第一篇：幼兒園組織文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

第九章輔導(dǎo)：

幼兒園組織文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

重點(diǎn)掌握：

一、幼兒園組織文化的概念、特征、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容

1、幼兒園組織文化的概念

2、幼兒園組織文化的特征

3、幼兒園組織文化的結(jié)構(gòu)

4、幼兒園組織文化的內(nèi)容

二、幼兒園組織文化建設(shè)的原則、方法

1、幼兒園組織文化的原則

2、幼兒園組織文化的方法

三、幼兒園保教隊(duì)伍建設(shè)

1、保教人員的任職條件

2、保教人員的選聘與任用

四、幼兒園領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)

1、園長(zhǎng)的任職條件與崗位條件

2、園長(zhǎng)的地位與職責(zé)

第二篇：阿里的企業(yè)文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

阿里的企業(yè)文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一直以來(lái)都是人們模仿、學(xué)習(xí)的對(duì)象。這文章是2010年馬云的一篇內(nèi)部講話，文中馬云主要談了，新老員工矛盾，員工團(tuán)伙思想，企業(yè)文化傳遞，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何完善組織，如何在組織內(nèi)部締結(jié)信任關(guān)系五點(diǎn)。文章雖然長(zhǎng)，但干貨夠量值得一讀。

口述/阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)馬云(正和島島鄰)

1、“新人和老人”問(wèn)題

我們永遠(yuǎn)問(wèn)要不要給新人機(jī)會(huì)。老人說(shuō)你們都給新人機(jī)會(huì)，我們?cè)趺崔k——你們還沒(méi)聽(tīng)聽(tīng)那幫老人們呢。阿里巴巴18個(gè)創(chuàng)始人，按照傳統(tǒng)慣例，這幫人都應(yīng)該是大官了，可我們18個(gè)人里面普通員工有多少?大家想想看，他們也會(huì)有抱怨。

老、新之間永遠(yuǎn)有矛盾，但是在我看來(lái)，應(yīng)該沒(méi)有新人和老人的區(qū)別，只有對(duì)與不對(duì)的區(qū)別，只有你有沒(méi)有準(zhǔn)備好的區(qū)別。有的人在我們公司待了十年，他還沒(méi)有準(zhǔn)備好，你說(shuō)他是新人還是老人?有的新人三個(gè)月，他一下子適應(yīng)了，你覺(jué)得應(yīng)該給誰(shuí)機(jī)會(huì)?只能是給那些準(zhǔn)備好的人機(jī)會(huì)。更何況這么動(dòng)蕩、這么變化、這么創(chuàng)新 的一個(gè)行業(yè)，明天對(duì)我們?nèi)魏稳藖?lái)講都是新的。不能因?yàn)槟愣啻龓啄昃褪抢先?，你剛新進(jìn)來(lái)就是新人。

其實(shí)阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進(jìn)去。這家公司發(fā)展到今天這個(gè)樣子，它的文化確實(shí)很強(qiáng)勢(shì)，不是文化來(lái)包容你，而是你去適應(yīng)這個(gè)文化，并且進(jìn)入這個(gè)文化以后去完善它，去豐富它。

很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數(shù)據(jù)(有一位同學(xué)統(tǒng)計(jì)，阿里組織部2007到2008兩年里，員工“生存率”是67%)，我覺(jué)得挺好啊，名品一定難養(yǎng)，因?yàn)殡y養(yǎng)，才是名品，否則都是雜草，一長(zhǎng)都長(zhǎng)出來(lái)了。這死亡率不算高。糾結(jié)率，假如按照某位同志描繪的糾結(jié)率(一位同學(xué)統(tǒng)計(jì)，阿里組織部糾結(jié)率60%)，那是我們招人招錯(cuò)了，這些人本來(lái)就不應(yīng)該進(jìn)我們的公司，應(yīng)該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯(cuò)。

2、告別“團(tuán)伙思想”

只要超過(guò)兩萬(wàn)人的公司，不管誰(shuí)來(lái)運(yùn)營(yíng)，都會(huì)碰到協(xié)同的問(wèn)題、新老的問(wèn)題等，因?yàn)檫@是組織本身的問(wèn)題。這次組織部會(huì)議我想解決一個(gè)問(wèn)題，我們很多人還是“團(tuán)伙思想”，但是我們今天已經(jīng)進(jìn)入了組織。

你想單干，只管一個(gè)人吃飽，靈活性一定很大的;你要團(tuán)伙，五六個(gè)人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀(jì)律，有紀(jì)律一定受約束，對(duì)不起，你一定有損失，你一個(gè)人吃飯會(huì)吃得干干凈凈，10個(gè)人吃飯一定會(huì)有資源浪費(fèi)，因?yàn)樗且粋€(gè)組織，(更何況)幾萬(wàn)人。

今天想告訴大家，這是我們中國(guó)，也是阿里巴巴面臨的最大的一個(gè)機(jī)會(huì)。今天中國(guó)不少的企業(yè)沒(méi)有組織意識(shí)，他們還是團(tuán)伙意識(shí)、個(gè)體戶思想，沒(méi)有真正想到一個(gè)企業(yè)的組織能力應(yīng)該怎么樣。

組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協(xié)同資源浪費(fèi)。但你只能選擇組織，這個(gè)病是改不了的，人生下來(lái)一定要死的，死亡誰(shuí)都逃避不了，這就是組織，你要承認(rèn)它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當(dāng)即可以clean掉的。

組 織不能過(guò)硬，組織非常剛硬就是黑社會(huì)，肯定會(huì)被掃蕩出界的;組織太松散，這哪像一個(gè)組織嘛?所以什么時(shí)候松，什么時(shí)候緊，組織靠什么團(tuán)結(jié)起來(lái)，我要思考的是這些問(wèn)題。你們?nèi)タ匆幌?，中?guó)有哪家企業(yè)真正在進(jìn)行組織的思考，而假如我們今天開(kāi)始能夠完善這個(gè)組織、相信這個(gè)組織，十年以后的阿里巴巴只會(huì)更加強(qiáng)大。

什么是組織，組織靠什么團(tuán)結(jié)起來(lái)的?組織一定是靠共同的使命團(tuán)結(jié)起來(lái)的。

我經(jīng)常講，我們的員工要有夢(mèng)想。普通員工的夢(mèng)想是什么，最現(xiàn)實(shí)的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個(gè)電視機(jī)，這是最美好的夢(mèng)想，這是最現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想，我們要?dú)g迎這樣的員工。每個(gè)人進(jìn)來(lái)一定要有夢(mèng)想，一定要有想法的，沒(méi)有想法怎么行。

昨天有人問(wèn)我，馬云，你怎么看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個(gè)人覺(jué)得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國(guó)應(yīng)該是沒(méi)有幾家企業(yè)的員工買得起了。

我們需要有理想的團(tuán)隊(duì)。理想是什么?理想是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成的共同目標(biāo)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有理想，那是一個(gè)悲哀。一個(gè)組織沒(méi)有使命，我覺(jué)得是一個(gè)大問(wèn)題，不可能團(tuán)結(jié)的。

組織無(wú)非就是由使命、機(jī)構(gòu)和一批有夢(mèng)想的人組成的，這樣的結(jié)構(gòu)很清楚。

那么，我們這幫人今天坐在一起干嘛?我們這幫人提出的使命是創(chuàng)造新的商業(yè)文明。時(shí)代給了我們這個(gè)機(jī)會(huì)，我們手頭上擁有可能比上世紀(jì)原子彈還厲害的工具 ——互聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)去影響、完善這個(gè)社會(huì)，沒(méi)有幾個(gè)人有這樣的機(jī)會(huì)，沒(méi)有幾代人有這樣的機(jī)會(huì)。今天我們聚集了幾億消費(fèi)者、幾億中小企業(yè)，我們已經(jīng)有那 么多優(yōu)秀的年輕人，在中國(guó)的影響力很大，這是上天給的一次機(jī)會(huì)，讓我們能做一些事情。

前輩鬧革命的時(shí)候，中國(guó)是4.5億人，淘寶現(xiàn)在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個(gè)時(shí)候的全部中國(guó)人還多。假如我們這個(gè)房子里面的人還在想錢和利益，我們愧對(duì)于時(shí)代給我們的機(jī)會(huì)。

你 要是問(wèn)我，馬云，你最快樂(lè)的是什么?絕不是什么錢。最快樂(lè)的是在我們之前，整個(gè)中國(guó)沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)、這樣的工具來(lái)真正幫助中小企業(yè)，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現(xiàn)實(shí)的一條路。阿里巴巴賺錢沒(méi)有百度多，也沒(méi)有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業(yè)。

淘寶今天最驕傲的是什么，不是說(shuō)有多少商品在賣，是創(chuàng)造了這么多就業(yè)機(jī)會(huì)，改變了零售體系?？赡苁暌院?，淘寶的這種商業(yè)模式，會(huì)帶來(lái)整個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化。支付寶是對(duì)金融的改變，支付寶就是讓每一個(gè)平民老百姓都能夠享受到金融服務(wù)。

我們?cè)诟淖冞@一切，我們?cè)趧?chuàng)造新的商業(yè)文明，我們希望社會(huì)更加透明，更加開(kāi)放，更加誠(chéng)信，更加承擔(dān)責(zé)任，這才是這個(gè)組織的使命。我們想讓每一個(gè)家庭有希望，每個(gè)小企業(yè)有希望，每一個(gè)消費(fèi)者能夠得到好處，這是我覺(jué)得這個(gè)組織團(tuán)結(jié)在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各干各的，每個(gè)公司自己賺錢，上 市套現(xiàn)，就跟別的企業(yè)沒(méi)有區(qū)別。

我們這個(gè)組織要達(dá)成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進(jìn)人類社會(huì)新商業(yè)文明的誕生。有了這個(gè)使命，人會(huì)越聚越多，因?yàn)槲覀兿Ｍ鐣?huì)向上。使命就是一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)目的地，我們要去那兒。

3、價(jià)值觀guide我們，KPI是里程表

如果把使命作為我們的目的地，價(jià)值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開(kāi)，永遠(yuǎn)有g(shù)uideline。

阿里巴巴的福分所在，是當(dāng)還是團(tuán)伙和個(gè)人的時(shí)候，我們已經(jīng)提出了價(jià)值觀;到了組織，那更需要價(jià)值觀。價(jià)值觀是什么，guide我們自己，按照這個(gè)方向 去，正確的路在哪里，中間的游戲規(guī)則是什么——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些游戲規(guī)則，就是按照價(jià)值觀來(lái)制定的，否則我們就是一批烏合之眾。

什么是KPI，那就是里程表，沒(méi)有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是對(duì)的，也許違背了價(jià)值觀，也許你的方向錯(cuò)掉了。所以大家把這些想清楚，在一個(gè)組織里面一定是這么艱難，要弄清組織能為我做什么，不能為你做什么。組織唯一能做的，你出去的時(shí)候說(shuō)我是阿里巴巴員工，人家覺(jué)得可靠;如果你出去說(shuō)，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。

剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強(qiáng)大的后盾，否則你連銀行門都敲不進(jìn)，誰(shuí)理你!

我們應(yīng)該考慮為組織去完善它，而不是說(shuō)組織能夠幫你干什么;當(dāng)然你在為組織作完善的時(shí)候，組織為你幫的忙自然也越來(lái)越大。

再說(shuō)說(shuō)組織的人才結(jié)構(gòu)。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什么要設(shè)置這些level，每層level職責(zé)是什么?

Manager是干嘛的?員工為自己干，Manager為別人干。當(dāng)Manager之前要告訴他，昨天個(gè)人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成 功，你愿不愿意走這條路?向你報(bào)告的7個(gè)人，他們家庭的快樂(lè)，他們每天的喜怒哀樂(lè)，他們的收入、他們的獎(jiǎng)金、他們買房子買車的夢(mèng)想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔(dān)得起這個(gè)職責(zé)?

昨天在討論過(guò)程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個(gè)位置上，這么多年沒(méi)換過(guò)。是誰(shuí)的責(zé)任?CEO的責(zé)任嗎，我不想推卸，肯定有我的責(zé)任，但是關(guān)鍵問(wèn)題是誰(shuí)?是Manager，我是這么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個(gè)人來(lái)了6個(gè)月，第二個(gè)人來(lái)了3個(gè)月，第三個(gè)來(lái)了9個(gè)月，一個(gè)是英文背景，一個(gè)是計(jì)算機(jī)背景，他們?cè)谧鯟all center。不是Call center工作不好，他們的未來(lái)在哪里，3年以后干嘛，我們想過(guò)沒(méi)有?如果你是他們的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司內(nèi)部有任何機(jī)會(huì)，把他調(diào)出去，送出去，讓他有機(jī)會(huì)發(fā)展。我自己這么看，我也努力往這方面做，無(wú)論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機(jī)會(huì)的，我一定要想辦法。

我想假如我是他，我需要什么樣的成長(zhǎng)，什么樣的機(jī)會(huì)?不把人送出去，你是害了他，每天給對(duì)方考核的就是KPI，你輔導(dǎo)他沒(méi)有，讓他成長(zhǎng)沒(méi)有?

我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應(yīng)該要被調(diào)動(dòng);不調(diào)動(dòng)，要給他另外的成長(zhǎng);五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰(shuí)去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的職責(zé)是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調(diào)來(lái)做事情。如果你是Director，不去協(xié)同，你是第一大失責(zé)。你要懂得去 協(xié)同，去跑，你是中間的脊梁。那位同學(xué)昨天講，說(shuō)我只是一個(gè)總監(jiān)，我要跑那么多部門怎么辦?Yes，因?yàn)槟闶强偙O(jiān)，that′s your job。今天阿里的總監(jiān)們，你除了是產(chǎn)品的owner以外，還得整合起整個(gè)公司橫向的任何資源，你應(yīng)該知道誰(shuí)有、誰(shuí)沒(méi)有。

別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒(méi)壞處，不是他的錯(cuò)，絕不能說(shuō)我沖出去革命了，你沒(méi)沖出去革命就是反革命。

這是我們要求Director做的事情。比如你當(dāng)了副總裁，你要問(wèn)，在我管的這個(gè)領(lǐng)域里面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率?以前哪些問(wèn)題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至于具體的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)辦法明白了。阿里巴巴B2B當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我太明白創(chuàng)業(yè)者的痛苦、小企業(yè)的痛苦了，那時(shí)候最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品我都明白。

今天來(lái)了上萬(wàn)名員工以后，大家都在專注產(chǎn)品了，其實(shí)要永遠(yuǎn)專注客戶，客戶需求要聽(tīng)明白。打個(gè)比方，陸兆禧跟我交流的時(shí)候會(huì)問(wèn)，馬云你到底要什么?有的時(shí)候，馬云說(shuō)了，然后有人沖出去就做了，結(jié)果我自己已經(jīng)忘記我說(shuō)過(guò)什么，我說(shuō)過(guò)的也不一定是對(duì)的。真是這樣，得傾聽(tīng)，到底這個(gè)問(wèn)題出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告訴團(tuán)隊(duì)，這個(gè)東西沒(méi)辦法，大家適應(yīng)吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO這一層，你要想辦法進(jìn)行組織文化構(gòu)建，做決策。Manager搞清事實(shí)，盡職做事，問(wèn)題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團(tuán)要做的是一個(gè)決策，比如要不要進(jìn)入物流。如果我再天天了解到底人家講的是真的假的，那亂套了。

4、天下沒(méi)有完美的組織，但可以完善

我感恩整個(gè)團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在我到外面跑得越來(lái)越多，30%-40%是為了幫助當(dāng)年幫助過(guò)我們的人，30%-40%是社會(huì)公益。這家公司如果不是因?yàn)橥晟粕鐣?huì)、解決問(wèn)題而存在，這個(gè)企業(yè)越強(qiáng)大越危險(xiǎn)，馬云沒(méi)了，來(lái)了李云、牛云，就徹底玩過(guò)去了。

我想告訴大家，為什么我可以花很多時(shí)間在外面，在公司里面待的時(shí)間越來(lái)越少，我在做些什么事情。那一天我在支付寶會(huì)議室聽(tīng)，想著六年前要知道這么復(fù)雜，我可能不干了，真是無(wú)知者無(wú)畏。

CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然后背又駝，想問(wèn)題又想不清楚。感謝大家把很多問(wèn)題一層層解決。總體來(lái)講，我認(rèn)為我們公司的組織要比別人好很多。

組織的問(wèn)題一定存在，因?yàn)榻M織里有些東西是改變不了的。這個(gè)沒(méi)辦法，還要進(jìn)行改善、完善。完善是誰(shuí)完善?不是CEO，假如你們等待CEO來(lái)做這個(gè)完善的 話就復(fù)雜了，而是每一層承擔(dān)起自己的職責(zé)。你是Director，必須協(xié)同好，沒(méi)做好那是你無(wú)能。你去找老板，說(shuō)這事兒如果設(shè)計(jì)一個(gè)制度的話，問(wèn)題就解決 了，但是我告訴你天下沒(méi)有一個(gè)制度可以解決所有問(wèn)題的。

我們有關(guān)于制度的神話，也有關(guān)于人的神話。昨天有人問(wèn)我，馬云你最擔(dān)心什么，有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?阿里巴巴還真沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們自己是最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我覺(jué)得這個(gè)公司最大的風(fēng)險(xiǎn)在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的時(shí)候，問(wèn)題就大了。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人位置越高，越把自己當(dāng)平常人。平常人越往上走，越覺(jué)得自己天下什么事都懂。每個(gè)人的能力和對(duì)自己的看法永遠(yuǎn)不匹配，但事實(shí)上我們的能力都有限。

但我認(rèn)為今天的阿里巴巴總體來(lái)講，沒(méi)有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。盡管我們沒(méi)有這樣的機(jī)制，但是我們的文化和人才梯隊(duì)在。今天我做一個(gè)愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對(duì)派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會(huì)跳出來(lái)把我弄死。

我想講的是每個(gè)人都要去做。天下沒(méi)有一個(gè)制度能解決所有問(wèn)題。制度從哪兒來(lái)，我花很多時(shí)間想這個(gè)問(wèn)題，最后終于搞明白，制度是基于文化的。文化有很強(qiáng)的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎(chǔ)上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價(jià)值文化，我們很容易變成一群暴發(fā)戶。

我們應(yīng)該讓這個(gè)公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國(guó)文化的本土價(jià)值體系。我們的六大價(jià)值觀，加上我們的領(lǐng)導(dǎo)力的三條，假如基于這個(gè)文化，我們?cè)僭谏厦娼r(jià)值體系和我們的干部組織管理體系，再產(chǎn)出人才，這個(gè)也許是阿里巴巴持久可發(fā)展的東西。

組織一定離不開(kāi)人、文化、結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)是可以改的，文化你是要用心血去換的，然后要記住，天下沒(méi)有完善的組織，因?yàn)榻M織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來(lái)的組織怎么可能完美?

今天的目的是告訴大家，兩天的會(huì)，我們調(diào)整的是心態(tài)。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態(tài)了;你知道這是當(dāng)即可以改的，回去就應(yīng)該進(jìn)行修正。

心態(tài)、生態(tài)、姿態(tài)，這三個(gè)態(tài)有很大的區(qū)別。你心態(tài)好了，外部環(huán)境也非常之好，你出來(lái)的姿態(tài)不會(huì)差到哪兒去;心態(tài)不好，你看到外面的環(huán)境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作伙伴，就是我們的生態(tài)系統(tǒng)，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環(huán)，你的姿態(tài)一定是亂的。做企業(yè)、做人是一樣的，環(huán)境好，心 態(tài)好，永遠(yuǎn)是積極樂(lè)觀的，你不僅僅樂(lè)觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂(lè)觀;如果你心態(tài)壞了，就會(huì)越來(lái)越壞，形成惡性循環(huán)，你做出的動(dòng)作一定是錯(cuò)的。

所以這兩天會(huì)議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時(shí)代給的這次機(jī)會(huì)，10年以后就真能有1億就業(yè)機(jī)會(huì)，真能幫助1000萬(wàn)企業(yè)生存成長(zhǎng)，真為10億人做一 個(gè)平臺(tái)，真影響了這個(gè)時(shí)代。任何個(gè)人是做不到的，必須是一個(gè)組織，這個(gè)組織必須圍繞著使命感，而考核這個(gè)組織的任何產(chǎn)品的一定是價(jià)值觀，但也不能否決 KPI。這一點(diǎn)請(qǐng)大家記住，這是機(jī)會(huì)，中國(guó)還沒(méi)有，世界上很少有。

5、信任是最大的資源

我們的共同使命，是用價(jià)值觀做我們認(rèn)為對(duì)的決定，我們得明白在這個(gè)組織里面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬(wàn)不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛(wèi)哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個(gè)人強(qiáng)一點(diǎn)的是，我知道決定出來(lái)的事情對(duì)與不對(duì)。

公司的事，如果我吃不準(zhǔn)，老陸堅(jiān)持、彭蕾堅(jiān)持，我一定說(shuō)go ahead，因?yàn)槲蚁嘈潘麄?我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說(shuō)“這個(gè)讓馬云知道事情就搞大了”，那這個(gè)事情就復(fù)雜起來(lái)了。

我想所謂的互相信任在于你相信我，我相信你，我們這個(gè)組織因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單。在坐所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來(lái)告訴你們“兄弟們，我把公司賣了”。

在阿里不提資源，最好少提“資源”二字，我覺(jué)得集團(tuán)給你的信任就是最大的資源。王堅(jiān)講過(guò)：什么東西前面加個(gè)“要是那樣的話就好了”，這句加上以后，基本上這個(gè)事情就做不成了。我們國(guó)企里面聽(tīng)得最多的就是“假如我有資源的話”，大家都講資源，這是做不好事的。

有人說(shuō)馬云，你們這里有貪污腐敗，我說(shuō)是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒(méi)人打電話給我了。這就是信任，這是最珍貴的，沒(méi)有比這個(gè)更珍貴的資源。

第三篇：淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)與組織結(jié)構(gòu)的改革

摘要文章從組織結(jié)構(gòu)改革的角度出發(fā)，討論了團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)問(wèn)題，提出并探討了“扁平+矩陣”的組織結(jié)構(gòu)模型。

關(guān)鍵詞團(tuán)隊(duì)精神；扁平+矩陣組織結(jié)構(gòu)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

中圖分類號(hào)F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1008-1151（2005）12-0256-0

2收稿日期2005-07-2

1作者簡(jiǎn)介許冰，女，北京人，北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院研究生，研究方向：電子商務(wù)。

團(tuán)隊(duì)精神可以解釋一種代表企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的文化：為完成組織目標(biāo)，組織成員必須弱化自身的職位和職能上的差別，強(qiáng)調(diào)協(xié)作和配合，集體榮譽(yù)和成就成為員工追求的主要目標(biāo)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)特性決定了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的迫切需求。團(tuán)隊(duì)精神能夠通過(guò)弱化個(gè)體利益、強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，促進(jìn)企業(yè)在信息溝通、治理激勵(lì)等方面沖破部門的束縛，以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的成本和較短的時(shí)間開(kāi)發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品或服務(wù)。這是一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生集體智、增強(qiáng)應(yīng)變能力，從而在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。因此，團(tuán)隊(duì)精神是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展一粒長(zhǎng)壽丸。而團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)除了文化建設(shè)層面的努力，更需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面適時(shí)做相應(yīng)的調(diào)整，以適合團(tuán)隊(duì)型企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求。

企業(yè)員工努力與其他員工協(xié)作，共同成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)和目標(biāo)。而在傳統(tǒng)的等級(jí)鏈?zhǔn)降慕M織形式中，員工的主動(dòng)性、協(xié)作程度和共同成長(zhǎng)會(huì)受到很大程度的限制，因?yàn)樵谶@種體制下企業(yè)的信息系統(tǒng)、溝通方式、治理激勵(lì)都受到了束縛：“從上到下，從下到上”的層層信息傳遞機(jī)制使信息大為滯后；明確分工的部門之間，工作銜接環(huán)節(jié)成為溝通的瓶頸；而對(duì)于多樣化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)，業(yè)務(wù)部式的格局往往使各部門乃至員工個(gè)人形成只強(qiáng)調(diào)個(gè)體利益的思維定式，個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)的共同目標(biāo)距離越來(lái)越遠(yuǎn)。這些與團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的協(xié)作、配合的工作方式相背離，固守這樣的結(jié)構(gòu)模式，會(huì)使企業(yè)日益趨向效率低下、冗員增多和組織分化。因此，為了適應(yīng)迅速變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該配合團(tuán)隊(duì)精神文化建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)的改革，以解除傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的束縛。

一、改革手段以及相關(guān)的結(jié)構(gòu)方向

克服傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端，向團(tuán)隊(duì)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：縮短信息傳遞時(shí)間，減少低效率信息占用組織的信息渠道，提高信息傳遞效率；打破部門之間溝通的壁壘，疏通各部分工作銜接的瓶頸；調(diào)整個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。達(dá)到這樣的目標(biāo)，可以借鑒以下兩種重要方法。授權(quán)。授權(quán)是大幅度削減治理層次、擴(kuò)大民主治理和自我治理的重要方法，能夠縮短信息傳遞環(huán)節(jié)，對(duì)組織內(nèi)的信息按照重要性和管轄分層次處理，可以有效提高信息傳遞效率；減少了部門數(shù)量，從而減少了工作流程中的瓶頸數(shù)量；在一定程度上促進(jìn)了更大范圍的目標(biāo)趨同。通過(guò)充分授權(quán)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)將在原有結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上得以扁平化，即合并業(yè)務(wù)工作有重合乃至重復(fù)的部門，增大單個(gè)部門的治理幅度，減少治理層次和冗員?！敖Y(jié)構(gòu)扁平化”可以降低治理費(fèi)用；提高組織效率；迫使治理人員授權(quán)，從而促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和自我治理；在部門內(nèi)強(qiáng)調(diào)了協(xié)作和配合。這種組織形式有利于團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)建設(shè)，可以作為組織團(tuán)隊(duì)化的一個(gè)過(guò)度性結(jié)構(gòu)。但扁平化存在治理寬度大、上下級(jí)協(xié)調(diào)差、同級(jí)溝通困難等本質(zhì)性弱點(diǎn)，因此還不是團(tuán)隊(duì)型企業(yè)機(jī)構(gòu)的理想目標(biāo)。

模糊部門間界限。模糊部門間界限的主要是為了解決各部門之間工作銜接的瓶頸，具體是以企業(yè)各項(xiàng)具體工作需要組成機(jī)動(dòng)的項(xiàng)目小組。小組內(nèi)不強(qiáng)調(diào)職能不同和職位高低，強(qiáng)調(diào)協(xié)作與配合，共同完成某項(xiàng)任務(wù)。與這種調(diào)整比較契合的組織結(jié)構(gòu)有“矩陣型組織”。

“矩陣型組織”是一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)提高了組織的靈活性，能較充分地發(fā)揮個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)了疏通各部分工

作銜接瓶頸的目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)型組織比較理想的一種結(jié)構(gòu)形式。但它也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清楚、集體決策時(shí)間長(zhǎng)等不利于企業(yè)效率的弊端，對(duì)現(xiàn)行組織有效調(diào)整的可行性也較差。

二、扁平+矩陣組織結(jié)構(gòu)

基于前述兩種結(jié)構(gòu)的不足，筆者試提出了將“扁平結(jié)構(gòu)”和“矩陣型組織”結(jié)合的機(jī)構(gòu)模型。這種組織形式是通過(guò)上述兩種方法，減少治理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)和機(jī)動(dòng)組合而建立起來(lái)的一種緊湊的富有彈性的新型團(tuán)隊(duì)組織。它具有等級(jí)型組織和機(jī)動(dòng)小組并存的特點(diǎn)。這種組織機(jī)構(gòu)能夠激發(fā)機(jī)動(dòng)小組充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，高效完成項(xiàng)目。對(duì)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也具有相對(duì)較高的可行性：

“扁平+矩陣組織”形成步驟如下：

1.授權(quán)、減少組織層次。同時(shí)注重員工的能力的培養(yǎng)。

2.選取適合的人選任職項(xiàng)目副總，使其職務(wù)權(quán)利大于職能部門經(jīng)理，有權(quán)以項(xiàng)目為中心調(diào)用各部門人員、統(tǒng)籌各項(xiàng)目人力資源。

3.建立明確的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制度和記錄制度，確保項(xiàng)目和業(yè)務(wù)工作都責(zé)任明確。

4.以項(xiàng)目為中心從各職能部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組，組內(nèi)不強(qiáng)調(diào)職能不同和職位高低，講求協(xié)作與配合，共同完成任務(wù)。

5.項(xiàng)目完成或暫時(shí)停止，各小組成員返回職能部門，將項(xiàng)目中碰到的本職能部門專業(yè)問(wèn)題與其他同部門人員討論、學(xué)習(xí)和分享。

“扁平+矩陣組織”，如圖一：

項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)人員被抽出各部門組成項(xiàng)目小組，項(xiàng)目完成后人員有回到原部門受垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織形式尤其適用于一些高新技術(shù)企業(yè)的工程部門、研究和發(fā)展部門、綜合咨詢公司等項(xiàng)目任務(wù)多的企業(yè)。它是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)理念建立起來(lái)的團(tuán)隊(duì)組織，而且能夠通過(guò)實(shí)際工作促進(jìn)員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)和發(fā)展。

其優(yōu)具體勢(shì)有：

1.以項(xiàng)目為單位組織小組，使各級(jí)治理跨度相對(duì)“扁平結(jié)構(gòu)”小，既避免了上下級(jí)協(xié)調(diào)差、又消除了個(gè)部分工作銜接的瓶頸；

2.項(xiàng)目副總權(quán)利大于職能部門經(jīng)理，調(diào)用各部門人員時(shí)避免了“矩陣型組織”中員工同時(shí)受多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮的矛盾；項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)能夠通過(guò)副總的督促縮短決策時(shí)間；

3.組織在明確的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制度和記錄制度下機(jī)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，確保項(xiàng)目和日常業(yè)務(wù)工作責(zé)任利益都明確；

4.項(xiàng)目中、項(xiàng)目后員工都有自己歸屬的小組和部門，有效地利用了人力資源；

5.有利于這個(gè)企業(yè)內(nèi)的溝通，建立相融的團(tuán)隊(duì)文化，促進(jìn)個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)目標(biāo)的一致；

6.促進(jìn)員工共同學(xué)習(xí)，加速員工的成長(zhǎng)，提高組織各部門專業(yè)水平；

在這種結(jié)構(gòu)下，模糊小組成員職務(wù)差別，強(qiáng)調(diào)成員的相互依靠是項(xiàng)目小組的主要特征。因此，“扁平+矩陣型組織”要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和成員也要具有較高的治理水平和專業(yè)水平。筆者相信，在一些整體素質(zhì)較高、行業(yè)市場(chǎng)變化迅速的企業(yè)中，本模型具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。

三、總結(jié)

本文對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的組織改革問(wèn)題進(jìn)行了一系列假設(shè)和分析。這些問(wèn)題對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)具有一定的普遍意義。而根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、所有權(quán)歸屬、規(guī)模、結(jié)構(gòu)形式、地域差異、員工構(gòu)成等

具體特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的熟悉和相關(guān)的組織變革又具有其非凡性。因此，該設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)模型是基礎(chǔ)于中型企業(yè)的組織改革，是一個(gè)開(kāi)放的，有待完善的模型，在實(shí)用中還會(huì)碰到未預(yù)期的實(shí)際問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)

王文潭.塑造團(tuán)隊(duì)企業(yè)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)J.北京計(jì)劃勞動(dòng)治理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，1999，.

第四篇：團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

問(wèn)題

一、怎樣組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

一、團(tuán)隊(duì)的形成，更多的時(shí)候是自然形成的，比如，你有幸成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)存在了。

二、也存在這樣的情況，根據(jù)某項(xiàng)工作的需要，找一個(gè)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，至于工作人員由你去選擇！

三、不論是那種情況，形成的團(tuán)隊(duì)：

1、團(tuán)隊(duì)一定有自己的工作目標(biāo)。并且團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。

2、團(tuán)隊(duì)的成員一定要有足夠完成任務(wù)的能力！

3、并不是能力越高越好，能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就成！就算有的成員能力差點(diǎn)，如果你能帶他提高，這正好體現(xiàn)了他加入團(tuán)隊(duì)的期許。也正好能體現(xiàn)出你的水平。

5、團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)利益共同體。一榮俱榮！

問(wèn)題

二、怎樣帶出一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？

一、讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。說(shuō)的正式點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員一定要認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的促使和價(jià)值觀。這方面需要頭經(jīng)常培訓(xùn)，引導(dǎo)！

二、好的管理者一定好的教化者、引導(dǎo)者。善政者得民才,善教者得民心。

三、一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)一定有好制度。制度決定運(yùn)行機(jī)制、決定團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定好的結(jié)果。這是管理的一般規(guī)律。建設(shè)一個(gè)好團(tuán)隊(duì)尤其需要好的制度。

四、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定得有一個(gè)優(yōu)秀的頭。這個(gè)頭需要做兩件事。

1、客觀控制。要有大的思路，特別是對(duì)一些團(tuán)隊(duì)成員看不到的地方，提出注意的忠言。所謂引領(lǐng)作用。有管的意思在里面，但更的是要“教”。

2、無(wú)為而治。所謂無(wú)為而治，是一定要讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的所承擔(dān)的工作工作任務(wù)，自己提出工作思路，自己找到解決的問(wèn)題的辦法。領(lǐng)導(dǎo)者要做的只是提出問(wèn)題，怎樣解決讓團(tuán)隊(duì)成員自己解決，如果能做到連問(wèn)題都不用提了，你的團(tuán)隊(duì)就走了良性的發(fā)展軌道！問(wèn)題

三、怎樣建立團(tuán)隊(duì)文化？

一、建立共同的價(jià)值觀！

二、建立共同的使命，也就共同的工作目標(biāo)！

三、建設(shè)適宜的規(guī)章制度！

四、建立共同的利益體系！

五、人人都是團(tuán)隊(duì)的主人！

六、輕松、愉快、和諧的工作氛圍！快樂(lè)是人生最高追求！快樂(lè)是人最大的道德。問(wèn)題

四、針對(duì)現(xiàn)在怎樣處理。作為領(lǐng)隊(duì)?wèi)?yīng)該注意和注重些什么？

一、領(lǐng)導(dǎo)者本身就要面對(duì)各種各樣的團(tuán)隊(duì)成員，更多的時(shí)候你無(wú)法選擇他們，就象他們也無(wú)法選擇領(lǐng)導(dǎo)或父母一樣，因此好的領(lǐng)導(dǎo)首先是一個(gè)好的心理專家。

二、走入80..90一代人的心靈。關(guān)心他們關(guān)心的事，玩他們玩的游戲，甚至穿他們穿的服飾，看他們看的書，說(shuō)他們說(shuō)的話......不理解，是因?yàn)槟悴皇撬麄?，如果你做他們中的一員，他們就會(huì)跟著你走，畢竟你是領(lǐng)導(dǎo)，畢竟你吃的鹽比他們多，你走的橋比他們長(zhǎng)??！

第五篇：淺談團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

淺談團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

文化是社會(huì)文明的產(chǎn)物，是一種意識(shí)形態(tài)，文化的種類和分支很多，如民族文化、民間文化、大眾文化、企業(yè)文化、校園文化等等，但不論哪種文化，都不是一朝一夕形成的，而是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積淀的結(jié)果，并且時(shí)間越久，底蘊(yùn)越深、影響范圍越廣。這里，姑且拋開(kāi)其他文化，就在現(xiàn)實(shí)工作中建立什么樣的團(tuán)隊(duì)文化略談粗淺見(jiàn)解。

現(xiàn)實(shí)工作中，我們每個(gè)人都處在團(tuán)隊(duì)和集體中，沒(méi)有哪個(gè)人是孤軍作戰(zhàn)、單打獨(dú)斗的，個(gè)人的力量是有限的，集體的力量是無(wú)窮的，這就對(duì)建立什么樣的團(tuán)隊(duì)、發(fā)揮什么樣的效能提出需要破解的課題。

一是樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有凝聚力，要搞好團(tuán)結(jié)，同聲同氣、步調(diào)一致、令行禁止，需要每個(gè)人張揚(yáng)個(gè)性，但不是搞個(gè)人主義、我行我素，要一切以團(tuán)隊(duì)利益為重，個(gè)人利益要服從團(tuán)隊(duì)利益，要恪守“一榮俱榮、一損俱損”的行為準(zhǔn)則。

二是樹(shù)立責(zé)任意識(shí)。要明確自己的工作職責(zé)，處理每件事情、承擔(dān)每項(xiàng)工作都要作為自己的事或勝于自己的事去做，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率去完成，切忌不負(fù)責(zé)任、草草行事、只為完成而去完成的行為。

三是樹(shù)立和諧意識(shí)。堅(jiān)持以人為本原則，體現(xiàn)人性化管理，建立人人互相支持、互相提醒、互相理解、互相幫助的氛圍，對(duì)工作要善于調(diào)節(jié)，有張有弛，培養(yǎng)一項(xiàng)有益的團(tuán)隊(duì)共同志趣，對(duì)于每一項(xiàng)集體活動(dòng)，每個(gè)人積極響應(yīng)、主動(dòng)參與，培養(yǎng)強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感。

四是樹(shù)立進(jìn)取意識(shí)。樹(shù)立正確的人生觀、世界觀和價(jià)值觀，對(duì)待工作和生活要懷有積極向上的心態(tài)，要有朝氣、有活力、有理想、有動(dòng)力，在工作中煥發(fā)出奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，以“無(wú)我、忘我”的境界去完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。

五是樹(shù)立強(qiáng)素意識(shí)。每個(gè)人要加強(qiáng)道德修養(yǎng)，提升人格魅力，注重讀書學(xué)習(xí)，積極參加專業(yè)技能培訓(xùn)，適應(yīng)形勢(shì)快速發(fā)展的需要，努力拓展知識(shí)范圍，切實(shí)提高應(yīng)變能力、預(yù)判能力、綜合協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行落實(shí)能力，使每個(gè)人既成為專業(yè)人才，又成為復(fù)合型綜合人才，在工作中都能獨(dú)當(dāng)一面。

六是樹(shù)立形象意識(shí)。我們每個(gè)人的一言一行、一舉一動(dòng)都是團(tuán)隊(duì)的窗口和形象，因此要建立和履行嚴(yán)格的行為規(guī)范，并嚴(yán)格自律和約束，假以時(shí)日踐行，克服缺點(diǎn)和陋習(xí)，逐步形成良好的言行習(xí)慣，通過(guò)提高個(gè)人形象而達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)整體形象的目標(biāo)。