第一篇：并購企業(yè)的人力資源整合（定稿）

并購企業(yè)的人力資源整合曹澍

論文摘要：文章簡述了人力資源整合概念，通過對正反兩個案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強調(diào)并購過程中人力資源整合問題是關(guān)系到并購成敗的重要因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩(wěn)定人才等方面。

隨著全球一體化加快，并購已成為一種國際化行為。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是企業(yè)實現(xiàn)低成本快速擴張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟增長的又一推動力。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進行了大量的實證調(diào)查研究。根據(jù)美國{CFO}雜志對世界500強中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動輒上億元的并購何以至此呢?究其原因有很多。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個整體的通盤計劃；(2)25％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；(3)35％是由于管理實踐中的運作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示只有33％的重組是成功的。這是因為企業(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對并購的成敗起著至關(guān)要的作用。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強弱是并購成功的決定性因素。

一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀

并購是企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。我國并購企業(yè)始于1984年，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入WFO的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增。2000年，我國內(nèi)地上市公司間就出現(xiàn)500多起并購行為，并購總金額達(dá)450億美元。企業(yè)并購的范圍也由本地區(qū)、本行業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，規(guī)模日益擴大，并購越來越多。

二、人力資源整合的概念

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。

三、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性

企業(yè)并購是企業(yè)實現(xiàn)低成本擴大規(guī)模，增強競爭實力，高速擴張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)的資金實力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強其競爭力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。并購專家Bruce Wasserstein曾指出：“并購成功與否不是僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合?！币虼耍谄髽I(yè)并購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了?！?/p>

下面將通過正反兩個有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。

案例一：海爾并購青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當(dāng)時已經(jīng)以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。并購之后，張瑞敏親自到紅星，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80／20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，當(dāng)時對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。

海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。技術(shù)人員隊伍得到進一步擴充。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均較并購前取得了長足的發(fā)展。

案例二：永樂并購大中。作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(中國)和大中電器，2005年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實施了短短的兩個月后分道揚鑣。其中的原因何在?在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機。特別是對永樂門店內(nèi)從店長到部門經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無心、無力顧及新并購店面的經(jīng)營管理。

缺乏高質(zhì)量的管理團隊，更談不上形成先進的企業(yè)文化。自然很難創(chuàng)造良好效益。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。三是通過有關(guān)措施取得員工的信任。四是鼓勵溝通。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點：一是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營會一帆風(fēng)順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結(jié)果得不償失。二是對于被并購企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排。最后，不可否認(rèn)，并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。如何盡快消除對抗情緒，使之迅

速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。

四、企業(yè)人力資源整合策略

1．員工的溝通策略。及時、坦率的溝通是并購順利進行的潤滑劑。巴納德認(rèn)為，“一個協(xié)作系統(tǒng)的形成取決于共同的目標(biāo)，協(xié)作的意愿及信息溝通”。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。

2．激勵策略。在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了，當(dāng)然物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵有機結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。

3．文化兼容策略。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟文化及組織文化。為了保證企業(yè)并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。從企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。

4．穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略。并購過程中的一項主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購?fù)顿Y的保護。關(guān)鍵人才對公司的重要性不言而喻，尤其是對新公司而言，因為并購的目的不僅限于財務(wù)和業(yè)務(wù)上的合并，而且是對人力資本的一個合并。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實現(xiàn)，很多的例子證明．關(guān)鍵人才的大量流失會使并購達(dá)不到預(yù)期效果。

并購是一個企業(yè)挑戰(zhàn)與機遇并存，實現(xiàn)飛躍的難得機會，而并購過程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業(yè)將人力資源的建設(shè)放在重要位置上，吸收一切優(yōu)秀的人才，用人才的力量推動企業(yè)的不斷發(fā)展。人力資源作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)使其不斷增值，企業(yè)并購后的整合必須將人力資源整合放在首位，同時發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源的重要促進作用。在整合中要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，使其真正為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

第二篇：企業(yè)并購中的人力資源問題

企業(yè)并購中的人力資源問題

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如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準(zhǔn)備簡歷。

購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴張的機會，你會應(yīng)對經(jīng)濟全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務(wù)以及企業(yè)運作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75％以上的人認(rèn)為，留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨立運作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關(guān)員工進行評估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當(dāng)然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗證明，花費6－8周的時間可完成對企業(yè)各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業(yè)帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進行，人們總希望進程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場和員工。但這樣會分散高層經(jīng)理的時間和精力，使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中，帶來企業(yè)價值增長的機會才應(yīng)是推動購并進程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜，因為收購行動牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認(rèn)為是成功的，因為林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目標(biāo)。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認(rèn)為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機構(gòu)和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經(jīng)擔(dān)心，新的分銷渠道會看不起我們，認(rèn)為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當(dāng)他們突然來到新機構(gòu)時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現(xiàn)有的壽險業(yè)員工溝通交流會遇到困難，因為他們都是優(yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠(yuǎn)老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關(guān)收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當(dāng)天就趕到了那里。當(dāng)你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。我們當(dāng)場任命了整合行動的負(fù)責(zé)人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數(shù)的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準(zhǔn)備怎么對待我們？”“這種運轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認(rèn)為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細(xì)籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機行為。

Mike Walker：我不認(rèn)為有很多公司能夠做到我們在消息公布當(dāng)天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當(dāng)天，我們便在現(xiàn)場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分?！苯酉聛?，我們會告訴他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因為在會議上，我們會詳細(xì)解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要?！?/p>

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因為在我們這行，人才是企業(yè)的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業(yè)整合比購買整個公司更難找準(zhǔn)真正的人才。你不認(rèn)識那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當(dāng)我們在費城的四季酒店和信諾進行初次會談時，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔(dān)任領(lǐng)袖，會使企業(yè)脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當(dāng)，他們就會理解收購的目標(biāo)所在——游戲的結(jié)局如何——當(dāng)人們一直能夠了解最新進展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會有一位總負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進展迅速。在實際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經(jīng)理評介機構(gòu)。

在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力。“雙主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當(dāng)，獨立的管理人才評介機構(gòu)使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當(dāng)，獨立的管理人才評介機構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達(dá)最高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因為他們認(rèn)為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計劃培養(yǎng)的員工。這一點，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現(xiàn)任者會失業(yè)。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰(zhàn)是，即使購并過程進展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應(yīng)意識到，由于時間倉促，經(jīng)理們個人看法的局限性會影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規(guī)模整合時失敗。對人員確認(rèn)存在疑問時，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當(dāng)然，不同的購并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機構(gòu)的經(jīng)理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級的職位。

在兩家公司的運作方式都不盡如人意的情況下，新機構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當(dāng)然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當(dāng)于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時，分批分期發(fā)放遣散費能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當(dāng)于這些月數(shù)工資和獎金總額的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。

對大筆遣散費的高級經(jīng)理，可將他們的獎金一半以現(xiàn)金，一半以期權(quán)方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費用可分期分批支付。當(dāng)一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業(yè)收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關(guān)鍵知識的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達(dá)300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達(dá)到一系列的目標(biāo)，并對留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負(fù)擔(dān)起直接責(zé)任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向瀕于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20％－50％的獎金，根據(jù)經(jīng)理級別高低，每月或每六個月到一年發(fā)一次獎金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中，公司設(shè)立了獎金庫，整合小組在完成目標(biāo)后，公司從庫中撥出獎金發(fā)放。

如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應(yīng)該公開保證這些人在一段時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩Ｖ匾氖牵尡皇召彿絾T工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復(fù)職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。盡管花費甚多，但好的補償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補償計劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經(jīng)理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會不情愿與被購并方的關(guān)鍵員工進行交流，因為他們無法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認(rèn)，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進展。由于對自己在新機構(gòu)中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機會。

第三篇：企業(yè)并購

企業(yè)并購

·考情分析

本章主要介紹了企業(yè)并購的動因與作用、企業(yè)并購的類型、企業(yè)并購的流程、并購融資與支付對價、并購后的整合、企業(yè)并購會計等內(nèi)容。從應(yīng)試角度看，可能涉及的案例題大致兩種類型，一是并購方案的制定、評價與選擇(其中的合法性分析);二是企業(yè)并購的會計處理。此外本章的內(nèi)容也可以與第一章財務(wù)戰(zhàn)略中并購戰(zhàn)略、第三章股權(quán)激勵中關(guān)于公司發(fā)生合并時的處理、第六章業(yè)績評價與價值管理中企業(yè)價值的計算等。

·主要考點

1.企業(yè)并購的動因

2.企業(yè)并購的類型

3.并購流程中的一些特殊問題的處理

4.并購融資、支付對價與并購后整合 5.企業(yè)并購會計

·相關(guān)內(nèi)容歸納

【考點 1】企業(yè)并購的動因

(一)企業(yè)發(fā)展動機

在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。

企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長;二是通過企業(yè)并購，迅速擴大資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

兩者相比，并購方式的效率更高。

(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同。

(三)加強市場控制力

橫向并購——減少競爭對手——提高議價能力——提高盈利水平

(四)獲取價值被低估的公司

(五)降低經(jīng)營風(fēng)險

控制風(fēng)險的一種有效方式就是多元化經(jīng)營。

——分析并購方案合理性的依據(jù)之一。

【考點 2】企業(yè)并購的類型

分類標(biāo)志 類型 含義

1.并購后雙方法人

地位的變化情況

收購控股

是指并購后并購雙方都不解散，并購方收購目標(biāo)企業(yè)至控股地位。絕大多數(shù)些類并購都是通過股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的 吸收合并

是指并購后并購方存續(xù)，并購對象解散(大綱中關(guān)于這兩種類型的解釋錯位)

新設(shè)合并

是指并購后并購雙方都解散，重新成立一個具有法人地位的公司。這種并購在我國尚不多見

2.并購雙方

行業(yè)相關(guān)性

橫向并購

是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實質(zhì)上是競爭對手之間的合并。

縱向并購

指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化

混合并購

指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購，如一個企業(yè)為擴大競爭領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行并購，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進行的并購

3.被購企業(yè)意愿

善意并購

是指收購方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過談判達(dá)成收購條件，雙方管理層通過協(xié)商來決定并購的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購活動的一種并購

敵意并購

是指收購方在收購目標(biāo)企業(yè)時遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強行收購，或者并購方事先沒有與目標(biāo)企業(yè)進行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開出價格或者收購要約的一種并購行為

4.并購的形式

間接收購

是指通過收購目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對其最終控制權(quán)。這種收購方式相對簡單要約收購

是指并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購要約，以特定價格收購股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份

二級市場收購

是指并購企業(yè)直接在二級市場上購買目標(biāo)企業(yè)的股票并實現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的協(xié)議收購

是指并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購要求，雙方通過磋商商定并購的各種條件，達(dá)到并購目的股權(quán)拍賣收購

是指目標(biāo)企業(yè)原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項進入司法拍賣程序，收購方借機通過競拍取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)

5.并購支付的方式

現(xiàn)金購買式并購

現(xiàn)金購買式并購一般是指并購方籌集足夠資金直接購買被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)，或者通過支付現(xiàn)金購買被并購企業(yè)股票的方式達(dá)到獲取控制權(quán)目的的并購方式

承債式并購

承債式并購一般是指在被并購企業(yè)資不抵債或者資產(chǎn)債務(wù)相當(dāng)?shù)惹闆r下，收購方以承擔(dān)被并購方全部債務(wù)或者部分債務(wù)為條件，獲得被并購方控制權(quán)的并購方式

股份置換式并購

股份置換式并購一般是指收購方以自己發(fā)行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到獲取被并購方控制權(quán)目的的并購方式 【考點 3】并購流程中的一些特殊問題的處理

(一)根據(jù)大綱中列出的完整的并購流程，判斷并購案例中缺少的環(huán)節(jié)

1.確定并購對象后，并購雙方應(yīng)當(dāng)各自擬訂并購報告上報主管部門履行相應(yīng)的審批手續(xù)。

國有企業(yè)的重大并購活動或被并購由各級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn);集體企業(yè)被并購，由職工代表大會審議通過;股份制企業(yè)由股東會或董事會審核通過。并購報告獲批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)刂饕襟w上發(fā)布并購消息，并告知被并購企業(yè)的債權(quán)人、債務(wù)人、合同關(guān)系人等利益相關(guān)方。

2.并購協(xié)議簽訂后，并購雙方應(yīng)當(dāng)履行各自的審批手續(xù)，并報有關(guān)機構(gòu)備案。涉及國有資產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)報請國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門審批。審批后應(yīng)當(dāng)及時申請法律公證，確保并購協(xié)議具有法律約束力。并購協(xié)議生效后，并購雙方應(yīng)當(dāng)及時辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)移交，并向工商等部門辦理過戶、注銷、變更等手續(xù)。

(二)其他問題

1.權(quán)益披露制度

2.國有股東轉(zhuǎn)讓上市公司股份

3.國有企業(yè)受讓上市公司股份

4.財務(wù)顧問制度

——判斷并購預(yù)案合理性的依據(jù)

【考點 4】并購融資、支付對價與并購后整合(一)并購融資

1.權(quán)益性融資(發(fā)行股票、交換股份)的含義及其優(yōu)缺點

2.債務(wù)性融資(并購貸款、發(fā)行債券)的含義及其優(yōu)缺點

3.混合型融資(可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證)的含義及其優(yōu)缺點

4.籌資成本分析

——判斷融資方案合理性的依據(jù)

(二)支付對價

現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合并購支付的含義及其優(yōu)缺點

——評價支付對價方式合理性的依據(jù)

(三)并購后的整合

企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營管理來謀求目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過一系列程序取得了對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半。

在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進行整合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

【考點 5】企業(yè)并購會計

(一)企業(yè)合并的判斷

(1)企業(yè)合并的結(jié)果通常是一個企業(yè)取得了對一個或多個業(yè)務(wù)的控制權(quán)。構(gòu)成企業(yè)合并至少包括兩層含義：一是取得對另一上或多個企業(yè)(或業(yè)務(wù))的控制權(quán);二是所合并的企業(yè)必須構(gòu)成業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)是指企業(yè)內(nèi)部某些生產(chǎn)經(jīng)營活動或資產(chǎn)負(fù)債的組合，該組合具有投入、加工處理和產(chǎn)出能力，能夠獨立計算其成本費用或所產(chǎn)生的收入。

(2)如果一個企業(yè)取得了對另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)，而被購買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項不形成企業(yè)合并。企業(yè)取得了不形成業(yè)務(wù)的一組資產(chǎn)或是凈資產(chǎn)時，應(yīng)將購買成本按購買日所取得各項可辯認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債的相對公允價值基礎(chǔ)進行分配，不按照企業(yè)合并準(zhǔn)則進行處理。

(3)從企業(yè)合并的定義看，是否形成企業(yè)合并，除要看取得的企業(yè)是否構(gòu)成業(yè)務(wù)之外，關(guān)鍵要看有關(guān)交易或事項發(fā)生前后，是否引起報告主體的變化。

一般情況下，法律主體即為報告主體，但除法律主體以外，報告主體的涵蓋范圍更廣泛一些，還包括從合并財務(wù)報告角度，由母公司及其能夠?qū)嵤┛刂频淖庸拘纬傻幕诤喜⒇攧?wù)報告意義的報告主體。

【例】購買子公司的少數(shù)股權(quán)，是指在一個企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)α硪粋€企業(yè)實施控制，雙方存在母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數(shù)股東處購買少數(shù)股東持有的對該子公司全部或部分股權(quán)。根據(jù)企業(yè)合并的定義，考慮到該交易或事項發(fā)生前后，不涉及控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，不形成報告主體的變化，不屬于準(zhǔn)則中所稱企業(yè)合并。

(二)企業(yè)合并類型的判斷

1.同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制非暫時性的，為同一控制下的企業(yè)合并。

2.非同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的，為非同一控制下的企業(yè)合并。

【注意】09 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。

(三)同一控制下企業(yè)合并

1.合并日的會計處理

(1)合并方的確定

同一控制下的企業(yè)合并中，取得對參與合并的另一方或多方控制權(quán)的一方為合并方。

(2)合并日的確定

合并方取得對被合并方控制權(quán)的日期為合并日。也就是說，合并日是被合并方的凈資產(chǎn)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給合并方的日期。五個條件。

3.會計處理

原則：合并方對于合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債原則上應(yīng)當(dāng)按照被合并方的原賬面價值確認(rèn)和計量。

掌握兩點：

(1)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方對于合并日取得的被合并方資產(chǎn)、負(fù)債應(yīng)按照其在被合并方的原賬面價值確認(rèn)，并且合并方所確認(rèn)的資產(chǎn)、負(fù)債僅限于被合并方原已確認(rèn)的資產(chǎn)和負(fù)債，合并中不產(chǎn)生新的資產(chǎn)和負(fù)債。

如果被合并方采用的會計政策與合并方不同的，應(yīng)當(dāng)按照合并方的會計政策對被合并方有關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債的賬面價值進行調(diào)整后確認(rèn)。

合并方對于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價值與支付的合并對價賬面價值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價或股本溢價)，資本公積(資本溢價或股本溢價)不足沖減的，調(diào)整留存收益。

(2)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方為進行企業(yè)合并發(fā)生的各項直接相關(guān)費用，包括為進行企業(yè)合并支付的審計費用、評估費用、法律服務(wù)費用等，應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時計入當(dāng)期損益。

為企業(yè)合并發(fā)行的債券或承擔(dān)其他債務(wù)支付的手續(xù)費、傭金等，應(yīng)當(dāng)計入所發(fā)行債券及其他債務(wù)的初始計量金額。企業(yè)合并中發(fā)行權(quán)益性證券發(fā)生的手續(xù)費、傭金等費用，應(yīng)當(dāng)?shù)譁p權(quán)益性證券溢價收入，溢價收入不足沖減的，沖減留存收益。

第四篇：企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合2005年02月01日 09:01:

31內(nèi)容摘要自20世紀(jì)90年代中期以來，企業(yè)并購已成為一種國際化的趨勢，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關(guān)鍵的原因。因此，文中提出企業(yè)并購中應(yīng)從五個方面采取人力資源戰(zhàn)略整合。

關(guān)鍵詞并購人力資源整合管理戰(zhàn)略

自20世紀(jì)90年代中期以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟＿體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。但很多公司在并購中都忘記了“人”的存在，并常常在至關(guān)重要的時刻忽略了銷售團隊和企業(yè)的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內(nèi)容，認(rèn)為整合只是從并購協(xié)議簽訂后到正式生產(chǎn)運營這﹁過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續(xù)性，忽視了人力資源戰(zhàn)略整合的重要性。

一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵

在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源.事實上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標(biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務(wù)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標(biāo)，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。因此，獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。

并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量員工特別是高級經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動離職，從而進一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。在并購中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務(wù)之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。

人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。

并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當(dāng)前的人力資源；決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來；決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；學(xué)會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進管理的機會；評價員工的適應(yīng)性；評估工作動力；決定公司業(yè)績的真正因素。

二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略

(一)成立界面問題處理小組

企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負(fù)責(zé)對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時結(jié)構(gòu)即可解散。

(二)與員工進行全面的溝通，以穩(wěn)定人心

針對企業(yè)并購后而設(shè)計的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。

在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點就應(yīng)該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。

在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實話實說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進行持續(xù)的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-Chrysle TV電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業(yè)并購的成功。

(三)做好并購后企業(yè)的人力資源整頓

許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應(yīng)完成。

采取行動保護關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。

要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀(jì)80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時間的熟悉了解，根據(jù)職工的實際能力水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發(fā)揮出職工隊伍的潛力，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。

直線管理者應(yīng)鑒別出各個層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發(fā)現(xiàn)，即使沒有金錢的誘導(dǎo)和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。

(四)增強員工的培訓(xùn)工作

并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對待并購事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對并購的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個人目標(biāo)與價值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。

公司進行重大并購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓(xùn)既有助于對員工進行重新評價，又有助于決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。

(五)進行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。并購時，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現(xiàn)好的人。那些想得到承認(rèn)和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎勵和承認(rèn)，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。

新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。

作者:萬希 來源:《中國人力資源開發(fā)》2005年第1期

責(zé)任編輯：劉麗輝

第五篇：企業(yè)并購中的人力資源匹配研究（定稿）

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企業(yè)并購中的人力資源匹配研究

作者：馬銳軍 張 勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第12期

［摘要］文章針對企業(yè)并購人力資源整合中出現(xiàn)的問題，提出了以能本管理和人力資源能力建設(shè)為主線，采取其他的方式和途徑作為配合來完成企業(yè)人力資源的匹配的對策。［關(guān)鍵詞］企業(yè)并購；人力資源匹配；能本管理；人力資源能力建設(shè)

［作者簡介］馬銳軍，新疆財經(jīng)大學(xué)碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理，新疆烏魯木齊，830012；張勇，遼寧鞍山鋼鐵建設(shè)集團有限公司機運分公司，遼寧鞍山，114000［中圖分類號］ F272.92［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典經(jīng)濟學(xué)在研究一系列經(jīng)濟問題的時候常常把企業(yè)看作是一個生產(chǎn)函數(shù)，即在技術(shù)條件一定的情況下，各種生產(chǎn)要素在價格機制的作用下能夠達(dá)到最優(yōu)配置。但是對企業(yè)是什么及企業(yè)的性質(zhì)則沒有研究。新制度經(jīng)濟學(xué)則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。企業(yè)是由中心簽約人與要素所有者簽訂的一系列的合約，合約可以是完備的也可以是不完備的，這需要根據(jù)當(dāng)時的具體的情況而定，因而企業(yè)是合約的產(chǎn)物，企業(yè)的邊界就是合約的邊界[1](P5-7)。當(dāng)企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，合約的邊界將發(fā)生變化。這也為企業(yè)并購奠定了理論基礎(chǔ)，即企業(yè)并購是兩個或兩個以上彼此相互獨立的合約重新簽訂新的合約關(guān)系。為什么并購要比單一企業(yè)在某種程度上有優(yōu)勢，這有它的理論基礎(chǔ)和動因理論。理論基礎(chǔ)有企業(yè)的交易費用理論、成長理論、競爭力理論、能力理論和博弈論等；動因理論則有效率理論、市場勢力理論、代理理論、信息理論、企業(yè)發(fā)展理論、價值低估理論和財富再分配理論等[2](P25-44)。于理論基礎(chǔ)和動因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現(xiàn)實企業(yè)并購給予了理論性的指導(dǎo)。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進行并購。但是如果我們?nèi)パ芯棵绹⑷毡?、歐洲等國家的跨國公司的發(fā)展歷史（如沃爾瑪和花旗集團等）及中國大型企業(yè)的成長歷史（如海爾、海信和長虹等）都不難發(fā)現(xiàn)，不管國內(nèi)還是國外很少有企業(yè)不是通過企業(yè)并購活動發(fā)展壯大的。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個非常好的戰(zhàn)略選擇模式。但是企業(yè)并購不一定會成功，科爾尼公司在1998～1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達(dá)到預(yù)期價值目標(biāo)而以失敗告終[4]，因此為了提高企業(yè)并購成功的比率，我們需要對企業(yè)并購后的整合活動加以研究。一般而言，企業(yè)并購有三個階段：一是戰(zhàn)略選擇階段，二是并購實施階段，三是并購整合階段[5](P5)。然而前兩個則是企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、愿景和規(guī)劃，至于并購能否成功的真正原因，筆者認(rèn)為則是并購整合階段，因而它也就成為并購的關(guān)鍵因素之所在。

企業(yè)并購整合階段有整合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和管理、財務(wù)、人力資源、不同的客戶及其他的各項業(yè)務(wù)活動等。但是筆者認(rèn)為，雖然每個企業(yè)都能形成企業(yè)自己獨特的競爭優(yōu)勢或核心競爭力，不論這些優(yōu)勢的外在表現(xiàn)形式是什么，但是有一點很重要，即企業(yè)的各種戰(zhàn)略制訂活動和利用稀缺資源的能力都是由員工來完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來塑造和規(guī)范。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源[6](P214-216)，當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購首先受到?jīng)_擊的將是企業(yè)中的員工而不是諸如文化和財務(wù)等方面，這種沖擊將會對員工產(chǎn)生影響。因而首先需要對人力資源進行整合或匹配機制的研究。我國學(xué)者羅謹(jǐn)璉從提高績效的角度提出人力資源整合是指組織通過運用組織制度、激勵、文化等手段與組織成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面進行互相整合、互相適應(yīng)、互相促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程[5](P18)。本文針對上述概念的分析發(fā)現(xiàn)所有的人力資源整合過程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執(zhí)行和落實并購整合的過程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應(yīng)企業(yè)并購的角度去研究問題的根本之所在。通過對員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經(jīng)營效益提高的問題，特別是員工流失問題和經(jīng)營績效的暫時下降等，提出有建設(shè)性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設(shè)和規(guī)劃；（2）要避免公司優(yōu)秀的人員流失現(xiàn)象的發(fā)生和經(jīng)營績效的下降，需要加強制度建設(shè)和采取適當(dāng)?shù)奈幕瘺_突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)層團隊；（4）要充分發(fā)揮以上三點的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強公司的人力資源能力建設(shè)，使公司有合適的人力資源供給使得企業(yè)并購后的人力資源匹配達(dá)到充分的一致性，也需要完成以上三點的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動提供了應(yīng)有的基礎(chǔ)，從而保證了企業(yè)并購的成功。

企業(yè)并購階段對員工心理上的影響有：對企業(yè)信任度的降低、自我保護意識提高、信息傳遞速度的緩慢使人發(fā)生猜疑、員工對未來的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴大或弱化現(xiàn)象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達(dá)。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認(rèn)可。雖然領(lǐng)導(dǎo)層和管理人員可以通過溝通指明公司的前進方向及調(diào)動一切可以調(diào)動的資源來完成任務(wù)，但是，如果員工對并購不理解及心理上的障礙未解決，會使并購整合中各項業(yè)務(wù)工作進展不順，從而影響并購整合的整個計劃的實施。因此，筆者認(rèn)為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因為在并購開始，員工會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的指示只能無條件地接受，以及領(lǐng)導(dǎo)者缺少對員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關(guān)于裁員問題等；另外，員工提供的相關(guān)反饋信息也是無效。然而通過非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達(dá)員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購的各項工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個定位，使企業(yè)全體員工的努力和進取在愿景的構(gòu)想下有了一個明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達(dá)到最大化。

企業(yè)并購中的人才流失和經(jīng)營績效的下降，筆者認(rèn)為可以通過制度建設(shè)和改變員工的心智模式解決。制度建設(shè)為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實依據(jù)。激勵機制和管理模

式是本文在制度建設(shè)中重點強調(diào)的。對新并購后的公司激勵機制主要是重建科學(xué)的薪酬體系，對員工實行股權(quán)激勵，采取目標(biāo)管理方式誘發(fā)員工的工作動機和行為，對員工的行為采取鼓勵和肯定的態(tài)度，獎勵員工勇于冒險的精神，對員工的失敗不予以懲罰，鼓勵好的想法和提議，提供良好的用人環(huán)境和公平的晉升機制。但必須淘汰那些嚴(yán)重不滿足工作崗位要求的員工（如態(tài)度和技能、工作效率等），適當(dāng)?shù)膯T工淘汰可以提高并購的整體效率。但是應(yīng)該采取柔性的解雇技術(shù)和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時，對被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自覺行動。暗示、溝通和合理的補償方式是比較好的解雇方法。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負(fù)面的影響。對于管理模式的選擇，應(yīng)針對不同公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實施統(tǒng)一的管理方法，人們適應(yīng)新的管理理念和方法需要時間的醞釀，應(yīng)采取多元化管理策略和方式，保持并購整合后經(jīng)營績效的提高。企業(yè)文化具有時代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則的不同[7](P202)。企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評估相當(dāng)重要，不同企業(yè)文化的注入方式對于企業(yè)發(fā)展有不同的影響。我們應(yīng)該選擇最有利于對雙方員工接受的，而且體現(xiàn)了并購后企業(yè)價值觀和愿景的文化，從而通過文化凝聚力的方式促進公司業(yè)績的不斷增長。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項修煉》中所引入的。它是指過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維認(rèn)識方式和行為習(xí)慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認(rèn)識和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個人的心智模式不僅僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知我們周圍的環(huán)境，而且會影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆印Ｋ淖兞宋覀兊墓ぷ鞣绞?，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中去。雖然人們適應(yīng)一個新的文化需要時間，也需要一定的修煉方可到達(dá)，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導(dǎo)我們更好地改變原有的心智模式去適應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來的，這也是我們在人力資源能力建設(shè)中需要重點所培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容之一。

建立有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)層團隊是使企業(yè)并購當(dāng)中有效溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和文化沖突管理順利進行的充分必要條件。在企業(yè)并購中，新公司的領(lǐng)導(dǎo)層不僅應(yīng)該迅速到位而且需要有一個好的執(zhí)行力，在一個缺乏支持和不確定的環(huán)境中做出適當(dāng)?shù)臎Q策并非易事，這需要領(lǐng)導(dǎo)有很強的判斷力、決策力、號召力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)層也必須要控制整個并購局勢，并且對并購中出現(xiàn)的問題非常清楚，從而可以根據(jù)事情的輕重緩急做出相應(yīng)的計劃和實施安排，以便有利于企業(yè)并購的成功概率[8]。

能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購中所重點強調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項整合的成功實施提供了強有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發(fā)展經(jīng)歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉(zhuǎn)變，如今在企業(yè)中所倡導(dǎo)的能本管理中能力是推動企業(yè)在知識經(jīng)濟時代發(fā)展和壯大的關(guān)鍵要素，企業(yè)也是把能力作為根本的或最終的價值目標(biāo)和價值尺度

[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)

導(dǎo)層團隊的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。在企業(yè)并購中，因其他外部因素的影響和內(nèi)部運營環(huán)境的改變會使員工能力和工作崗位發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。我們應(yīng)該按照“有為應(yīng)有位”和“有位應(yīng)有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現(xiàn)的問題，而不是因為其他內(nèi)部或外部原因?qū)@種不匹配現(xiàn)象采取逃避或漠視的態(tài)度，暫時的不匹配會使整個并購或變革流程受到阻礙及企業(yè)的經(jīng)營績效和業(yè)績增長受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業(yè)并購當(dāng)中順利實施，我們必須在并購整個階段及時給企業(yè)員工的德能以引導(dǎo)和感化，技能的培訓(xùn)和開發(fā)及智能以挖掘和開導(dǎo)。為了實現(xiàn)企業(yè)并購的效率和效果，我們應(yīng)以能力為核心把企業(yè)創(chuàng)建為能力型組織，以應(yīng)對整個外部競爭環(huán)境的變化，充分挖掘能本管理的四大機制：能力發(fā)現(xiàn)機制、能力利用機制、能力開發(fā)機制和能力競爭和舍棄機制[9](P44-47)。我們應(yīng)該充分發(fā)揮員工的潛在能力為公司帶來最大的價值創(chuàng)造。其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。人力資源能力建設(shè)主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、競爭能力、適應(yīng)能力和革新能力等。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。

企業(yè)并購的發(fā)展速度在21世紀(jì)將會越來越快且交易金額不斷增長。企業(yè)并購不僅僅局限于國內(nèi)企業(yè)的并購，跨國公司的并購在20世紀(jì)（如2001年美國在線和時代華納的并購及2004年中國聯(lián)想收購IBM全球PC等）異?；钴S。雖然并購的失敗案例也會發(fā)生，但是，從整個全球范圍來看并購趨勢不可逆轉(zhuǎn)。為了使并購整合成功，我們應(yīng)先從人力資源能力匹配為基礎(chǔ)，進一步完善并購后人力資源整合，配合其他的整合活動，從而使得企業(yè)并購能夠成功。［參考文獻(xiàn)］

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