第一篇：年終獎(jiǎng)：企業(yè)與員工的博弈

年終獎(jiǎng)：企業(yè)與員工的博弈

2011-01-18 來(lái)源:互聯(lián)網(wǎng) 作者:佚名

標(biāo)簽: 年終獎(jiǎng)發(fā)放 企業(yè)年終獎(jiǎng) 員工年終獎(jiǎng) 企業(yè)與員工的博弈

專題導(dǎo)航

物流人年終職場(chǎng)攻略 做總結(jié)、評(píng)績(jī)效、拿獎(jiǎng)金！

又到年關(guān)，與所有的公司一樣，物流人年終同樣需要面臨：總結(jié)、績(jī)效、年終獎(jiǎng)三大難題。話說(shuō)知彼難，知己更難，所以萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)搜羅了物流行業(yè)各大職位的總結(jié)，有風(fēng)趣幽默的個(gè)性總結(jié)，也有業(yè)內(nèi)精英人士職業(yè)生涯的總結(jié)，另外績(jī)效考核如何做到公平公正亦令人頭疼，年終獎(jiǎng) [詳細(xì)]

摘要： 中國(guó)傳統(tǒng)的佳節(jié)春節(jié)前后，往往是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間，網(wǎng)上總有人樂(lè)此不疲地“曬”年終獎(jiǎng)，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……眾生百態(tài)，也投射出了企業(yè)的人力資源策略。

中國(guó)傳統(tǒng)的佳節(jié)春節(jié)前后，往往是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間，網(wǎng)上總有人樂(lè)此不疲地“曬”年終獎(jiǎng)，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……眾生百態(tài)，也投射出了企業(yè)的人力資源策略。

毫無(wú)疑問(wèn)，員工的情緒跟滿意度息息相關(guān)，同時(shí)，也跟工作效率關(guān)聯(lián)度極高。

針對(duì)不同的員工該怎么發(fā)、發(fā)多少、何時(shí)發(fā)?發(fā)放年終獎(jiǎng)最終成為企業(yè)和員工之間一場(chǎng)“看不見(jiàn)”的博弈，誰(shuí)是那個(gè)既考慮自身利益又兼顧員工心理預(yù)期的聰明企業(yè)?

企業(yè)與員工的博弈

“企業(yè)和員工之間的博弈主要是因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)不同而引起的?！敝兄侨肆Y源管理咨詢有限公司薪酬績(jī)效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理陳潔瑋說(shuō)。

站在企業(yè)的角度，企業(yè)設(shè)立年終獎(jiǎng)是為了激勵(lì)、保留員工，同時(shí)，也和中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的文化有重要聯(lián)系。

因此，大多數(shù)企業(yè)選擇發(fā)放年終獎(jiǎng)，中智在對(duì)2010年年終獎(jiǎng)發(fā)放的專題調(diào)查中顯示，統(tǒng)計(jì)僅有不到7%的企業(yè)不準(zhǔn)備發(fā)放年終獎(jiǎng)。

但是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的和動(dòng)機(jī)存在差異，有對(duì)過(guò)去一年業(yè)績(jī)的認(rèn)可，也有象征性的發(fā)放，事先約定的兌現(xiàn)、制約和保留員工，預(yù)算調(diào)節(jié)的手段等等。

而站在員工的角度來(lái)看，年終獎(jiǎng)似乎已經(jīng)是收入的一部分，發(fā)多發(fā)少，感受千差萬(wàn)別。

絕大多數(shù)員工認(rèn)為，不發(fā)放年終獎(jiǎng)的企業(yè)有人力資源管理的問(wèn)題，他們傾向于認(rèn)為，這是企業(yè)對(duì)個(gè)人全年表現(xiàn)的一種評(píng)價(jià)。

陳潔瑋分析，“現(xiàn)實(shí)中企業(yè)直接支付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬一般由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)等幾個(gè)方面組成，獎(jiǎng)金屬于工資，企業(yè)是要發(fā)放的。如果企業(yè)沒(méi)有設(shè)立年終獎(jiǎng)金，顯然會(huì)降低公司薪酬水平和政策的競(jìng)爭(zhēng)性，給員工帶來(lái)心理落差，降低員工對(duì)于薪酬的滿意度。”

有效均衡

那么企業(yè)如何找到最有效的均衡呢?綠葉制藥人力資源副總裁劉玉波說(shuō)：“重要的一個(gè)考慮，就是年終獎(jiǎng)要和員工的業(yè)績(jī)掛鉤，不然沒(méi)有準(zhǔn)則，會(huì)讓員工覺(jué)得不公平?！?/p>

中智薪酬績(jī)效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)畋ㄗh說(shuō)：“企業(yè)要建立合理、規(guī)范和確保激勵(lì)性的年終獎(jiǎng)管理方案，結(jié)合不同人員類別，制定相關(guān)政策，避免年終時(shí)產(chǎn)生不必要的矛盾。合理科學(xué)的年終獎(jiǎng)管理辦法，才能有效發(fā)揮年終獎(jiǎng)作用，如果沒(méi)考慮好，或者是與市場(chǎng)嚴(yán)重脫鉤，企業(yè)會(huì)在?博弈?中受到懲罰，適得其反?！?/p>

目前公司發(fā)放年終獎(jiǎng)主要有固定和浮動(dòng)兩種方式。固定年終獎(jiǎng)是指事先約定或結(jié)合公司年度效益達(dá)成情況，在年底(元旦或農(nóng)歷春節(jié)前后)固定發(fā)放的獎(jiǎng)金，一般和月基本工資掛鉤，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為月基本工資的倍數(shù)。年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金一般與績(jī)效考核掛鉤，分為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或彈性福利兩種方式。結(jié)合員工年度個(gè)人業(yè)績(jī)，或加上對(duì)部門、公司業(yè)績(jī)等因素的考慮，綜合設(shè)定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)與額度，彈性管理。

根據(jù)中智的調(diào)查，企業(yè)年終發(fā)放浮動(dòng)獎(jiǎng)金和固定獎(jiǎng)金的比例分別是49%和40%。在年終固定獎(jiǎng)金發(fā)放的企業(yè)中，制造業(yè)、高科技和服務(wù)業(yè)的比例偏高，占到52%。13(個(gè)月)薪和14(個(gè)月)薪仍是多數(shù)(81%)企業(yè)年終固定獎(jiǎng)金發(fā)放的普遍方式。發(fā)放13(個(gè)月)薪的企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的70%。

而發(fā)放浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的公司中，貿(mào)易行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的比例偏高，占到了53%。80%的企業(yè)浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金基數(shù)為1~2個(gè)月固定工資。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果系數(shù)，進(jìn)行整體浮動(dòng)獎(jiǎng)金的計(jì)算。

銷售人員普遍采用的是浮動(dòng)年終獎(jiǎng)。銷售人員是直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的群體，他們的年終獎(jiǎng)其實(shí)和自身的業(yè)績(jī)是直接掛鉤的。多數(shù)企業(yè)都是在年前制定銷售目標(biāo)，完成不同的銷售目標(biāo)會(huì)有不同水平的年終獎(jiǎng)金額度。有些企業(yè)對(duì)于銷售人員的年終獎(jiǎng)?lì)~度不封頂，做得多拿得多。楊冰認(rèn)為：“這是一種很好的激勵(lì)方式，但同時(shí)也造成人工成本的上升，所以這一方面是要以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)定，不適用所有企業(yè)?！?/p>

楊冰還建議人力資源部須做好浮動(dòng)收入總額整體管控的機(jī)制，例如設(shè)定部門績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)和公司績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)等杠桿調(diào)節(jié)系數(shù)，從而管理浮動(dòng)收入，特別是年終獎(jiǎng)金總額。同時(shí)，可以通過(guò)建立浮動(dòng)收入存續(xù)機(jī)制，確保員工年終獎(jiǎng)金的穩(wěn)定發(fā)放。

第二篇：年終獎(jiǎng)：企業(yè)與員工的博弈

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年終獎(jiǎng)：企業(yè)與員工的博弈

你的年終獎(jiǎng)“給力”嗎?

中國(guó)傳統(tǒng)的佳節(jié)春節(jié)前后，往往是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間，網(wǎng)上總有人樂(lè)此不疲地“曬”年終獎(jiǎng)，抱怨者有，不平者有，炫耀者有??眾生百態(tài)，也投射出了企業(yè)的人力資源策略。

毫無(wú)疑問(wèn)，員工的情緒跟滿意度息息相關(guān)，同時(shí)，也跟工作效率關(guān)聯(lián)度極高。

針對(duì)不同的員工該怎么發(fā)、發(fā)多少、何時(shí)發(fā)?發(fā)放年終獎(jiǎng)最終成為企業(yè)和員工之間一場(chǎng)“看不見(jiàn)”的博弈，誰(shuí)是那個(gè)既考慮自身利益又兼顧員工心理預(yù)期的聰明企業(yè)?

企業(yè)與員工的博弈

“企業(yè)和員工之間的博弈主要是因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)不同而引起的?！敝兄侨肆Y源管理咨詢有限公司薪酬績(jī)效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理陳潔瑋說(shuō)。

站在企業(yè)的角度，企業(yè)設(shè)立年終獎(jiǎng)是為了激勵(lì)、保留員工，同時(shí)，也和中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的文化有重要聯(lián)系。

因此，大多數(shù)企業(yè)選擇發(fā)放年終獎(jiǎng)，中智在對(duì)2010年年終獎(jiǎng)發(fā)放的專題調(diào)查中顯示，統(tǒng)計(jì)僅有不到7%的企業(yè)不準(zhǔn)備發(fā)放年終獎(jiǎng)。

但是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的和動(dòng)機(jī)存在差異，有對(duì)過(guò)去一年業(yè)績(jī)的認(rèn)可，也有象征性的發(fā)放，事先約定的兌現(xiàn)、制約和保留員工，預(yù)算調(diào)節(jié)的手段等等。

監(jiān)理英才網(wǎng)人力資源部分享資料

而站在員工的角度來(lái)看，年終獎(jiǎng)似乎已經(jīng)是收入的一部分，發(fā)多發(fā)少，感受千差萬(wàn)別。

絕大多數(shù)員工認(rèn)為，不發(fā)放年終獎(jiǎng)的企業(yè)有人力資源管理的問(wèn)題，他們傾向于認(rèn)為，這是企業(yè)對(duì)個(gè)人全年表現(xiàn)的一種評(píng)價(jià)。

陳潔瑋分析，“現(xiàn)實(shí)中企業(yè)直接支付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬一般由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)等幾個(gè)方面組成，獎(jiǎng)金屬于工資，企業(yè)是要發(fā)放的。如果企業(yè)沒(méi)有設(shè)立年終獎(jiǎng)金，顯然會(huì)降低公司薪酬水平和政策的競(jìng)爭(zhēng)性，給員工帶來(lái)心理落差，降低員工對(duì)于薪酬的滿意度?！庇行Ь?/p>

那么企業(yè)如何找到最有效的均衡呢?綠葉制藥人力資源副總裁劉玉波說(shuō)：“重要的一個(gè)考慮，就是年終獎(jiǎng)要和員工的業(yè)績(jī)掛鉤，不然沒(méi)有準(zhǔn)則，會(huì)讓員工覺(jué)得不公平?！?/p>

中智薪酬績(jī)效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)畋ㄗh說(shuō)：“企業(yè)要建立合理、規(guī)范和確保激勵(lì)性的年終獎(jiǎng)管理方案，結(jié)合不同人員類別，制定相關(guān)政策，避免年終時(shí)產(chǎn)生不必要的矛盾。合理科學(xué)的年終獎(jiǎng)管理辦法，才能有效發(fā)揮年終獎(jiǎng)作用，如果沒(méi)考慮好，或者是與市場(chǎng)嚴(yán)重脫鉤，企業(yè)會(huì)在‘博弈’中受到懲罰，適得其反?！?/p>

目前公司發(fā)放年終獎(jiǎng)主要有固定和浮動(dòng)兩種方式。固定年終獎(jiǎng)是指事先約定或結(jié)合公司效益達(dá)成情況，在年底(元旦或農(nóng)歷春節(jié)前后)固定發(fā)放的獎(jiǎng)金，一般和月基本工資掛鉤，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為月基本工資的倍數(shù)。年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金一般與績(jī)效考核掛鉤，分為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或彈性福利兩種

方式。結(jié)合員工個(gè)人業(yè)績(jī)，或加上對(duì)部門、公司業(yè)績(jī)等因素的考慮，綜合設(shè)定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)與額度，彈性管理。

根據(jù)中智的調(diào)查，企業(yè)年終發(fā)放浮動(dòng)獎(jiǎng)金和固定獎(jiǎng)金的比例分別是49%和40%。在年終固定獎(jiǎng)金發(fā)放的企業(yè)中，制造業(yè)、高科技和服務(wù)業(yè)的比例偏高，占到52%。13(個(gè)月)薪和14(個(gè)月)薪仍是多數(shù)(81%)企業(yè)年終固定獎(jiǎng)金發(fā)放的普遍方式。發(fā)放13(個(gè)月)薪的企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的70%。

而發(fā)放浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的公司中，貿(mào)易行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的比例偏高，占到了53%。80%的企業(yè)浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金基數(shù)為1~2個(gè)月固定工資。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果系數(shù)，進(jìn)行整體浮動(dòng)獎(jiǎng)金的計(jì)算。

銷售人員普遍采用的是浮動(dòng)年終獎(jiǎng)。銷售人員是直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的群體，他們的年終獎(jiǎng)其實(shí)和自身的業(yè)績(jī)是直接掛鉤的。多數(shù)企業(yè)都是在年前制定銷售目標(biāo)，完成不同的銷售目標(biāo)會(huì)有不同水平的年終獎(jiǎng)金額度。有些企業(yè)對(duì)于銷售人員的年終獎(jiǎng)?lì)~度不封頂，做得多拿得多。楊冰認(rèn)為：“這是一種很好的激勵(lì)方式，但同時(shí)也造成人工成本的上升，所以這一方面是要以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)定，不適用所有企業(yè)?！?/p>

楊冰還建議人力資源部須做好浮動(dòng)收入總額整體管控的機(jī)制，例如設(shè)定部門績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)和公司績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)等杠桿調(diào)節(jié)系數(shù)，從而管理浮動(dòng)收入，特別是年終獎(jiǎng)金總額。同時(shí)，可以通過(guò)建立浮動(dòng)收入存續(xù)機(jī)制，確保員工年終獎(jiǎng)金的穩(wěn)定發(fā)放。

第三篇：企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)利潤(rùn)如何博弈？

困境抉擇：責(zé)任？利潤(rùn)？

是社會(huì)責(zé)任優(yōu)先，還是利潤(rùn)優(yōu)先？是真誠(chéng)地履行社會(huì)責(zé)任，還是將社會(huì)責(zé)任當(dāng)成實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的手段和工具？這是企業(yè)決策者不斷面對(duì)而又經(jīng)常爭(zhēng)論的實(shí)際問(wèn)題。

正方：應(yīng)堅(jiān)持社會(huì)責(zé)任目標(biāo)優(yōu)先

觀點(diǎn)一：成本不是拒絕的理由

2007年對(duì)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者4000多份問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，近七成(69.7%)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者同意“履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)增加企業(yè)的成本”。但是，有研究表明：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為是可以選擇的，它實(shí)際只是領(lǐng)導(dǎo)者社會(huì)責(zé)任價(jià)值觀在日常管理行為或管理方式上的體現(xiàn)，并不一定會(huì)產(chǎn)生顯著的企業(yè)成本。

比如：對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的社會(huì)責(zé)任，就包括對(duì)員工的健康、安全、滿意度及對(duì)員工關(guān)系、員工多樣化、員工培訓(xùn)與發(fā)展等多方面的關(guān)注，這是社會(huì)責(zé)任評(píng)估的重要指標(biāo)，也被證明是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的重要因素。如美國(guó)西南航空公司授權(quán)其在加拿大的分公司，允許員工在工作與決策中擁有更多的權(quán)力，就提高了員工的士氣和自主性。在企業(yè)的外部責(zé)任，如產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量方面，全面質(zhì)量管理能提高產(chǎn)品質(zhì)量而不會(huì)提高成本，甚至?xí)档统杀尽Ｓ秩?，企業(yè)經(jīng)理人定期與關(guān)鍵利益相關(guān)者或社區(qū)成員進(jìn)行對(duì)話，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人和外部利益相關(guān)者的溝通與合作，樹(shù)立企業(yè)的社會(huì)責(zé)任形象，這也不需要太多的現(xiàn)金支出。所以，高昂的成本不能成為拒絕社會(huì)責(zé)任的理由。

觀點(diǎn)二：唯利潤(rùn)反會(huì)損害財(cái)務(wù)績(jī)效

蓋洛普領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)2006年由Sully等人對(duì)17個(gè)國(guó)家的500多名經(jīng)理進(jìn)行了調(diào)查研究，調(diào)查內(nèi)容包括了解影響其決策最重要的兩組因素與價(jià)值觀念，一組被稱為經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值觀念，包括：優(yōu)先考慮利潤(rùn)、成本控制、并保持市場(chǎng)占有率；第二組被視為利益相關(guān)者價(jià)值觀念，包括：尊重雇員及其發(fā)展、客戶、環(huán)境問(wèn)題，以及社區(qū)福利。研究還評(píng)估了他們?cè)跊Q策中的專斷程度，他們所在公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，以及他們?cè)笧楣绢~外付出和做出個(gè)人犧牲的程度。結(jié)果顯示，相對(duì)于更強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)和成本控制的經(jīng)理人，那些側(cè)重于平衡多個(gè)利益相關(guān)者需求的經(jīng)理人反而為公司取得了更好的財(cái)務(wù)績(jī)效。并且，這些經(jīng)理人往往會(huì)被別人看成是天才或富有遠(yuǎn)見(jiàn)者，而那些過(guò)于強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的經(jīng)理人則被視為獨(dú)裁者。

這表明：高層經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化目標(biāo)，盡管他們付出了足夠的努力，但反而并不理想。當(dāng)然，這不是說(shuō)經(jīng)理們不應(yīng)該關(guān)心贏利和成本控制等問(wèn)題，而是說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和成本控制，企業(yè)將不得不負(fù)責(zé)任地平衡多個(gè)利益相關(guān)者的要求。正直誠(chéng)實(shí)的企業(yè)經(jīng)理人，以對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，能夠促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

觀點(diǎn)三：不負(fù)責(zé)任的企業(yè)成本更高

省掉必要的社會(huì)責(zé)任支出，最終可能要支付更高的社會(huì)責(zé)任成本。如：環(huán)境污染帶來(lái)的巨額處罰，員工不滿導(dǎo)致的低生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引起的投訴與顧客流失等。更有企業(yè)經(jīng)理人因缺乏強(qiáng)有力的道德標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難。如被放松政府管制的著名先鋒、新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的典型——安然公司的破產(chǎn)，其各利益相關(guān)者，包括股東、員工、經(jīng)理人，及各有關(guān)的主要金融機(jī)構(gòu)均遭受重大損失，對(duì)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行也形成了階段性的重大沖擊。太多的企業(yè)不負(fù)責(zé)任行為與道德失敗，最終的結(jié)果就是社會(huì)誠(chéng)信的喪失與欺詐之風(fēng)盛行，以及普遍的法律約束與政府管制。法律的制定與通過(guò)、相應(yīng)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、普遍嚴(yán)格的行政監(jiān)督與審查，這些都會(huì)造成整個(gè)社會(huì)的低效率與福利損失，以及對(duì)企業(yè)創(chuàng)新行為的扼制，是整個(gè)社會(huì)的一種倒退。

觀點(diǎn)四：真正的責(zé)任是良知與無(wú)私

澳洲管理研究院的Orlitzky博士等人在《企業(yè)的社會(huì)與財(cái)務(wù)表現(xiàn)》研究中認(rèn)為，真正的社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)有良知、道德示范、無(wú)私付出、長(zhǎng)期投入和一致性的行動(dòng)，而不是純粹的利益交換。如果對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的承諾，沒(méi)有管理層價(jià)值觀的有力支持，也沒(méi)有連貫的過(guò)程和活動(dòng)來(lái)加以推進(jìn)，只是作為一項(xiàng)營(yíng)銷花招或手段加以實(shí)施，那么企業(yè)不能從中獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，甚至?xí)煌饨缈闯墒翘搨蔚?。如有的企業(yè)制定措施將經(jīng)理和雇員的獎(jiǎng)罰與客戶的滿意度聯(lián)系起來(lái)，但是如果企業(yè)缺乏真誠(chéng)的社會(huì)責(zé)任承諾及集體協(xié)作，那么企業(yè)員工很快就會(huì)明白高層對(duì)顧客的關(guān)心并不是真心真意的，也就會(huì)簡(jiǎn)單地尋找相應(yīng)的辦法來(lái)應(yīng)付這一規(guī)定，只在表面上使客戶得到了好服務(wù)。很多情況下，社會(huì)責(zé)任與企業(yè)利潤(rùn)之間的關(guān)系是不清楚的，過(guò)于強(qiáng)調(diào)這之間一對(duì)一的交易，精確地計(jì)算社會(huì)責(zé)任能否帶來(lái)收益，帶來(lái)多少，最終企業(yè)經(jīng)理們將感到無(wú)所適從，也就無(wú)助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

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第四篇：關(guān)于企業(yè)員工無(wú)效率流動(dòng)的博弈分析

重慶理工學(xué)院

題 目：學(xué)

院：學(xué)生姓名：專 業(yè)：班 級(jí)：指導(dǎo)教師：

關(guān)于企業(yè)員工無(wú)效率流動(dòng)的博弈分析

重慶理工學(xué)院

胡蜜 工商企業(yè)管理

目 錄

摘要................................................................2

一、引言..........................................................2

二、人才流失的原因...............................................2

（一）人才是企業(yè)必須的并能滿足企業(yè)所需的人.........................2

（二）人才流失的更為重要的原因....................................2

（三）、人才流失的影響............................................3

三、避免人才流失的對(duì)策措施.......................................3

（一）建設(shè)有特色的企業(yè)文化.........................................4

（二）營(yíng)造寬松的職業(yè)生涯發(fā)展空間....................................4

（三）制定有效的薪酬策略............................................4

（四）老板人格魅力的提升............................................5

（五）善用情感管理方式.............................................5

四、總結(jié)............................................................5 參考文獻(xiàn)..........................................................7 致 謝...........................................................7

第 1 頁(yè)

關(guān)于企業(yè)員工無(wú)效率流動(dòng)的博弈分析

摘 要

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為, 企業(yè)員工流動(dòng)具有提高資源配置效率的意義。本文則指出, 在考慮員工轉(zhuǎn)換工作的成本以及企業(yè)的損失等因素后, 部分員工的流動(dòng)卻是無(wú)效率, 對(duì)于企業(yè)和員工雙方來(lái)說(shuō), 并非最優(yōu)選擇。大量的員工流失使企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn), 嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，而員工自身在流向新企業(yè)新崗位時(shí)也會(huì)面對(duì)巨大的壓力。本文主要通過(guò)分析企業(yè)與員工雙方所處角度不同來(lái)尋找這一現(xiàn)象的原因以及面對(duì)這種現(xiàn)象的解決辦法。減少企業(yè)員工的無(wú)效率流動(dòng)。

關(guān)鍵詞: 角度;分析;員工流動(dòng)

一、引言

企業(yè)員工流動(dòng)是現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中普遍存在的現(xiàn)象,對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō), 更是司空見(jiàn)慣。企業(yè)員工流動(dòng)的原因很多, 有可能是員工對(duì)企業(yè)失去信心, 主動(dòng)離去;也有可能是企業(yè)對(duì)員工的表現(xiàn)不滿, 給予辭退。按照主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)觀念, 員工流動(dòng)有利于資源配置效率的提高, 對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō), 自然有利而無(wú)害。然而, 如果考慮到一些主流經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中所忽略的因素, 如員工轉(zhuǎn)換工作的成本, 人力資產(chǎn)的專用性, 原企業(yè)招聘、培訓(xùn)新員工的費(fèi)用等等后, 很大一部分員工的流動(dòng)現(xiàn)象, 可能并非經(jīng)濟(jì)效率的改善, 而是配置效率的下降

二、人才流失的原因

(一)人才是企業(yè)必須的并能滿足企業(yè)所需的人。

西方人力資源管理專家曾說(shuō)過(guò)：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動(dòng)的根本。人才歷來(lái)是發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司爭(zhēng)搶的資源，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)，而中國(guó)又是發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司爭(zhēng)搶人才的重點(diǎn)地區(qū)，其主要原因有：第一、這是由世界人才供求形勢(shì)決定的。世界范圍內(nèi)優(yōu)秀人才普遍短缺的現(xiàn)象廣泛存在。第二、這是由中國(guó)的人才質(zhì)量決定的。中國(guó)覺(jué)有尊師重道的優(yōu)良傳統(tǒng)基礎(chǔ)教育比較扎實(shí)，使得中國(guó)具有培養(yǎng)優(yōu)秀人才的良好基礎(chǔ)。第三這是由目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形式?jīng)Q定的。由于近些年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持著高速、穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，世界各國(guó)的跨國(guó)公司紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，并普遍采用人才本土化政策。

這些是宏觀環(huán)境方面的變化導(dǎo)致企業(yè)人才外流的外部原因，而經(jīng)過(guò)深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，還有其他原因?qū)е氯藛T流失

（二）人才流失的更為重要的原因主要是來(lái)自企業(yè)和個(gè)人兩方面：

（1），薪水和福利待遇是造成人才流失的重要原因。物質(zhì)利益是人們生活的基本條件和工作的基本動(dòng)力，對(duì)大多數(shù)人才來(lái)說(shuō)，酬薪是最有效的激勵(lì)手段。很多企業(yè)花費(fèi)很大的代價(jià)尋找人才、挖掘人才，這在客觀上給人才流動(dòng)提供了廣闊的空間。當(dāng)人才的經(jīng)濟(jì)收入很低或者經(jīng)濟(jì)收入無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值時(shí)，人才流失成為必然。

(2)年齡。從許多員工流動(dòng)的調(diào)查中可以看出 ,員工流動(dòng)受年齡的影響較大。處于 20 歲到 30 歲的員工更多重視工作的興趣和新穎以及工作經(jīng)驗(yàn)的積累;30 歲到 45 歲的員工流動(dòng)

第 2 頁(yè) 的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進(jìn)取性;至于 45 歲到 55 歲的員工流動(dòng)的原因多為開(kāi)拓第二事業(yè)的博弈性。

(3)發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于大部分的空缺職位 , 是從企業(yè)內(nèi)部選拔人員 , 還是從公司外部招募人員;企業(yè)為員工提供多少發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及多久的職業(yè)生涯 ,公司的發(fā)展前景如何等。

(4)管理方式或領(lǐng)導(dǎo)方式。這主要表現(xiàn)在公司采取的管理方式是集權(quán)還是分權(quán) , 是否給予員工發(fā)言權(quán)和能否得到充分重視 , 是否讓員工參與設(shè)計(jì)及執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)層作出的一些決策;企業(yè)文化與價(jià)值系統(tǒng)是否鼓勵(lì)開(kāi)放的交流和員工參與 , 特別是在外資或合資企業(yè)內(nèi) , 來(lái)自不同文化背景的人是否存在交流障礙或文化沖突;管理方式的不同是否針對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行了調(diào)整 , 公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否能被員工接受等。國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，75%的人辭職不是為了離開(kāi)公司而是為了離開(kāi)他們的主管。

(5)工作環(huán)境。公司所處的地理位置是否對(duì)員工有吸引力。一般處于繁華地段或具有良好文化背景的城市里的公司能以較低的薪金吸引到優(yōu)秀的員工 ,一個(gè)有聚集效益的城市對(duì)人才的吸引力是非常大的。辦公室或工作場(chǎng)所的布置是否滿足人體的舒適度需要。對(duì)惡劣的工作條件是否給員工進(jìn)行了相應(yīng)的補(bǔ)償 , 對(duì)臨時(shí)員工和正式員工的安排和報(bào)酬設(shè)置是否體現(xiàn)了公平原則 , 處于同一職位上的員工素質(zhì)是否協(xié)調(diào) , 如果能力和貢獻(xiàn)相差很大的員工獲得的報(bào)酬和職位是相同的 , 很容易導(dǎo)致員工的不滿 , 而這種不滿是導(dǎo)致離職的最主要的原因。

（三）、人才流失的影響

人才流失給企業(yè)帶來(lái)巨大影響，因?yàn)槿瞬诺牧魇髽I(yè)要承擔(dān)巨大的成本。

第一，人才交替成本。這是由于重新招聘、考察和培訓(xùn)周期內(nèi)的生產(chǎn)力下降導(dǎo)致的損失。為彌補(bǔ)人才流失造成的職業(yè)空缺，企業(yè)要再次支付大量的招聘、培訓(xùn)費(fèi)用，使其熟悉并掌握工作內(nèi)容所需的時(shí)間和投入，以及由于人才流失所造成的原有工作的徐亂損失等。這些都會(huì)使企業(yè)成本大幅度增加。

第二，“無(wú)形資產(chǎn)”的流失。員工在某個(gè)企業(yè)學(xué)到的技術(shù)和人文知識(shí)、客戶關(guān)系信息、配合默契構(gòu)成的生產(chǎn)力等等。

第三，企業(yè)自身信譽(yù)的下降所支付的成本。這是由于被解雇的員工常常會(huì)散布不利于企業(yè)的言論，所以企業(yè)聘請(qǐng)新員工的成本也就會(huì)相應(yīng)加大。

同時(shí)員工離職給自身也會(huì)帶來(lái)相當(dāng)?shù)挠绊?。新環(huán)境的壓力。員工剛加入到一個(gè)新的企業(yè)，面對(duì)新的同事與新的上司，不僅要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)接手新的工作，還的花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)融入同事圈和了解上司。這些都加大了員工的成本

三、避免人才流失的對(duì)策措施

人類已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代 , 知識(shí)已超過(guò)資本、土地、勞動(dòng)等傳統(tǒng)要素 , 成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的最為重要的資源。企業(yè)能否贏得更多的用戶 , 在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功 , 關(guān)鍵取決于知識(shí)的儲(chǔ)備以及獲得知識(shí)的能力。人才的數(shù)量和質(zhì)量不僅是當(dāng)前知識(shí)資源的體現(xiàn)者 , 而且是企業(yè)學(xué)習(xí)能力最主要的決定者 , 因而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才價(jià)值是無(wú)限的。在工業(yè)社會(huì) , 一個(gè)最好的工人的工作效率 , 或許能比一個(gè)一般的工人高出20%到 30%。但在信息社會(huì) ,一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員能夠比一個(gè)普通員工多做 500% 到 1000% 的工作 ,甚至有時(shí)候這種差距是無(wú)法用數(shù)量去衡量的。因此 , 盡管人才流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下不可避免的正?，F(xiàn)象 , 但企業(yè)仍需要從企業(yè)自身進(jìn)行調(diào)整 , 降低人才流失率 , 培養(yǎng)忠誠(chéng)的人才員工。筆者認(rèn)為 , 應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面入手:

（一）建設(shè)有特色的企業(yè)文化

第 3 頁(yè)

目前世界上許多大的跨國(guó)公司 , 最初也僅是一家不起眼的 “民營(yíng)企業(yè)” , 而后是靠著自己的經(jīng)營(yíng)理念 ,逐步形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化 , 才達(dá)到今天的規(guī)模。從企業(yè)文化所具有的特征來(lái)看 , 它既是客觀存在的 , 也是人為塑造的。一方面 , 在企業(yè)這樣一個(gè)特定的環(huán)境里 , 全體員工通過(guò)在共同生產(chǎn)勞動(dòng)中的相互影響 , 相互滲透和趨同 , 會(huì)逐漸形成一些相同或相似的價(jià)值觀和行為方式 , 表現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部特有的信仰、作風(fēng)、規(guī)矩和習(xí)俗;另一方面 , 企業(yè)文化又是由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐 , 經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理逐步形成的。所以 , 人為可塑性更多地體現(xiàn)在企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)形象上。同時(shí)這一特征也說(shuō)明優(yōu)良的企業(yè)文化大多不是自發(fā)的, 而是人們有意識(shí)培養(yǎng)和打造的。積極的、有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能和凝聚、協(xié)調(diào)與控制作用。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到: 維持企業(yè)凝聚力的不是那些 “通電即轉(zhuǎn)” 的機(jī)器設(shè)備 , 而是能吸引和統(tǒng)一全體員工意志的企業(yè)文化。因此 , 企業(yè)要增強(qiáng)凝聚力和吸引力的制勝法寶就是建立良好的企業(yè)文化。那么 ,企業(yè)應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化呢? 當(dāng)然 , 信仰不同 , 人生觀不同 , 會(huì)有不同的答案;所處的行業(yè)不同 , 產(chǎn)品不同 , 也會(huì)有不同的答案。但有一點(diǎn)是肯定的 , 這就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)所有的成員都深信其所從事的事業(yè)具有廣闊的前景和崇高的社會(huì)價(jià)值時(shí) , 他們就會(huì)充滿激情、頭腦活躍、積極創(chuàng)造 , 就會(huì)最大限度地發(fā)揮自己的潛能。

（二）營(yíng)造寬松的職業(yè)生涯發(fā)展空間

現(xiàn)代企業(yè)觀認(rèn)為 ,企業(yè)的成功來(lái)自于員工的成功 , 應(yīng)倡導(dǎo)企業(yè)與員工之間的戰(zhàn)略伙伴式的雙贏關(guān)系。從這種觀念出發(fā) , 現(xiàn)代企業(yè)總在力圖改變傳統(tǒng)的 “人管人” 的層級(jí)組織模式為 “發(fā)展團(tuán)隊(duì)” 的扁平組織模式 ,從而成為一個(gè)不斷發(fā)展著的學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織要求企業(yè)與員工的共同發(fā)展 , 要求企業(yè)重視員工個(gè)人在企業(yè)里的職業(yè)發(fā)展 , 這正迎合 “未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將是人力資源競(jìng)爭(zhēng)” 的共識(shí)。從外國(guó)企業(yè)的成功實(shí)踐來(lái)看 ,恰當(dāng)?shù)貐⑴c員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使企業(yè)及時(shí)掌握員工職業(yè)發(fā)展動(dòng)向 ,了解員工的需要、能力及自我目標(biāo) , 調(diào)和其存在于現(xiàn)實(shí)與未來(lái)之間的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的矛盾 , 加強(qiáng)個(gè)體管理 , 輔助以按照員工興趣、特長(zhǎng)和公司需要相結(jié)合的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃 , 充分挖掘其潛力 , 使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能 , 創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好氛圍和條件。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)里 , 各種人才創(chuàng)造力強(qiáng) , 進(jìn)取心強(qiáng) , 對(duì)于他們來(lái)說(shuō) , 謀生已不是第一位的 , 他們最看重的是自我發(fā)展的問(wèn)題。因此 , 只有努力為人才營(yíng)造寬松的職業(yè)發(fā)展空間 , 幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn) , 才能使企業(yè)變成能吸引人、能留住人、有發(fā)展前途的企業(yè)。如何做到這一點(diǎn)呢? 概括講有兩個(gè)方面: 首先要了解人才個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃 , 尋找其與企業(yè)理念、目標(biāo)的最佳切入點(diǎn) , 以此作為企業(yè)指導(dǎo)人才職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn);其次 , 輔助以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助人才有步驟、有計(jì)劃、分階段地進(jìn)行自我提高 , 同時(shí)予以及時(shí)評(píng)估、評(píng)價(jià) , 使人才得以認(rèn)識(shí)自我、修正自我 , 進(jìn)而產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力與創(chuàng)新能力。

(三)制定有效的薪酬策略

對(duì)人才來(lái)說(shuō) , 薪酬在一定程度上是成功的標(biāo)志、地位的象征和才能的體現(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)要想留住人才 , 必須采用有效的薪酬策略。具體包括以下幾個(gè)方面: 其一 , 薪酬設(shè)計(jì)要科學(xué)合理。在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí) , 要能表明薪酬的全部?jī)r(jià)值 , 使人才了解自己所得的依據(jù)。薪酬多寡應(yīng)與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤 , 切實(shí)做到按勞取酬 , 公正合理。其二 , 引進(jìn)現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制 , 即以美國(guó)為代表的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是企業(yè)所有者給予特殊員工(包括各種專業(yè)人才和高層管理者)的一種權(quán)利 , 他們可以在約定的期限內(nèi) , 以某一預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本企業(yè)股票。股票期權(quán)制度對(duì)特殊員工具有兩個(gè)方面的激勵(lì)作用: 一是報(bào)酬激勵(lì)。在股票期權(quán)制度下 , 如果公司經(jīng)營(yíng)得好 , 公司股票

第 4 頁(yè) 的價(jià)格就會(huì)上升 , 特殊員工就可通過(guò)股票期權(quán)制度所賦予的權(quán)利而獲得可觀的收益。二是所有權(quán)激勵(lì)。特殊員工一旦買了公司的股票 , 他們就成了公司的所有者 , 取得了與普通股東相同的地位。作為所有者 , 他們當(dāng)然也希望公司能實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)及資產(chǎn)增值 , 這樣 , 股票期權(quán)制度就把特殊員工行為與公司所有者的利益聯(lián)系在了一起。雖然我國(guó)絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有實(shí)行規(guī)范的股份制 , 但是借鑒股票期權(quán)制度的激勵(lì)機(jī)制 , 實(shí)施企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化 , 大力發(fā)展新型的合伙制、購(gòu)股權(quán)、員工持股和技術(shù)作價(jià)入股 , 給各種人才以遠(yuǎn)期收益的權(quán)利 , 還是有助于留住人才的。

（四）老板人格魅力的提升。

綜觀世界優(yōu)秀的企業(yè) , 其領(lǐng)導(dǎo)人大多具有完美的人格 , 具有完美人格的老板對(duì)各類人才的示范作用和帶動(dòng)效應(yīng)是有目共睹的 , 未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)主要靠個(gè)人魅力而不是權(quán)力起作用。民企要想提高自身的吸引力 , 其老板們應(yīng)不斷地進(jìn)行全面修煉 , 提升自己的人格魅力;關(guān)心國(guó)家命運(yùn) , 樹(shù)立遠(yuǎn)大的理想;具有強(qiáng)烈的事業(yè)心 , 不斷學(xué)習(xí)文化知識(shí);了解市場(chǎng)行情及動(dòng)向;掌握現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);平易近人 , 與員工打成一片?？傊?, 企42北京郵電大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)2001年第 3期業(yè)的老板不僅應(yīng)成為精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo) , 而且應(yīng)成為各種人才的良師益友 , 才會(huì)對(duì)人才形成強(qiáng)烈的內(nèi)聚力。

（五）善用情感管理方式

所謂情感管理就是管理者以真摯的情感 , 增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通 , 滿足員工的心理需求 , 形成和諧融洽的工作氛圍的一種管理方式。情感管理注重員工的內(nèi)心世界 , 其核心是激發(fā)職工的正向情感 , 消除職工的消極情緒 , 通過(guò)情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理。情感管理雖然是軟件管理 , 但其所激發(fā)的深層次的精神動(dòng)力卻是相當(dāng)巨大的。實(shí)踐證明 , 情感管理是形成組織凝聚力的源泉 , 是融洽企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的土壤 , 它使企業(yè)成為富有人情味的機(jī)構(gòu)。因此 , 民營(yíng)企業(yè)必須高度重視感情投入 , 積極實(shí)施情感管理 , 滿足情感需求 , 努力增強(qiáng)企業(yè)的親合力。國(guó)內(nèi)外企業(yè)有許多成功的經(jīng)驗(yàn)。

其一 , 熱情誠(chéng)心 , 真摯待人。在情感管理中 , 管理者要有熱心和誠(chéng)心 ,“情” 中帶有親切感 , 用深厚的、親切的 “情” 與員工進(jìn)行情感交流 , 才會(huì)打開(kāi)員工的心扉 , 得到同情、理解和支持。

其二 , 關(guān)心生活 , 溫暖心靈。每個(gè)人都需要關(guān)愛(ài)。企業(yè)管理者在處理企業(yè)與員工的關(guān)系時(shí) , 在日常的瑣碎的生活中 , 如果能給職工以無(wú)微不至的關(guān)心 , 可以大大縮短企業(yè)與員工的心理距離。

其三 , 加強(qiáng)聯(lián)絡(luò) , 順暢溝通。具體措施有: 促進(jìn)自由溝通—— 企業(yè)應(yīng)通過(guò)努力增加人們相互交流的機(jī)會(huì)和動(dòng)力 , 促使上層和下屬之間通過(guò)個(gè)人接觸、會(huì)議、業(yè)務(wù)通訊或其他方式進(jìn)行信息、情感交流 , 增進(jìn)相互之間的了解和關(guān)心 , 使組織呈現(xiàn)一種較為融洽的氣氛;提供社交機(jī)會(huì)—— 鼓勵(lì)員工通過(guò)社交來(lái)加深聯(lián)系會(huì)增強(qiáng)信心與合作。在諸如聚會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等場(chǎng)合中來(lái)互相溝通 , 又讓大家充分享受緊張工作之余的放松?？傊?, 民營(yíng)企業(yè)應(yīng)通過(guò)各種努力 , 讓企業(yè)處處充滿愛(ài)的情愫 , 使員工常常體會(huì)情的溫暖 , 心甘情愿地為企業(yè)繁榮貢獻(xiàn)智慧和才華。

四、總結(jié)

員工流失是對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行情況的反映, 也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況的直接表征, 正確看待員工流失,采取多種方法避免員工流失給企業(yè)造成的損失, 減少員工盲目跳槽增加的成本, 是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵, 也是人力資源管理的目標(biāo)之一企業(yè)員工的流動(dòng)并非都符合效率原則, 在企業(yè)與員工信息不對(duì)稱的條件下, 可能出現(xiàn)員工的非效率流動(dòng), 不利于社會(huì)資源的最優(yōu)配

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置。解決這一問(wèn)題的辦法是完善企業(yè)與員工的信息溝通, 但由于雙方均存在道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題, 溝通過(guò)程難以順利進(jìn)行, 必須通過(guò)建立相應(yīng)的制度來(lái)克服溝通障礙, 保證溝通的有效, 員工參與企業(yè)高層管理是一個(gè)可行的辦法。由于獲取不同信息成本方面的差別, 我們認(rèn)為企業(yè)向員工披露真實(shí)信息更符合效率原則。參考文獻(xiàn)：

[1] 樊華論.現(xiàn)代企業(yè)成本控制[J]中國(guó)煤田地質(zhì)2003（06）

[2] 李明俠.關(guān)于強(qiáng)化企業(yè)成本控制若干問(wèn)題的分析[J]中國(guó)總會(huì)計(jì)師2009（07）[3] 張翼.淺談企業(yè)成本控制目標(biāo)的確定與企業(yè)理財(cái)?shù)暮侠硇詤f(xié)調(diào)[J]山東:煤炭科技2004（02）

[4] 孫雷平淺談企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題及對(duì)策 中小企業(yè)管理與科技2010（01）[5] 李政 采購(gòu)過(guò)程控制 化學(xué)工業(yè)出版社 2010（06）

[6] 劉紅霞 企業(yè)成本管理前沿問(wèn)題研究 中國(guó)工商 2011（09）

致謝

感謝我的導(dǎo)師，他們嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣；他們循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無(wú)盡的啟迪。

感謝我的室友們，從遙遠(yuǎn)的家來(lái)到這個(gè)陌生的城市里，是你們和我共同維系著彼此之間兄弟般的感情，維系著寢室那份家的融洽。四年了，仿佛就在昨天。四年里，我們沒(méi)有紅過(guò)臉，沒(méi)有吵過(guò)嘴，沒(méi)有發(fā)生上大學(xué)前所擔(dān)心的任何不開(kāi)心的事情。只是今后大家就難得再聚在一起吃每年元旦那頓飯了吧，沒(méi)關(guān)系，各奔前程，大家珍重。但愿遠(yuǎn)赴米國(guó)的C平平安安，留守復(fù)旦的D,E&F快快樂(lè)樂(lè)，揮師北上的G順順利利，也愿離開(kāi)我們寢室的H&I開(kāi)開(kāi)心心。我們?cè)谝黄鸬娜兆樱視?huì)記一輩子的。

感謝我的爸爸媽媽，焉得諼草，言樹(shù)之背，養(yǎng)育之恩，無(wú)以回報(bào)，你們永遠(yuǎn)健康快樂(lè)是我最大的心愿。

在論文即將完成之際，我的心情無(wú)法平靜，從開(kāi)始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長(zhǎng)、同學(xué)、朋友給了我無(wú)言的幫助，在這里請(qǐng)接受我誠(chéng)摯的謝意！

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第五篇：【管理智慧】智豬博弈與員工激勵(lì)

智豬博弈與員工激勵(lì)

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃到另一半殘羹。

這兩只豬都是聰明的豬，它們會(huì)對(duì)自己的行為作出選擇。小豬將會(huì)采用“搭便車”行為，即是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)?，小豬踩踏板將一無(wú)所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對(duì)小豬而言，無(wú)論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。

對(duì)于管理者來(lái)講，這種行為是有害的?！爸秦i博弈”的結(jié)論似乎是，在一個(gè)雙方公平、公正、合理和共享競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有時(shí)占優(yōu)勢(shì)的一方最終得到的結(jié)果卻有悖于他的初始理性。于是謀求改進(jìn)之道。

方案一：減量，投食為原來(lái)的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會(huì)把食物吃完。誰(shuí)去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物，所以誰(shuí)也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。

方案二：增量，投食為原來(lái)的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰(shuí)想吃，誰(shuí)就會(huì)去踩踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，但競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)卻不會(huì)很強(qiáng)。

方案三：減量加移位，投食為原來(lái)的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ濉５却卟坏檬?，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)完。

不完善的激勵(lì)機(jī)制會(huì)給企業(yè)造成重大的損失?！爸秦i博弈”原模型的激勵(lì)機(jī)制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。首先，“大豬”做很多事情卻回報(bào)甚少，他可能會(huì)選擇離開(kāi)這個(gè)是非之地。同時(shí)，“小豬”會(huì)繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”。長(zhǎng)期下來(lái)，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果是，企業(yè)中會(huì)留下越來(lái)越多的“小豬”。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，避免出現(xiàn)上面所述的問(wèn)題。

人力資源指數(shù)=能力×意愿。姑且先不談能力，就員工工作意愿而言，個(gè)人認(rèn)為就是滿足員工需求的問(wèn)題，我們姑且用馬斯洛的需求層次去分析這個(gè)問(wèn)題，提高工作意愿可以滿足員工的以下五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求。就這五個(gè)層次而言，需求必須是逐層上升的，所以，較低層次的需求必先被滿足——?dú)w根就是生活必須的錢。

錢就是工資，就是獎(jiǎng)金，就是每個(gè)月打到卡里的Money。

員工工作缺乏熱情，沒(méi)有主管能動(dòng)性，怎么辦？想激勵(lì)，如何激勵(lì)？

短期內(nèi)，采用薪酬激勵(lì)；長(zhǎng)期，則需要更改分配制度，完善KPI，建立目標(biāo)責(zé)任制。

我們的員工都是很聰明的，套用上面的模型。

方案一：減量，工資降低。結(jié)果是小員工大員工都不干活了了，誰(shuí)干活，誰(shuí)吃虧，干的越多，虧得越多,最終都跑掉了。

方案二：增量，工資倍增。結(jié)果是小員工大員工都會(huì)拼命工作，但是這個(gè)物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，成本太高，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)太差，不是老板的初衷。從長(zhǎng)期而言，“激勵(lì)因素 ”變成了“保健因素”，對(duì)員工也沒(méi)有激勵(lì)作用，方案三：減量加移位，降低工資總額，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。員工的所得，與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，多勞多得，不勞不得。工資少了，獎(jiǎng)金多了，總收入增加了，這個(gè)結(jié)果是員工和老板都樂(lè)于見(jiàn)到的。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，是人力資源中的重要內(nèi)容，即用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去?？梢?jiàn)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

合適的、完善的激勵(lì)機(jī)制將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。反之，如果激勵(lì)不當(dāng)，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。企業(yè)要運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制，使其在企業(yè)管理中發(fā)揮積極的作用。它能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時(shí)間就能夠顯示出來(lái)，它本身是一種潛移默化對(duì)員工及企業(yè)的影響。

當(dāng)然，完善的激勵(lì)機(jī)制不是短時(shí)間內(nèi)就可以建立起來(lái)，它必須經(jīng)過(guò)時(shí)間的考驗(yàn)。企業(yè)構(gòu)建一個(gè)完整的激勵(lì)體系，首先，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，形成相應(yīng)的激勵(lì)指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)方式和方法，根據(jù)企業(yè)的特性，針對(duì)不同對(duì)象實(shí)現(xiàn)相應(yīng)不同的激勵(lì)。而企業(yè)能否成功地對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。要根據(jù)自己的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施情況來(lái)提出問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，從而使得自己的激勵(lì)機(jī)制不斷完善再完善，從而為企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。