第一篇：企業(yè)并購下的人力資源管理

企業(yè)并購下的人力資源管理

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購人力資源管理以人為本

論文摘要：企業(yè)的經(jīng)營活動是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重要，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文主要對企業(yè)并購前、中、后的人力資源管理容易出現(xiàn)的問題及解決方法進行研究。

一、并購前的人力資源管理

并購是兼并和收購的簡稱。據(jù)統(tǒng)計，美國20世紀8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購。近年來的企業(yè)并購一般都基于長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標。榮事達集團通過成功的并購達到擴大市場份額、降低生產(chǎn)成本、增強競爭力的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。財務(wù)、研發(fā)、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購的成敗。

人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力的人的總和?！叭肆Α弊鳛橐环N資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經(jīng)營活動都會涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源管理。

在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購企業(yè)的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務(wù)。

一般在得知企業(yè)將被并購后員工就會軍心渙散，團隊已經(jīng)名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結(jié)構(gòu)在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。

如何解決這一危機?近年來大部分并購企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的并購氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購工作，從而順利進行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經(jīng)驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計劃執(zhí)行整個并購時期所有人力資源管理活動的權(quán)利。

并購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次并購情況有全面的了解，因此無法以統(tǒng)一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個人的前途如何?等等。要形成統(tǒng)一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷售、市場推廣及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門負責(zé)人對小組主要成員就各自公司的相關(guān)內(nèi)容進行培訓(xùn)，同時進行比較。

近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門必須慎重調(diào)查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被并購企業(yè)的勞動契約詳細內(nèi)容如何?并購企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔(dān)者?被

并購企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?

管理小組首先應(yīng)做的是對被并購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內(nèi)容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療，保險、津貼等；被并購企業(yè)的績效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運作和詳細情況。

另外一項非常重要的評估內(nèi)容是對被并購企業(yè)的文化類型進行評估。企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。

二、并購中的人力資源管理

員工在企業(yè)并購的過程中往往會有與平時不同的“異常表現(xiàn)”，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負面影響又會導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個十分重要并亟待解決的問題。

針對“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對待裁員要謹慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。

企業(yè)并購展開后，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購企業(yè)進行及時的溝通。溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了并購的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：傳統(tǒng)的企業(yè)并購?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵滿足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵則調(diào)動員工的積極性。員工除經(jīng)濟利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購企業(yè)可提出更高的業(yè)績標準；對員工的創(chuàng)造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。

文化的沖突是企業(yè)并購后人力資源整合的一個關(guān)鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業(yè)間相互關(guān)系時不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，再經(jīng)過思想教育、物質(zhì)激勵和規(guī)章制度約束與激勵的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實際行動。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現(xiàn)。

針對“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對待裁員要謹慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。

企業(yè)并購展開后，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購企業(yè)進行及時的溝通。溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了

并購的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：傳統(tǒng)的企業(yè)并購?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵滿足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵則調(diào)動員工的積極性。員工除經(jīng)濟利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購企業(yè)可提出更高的業(yè)績標準；對員工的創(chuàng)造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。

文化的沖突是企業(yè)并購后人力資源整合的一個關(guān)鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業(yè)間相互關(guān)系時不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，再經(jīng)過思想教育、物質(zhì)激勵和規(guī)章制度約束與激勵的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實際行動。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現(xiàn)。

三、并購后的人力資源管理

企業(yè)在并購后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。裁員的過程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助并有所補償。這會對留下來的員工產(chǎn)生積極的影響。

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗的專門人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)人才，他們離去不僅對企業(yè)的技術(shù)發(fā)展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網(wǎng)絡(luò)也帶走，這會給企業(yè)的營銷造成很大的損失。因此，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┓€(wěn)定和留住那些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。

企業(yè)可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級管理人員股權(quán)或股票期權(quán)，新增獎金、福利、紅利等：以激發(fā)人才產(chǎn)生對未來前途的安全感，對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感，對自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。四小結(jié)

在企業(yè)并購過程中，人力資源管理是一切管理活動的核．。企業(yè)人力資源管理應(yīng)盡量做到“以人為本”。企業(yè)的員工是企業(yè)最寶貴的資源，是影響并購過程的主觀因素。在并購過程中，對被并購企業(yè)的人力資源管理活動是重中之重。

第二篇：企業(yè)并購之人力資源管理策略

企業(yè)併購之人力資源管理策略

一、企業(yè)購併的影響

企業(yè)購併，乃由兩個或兩個以上企業(yè)的結(jié)合。由於彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、作業(yè)程序、文化觀念等的不同，必然對被購併公司的組織與員工，造成莫大的影響。茲依其對企業(yè)組織、及員工的衝擊與影響來加以說明。

(一)對企業(yè)組織的影響

首先可以了解，企業(yè)完成購併手續(xù)後，購併者必然會介入被購併者組織與員工方面的運作。而購併公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織複雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，且失敗率也越高。這種調(diào)整的進行過程，對購併業(yè)者的組織與員工，易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面的不同，而產(chǎn)生適應(yīng)上的衝擊。

另外，由於不同企業(yè)文化的結(jié)合，若不能融合兩種文化的衝擊，就易帶給企業(yè)全面的緊張氣氛，往往造成員工感受上的衝擊，使人員創(chuàng)傷，使其心理契約遭到破壞，進而產(chǎn)生防衛(wèi)性的行為，而使預(yù)期的綜效(經(jīng)濟規(guī)模、科技移轉(zhuǎn)等)，無從顯現(xiàn)。

國外的研究指出，企業(yè)購併有1/2～1/3的失敗，乃以員工不能互相了解，造成文化衝擊，為最主要的原因。而文化衝擊的形成，乃因企業(yè)購併後造成雙方組織文化的動盪。而如何協(xié)調(diào)這些企業(yè)文化，卻是購併中最複雜的部份。若未能謹慎處理，必會引起企業(yè)的緊張，進而演變?yōu)樾n突。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)如購併較相關(guān)的企業(yè)，成功的比率為36%，而購併較不相關(guān)的企業(yè)的成功率，僅為26%。購併規(guī)模較小的企業(yè)，較購併規(guī)模較大的企業(yè)易成功，其比率為41.5%比25.0%。因為較相關(guān)的企業(yè)，組織性質(zhì)較相近，故對被購併組織的衝擊較小。而規(guī)模較小的企業(yè)，在組織性質(zhì)上，較無強烈與獨特的自我特點，則易遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性，故易接納被購併業(yè)者的組織性質(zhì)，衝擊較小而較易融合。

(二)對員工的影響

學(xué)者們針對被購併公司的管理者與員工進行調(diào)查，整理出五項員工主要關(guān)心領(lǐng)域：認同感的失落－由於購併使得員工原先在組織中的地位，忠誠、認同感、未來的期望，變得不再可信賴。缺乏資訊且增加焦慮－關(guān)心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規(guī)畫、幕僚改變、工作性質(zhì)改變、組織文化改變。這些不確定性包括：

(1)工作的喪失

(2)工作內(nèi)容改變-新的工作角色與工作指派

(3)調(diào)任新職務(wù)或工作地點

(4)薪酬福利制度改變

(5)獎金制度改變

(6)生涯途徑改變

(7)在組織中的影響力、地位和特權(quán)的改變

(8)人員改變-新同事、上司、與部屬

(9)企業(yè)文化改變和對公司的認同喪失

留任員工產(chǎn)生妄想（Obsession）－ 受到謠言影響，員工只關(guān)心能否留任並保有現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力和職業(yè)，造成了在員工間破壞性的競爭，並進而損及組織目標。

人才流失－ 購併導(dǎo)致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。而留任員工對於他們的離職，情緒常是生氣、憤慨、沮喪。同時購併常也導(dǎo)致留任員工工作量的增加，他們必須經(jīng)歷過去未經(jīng)歷過的角色模式改變。

家庭影響－ 家庭除了面對經(jīng)濟來源喪失，還要面臨失業(yè)在家者的情緒與心理反應(yīng)。焦慮、罪惡感、沮喪和自尊的喪失影響他們的情緒、行為和與家庭成員間的互動。另外，學(xué)者也提出三項人力資源決策，可能會影響員工的知覺感受與行為，包括：

1.裁撤員工

沒有明確的規(guī)畫，使員工產(chǎn)生不確定與無助感。通常由購併公司管理階層來主導(dǎo)整個裁撤過程，被購併公司管理階層則通常不能夠參與相關(guān)決策。

2.企業(yè)文化的融合企業(yè)文化的差異可能來自歷史背景、地理環(huán)境、產(chǎn)業(yè)類別，甚至是高層管理人員的行為模式和風(fēng)格。購併雙方公司文化的契合度對於購併的成敗有著相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)。購併導(dǎo)致文化衝突問題，員工必須面臨新的價值觀與信念。

3.獎酬制度

有四種獎酬的改變在購併中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度、績效回饋。而其中工作保障是最重要的因素。

Pritchett在1996年的調(diào)查中指出47%的被購併公司高階管理者在購併後一年內(nèi)離開；72%的高階主管在三年內(nèi)離開；在Walsh（1988）所做的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)被

購併的公司比一般公司中，高階管理者的離職率要高出許多。另外合併對組織造成一些明顯的損失，如：缺席、離職、產(chǎn)出。還有一些更複雜的成本，像是士氣、忠誠度、信任感和組織認同等。合併壓力導(dǎo)致的金錢損失是很難估算的。壓力可能造成員工一些身體健康問題如：高血壓、偏頭痛、失眠…等；壓力也造成員工一些心理問題如：沮喪、氣憤、喪失自尊…等。而員工身心健康問題將直接影響員工行為和公司的營運，例如健康問題將影響到員工出勤和績效；另外，心理問題也可能使員工不肯面對工作。

二、企業(yè)購併前後的人力資源管理策略

由於購併的整合，對被購併公司衝擊甚大，進而造成人力資源管理的問題。但是，若能使人力資源管理有效運作與安排，往往是企業(yè)購併成功的重要關(guān)鍵。因此，了解購併前後各種因應(yīng)與解決之道，應(yīng)是企業(yè)謀求購併成功所必須的。

(一)企業(yè)正式合併前

購併前必須明確界定購併綜效的來源：第一級的錢(財務(wù))、第二級的人與技術(shù)(管理、生產(chǎn))、最高級的企業(yè)文化(組織)，以免因其中任一來源的處理不當(dāng)，降低企業(yè)購併的綜效。

在人的評估方面尚應(yīng)考慮勞動法令對勞工權(quán)益的保障，勞動基準法第二十條規(guī)定，事業(yè)單位改組或轉(zhuǎn)讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其餘勞工應(yīng)依規(guī)定於規(guī)定之預(yù)告期間預(yù)告終止契約，並依規(guī)定發(fā)給資遣費。其留用勞工之工作年資，應(yīng)由新雇主繼續(xù)予以承認。

在文化融合方面，應(yīng)評估兩公司間之文化特質(zhì)，找出其差距與相容性，並決定合併後所宜採行的文化模式，此外，應(yīng)評估新公司成立後所需的領(lǐng)導(dǎo)才能，以及目前領(lǐng)導(dǎo)幹部是否具備該項才能。檢視公司目前的人力資源政策是否能協(xié)助新文化的達成。

還有，被購併企業(yè)為避免組織與員工分崩離析的困境，London建議購併前，就應(yīng)先建立整合的策略，在合理的範(fàn)圍下，提供員工有關(guān)人力資源管理的資訊，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心並協(xié)助員工渡過此尷尬期。並且加強溝通，以降低不明確，加強文化的整合，以有效地掌握對人力資源管理的影響，以解決人力資源管理的各種問題。

在資訊提供方面，學(xué)者們指出在併購開始前應(yīng)提供下列資訊：

1.併購的原因及組織與員工可能的得與失

2.併購或合併公司的一般資訊

3.公司名稱的改變

4.組織與管理的改變

5.計畫減少的全部員工數(shù)

6.被併購公司未來的營運方向的產(chǎn)品內(nèi)容

7.薪資、福利改變的內(nèi)容

在合併執(zhí)行過程中則應(yīng)告知下列資訊：

1.資遣及公司的配合措施(資遣費、外部安置)

2.工作與角色的改變

3.管理與報告關(guān)係的改變

4.職銜、工作內(nèi)容、及工作福利(費用支出、公司車子、辦公室大小)的改變

5.生涯途徑的改變

6.公司政策的一般性改變

(二)企業(yè)合併後

對於購併整合後，人力資源管理應(yīng)如何進行，Buono及Bowditch指出企業(yè)購併整合後之人力資源管理，可從1.注意購併整合後的行為、購併活動所花的時間、聘用與在職訓(xùn)練、以及績效的約束；2.制定新政策與程序、改進員工的互動；3.改進缺席率及辦公室政治領(lǐng)袖的三方向，以促進企業(yè)購併整合後，生產(chǎn)力與利潤的增加。

而Copeland, Koller and Murrin等三位學(xué)者，也指出購併後的人力整合管理階段，應(yīng)注意下列事項：

建立妥善組織人力整合的基礎(chǔ)：雙方高層人員，應(yīng)儘快建立共同的價值體系、管理目標與努力方向，以促進彼此的融合。

穩(wěn)定人心，提供生產(chǎn)力：以員工表現(xiàn)為資遣人員的依據(jù)，以去除雙方員工中表現(xiàn)最差者。並非以被購併公司的員工，為資遣的優(yōu)先者，以提高員工的士氣，促進生產(chǎn)力的增加。

不斷的溝通，加強雙方的了解：使所有成員都能儘速了解公司的整合策略、原則、方式與需要，而能緩和彼此的差異，以奠下各種人力資源管理制度的整合基礎(chǔ)。

正式進行人力資源管理的整合：不僅各種人力資源的管理制度、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等方面，必須進行整合，其理念與管理模式，也要融合。並且力求儘快完成，以減少人員的猜忌與謠言的產(chǎn)生，避免購併整合後的新組織受到傷害。

第三篇：發(fā)改委新法下人力資源管理文件

關(guān)于舉辦第三期新法下的社?；I劃策略、人力資源管理

與風(fēng)險規(guī)避培訓(xùn)班的補充通知

各企事業(yè)單位：

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業(yè)促進法》、《勞動爭議調(diào)解與仲裁法》相繼實施, 對企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)全面經(jīng)營管理將產(chǎn)生深遠的影響。為幫助用人單位及時了解新法的立法趨勢和規(guī)定，解決紛繁復(fù)雜的勞動社保關(guān)系，減少用工成本、規(guī)避人力資源管理風(fēng)險。應(yīng)廣大企事業(yè)單位的要求，我委干部培訓(xùn)中心將于12月初舉辦第三期“新法下的企業(yè)社?；I劃策略、人力資源管理與風(fēng)險規(guī)避”培訓(xùn)班。具體事宜通知如下：

一、邀請石先廣等國內(nèi)知名專家授課，培訓(xùn)內(nèi)容增加年終年終薪酬福利、績效考核運用、留人方案設(shè)計與員工離職管理實務(wù)等相關(guān)內(nèi)容，其他事項按新發(fā)改培訓(xùn)［2011］1963號文件執(zhí)行。

二、培訓(xùn)時間及地點

（一）培訓(xùn)時間： 2011年11月29日全天報到，11月30日～12月2日培訓(xùn)；

（二）報名截止日期為：2011年11月22日

（三）培訓(xùn)地點：烏魯木齊市（具體在開課前5天通知）

（四）咨詢電話：***

附：

1、新發(fā)改培訓(xùn)［2011］1963號文件

2、人力資源管理與風(fēng)險規(guī)避培訓(xùn)大綱

二0一一年十月月二十八日

新法下的社保籌劃策略、人力資源管理與風(fēng)險規(guī)避

培訓(xùn)大綱

各企事業(yè)單位:

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業(yè)促進法》、《勞動爭議調(diào)解與仲裁法》相繼實施，勞動者運用法律維護自身權(quán)益的意識越來越強，人民法院受理的勞動爭議案件隨之增多。據(jù)統(tǒng)計，勞動爭議中，企業(yè)敗訴占到70%，勞動者的敗訴僅占30%。綜觀用人單位敗訴的原因，主要反映在兩個方面：一是規(guī)章制度不健全；二是對員工關(guān)系管理缺乏基本的技巧，特別是在試用期、女職工三期、醫(yī)療期、加班管理、調(diào)崗調(diào)薪方面，存在一定的誤區(qū)與盲點。據(jù)調(diào)查，50%的企業(yè)正在考慮通過非全日制用工、業(yè)務(wù)外包、勞務(wù)派遣降低企業(yè)的用工風(fēng)險與成本壓力。與此同時，人力資源和社會保障部起草的《勞務(wù)派遣管理規(guī)定》也在緊密鑼鼓的制定當(dāng)中，關(guān)于勞務(wù)派遣用工到底走向何方？是限制還是規(guī)范？勞務(wù)派遣用工是否需要簽訂無固定期限勞動合同？派遣崗位的“三性”是否有明確規(guī)定？均在爭議當(dāng)中。

一、主要內(nèi)容：

（一）規(guī)章制度的制定、應(yīng)用實務(wù)以及違紀職工處理技巧：

1、當(dāng)前員工關(guān)系危機與應(yīng)對思路

2、員工手冊的基本架構(gòu)與體系構(gòu)成；

3、有效規(guī)章制度必須具備的三個法律要件；

4、如何完善規(guī)章制度的制定程序；

5、規(guī)章制度制定中經(jīng)常存在的程序性誤區(qū)；

6、如何保證規(guī)章制度內(nèi)容的合法性；

7、常見違法規(guī)章制度的內(nèi)容例解；

8、在原則與具體之間，規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)如何取舍？

9、如何解決規(guī)章制度的可操作性問題；

10、如何選擇規(guī)范有效的規(guī)章制度公示方式；

11、規(guī)章制度設(shè)計中應(yīng)注意的法律事項

12、《企業(yè)職工獎懲條例》廢止后如何應(yīng)對違紀；

13、違紀職工處理中單位敗訴原因剖析；

14、如何選擇合法有效的職工獎懲處理方式；

15、如何搜集職工違紀的證據(jù)；

16、如何對違紀職工送達法律文書；

17、違紀職工處理應(yīng)遵循的原則；

18、如何避免罰款制度存在的風(fēng)險；

19、違紀職工處理的十大誤區(qū)；

20、職工獎懲制度的制定要點；

21、如何正確理解嚴重違反規(guī)章制度的行為；

22、常見的違紀解除行為例解；

23、員工被依法限制人身自由期間，勞動關(guān)系如何處理；

24、開除、除名職工存在在的風(fēng)險與管理方略；

25、如何通過制度設(shè)計應(yīng)對職工不辭而別風(fēng)險。

（二）員工關(guān)系管理核心實務(wù)與管理技巧：

1、如何預(yù)防并降低事實勞動關(guān)系風(fēng)險？

2、如何有錄用條件與勞動合同如何處理才能避免爭議？

3、如何設(shè)計有效的考勤制度以避免加班費風(fēng)險；

4、不同考勤方式的利弊分析；

5、職工不認可單位作出的考勤記錄怎么辦？

6、加班費可以以基本工資作為計發(fā)基數(shù)嗎？

7、計件工資的加班費支付標準；

8、合法控制加班管理風(fēng)險及加班費成本的七大法寶；

9、不同工時制的利弊分析；

10、不定時工作制能實施考勤嗎？

11、怎樣解除處于“三期”的問題女員工勞動關(guān)系？

12、如何處理病假不申請自行休假的員工？

13、如何裁掉長期泡病號人員的勞動合同；

14、如何對員工依法實施崗位調(diào)整？

15、怎樣確定員工不勝任工作？

16、如何把末位淘汰合法化操作？

（三）《勞務(wù)派遣管理規(guī)定》（草案）解讀與勞務(wù)派遣實務(wù)技巧《草案》對勞務(wù)派遣如何進行界定？何種派遣屬于假派遣;《草案》對臨時性、輔助性、替代性勞務(wù)派遣崗位如何界定，在非三性崗位上用工的應(yīng)當(dāng)做何調(diào)整；《草案》對于派遣員工是否需要簽訂無固定期限勞動合同是否有新規(guī)；《草案》對于派遣工與正式工同工同酬有何規(guī)定；《草案》對于用工單位、派遣公司雙方對于派遣員工的權(quán)利義務(wù)如何分別規(guī)定；《草案》對派遣員工的工資如何進行列支，是列入用工單位工資成本還是列支為業(yè)務(wù)費用？

7、常見用工方式的利弊分析；

8、勞務(wù)派遣合同的關(guān)鍵條款設(shè)計與范本分享；

9、派遣方如何降低無固定期限勞動合同風(fēng)險？

10、派遣方與派遣員工訂立勞動合同中應(yīng)注意的事項；

11、“返派遣”員工的本單位工作年限如何認定？

12、新法下派遣方面臨的主要管理風(fēng)險；

13、哪些崗位可以使用派遣員工？

14、使用非“三性”崗位對用工方會造成什么法律后果？

15、用工方如何規(guī)避同工同酬風(fēng)險？

16、用工方如何行使對派遣員工的退還或退換權(quán)？

17、用工方如何追究派遣員工的損失賠償責(zé)任？

18、對派遣員工能采取競業(yè)限制和商業(yè)秘密保護措施嗎

19、用工方的制度如何有效適用派遣員工；

20、勞務(wù)派遣中的經(jīng)濟補償金責(zé)任分攤實務(wù)；

21、個人承包的法律風(fēng)險是什么；

22、如何避免個人承包被認定為事實勞動關(guān)系；

23、業(yè)務(wù)外包合同的簽署應(yīng)當(dāng)注意哪些環(huán)節(jié)；

24、業(yè)務(wù)外包、勞務(wù)派遣、人事代理的實質(zhì)是什么，區(qū)別是什么

（四）《社會保險法》權(quán)威解讀與案例分析

1、關(guān)于《社會保險法》最新立法趨勢分析及新政策立法方向解讀；

2、現(xiàn)行五大社會保險：養(yǎng)老、工傷、生育、醫(yī)療、失業(yè)等保險的新要求及新規(guī)定；

3、員工個人跨地區(qū)就業(yè)的，保險關(guān)系如何轉(zhuǎn)移？是否能五大社保同時轉(zhuǎn)移；

4、外來務(wù)工人員僅繳納工傷和醫(yī)療保險是否合法？

5、如何理解視同繳費年限？職工被判刑、勞教、除名的是否繳費年限是否清零？

6、如何理解社會保險繳費雙軌制？用人單位的繳費基數(shù)是否等同于單位職工的繳費基數(shù)？

7、職工個人跨地區(qū)就業(yè)的，視同繳費年限轉(zhuǎn)入地區(qū)是否接受；

8、用人單位不足額繳費的法律風(fēng)險是什么；

9、試用期間是否應(yīng)當(dāng)為職工繳納社保；

10、員工不愿意買社?；騿T工自愿降低投?；鶖?shù)，并與單位簽有協(xié)議的情況下，該協(xié)議是否 有效；

11、特殊工種提前退休以及女職工退休年齡糾紛應(yīng)注意哪些問題；

12、欠繳社保滯納金計算應(yīng)當(dāng)按照什么標準計算

（五）《工傷保險條例》權(quán)威解讀與案例分析

1、《工傷保險條例》修改內(nèi)容立法分析與解讀；

2、如何理解工傷保險的無過錯責(zé)任原則；

3、企業(yè)能否追究工傷職工的過失賠償責(zé)任；

4、違章作業(yè)導(dǎo)致傷亡，能否認定為工傷；

5、出差過程中，突然病亡算工傷嗎；

6、上班途中發(fā)生交通事故能認定為工傷嗎；

7、職工因工陪酒死亡是否屬于工傷；

8、哪些工傷待遇由單位支付?哪些工傷待遇由經(jīng)辦機構(gòu)支付；

9、工傷職工超過規(guī)定醫(yī)療期如何處理；

10、停工留薪期起始時間如何確定，期間待遇如何確定？是否包括績效獎金與各項補助；

11、單位能用商業(yè)保險賠償職工工傷待遇嗎；

12、工傷補償與民事賠償出現(xiàn)競合怎么辦；

13、傷殘職工享受哪些待遇；職工因工死亡，直系親屬可以享受什么待遇；

14、第三人導(dǎo)致本單位員工工傷的，用人單位如何向第三人追償；

15、勞務(wù)派遣、承包租賃過程中發(fā)生工傷，如何向?qū)嶋H用工單位追償；

16、常見典型工傷爭議案例分析。

（六）最新司法解釋運用與勞動爭議處理常見問題分析

1、法院受理哪些社會保險爭議？司法解釋三對此做出何種新的規(guī)定；欠繳社保是否受時效限制；

2.停薪留職人員、內(nèi)退人員再就業(yè)的勞動關(guān)系如何認定；

3.關(guān)于加班的舉證責(zé)任如何理解？用人單位在管理上應(yīng)采取何種應(yīng)對措施；

4.勞動爭議中的答辯原則是什么；5.如何理解勞動報酬爭議的特殊時效；

6.如何理解勞動爭議中的各類證據(jù)的法律效力；如何用好證人證言；

7.勞動爭議仲裁時效、訴訟時效與一般民事訴訟時效之間的關(guān)系；

8.關(guān)于小額標的的一裁終局，是按照總的標的額算還是按照單項標的額算；

9.沒有簽訂勞動合同的雙倍工資，是否屬于勞動報酬，是否受一年時效的限制；

10.典型勞動爭議的處理與應(yīng)對

（七）日常員工關(guān)系管理常見問題分析

1、新員工入職應(yīng)當(dāng)審查什么事項，以及如何進行入職培訓(xùn)與制度公示；

2、新、老員工勞動合同簽訂的原則應(yīng)當(dāng)如何把握；

3、固定期限、無固定期限、以完成一定工作任務(wù)為期限的三種勞動合同，在不同區(qū)域、不同企業(yè)、不同員工之間有何異同；

4、長期勞動合同管理模式下，如何便捷實現(xiàn)對員工崗位與待遇的調(diào)整；

5、在職員工日常加班倒休、年休假應(yīng)當(dāng)如何合理安排；

6、簽署服務(wù)期協(xié)議，應(yīng)當(dāng)如何約定培訓(xùn)的性質(zhì)以及關(guān)于多次培訓(xùn)的服務(wù)年限如何確定；

7、如何確定簽署保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議的范圍，以及如何約定員工離職時競業(yè)限制協(xié)議的效力；

8、如何通過長效機制的調(diào)整，實現(xiàn)人力資源部對員工日常管理的常態(tài)化；

9、如何理解醫(yī)療期與員工日常病假的關(guān)系；

10、對于不勝任工作的職工，如何進行考核具有法律效力；

11、對于違紀、違法、勞教、追究刑事責(zé)任的員工解除勞動合同通知應(yīng)當(dāng)如何送達；

12、離職員工如何進行離職面談，離職面談的意義是什么；

13、離職協(xié)議如何簽署避免員工秋后算賬；

主講老師簡介

石先廣老師，國內(nèi)知名企業(yè)用工管理風(fēng)險防范專家，現(xiàn)執(zhí)業(yè)于上海市同建律師事務(wù)所，中國勞動法律網(wǎng)首席顧問，上海市律師協(xié)會勞動法律委員會委員，畢業(yè)于中國政法大學(xué)研究生院，長期從事勞動法律問題研究與實務(wù)操作，已出版勞動法律專著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青島、濟南、成都、沈陽、南昌等全國40多個城市講授企業(yè)用工管理系列課程200余場，因課程實用有效而深受各地企業(yè)的歡迎。

第四篇：參考-制造業(yè)企業(yè)在金融危機下人力資源管理應(yīng)對策略

制造業(yè)企業(yè)在金融危機下人力資源管理應(yīng)對策略(下轉(zhuǎn)第15頁)2008年美國的次貸危機愈演愈烈并由此導(dǎo)致全球金融風(fēng)暴,從2008年國際國內(nèi)各方面統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看,金融風(fēng)暴開始波及實體經(jīng)濟。制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè),或多或少受到全球金融危機的影響。面對嚴峻的國際國內(nèi)形勢,制造業(yè)企業(yè)只有積極調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式,挖掘企業(yè)現(xiàn)有的潛力,才能在經(jīng)濟危機中渡過難關(guān)。其中,人力資源潛力的挖掘以及提高是企業(yè)進行轉(zhuǎn)變的重要方面。在危機背景下,制造業(yè)企業(yè)要做好人力資源的重新配置,不斷完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié),吸引和留住核心管理人才,提升技術(shù)研發(fā)人才創(chuàng)新能力,從而提高企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機的能力。

一、制造業(yè)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1、在人員結(jié)構(gòu)方面我國制造業(yè)企業(yè)工人總量總體上是比較多,特別是生產(chǎn)工人,但是高級技能人才和高端管理人才比較短缺。特別是我國高級技能人才的培養(yǎng)還不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要,制造業(yè)企業(yè)對雖然重視人才培養(yǎng),但是缺乏站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度上培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的高級技能人才。我國制造業(yè)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)生產(chǎn)型工人、操作型工人、一般管理人員偏多,高級技能人才、高端管理人才偏小?？傮w上,我國制造業(yè)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)主要存在以下問題:一是技師、

第五篇：企業(yè)并購中的人力資源管理問題

并購是企業(yè)擴大經(jīng)營、降低成本、增強自身競爭力、實現(xiàn)更大利潤的重要手段。在目前全球經(jīng)濟一體化的形勢下，一些跨國公司不斷地掀起并購浪潮。面對加入ｗｔｏ的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)近幾年來也較多的采用并購的方式進行優(yōu)勢整合，這對我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，及時有效獲得領(lǐng)先優(yōu)勢具有重大意義。但是，在企業(yè)并購過程中，管理者往往將精力集中于企業(yè)財務(wù)報表所反

映的諸如設(shè)備、建筑物、股本、存貨、利潤等各項財務(wù)因素上，卻忽視了企業(yè)中最具價值的人力資源。因此，千方百計地收攏人才，開發(fā)智力是各國優(yōu)秀企業(yè)的主要戰(zhàn)略之一，這對企業(yè)并購來說也不例外。

企業(yè)并購對人力資源的影響

并購意味著并購企業(yè)將帶領(lǐng)被并購企業(yè)進入新的成長時期，積極尋求企業(yè)擴張的機會，應(yīng)對經(jīng)濟全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，企業(yè)并購對人力資源也產(chǎn)生了極大影響。在被并購企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)并購會給全體員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，管理者會擔(dān)心并購后企業(yè)的補償減少，權(quán)利受限，骨干人員可能在并購過程中即著手準備自己的簡歷，普通員工更在意能否保留這份工作。如果能，會發(fā)生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應(yīng)新的環(huán)境，是否會遭受歧視等，這種心理上的影響和變化將導(dǎo)致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化等行為。在被并購企業(yè)外部，競爭對手知道，對于一個企業(yè)來說，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資源，挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的籌碼，而增加了自身的競爭實力，有利于其搶占市場先機，超越并擊垮競爭對手。因此，企業(yè)并購過程中，員工人心思動，競爭對手覬覦其核心人員以及并購過程的動蕩性等因素，極有可能會導(dǎo)致大量員工，特別是高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的離職，從而造成人力資源的損失，進而影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。

并購中人力資源管理的幾個措施

１、并購前的人力資源狀況評估。為了讓被并購企業(yè)的人力資源增值而不是流失，必須從并購的全過程進行全面規(guī)劃，防止僅僅在并購?fù)瓿珊蟛虐炎⒁饬D(zhuǎn)向人力資源。因此，在并購前，并購企業(yè)就應(yīng)該引入咨詢公司作為第三方對被并購企業(yè)的人力資源狀況進行全面的評估，內(nèi)容包括被并購方的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等，最主要的是對管理高層以及核心人員有一個全面的了解，包括他們的能力狀況、薪酬競爭力、工作經(jīng)歷等，根據(jù)評估的結(jié)果，形成一份被并購企業(yè)的人力資源報告。這樣的報告可以讓并購更加理性，并成為并購報價的重要決定因素，并能在并購前對被并購企業(yè)的人力資源狀況有充分的了解，能夠通過它分析出哪種激勵手段對留住人才是最有效的，從而大大減輕并購后人力資源管理的難度。

２、重視員工辭職事件。企業(yè)往往會忽視員工辭職事件，而此類事件是很危險的。核心人員離開公司時，絕不可作為平常事件來處理，應(yīng)找出原因，特別是被并購企業(yè)內(nèi)部潛在的問題或并購企業(yè)的一些不當(dāng)?shù)淖龇?。在并購過程動蕩不安時，核心人員最早離開，因為他們最容易找到工作，但留下來的員工可能會受到影響，士氣更加低落。因此，一定要讓并購方高層明白核心人員辭職的重要性，同時做好其同事的工作，穩(wěn)定軍心，防止連鎖反應(yīng)，因為他們最清楚辭職人員的表現(xiàn)，最易受到辭職陰影的影響。

３、加強溝通，明確對人才的態(tài)度。成功的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗表明，溝通已成為整個管理過程的基礎(chǔ)，目的是為了形成一個具有強大凝聚力的團體。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定。因此，溝通對于企業(yè)并購顯得尤其重要。企業(yè)并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕原有位置受到威脅，被并購企業(yè)員工怕受到歧視等等。此時，為了避免員工抵制并購，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工了解整個并購的大致情形，如并購的目的、股權(quán)的變化、經(jīng)營方針的變化、未來的戰(zhàn)略規(guī)劃等，促進并購雙方企業(yè)內(nèi)員工的相互了解、交流，結(jié)成伙伴關(guān)系，最終從員工那里獲得期望的員工行為，以利于并購目標的實施與完成。其次，并購企業(yè)應(yīng)迅速明確對被并購方人才的態(tài)度，以免員工無法專心致力于本職工作，徒增其離職的可能性。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被并購企業(yè)員工仍然存在發(fā)展機會，自然愿意留任。

４、加強文化融合，培養(yǎng)員工認同感。企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略后，被并購企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托，并且，當(dāng)高層管理人員或所有者離開企業(yè)，員工個人與其之間的關(guān)系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。反而要面對不同的企業(yè)文化，為了加強員工對不同文化的認識與適應(yīng)，促進兩個不同文化背景下員工之間的交流，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感，必須對原有企業(yè)文化進行融合，吸取各自的優(yōu)秀部分，更多利用其中的共同點，統(tǒng)一并購雙方的企業(yè)文化，做到你中有我，我中有

你，形成一個整體。同時承認環(huán)境差異，糾正并購雙方吃與被吃的觀點，相互尊重。做這些工作時，不應(yīng)當(dāng)以宣傳或洗腦的方式進行，而應(yīng)當(dāng)采用溫和的方式，歡迎員工對文化融合的參與，使其盡早達成對企業(yè)文化的共識。

５、采用有效的激勵措施。一方面是企業(yè)并購中，員工最先考慮的往往是并購后能否保證并提高其自身經(jīng)濟利益。因此，并購企業(yè)必須采用一

定的物質(zhì)激勵措施，使得各個員工的經(jīng)濟利益不受損害，并以更優(yōu)厚的物質(zhì)利益來吸引和穩(wěn)定人才，否則，他們完全有條件和可能跳槽到競爭對手企業(yè)中找到他們認為合理的位置。另一方面是經(jīng)濟利益雖然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。員工在新的環(huán)境中還會考慮到工作環(huán)境、人際關(guān)系、新公司的發(fā)展前景以及個人的發(fā)展前途等。例如，著名的波音公司的專家們曾對４５０名跳槽者進行了調(diào)查，其中有４０名員工為增加工資與主管人員進行了談判，２７名員工因公司同意加薪而留下來為公司效力。但在不到一年多的時間里，其中２５名還是由于各種原因又離開了公司。在實際上，工資的多少并不真正是讓他們繼續(xù)留下來的關(guān)鍵。在這種情況下，并購企業(yè)應(yīng)通過對被并購企業(yè)員工提出新的工作要求和期望，即建立新的、更高的業(yè)績標準來激發(fā)和調(diào)動員工的潛力，為每位員工提供更大的發(fā)展機會和更廣闊的展示才華的舞臺，那些沒有參與并購過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。

研究任何一家大型企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)，使該公司超過別的公司的是該公司的人才，首屈一指的公司里擁有首屈一指的人才。在企業(yè)并購中，人力資源管理同樣是并購成功的關(guān)鍵所在。雖然有效的人力資源管理并不能保證企業(yè)并購一定成功，但無效的人力資源管理必然導(dǎo)致并購的失敗。