標(biāo)等方面；而大

三、大四學(xué)生大多為求職擇業(yè)還是繼續(xù)升學(xué)而苦惱，一部分學(xué)生還因此對(duì)就業(yè)產(chǎn)生恐慌。但是無(wú)論哪個(gè)年級(jí)，人際交往、情感困擾都是讓學(xué)生普遍感到困惑的問題。

據(jù)了解，雖然不少媒體報(bào)道大學(xué)生由于求職難而產(chǎn)生過一些過激行為，但是，求職問題并不是大學(xué)生心理障礙中的主要問題。泉州師范學(xué)院心理咨詢中心曾對(duì)前來(lái)咨詢的學(xué)生進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，前來(lái)咨詢的學(xué)生中，70%到80%的大學(xué)生為人際關(guān)系問題而來(lái)。除此之外，因情感問題引發(fā)的焦慮、抑郁情緒問題也相當(dāng)突出。

“情感、人際問題是大學(xué)生普遍存在的心理問題?！比A僑大學(xué)資深心理咨詢師黃凌云老師告訴記者，據(jù)華大心理咨詢中心所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，25%的學(xué)生的壓力來(lái)自情感問題，18%來(lái)自人際關(guān)系，17%來(lái)自學(xué)習(xí)，只有15%來(lái)自職業(yè)。泉州華僑大學(xué)學(xué)生處處長(zhǎng)王秀勇也表示，雖然，迷惘、信心不足是學(xué)生們面臨就業(yè)時(shí)的普遍心態(tài)，但大多數(shù)學(xué)生的就業(yè)心態(tài)還是比較平穩(wěn)的，就業(yè)壓力并未對(duì)大學(xué)生造成太多困擾。

看來(lái)，正如資深心理咨詢師黃凌云老師所說，“人際關(guān)系、情感問題才是最困擾泉州大學(xué)生的兩大問題。

分析：心靈閉鎖和渴望交流相矛盾

泉州師院心理咨詢中心王麗馨老師在總結(jié)自己多年來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出，大多數(shù)學(xué)生在人際關(guān)系上的困擾集中在不知道該如何與人交流、如何處理人際矛盾、如何協(xié)調(diào)宿舍成員關(guān)系等方面。因此人際交往不暢，大學(xué)四年同一宿舍的同學(xué)形同陌路的情景在大學(xué)里并不少見。“很多學(xué)生覺得主動(dòng)與人打招呼很怪異?！比堇杳鞔髮W(xué)心理咨詢中心葉彥琪老師認(rèn)為，大學(xué)生的心理兼具心靈閉鎖和渴望交流的特點(diǎn)，他們一般不會(huì)主動(dòng)與人交往，而是期望別人主動(dòng)與他交流。這是造成其人際交往不順暢的主要原因。

葉老師說，早期的大學(xué)生以學(xué)業(yè)為主的思想還比較重，而且社會(huì)環(huán)境遠(yuǎn)不如時(shí)下復(fù)雜，學(xué)生間的背景接近，對(duì)彼此的容忍程度也高，在人際交往中不會(huì)頻繁地引發(fā)矛盾。而現(xiàn)在的大學(xué)生，獨(dú)生子女居多，除了親人外，他們學(xué)習(xí)與人相處的機(jī)會(huì)大大減少。因此，他們大多有以自我為中心的特點(diǎn)，人際親密感荒蕪。因此很容易因?yàn)楸舜藗€(gè)性的差異、背景的不同帶來(lái)人際交往的不暢。

在情感方面，大學(xué)生的心理問題集中在親情與戀情兩方面。泉州師院王麗馨老師指出，大學(xué)生的心理問題，有很多是由中學(xué)時(shí)代持續(xù)到大學(xué)時(shí)代，比如與父母等親人如何相處等，也是較突出的情感問題。進(jìn)入大學(xué)，大學(xué)生的生理、心理進(jìn)一步成熟，開始面臨要不要談戀愛、怎么交往、如何承受失戀等問題，這些問題也困擾著大學(xué)生。

案例分析：

案例一 敏感引發(fā)人際關(guān)系危機(jī)

“個(gè)頭還沒女生高！”因?yàn)檫@么一句話，泉州某高校大四學(xué)生小林這幾年的大學(xué)生活過得“水深火熱”。小林身材瘦小，個(gè)頭不足1.6米，身高上的不足一直是小林最大的遺憾。而剛?cè)氪髮W(xué)時(shí)，舍友們臥談時(shí)的玩笑話，讓小林備感刺耳。

之后，小林看到舍友們私下談話時(shí)，總是懷疑是不是在談?wù)撟约旱纳砀?；走在校園里看到班上的女生談笑，也總覺得是在笑話自己。為此，小林不僅和舍友們吵翻，而且還從宿舍里搬出來(lái)，平時(shí)也總是獨(dú)來(lái)獨(dú)往，不與同學(xué)接觸。

發(fā)展到后來(lái)，小林一看到同學(xué)間相處，就忍不住懷疑，忍不住找各種借口刺探、找碴，甚至發(fā)展到無(wú)緣無(wú)故和同學(xué)吵架，幾年下來(lái)，小林沒有什么朋友，跟同學(xué)的關(guān)系更是糟到極點(diǎn)。

專家點(diǎn)評(píng)：

剛進(jìn)入大學(xué)后，學(xué)生們都會(huì)面臨一個(gè)重新認(rèn)識(shí)自己的階段。對(duì)自己的認(rèn)識(shí)會(huì)直接影響到學(xué)生的人際交往。

像小林這樣，過于敏感、偏執(zhí)的個(gè)性，不僅使自己?jiǎn)适Я嗽S多追求快樂的實(shí)踐和機(jī)會(huì)，而且也無(wú)法與同學(xué)展開正常的交往，人際關(guān)系很緊張，使原本可以輕松、快樂度過的大學(xué)成為黑色時(shí)期。

建議小林動(dòng)一下筆，寫下如果長(zhǎng)得像自己所希望的體高時(shí)，最想做的是什么？然后再看看，這些東西與體高是否有關(guān)？如果無(wú)關(guān)，那么，是不是應(yīng)該放松對(duì)體高方面的要求了呢？案例二 網(wǎng)絡(luò)引發(fā)失戀危機(jī)

今年大三的小黃，來(lái)自閩北山村，在班上一向文靜乖巧。實(shí)際上，乖巧的小黃在感情上異常執(zhí)著、熱情。從大一開始，小黃就認(rèn)識(shí)了一個(gè)比自己大5歲的社會(huì)男性，在網(wǎng)上聊得多了，慢慢就投入了感情。

網(wǎng)戀三年，小黃不僅與網(wǎng)友見過面，而且也有了親密關(guān)系。但在今年暑假，一心向往美滿結(jié)果的小黃無(wú)意間登錄網(wǎng)友的QQ時(shí)發(fā)現(xiàn)，除了她之外，男友還有兩三個(gè)親密往來(lái)的女網(wǎng)友。大受打擊之下，小黃斷絕關(guān)系，提前回到學(xué)校。雖然是自己提出分手，但小黃終日郁郁寡歡，一向不逃課的她也開始了逃課，形容憔悴。

專家點(diǎn)評(píng)：

網(wǎng)戀在如今的大學(xué)校園已不算是新鮮事物。像小黃這樣，性格單純、涉世不深的大學(xué)生，往往因?yàn)樽R(shí)人不清而被人欺騙。對(duì)于積壓的負(fù)面情緒，大學(xué)生應(yīng)該及時(shí)發(fā)泄，以免負(fù)面情緒積壓過久，對(duì)身心健康不利。

為了避免同樣的事情發(fā)生，大學(xué)生平時(shí)要加強(qiáng)自己的社會(huì)歷練，不要太過輕信他人。平時(shí)要有意識(shí)地增強(qiáng)自己心理承受度，在遇到打擊時(shí)，不逃避、勇敢面對(duì)，才可能盡早走出挫折。

閱讀延伸：大學(xué)生，請(qǐng)注意心理“感冒”

“大家心里都有點(diǎn)事。”華僑大學(xué)藝術(shù)學(xué)院學(xué)生小李說，遇到心煩的時(shí)候，自己就沿著學(xué)校的林陰道一遍一遍地走，走到腿酸了、人累了才罷休。自己這樣自虐，是因?yàn)椴辉敢庀衿渌瑢W(xué)那樣，通過喝醉酒或徹夜上網(wǎng)來(lái)排解。小李不明白，心理的壓力怎么就像影子一樣能找到自己。

華僑大學(xué)心理咨詢中心黃凌云老師說，很多大學(xué)生心理出了問題也不知道是什么問題，更不知道從哪里下手解決。像小李這樣的大學(xué)生很多，實(shí)際上適當(dāng)了解一些心理學(xué)知識(shí)對(duì)緩解自己的心理壓力很有好處。心理保健是現(xiàn)代人應(yīng)該具備的基本素質(zhì)之一，大學(xué)生平時(shí)應(yīng)多

積累些適合自己的心理調(diào)節(jié)方法和技巧，學(xué)會(huì)從心理保健角度來(lái)解決自己的困難，避免采取一些極端言行來(lái)發(fā)泄壓力。

“防治心理問題，其實(shí)就像防治感冒一樣，也是我們生活中很經(jīng)常要遇到的”。黎明大學(xué)心理咨詢中心葉彥琪老師提到，“學(xué)會(huì)寬容，也是很重要的一點(diǎn)。”大學(xué)生在與人交往、處理事情時(shí)要有寬容的心態(tài)。尤其是面對(duì)自己與他人的差異時(shí)，不要把這種差異當(dāng)成缺點(diǎn)來(lái)挑剔，可以退一步、接受別人不好的一面，求同存異試著去發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)。另外，人際交往時(shí)，可以嘗試著主動(dòng)一些，多打些招呼、多笑一下。每個(gè)人都是希望別人接納自己的，只要心胸放寬、主動(dòng)嘗試，自然會(huì)有收效。

至于就業(yè)方面，許多大學(xué)生往往對(duì)自己的專業(yè)不滿意，認(rèn)為會(huì)影響今后的工作。其實(shí)大學(xué)生完全可以利用放假進(jìn)入職業(yè)市場(chǎng)親身體驗(yàn)，明確哪些知識(shí)、哪些專業(yè)的需求量最大，明確自己今后要做什么工作、有何發(fā)展目標(biāo)，在學(xué)好本專業(yè)的同時(shí)充電，學(xué)習(xí)新的知識(shí)。