第一篇：中國企業(yè)需要“扛起蘋果重擔的人才”

中國企業(yè)需要“扛起蘋果重擔的人才”

蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人、前任首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）辭世引發(fā)各方關注，他不僅善于設計推銷，更善于駕馭人才；他招募了一群行業(yè)頂尖管理人才，輔助自己將蘋果推向行業(yè)巔峰。

這其中最為矚目的當屬蘋果公司現(xiàn)任CEO庫克，他被視為“除喬布斯之外最了解蘋果的人”。1998年，喬布斯親自出馬招庫克。兩人首次會談后，庫克就決定離開僅僅效力6個月、當時在業(yè)界地位如日中天的Compaq，轉投還處在瀕臨破產境地的蘋果，出任高級副總裁一職。2010年，庫克應邀在奧本大學畢業(yè)典禮演講時說：“與喬布斯見面不到5分鐘，我就將所有的顧慮都拋之腦后，決定和喬布斯一起干?！?/p>

喬布斯招募人才的方式非常人性化，他提供的不僅僅是一份工作，而是一份事業(yè)。強烈的表達了他對人才的渴望與尊重。

國內最專業(yè)的企業(yè)管理顧問公司行遠顧問經過研究發(fā)現(xiàn)，國內企業(yè)在招聘人才、挽留人才的時候大多是提升職位及薪金方面的待遇，但他們需要的是一個懂自己的老板，一個適合自己的平臺。我們發(fā)現(xiàn)許多的企業(yè)HR在招聘時通常是80%時間應聘者在講，其實從獵頭的角度來看，更倡導80%是HR來主動介紹企業(yè)，尊重人才的同時，讓人選充分了解企業(yè)，我們稱之為招聘二八理論“。喬布斯之所以能夠擁有像庫克、福斯特爾、喬納森這樣才華橫溢，且對公司忠誠度極高的人才，正是因為他們對蘋果企業(yè)文化的認同，因為他們與喬布斯之間英雄惜英雄的感情。

行遠顧問認為，喬布斯招募人才的方式非常人性化，他向員工傳播的是自己的企業(yè)文化和理念，體現(xiàn)了對人才的渴望和尊重。國外的招聘方式也更為主動和多樣化，往往是采取多戰(zhàn)略，而國內企業(yè)招聘事務全部集中到人力資源部門，缺乏專業(yè)團隊支持和資源支持，這讓人才（尤其是高端人才）感受不到被需要和認同感。因此，經常的參加拓展訓練，提高團隊士氣等培訓也是必不可少的。

現(xiàn)在國內很多企業(yè)都紛紛感嘆，招聘人才和留住人才是企業(yè)發(fā)展的兩大難題。對此，行遠顧問開出的“藥方”就是，尊重與重視人才，讓員工更有歸屬感和認同感，進而網羅和留住大批的高端人才。相信中國企業(yè)很快也可以如愿擁有那些“能夠扛起蘋果重擔的男人們”。

第二篇：中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才

中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才

毋庸置疑，中國企業(yè)要想在海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的海外經營管理團隊是基本保證，這其中企業(yè)的外派人才又扮演著舉足輕重的角色。有些中國企業(yè)對于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匱乏所致。更有企業(yè)曾因為外派人員方面問題而使得海外運作以最終失敗告終。

這并不是個別中國企業(yè)遇到的問題。研究顯示中國企業(yè)在人才外派方面主要面臨著諸如外派人員績效低下、外派失?。ㄌ崆盎貒┞矢咭约盎貒箅x職率高等挑戰(zhàn)，它們正在或者已經成為中國企業(yè)海外戰(zhàn)略的絆腳石。如何應對這些挑戰(zhàn)，培養(yǎng)優(yōu)秀的外派人才也日益受到中國跨國企業(yè)決策層的關注。

根據(jù)多年的咨詢經驗，總結國內標桿企業(yè)的做法，筆者認為應該延伸外派人員培養(yǎng)的時間與空間維度，將培養(yǎng)工作覆蓋至人員外派的準備、派遣和歸國三個階段，以“派得出、用得好、回得來”為目標，通過合理的政策制度安排和人性化的管理，在國內和海外系統(tǒng)地培養(yǎng)外派人才。企業(yè)領導層應該明確這樣兩點，只有選對合適的外派人員，后面的培養(yǎng)才能真正發(fā)揮作用；只有考慮到外派人員回國后的發(fā)展，才能消除他們的后顧之憂，真正實現(xiàn)“人才為我所用”的培養(yǎng)目的。

一、如何選拔外派人才

一家《財富》500強公司的鋼鐵集團并不缺乏人才，他們每年通過各種招聘途徑引進了大批人才。但是，并沒有專門針對海外崗位的人才招聘，國內崗位人才選拔的標準也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監(jiān)雖然知道可以通過個人申請和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質的人還是一個疑問。對于這個問題，我們的建議是：設立選拔委員會，三級過濾，建立完善的外派人才選拔機制。

設立選拔委員會 選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國企業(yè)人才選拔團隊時發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個由業(yè)務部門、人力資源部以及海外分支機構人員組成的選拔委員會，人數(shù)一般為3人左右。但是因為選人通常有一個誤區(qū)，便是按照他在現(xiàn)有職位上的表現(xiàn)來預測他在將來職位上的業(yè)績。所以需要著重提出的是整個人才篩選的過程中須保證海外機構參與決策，因為他們對于海外機構需要什么樣的人有著更加直觀的認識。

在解決了誰來選人的問題之后，便真正進入外派人員培養(yǎng)的第一個階段——選拔，這個階段很關鍵，涉及到整個外派戰(zhàn)略的成敗。在總結中國企業(yè)人員外派的基礎上，我們提出“三級過濾”，形成漏斗，逐級篩選匹配的人才進入外派人才儲備庫。選拔委員會的主要工作在“能力性格篩選”這個階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。

一級過濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學歷、行業(yè)經驗、海外工作領域經驗、管理經驗、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國內崗位相比，其任職資格的要求更加嚴格。任職資格通常根據(jù)崗位說明書來進行設置，崗位級別越高，相應的要求也就越高。

該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設計：申請人完成包含任職資格信息的申請表；人力資源部針對該崗位任職資格指標要求，對申請人教育背景、相關經驗等進行打分。任職資格等級分為：基本勝任－1分、勝任－3分（符合要求），優(yōu)秀－5分。最后計算任職資格總分，確定進入下一輪人數(shù)比例。

二級過濾：績效業(yè)績篩選 和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標，即參考申請人過去兩年的績效表現(xiàn)和記錄，篩選出績效達標者。值得注意的是，這個過程需得到申請人直屬上級的確認和認可。

考慮到一些員工可能沒有績效參考記錄，應該要求這類申請人參加業(yè)務能力測試。業(yè)務能力測試的方式也應該根據(jù)崗位的不同有所調整。

由人力資源部審閱申請人過去兩年的崗位績效表現(xiàn)和考核記錄，無相關記錄應該參加基本業(yè)務能力測試（確保其應知應會）?？冃У燃壏譃椋翰糠诌_標記為1分（完成設定目標80％）、達標記為2分（完成設定目標（100％）、勝任記為3分（完成并超過10%）和優(yōu)秀記為5分（超出設定目標達30%）。企業(yè)根據(jù)崗位實際需要選擇進入下一階段的績效考核等級標準。

三級過濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國內崗位績效也達到了一定的標準，并不意味著申請人就能夠勝任海外崗位。還需要進一步考慮申請人的能力性格與海外崗位是否匹配。通?？梢赃M行三個方面的測試或評估，海外人員通用能力匹配度（如適應能力等）、崗位通用能力匹配度（如溝通能力、分析能力等）以及性格特質吻合度（如外向、獨立的性格表現(xiàn)等）。只有在這些測試和評估中達到標準的申請人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測試使得這個環(huán)節(jié)的過濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對專業(yè)能力的要求也更高。

首先是性格測試。以15FQ+人格因素問卷加強版為例，它測量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經根據(jù)系統(tǒng)的現(xiàn)代研究進行全面升級改進，更適用于工商業(yè)界和管理領域，具有較高的信度和效度。它從16個維度，提供被測者的人際風格、思維風格和應對風格，并提供五大因素及多項管理應用領域的附加信息，比如領導風格、從屬風格、影響風格、團隊角色和職業(yè)類型等，提供工作態(tài)度和情緒智力商數(shù)。對于海外派遣崗位，16個基本因素中我們更關注自我控制。

一些企業(yè)在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說的“崗位通用能力”，比如，財務崗位強調分析能力、采購崗位強調搜集信息的能力等。

另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務、發(fā)展階段等的不同，各企業(yè)外派人員扮演的角色，承擔的責任也不盡相同；就某一個企業(yè)來說不同崗位的人員職責也不同，但是他們身上有著相同的特點就是在不同于國內環(huán)境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應能力等。

有了我們?yōu)殇撹F企業(yè)設立的選拔方案，該企業(yè)的外派人才培養(yǎng)工程正式啟動，第一步便是漏斗篩選候選人、建立外派人才儲備庫。讓“派得出”不再是難題！

二、如何培養(yǎng)外派人才

突破層層篩選，闖關成功進入外派人才儲備庫的同事是幸運的，但是他們也肩負著公司希望他們在海外戰(zhàn)場上建功立業(yè)的重托。而人力資源總監(jiān)也在思考怎樣才能做到“用得好”的問題。選人是為了用人，用得好才是關鍵。

筆者在總結中國標桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經驗時發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)不再是狹義的提供實踐機會、提供培訓指導，合理的政策制度安排也已經被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓指導與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對這方面進行一些詳細的介紹。

全面培訓、提供實踐機會，幫助員工做好外派準備

針對潛在的外派人員，或者外派人才儲備庫的同事如何培訓，我們在研究中國企業(yè)外派人才培訓理念與方法時發(fā)現(xiàn)一些比較好的做法。

跨文化培訓是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國內環(huán)境完全不一樣的文化、習俗。華為在員工派遣出發(fā)前一周，將會為其安排一系列預備培訓，以介紹派遣國禮儀、文化、醫(yī)療、出入境、商務等生活知識。另外，外派人員也可以從公司主頁上了解海外各代表處的具體信息，公司有專人負責版面更新維護。

除了跨文化培訓外，實地實踐也是一個很好的方式。某商業(yè)銀行的理念就是在真實情境中鍛煉海外工作的能力。一般來講，派出去的人是需要立即發(fā)揮作用產生價值的，外派的候選人很少能夠有海外情景下的鍛煉。但是這家銀行卻摸索出一種很好的方式：海外實習。具體的做法有兩個，一是選派EMBA項目優(yōu)秀學員赴海外實習，二是與國外代理行互換實習人員。這樣可以讓儲備的外派人才在走上正式崗位之前就能獲得在真實海外情境中學習和鍛煉的機會，這對于在海外有合作伙伴的企業(yè)還是非常具有借鑒意義的。

隨著中國企業(yè)海外并購的增多，派遣人員到海外并購來的公司學習，也在被一些企業(yè)實踐。某化工集團的外派人員到并購來的海外企業(yè)工作期限為兩年，工作任務明確規(guī)定不是去做管理者，而是去當“學生”，以各種助理的身份進入企業(yè)，主要職責是管理學習、文化適應與交流，溝通與理解是所有人的主要任務。

總結來說，我們認為可以從教育培訓（資質論證與考核、外部專業(yè)機構課程、知識管理等）、經驗積累（崗位輪換計劃、特殊任命或項目、交流訪問、短期國際派遣等）、自我提升（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動學習、同行交流學習等）以及反饋輔導（內部導師輔導、360度反饋）四個方面來為外派人員做好出國前準備。整個過程大概持續(xù)3~6個月。

合理的外派補貼方案

合理的薪酬激勵對于促進外派人員發(fā)揮潛力、提高績效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對于按照國內薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問題，舉例來說，按國內水平發(fā)薪，外派到戰(zhàn)亂國家或條件艱苦國家的人員就會覺得不公平；派到發(fā)達國家或地區(qū)的員工會覺得當?shù)厣畛杀咎摺Ｈ舭凑张神v地薪酬水平，那么公司付出的成本將很高，還要經常變換或者設計多套薪酬體系。另外還要考慮到一點，外派到發(fā)達國家的員工還愿意回來嗎？因此，從這個角度上來說，無論哪一種方法都是值得商榷的。

聰明的中國企業(yè)從來不缺乏解決問題的方法。對于外派薪酬問題，解決方案就是“外派補貼”。就是說，公司所有員工包括外派的，都只有一個薪酬體系，但是外派人員在外派期間將會享受一定的補貼。這種做法不是沒有理論基礎的，研究者稱這種方法的出發(fā)點和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質。即在稅賦、住房開支、生活開支（包括生活物價津貼、艱苦津貼）、其他重要生活事項（比如車輛、子女教育（如攜帶家屬）、外派員工及家屬（如攜帶）語言和文化教育等等），還有匯兌損失及匯費等方面予以補貼，以保證外派員工外派前后生活品質基本保持不變。也是對他們外派期間額外付出的補貼。這樣做還有一個好處就是一旦派遣結束，回國后員工也不會有太大的不適感，因為外派期間他們額外付出了，補貼是針對他們的額外付出的。

關于外派地，以及外派員工薪酬、補貼的市場情況，國內企業(yè)一般會參考咨詢公司的相關調查報告，作為決策依據(jù)。

多方支持，確保外派員工盡快“上手”

不少受訪的外派人員反映：外派最初的一兩個月是最關鍵的，如果能夠在這段時間中適應環(huán)境并“上手”工作，以后基本上都不會有太大的問題，如果這段時間沒有用好，遇到的問題得不到解決，便會顯著的影響他之后的工作績效，嚴重的會導致外派失敗。

那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結起來就三句話：有人關心、有人指導、遇到問題可以獲得幫助?？偛?、海外分公司、導師（老員工）、同事都是踐行這三句話的主體。一些企業(yè)的做法還是應該提倡的，比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問暖等會讓外派員工覺得有人在關心他們，而導師或者海外分公司的老員工對他們的指導，以及遇到問題時對他們的幫助，則會對他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓的空間拓展到海外。

有時候，老員工也不一定能解決遇到的問題，特別是技術問題，這時候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應該讓外派人員明確通過什么途徑可以最快地獲得相關幫助。通暢的問題解決通道，可以使問題能夠在最短的時間內得到妥善的應對。

增強外派團隊凝聚力，排解員工孤獨感、緩解其多重壓力

在筆者接觸到的數(shù)十位中國企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問題是：在國外太孤單了。孤單的情況下，會沒有安全感，情緒會煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績效。

員工在海外所面對的環(huán)境與國內有著很大的差別，其所接觸客戶的處事風格也迥異。與國內的客戶相比，這些外國客戶的要求要苛刻得多，而且直截了當，不留情面。對于習慣了委婉風格的中國員工來說，開始的時候會不適應，而且會轉化成對自身的壓力。當然除了這類壓力外，外派員工同樣還面臨著所有員工都要面對的工作壓力。但很顯然，在國外，緩解壓力的渠道也往往很難得到。

通過調研，筆者發(fā)現(xiàn)，增強團隊凝聚力是有效的解決途徑。社會心理學里面有內群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉(xiāng)，中國人自然就是自己人，可以形成一個內群體，相互照應，相互依靠，用這種情感來強化自己與外界的聯(lián)系，增加安全感。企業(yè)可以采取一些有效的舉措：設立團隊基金，每周開展一次中國員工的主題活動，如體育活動、聚餐等；幫助外派人員實現(xiàn)與國內親友的經常性聯(lián)系。

發(fā)揮人才最大的潛能，為公司創(chuàng)造價值，是企業(yè)理想的用人目標，要實現(xiàn)這樣的目標只有借助于有效的培訓、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實現(xiàn)中國企業(yè)外派人才“用得好”這一目標的保證。

三、如何留住外派人才

在我們公司提供的專業(yè)咨詢服務的幫助下，這家鋼鐵集團派出去的外派人員工作完成得相當出色，絕大多數(shù)員工的業(yè)績超出了總部的預期。但外派人員回國后離職率超過了50%，要讓外派人員從國外回來，還要留得住，這才是真正的“回得來”。那么到底怎樣才能讓外派人員真正“回得來”呢？

筆者的觀點是，企業(yè)應該以人為本，關心外派人員回國后的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進行文化再適應，讓他們歸國安心。

關于回國后的發(fā)展，很多時候外派人員心里是沒底的，也從來都沒有人告訴過他們。如果回到原來的崗位，他們肯定是不愿意的，會覺得工作乏味，與海外崗位相比實在是沒有挑戰(zhàn)，而且薪酬也無法同日而語。除了職業(yè)發(fā)展外，回國后生活、工作上的不適應也是歸國人員面臨的挑戰(zhàn)。因此我們需要把培養(yǎng)工作延伸到回國安排這個“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標桿企業(yè)的做法。

提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃

無論是研究還是實踐，都表明了一點：外派員工對于自己在海外特別是回國后的職業(yè)發(fā)展并沒有一個清晰的思路。調查顯示，外派回國人員的一年內離職率高達三分之一，三年內離職更是達到50%。

如何解決這個問題呢？藥方是提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃。好處有兩個：一是讓外派人員對自己的職業(yè)發(fā)展有一個清晰的認識，二是可以管理他們的期望，為歸國后的落差有一個心理準備。

我們總結了國內一些標桿企業(yè)的做法。企業(yè)為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管（career manager）”，通常由外派人員的直屬上級擔任，這名職業(yè)發(fā)展主管應該與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年），還要預先為他規(guī)劃好回國后的職務，而且在職級上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對他的關切沒有變少”。除此之外，公司還可以將外派員工的工作地點變換作為人員職業(yè)生涯設計的一部分。

構建歸國溝通平臺，安排歸國培訓

一般來講，每個企業(yè)的外派期有所不同，從幾個月到幾年都有。隨著外派期限的增長，駐外人員可能已經習慣了東道國的文化或工作方式，回國在一定程度上是又一種考驗。不同的文化氛圍、客戶風格和飲食習慣，對于外派回國人員來說都需要“再適應”的過程。企業(yè)可以做的就是在回國之前進行相關歸國事宜的溝通，回國后，通過培訓幫助他們盡快完成文化“再適應”過程。

國內總部應該設置專人或者部門來負責外派人員的歸國事宜，同時構建歸國人員的交流平臺。一般在離外派期結束還有3個月的時候，人力資源部門可以通過郵件等方式提醒外派人員，回國這件事即將發(fā)生。同時，告訴他們可能會發(fā)生一些不適應，比如文化、崗位、工作時間等，給他們提供一個回國前心理調節(jié)計劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國準備。在接下來的時間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國人員聊聊他們所關注的問題等。人力資源部門和相關部門進行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排。

回國后的培訓其實是提醒外派人員，他們已經回到了國內，情況和海外是不一樣的。內容包括一般會出現(xiàn)什么問題，與海外時不一樣的地方在哪里，應該如何應對。培訓的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個列表。找出其中的主要問題，也就是最可能導致歸國人員產生不適應的因素，針對這些因素設計培訓材料和課程。還可以協(xié)助外派歸國人員制定“再適應”計劃，通過同事、家人的共同努力來幫助他完成這個“再適應”的過程。

設立外派歸國人員的“緩沖地帶” “緩沖地帶”是筆者的一個新提法，回過去看一下我們提到的兩個觀點（職業(yè)規(guī)劃，溝通培訓）都是從外派人員的適應角度講的，似乎還少了一點什么。的確，外派回國人員期望公司有點實際行動，畢竟他們面臨的一個最為實際的問題是回來后干什么?？上У氖俏覀冊谡{研的過程中并沒有發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)有一個完善體系，當然有些公司的做法還是抓住了問題的關鍵。比如，某通信產品制造企業(yè)的外派人員，從提出申請到回國一般需要半年到一年的時間，主要取決于國內有無合適的崗位或繼任者的到職周期。只要有合適的職位，外派員工通常都會放棄外派工作以便盡快返回。華為為此設置了內部專家體系，對于那些歸國并等待安排合適職位的海外歸國人才，即使暫時沒有合適職位，也讓他們享受比較高的崗位級別，維持相對不變的待遇。

這種做法的優(yōu)勢在于向外派回國人員傳達了一個信息，那就是公司是重視他們的，只要有合適的機會一定讓他們上，只不過目前暫時還沒有合適的職位，可以先等一等，與此同時崗位級別和待遇也保持相對不變。

除此之外，我們還有一個建議，就是外派人員特別是級別比較高的管理人員回國之后，應盡量安排他們與高層管理者打交道的機會，從而向公司傳達他們所認識到的國際化經營管理理念與方法，讓他們的經驗技能能夠得到應用和發(fā)揮。這樣做，可以使他們覺得自己即使外派結束回國了，對公司來說同樣是有價值的。

因此我們把這個“緩沖地帶”總結為三句話：保留級別待遇，安排名譽虛職，保證與高層的溝通。隨著中國企業(yè)國際化經營的不斷深化，我們相信，海外經驗將會納入企業(yè)內部人才選拔體系。要想進入公司的決策層或者高級管理層，就必須有海外經歷。到那個時候“緩沖地帶”將會有更多的內涵，比如輔導與教練，更高一級崗位的見習等等。

結語

有人說，中國跨國經營的先行企業(yè)是偉大的，他們在國外篳路藍縷打出一片江山，將中國的品牌帶到了異國他鄉(xiāng)，實現(xiàn)了幾代中國人的夢想。很多企業(yè)在實踐中為我們積累了豐富的經驗，不管他們是否達到了當初的設想或目的，他們的經驗將是是一筆寶貴的財富，成為中國實施企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要參考，而“如何培養(yǎng)外派人才”就是這些寶貴經驗中非常重要的組成部分。

作者簡介：王憲亮，翰威特咨詢公司，負責大中華區(qū)企業(yè)轉型及并購咨詢業(yè)務。顧曉敏，資深獨立咨詢顧問。

第三篇：中國企業(yè)需要怎樣的價值觀（范文）

中國企業(yè)需要怎樣的價值觀

肖知興

共享型與犧牲型價值觀

建設智慧型組織的第一步是實現(xiàn)精神資源的共享，也就是建立共享的核心價值觀。這里的“共享”有兩個方面的含義。第一個方面，該核心價值觀必須得到組織中所有成員的內在認同，也就是英文中的“BUY-IN”，其意思是，不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語系統(tǒng)時認同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認同。

第二個方面，一種核心價值觀，如果想讓趨于無限多的成員在趨于無限長的時間內產生趨于無限的內在認同(三個無限)，必須是一種博弈論意義上的均衡價值觀，必須是一種基于最普世、最恒定、最可復制的原則的價值觀，這個原則就是平等原則或者對等原則。平等原則在企業(yè)層面可能表現(xiàn)為很多更細分、更具體的價值觀形式，如契約精神、對制度的尊重、對個體的尊重、合作精神、信任精神等，但歸根結底，對企業(yè)的核心價值觀的驗金石都是一條：是否有共享的精神，企業(yè)的成員是否能在一起分享知識、分享財富、分享快樂，因為這些分享，從而擁有更豐沛的人生。沒有共享精神的價值觀，就絕不是均衡的價值觀，不可能讓更多的人在更長的時間段產生內在的認同，不可能達到建設智慧型組織的目標。與基于平等精神的共享型價值觀相對立的是掠奪型價值觀。掠奪型價值觀如果宣稱它們自己是掠奪型，就達不到掠奪的目的，所以，掠奪型價值觀永遠不會以掠奪型價值觀的面目出現(xiàn)，他們永遠有一個推在前臺的唱雙簧的伙伴，就是犧牲型價值觀，敲鑼打鼓、管急弦繁地向員工大力推薦和灌輸，這個灌輸犧牲型價值觀的過程也就是我們經常講到的洗腦。被洗腦的員工只知奉獻，不知回報，努力“奉獻”的結果通常是，收獲一大堆紙獎狀和玻璃獎杯，企業(yè)的所有權卻在不知不覺中地被暗箱操作，暗度陳倉。

這里必須解釋一下，我這樣說并不代表反對利他主義道德本身。對于出于個人信念出發(fā)的真誠的利他主義者，我與很多人一樣，對他們表示最虔誠、最真摯的敬意。而且，基于對等原則的利他主義同樣能夠成為分享型價值觀的基礎。企業(yè)主嚴于律己，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，父慈然后子孝。

日韓企業(yè)在二戰(zhàn)后的相繼崛起，某種程度就是這種良性循環(huán)的結果。與此對比，犧牲型價值觀的本質卻是，既得利益者、強者、統(tǒng)治者為達到自我表現(xiàn)利益最大化而對他人提出的單方向道德要求和犧牲呼吁，簡而言之，是權謀，是“瞞與騙”的老招術。莊嚴的道德招牌之下，打的是極端利己的、無法見人的丑陋算盤。

中國盛產犧牲型價值觀。儒家從一家之言走向廟堂的過程，很大程度上就是一個從強調小圈子內合作關系的、樸素的利他主義走向犧牲型價值觀的過程。古往今來，不乏古道熱腸的知識分子，把已經廟堂化的儒家當作利他主義來信仰，把舊式軍閥當“真龍?zhí)熳印眮頁碜o；也偶爾確實有一些努力實現(xiàn)“王道”的明主，致力于實現(xiàn)統(tǒng)治者和被統(tǒng)治者之間“愛人者，人恒愛之”的良性循環(huán)。但事實是，在大多數(shù)情況下，被統(tǒng)治者劫持的儒家道德觀都是瞎子打燈籠：照別人不照自己。

令人驚訝的是，五四之后的現(xiàn)代中國，在經歷了一個類似于春秋戰(zhàn)國的百家爭鳴時代之后，從西方選擇的利他主義價值觀成為新傳統(tǒng)，卻也同樣面臨被廟堂化 的危險。在很多地方，新舊傳統(tǒng)的話語體系變了，精神實質卻是一樣的。華為的價值觀改造

在如何把傳統(tǒng)價值觀改造成共享型價值觀方面，華為公司是一個非常經典的例子。任正非一方面幾乎以利他主義價值觀要求自己，如生活樸素，不設專車，吃飯、看病一樣排隊，與員工付同樣的費用，沒有一人獨大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型價值觀。

典型的提法包括：“堅持人力資本的增值大于財務資本的增值”、“在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?《華為基本法》)、“不能叫雷鋒吃虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個雷鋒成長且源遠流長”(任正非語)。值得注意的是這里：通過創(chuàng)造性地使用傳統(tǒng)價值觀的話語，達到建立共享型價值觀的目的。通過使用雷鋒這個傳統(tǒng)的榜樣，一方面強調了工作中的主動性和積極性，另一方面，又強調物質回報，巧妙地用共享型價值觀改造了傳統(tǒng)價值觀，溝通效果非常好。

華為的民主生活會也是這樣一個對傳統(tǒng)進行創(chuàng)造性改造的好例子。任正非在《華為的冬天》里說到：“下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好?！蓖ㄟ^ 對個體的尊重，這里的民主生活會已經擺脫了它原有的意識形態(tài)色彩，化平淡為神奇，成為類似于西方領先企業(yè)中的反思(reflection)和輔導(coaching)的先進管理實踐。

華為公司的共享型價值觀的一次最集中的體現(xiàn)是任正非大力培養(yǎng)的接班人李一男離開華為獨立創(chuàng)業(yè)的例子。中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相視如仇的庸俗肥皂劇我們已經看到過無數(shù)遍。按照這個套路，李一男要想離開華為，只有一條路：魚死網破。

但這一次故事卻完全以另一種方式展開。李一男從華為離開時，竟然用理論上完全可能是一紙空文的內部股換出了數(shù)以千萬計的網絡設備，為他創(chuàng)立港灣公司奠定了基礎。一年后，瑞銀華寶的華平投資和上海實業(yè)的龍科創(chuàng)投分別將1600萬美元和300萬美元投入港灣公司，港灣公司從此發(fā)展迅猛，大有“復制華為”之勢，成就了業(yè)界的一段佳話。

聯(lián)想之失

與華為相比，聯(lián)想以IBM和惠普為師，以拿來主義的態(tài)度直接汲取它們的個體主義思想，努力建設共享型文化的過程，顯得波瀾不驚。大家對楊元慶在聯(lián)想公司推行直呼其名的做法可能印象較為深刻，看起來是小事，其實質是在用平等思想改造中國的根深蒂固的等級文化。

聯(lián)想的文化不高調，不強調新舊傳統(tǒng)中的那些犧牲型價值觀。著名的提法包括：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練的才是真把式”(柳傳志語)，這里強調的不僅僅是表達能力，實際上也是鼓勵勞動者通過溝通，取得自己應得的利益。聯(lián)想的4條價值觀(“服務客戶，精準求實，誠信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”)中的第三條“誠信共享”，公司的標準解釋為：“我們誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公；我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；我們分享遠景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展；我們把個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中?！辈恢M言個人利益，平等、尊重、信任、分享，聯(lián)想已頗得共享型價值觀的精髓。問題出在柳傳志交班之后。2004年初，聯(lián)想公司在未完成三年計劃后實行戰(zhàn)略性重組，裁員5%，在業(yè)界引發(fā)了廣泛的爭論。公司員工的一篇《公司不是我的家》在網絡上廣泛流傳，“領導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯(lián)想的共享型價值觀受到了嚴重挑戰(zhàn)。

為壓縮5%的人工成本，付出的代價是員工對公司核心價值觀以及對領導層整體戰(zhàn)略部署能力的懷疑和不信任感，這次自以為是地學“大象跳舞”的裁員的確是一出化虎不成反類犬、得不償失的大昏招。按道理，集體暫時降薪、主動離職計劃、內部創(chuàng)業(yè)計劃都應該是更好的選擇。千夫所指，聯(lián)想一時面臨了巨大的壓力，一向頗有大將風度的柳傳志也在鏡頭前露出了一些窘迫之態(tài)。

“聯(lián)想確實有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起?！彼赂业叵蛎襟w承認，算是挽回了一點聯(lián)想在這次比戰(zhàn)略失誤更重大的價值觀失誤中的損失。2004年7月份，公司高層在聯(lián)想的股東大會上表示，為反映上的經營業(yè)績，大幅下調董事局成員薪酬，平均減少了40%，楊元慶則減少50%以上。早有此舉，何必當初。

發(fā)掘本土精神資源

華為、聯(lián)想這些優(yōu)秀中國企業(yè)在建立共享型價值觀時，都很注重向西方企業(yè)學習。但不能忽視的是，如何充分發(fā)掘和利用本土精神資源的問題。這里深層次的原因在于，企業(yè)的核心價值觀，如果要成為企業(yè)長遠發(fā)展的基礎，必須上升到“道”的高度，“道也者，不可必須臾離者也，可離非道也”(《中庸》)。必須具有一種無庸質疑、不可妥協(xié)、毫無談判余地的特質，也就是說，除了在理性層面、情感層面、行為層面得到員工的認同，還必須進入信仰的、精神的領域。

而企業(yè)的價值觀，要想進入這個層面，必須得到企業(yè)之外的更一般、更廣博的信仰層面的精神資源的支持。而信仰是非常私人化、個人化的體驗，大多數(shù)中國人都可以毫無障礙地享受西方的物質文明，洋裝、洋房、洋車，樣樣順手，不覺得有什么隔閡，而西方人的精神文明，特別是信仰領域的文明，很多即使受過教育的中國人都覺得莫名其妙、無法理解，如基督教中的原罪、復活、三位一體觀念等等。所以，這就迫使中國的企業(yè)領袖必須回頭向更深廣的傳統(tǒng)文化中去尋找和發(fā)掘共享型文化的基因，依靠這些本土基因，來實現(xiàn)與同文同種的本土員工精神層面的順暢溝通，從而建立共享型核心價值觀。

任正非的家庭背景和成長經歷(《我的父親母親》中有詳細敘述)，使得他在創(chuàng)造性地使用新傳統(tǒng)話語方面得心應手。當然，隨著1980年代出生的新新人類進入公司，這些新傳統(tǒng)話語是否能繼續(xù)保持它們的溝通魔力，也是一個問題。在向傳統(tǒng)文化發(fā)掘本土精神資源方面，任正非也是獨樹一幟，另辟蹊徑?！段业母赣H母親》中對孝道、報恩、吃苦、自律等傳統(tǒng)價值觀的張揚，打動了很多有類似

經歷的、同樣苦孩子出身的、畢業(yè)于內地工科大學的華為員工，展紙臨屏，為之淚落。這種精神層面的交流和價值觀的共享能夠為公司的隊伍帶來什么樣的士氣和戰(zhàn)斗能力，怎么強調都不過分。這篇著名文章以及隨后的對同屬儒家文化圈的日本企業(yè)精神進行發(fā)揚的另一名文《北國之春》，在華為遭到最大困難的2001年發(fā)表，應該不會是巧合。

同樣畢業(yè)于軍隊工科院校的柳傳志的文字表達能力可能不如任正非，但他從父輩身上學習優(yōu)秀傳統(tǒng)品德的做法，和任正非是異曲同工。柳傳志曾在多種公開場合提到父親對自己的影響：“我父親極敬業(yè)，他60多歲到香港去開辦事業(yè)，貸了80萬塊錢，后來做成了，為國家變成5個多億的資產。60多歲了，下雨天徒步上班，為了省下6毛錢電車費?！彼貞浉赣H對他的叮囑：“一個人有兩樣東西誰也拿不走，一個是知識，一個是信譽。我只要求你做一個正直的公民。不論你將來是貧或富，也不論你將來職位高低，只要你是一個正直的人，你就是我的好兒子。”

一代企業(yè)領袖倡導的以敬業(yè)、誠實、正直、信用為核心的現(xiàn)代職業(yè)倫理體系的背后，不難發(fā)現(xiàn)的是歷經苦難的中國人難于泯滅的傳統(tǒng)儒家的樸素愛人情懷，以傳統(tǒng)儒家的父愛主義的教化方式，代代相承，成為中國企業(yè)的共享型價值的精神源泉。

儒家傳統(tǒng)與中國企業(yè)價值觀建立

很多人批判儒家傳統(tǒng)，同樣也有很多人悼念儒家的失落，事實上，值得慶幸的是，作為“小傳統(tǒng)”、支傳統(tǒng)、民間話語體系的儒家并沒有在中國完全斷裂，正式的典籍和禮儀系統(tǒng)也許不在繼續(xù)，但儒家精神中的優(yōu)秀成分，一直在被優(yōu)秀的中國人以典型的儒家方式默默地薪火相傳。

從這個意義上講，優(yōu)秀的中國企業(yè)家，也許不可避免地是儒家精神的實踐者。推己及人，從親情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。這種道德體悟的方式，是我們世代相傳的生存方式，不是幾聲激昂的全盤西化口號能改變的。我們都已經深深地打進了我們自己的文化烙印。全盤西化，好比是拔著自己的頭發(fā)離開大地，主觀上可欽可佩，客觀上卻導致對傳統(tǒng)文化優(yōu)秀成分的保護和創(chuàng)造性轉換的忽視，最后可能陷入精神上“不東不西，不是東西”、無家可歸的尷尬處境，徹底喪失立身之本。

儒家中的優(yōu)秀成分之所以能成為中國企業(yè)建立共享型價值觀的精神資源，這背后不僅僅是儒家作為一個信仰體系之一的豐富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神內核。臺灣的殷海光早年是反傳統(tǒng)的斗士，晚年畫了一個非常簡單的圖概括儒教、佛教和基督教的關系，大意是，孔仁孟義、佛陀慈悲和基督博愛，作為世界上最偉大的三大信仰體系，它們的核心是一致的。佛教傾向與出世，多大程度可以成企業(yè)價值觀的源泉，還值得研究。儒家要承擔這個任務，當然首先要摒棄儒家中廟堂化、洗腦化、意識形態(tài)化的犧牲型的話語成分。

所以，很長的一段時間內，中國企業(yè)很難避免的一項工作是，如何發(fā)揚儒家傳統(tǒng)中尊重個體、注重平等的優(yōu)秀成分，為企業(yè)核心價值觀的建設提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保證企業(yè)的所有成員在一個更長的時間段內對核心價值觀的不離不棄的維系和不折不扣的堅持，奠定企業(yè)長遠發(fā)展的基礎。

第四篇：知名企業(yè)需要什么人才

知名企業(yè)需要什么人才

你們招大學生會招什么樣的，關鍵這個學生需要具備什么樣的能力？

摩托羅拉北亞中心高校關系經理毛萍

摩托羅拉從去年開始就制定了一個長期的戰(zhàn)略，把校園作為我們重大招聘的渠道。我們從去年開始全國招收將近300名同學，先是實習，再作一系列的培訓、認證，到最后直接把這些同學吸收到摩托羅拉公司。作為摩托羅拉公司，我們招聘的主要的人才，還是跟企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需求，考慮這方面的需求，考慮需要什么樣的人才，我們是搞通信的，對這方面的人才需要得多一些。去年我們招收學生的比例上，80％是研發(fā)人員，主要是做技術研發(fā)的。

我們在招聘的時候發(fā)現(xiàn)了一些問題，有來自于同學這方面。是有兩個問題：一個，同學們就業(yè)的心態(tài)。好多同學說我是學這個專業(yè)的，我來找工作，我就一定要找跟這個專業(yè)相關的。這個可能對于你自己在就業(yè)和選擇這方面，給自己定了局限性。因為我們在學校學的這些課程，你所學的這些專業(yè)，未來應該是一個工具，而不應該把它當做限定自己發(fā)展的一個框架，這樣就會限定自己。

我舉一個例子，摩托羅拉人力資源部基本沒有學人力資源出身的，有北大學物理，有北大學國際關系的，有學計算機，有學半導體，來自各個專業(yè)領域。所以，第一，大家不要把這個專業(yè)進行限定，給自己做一個條條框框，做一些限制。

第二，關于職業(yè)技能。大家都在談大學生就業(yè)難，是因為你缺乏經驗，缺乏就業(yè)的技能。大家覺得在學校里學過很多與專業(yè)相關的知識，但是你缺乏的是什么？缺乏的是真正步入社會的能力。

我舉一個例子，我們去年招了一些實習生，發(fā)現(xiàn)這樣的問題。請他來做工作，他負責接一個客戶的電話可能都會有問題，這就是技巧，包括跟客戶溝通的技巧。寫一些報告，寫作的技巧，這些都是非常實際的職業(yè)技能。

從學生的角度來講，我們主要是這兩方面。我很高興今天貫能這樣的職前培訓機構能夠為大學生提供這樣的服務，這對我們企業(yè)而言，是非常有益的，大大縮短了我們選用人才的過程，提高了人才質量。

一個問題很重要，學生要注意，專業(yè)培訓很必要，接電話都是要培訓的。下一次學習了以后去培訓可能機會更多。

聯(lián)想也是吸納學生的大戶，聯(lián)想需要什么樣的人才？

聯(lián)想集團公司人力資源部招聘經理 吳曉蓉

大家都在探討就業(yè)難，難在什么地方。其實企業(yè)跟學生說你有沒有經驗，如果沒有經驗就不請你。這是沒有道理的，我們自己也不是這么選人。

其實我們企業(yè)確實是需要有經驗的人，比如聯(lián)想要發(fā)展，要不斷的擴張，這個時候需要引進高級人才，我們就需要社會經驗的人，但是我們也需要大量的畢業(yè)生加盟我們的公司。我們在應屆畢業(yè)生基本上都是招收100到300人，一直非常需要新生力量。為什么大家又覺得非常難？是因為匹配度。學生有一個期望值，企業(yè)也可能在選擇的時候，我們一直在談我們需要什么樣的人才，其實我們是適合崗位的人才。這個崗位上不一定是非常優(yōu)秀，但是他能夠有這個能力，能夠符合這個崗位，我們要計算他的投入產出，最適合這個崗位的人。大學生也是選擇最適合的企業(yè)、最適合的工作，這是很關鍵的。

我們在選人的時候，其實對大學生更看重的是潛力，包括我們選拔的時候有一道一道的關還是怎么樣，其實我們是希望選擇適合我們的人。其中有兩點是最關鍵的，一個是思維能力，這是我們在大學當中接受訓練時應該養(yǎng)成的。你思維能力如果不是很強，你在社會上工作是很難的。還有一樣是非常重要的，這種能力也是被大家忽略的，就是學生的心態(tài)。從一個院校人到一個企業(yè)人是一個什么樣的心態(tài)的轉變?；剡^頭中，以前高校做了很多工作，還有現(xiàn)在貫能這樣的培訓

機構正在做的事情，都是培養(yǎng)大家就業(yè)的能力。怎么能夠從院校轉成企業(yè)所需要的人，除了說溝通等等這方面的能力，還有一點是適合目前時代變化和社會變革的變革能力。如果落實到每一個人的身上，包括落實到我自己身上，我們目前在工作崗位當中的工作人，你要有一個終身不斷學習不斷變化自己的能力。昨天的我和今天的我絕對應該是不一樣的，這樣才能跟上時代的步伐，跟上你這個企業(yè)的要求。所以，對于大學生來說更是這樣，因為你從一個院校到一個企業(yè)的時候，要求各方面做一個全新的變化，大家都來認識這個社會，認識企業(yè)。這是非常重要的。

從聯(lián)想來看，大學生求職時候的心態(tài)，社會的第一步其實是最關鍵的。但是你怎么去看待第一步，什么是你衡量、選擇這個工作的指標。我認為待遇、其他各方面也許是考慮因素，但是絕不是一個重要的因素。而是說這里有沒有給你一個入社會學習的機會，有沒有你將來職業(yè)發(fā)展打基礎的機會。如果你把握了這個，將來無論是薪酬還是你的職業(yè)生涯的發(fā)展，應該說是不可估量的。

談談民營企業(yè)和國營企業(yè)什么樣的學生是他們不要的？

郭一鳴：中國建材集團公司常務副總經理

今天來參加大學生就業(yè)力的新聞發(fā)布會很高興，因為我們是企業(yè)。我們中國建筑材料公司，大概每年本科以上的學生吸收進去200人。從我們集團來講，大學生進來以后的情況看，就像主持人講的，我們需要什么樣的大學生。就業(yè)力剛才任主任講了適應能力、求職能力，我們感覺到現(xiàn)在的大學生普遍專業(yè)知識沒有問題，一般來講都有比較好的外語基礎，理論知識比較扎實。跟我們那時候的大學生不一樣。但是現(xiàn)在的大學生缺少適應能力。在企業(yè)，我們現(xiàn)在很多大學生，尤其是一些研究生以上學歷甚至是博士，他們帶有美好的理想，想得很美好的一些事情，進到這個企業(yè)，往往與實際對立，對他來講誤差很大。我們的企業(yè)需要適應能力很強的人才。我們過去集團本部是以投資管理為主的母公司，來我們公司的人能馬上投入狀態(tài)進行工作。現(xiàn)在的學生很多事情插不上手，大型企業(yè)涉及的內容和范圍比較多，大學生剛剛從學校出來以后，在這方面還是有些差異。

根據(jù)這樣一個情況，我們母公司需要的人才，從今年以后開始調整，為什么選這樣的人才？就是有適應能力。我們并不是說我們需要經驗人才，經驗都是積累，在實踐中可以進行鍛煉。學生自己有一個心態(tài)，不管是到企業(yè)還是到其他部門，首先你們要從基層干起，再適應一段，這就有經驗。剛畢業(yè)的學生包括人際關系、技能關系、迎合力、親和力、同事關系有點距離，有點孤芳自賞。大學生要有一個好心態(tài)，過去講什么工人農民打成一片，確實要有這種心態(tài)，團隊要引導，這是我們企業(yè)需要做的，過去叫復合型人才。

關于整個集團的管理方案這么厚，從美國著名的管理學家的理論到一般的理論都很多。怎么樣深入實際，不光是一個專業(yè)知識問題。首先真正要實際中去，比如有時候我們招聘學生，希望到集團來，當然在辦公室呆著很舒適，實際上你學不到什么東西。真正你到企業(yè)中去，到車間去，到生產第一線去，你能學到很多東西。你們的定位要變。

從專業(yè)角度來講，還要注意人際溝通能力

用友軟件股份有限公司副董事長郭新平

用友的業(yè)務是三大板塊，第一是企業(yè)管理軟件，需要的人才是軟件開發(fā)和銷售服務人員。學計算機、軟件或者是學應用。第二類是軟件出口。第三，電子政務?，F(xiàn)在每年我們需要的人員基本上是3、4百，我們需要擴張到5000人。增長是隨著我們企業(yè)的發(fā)展越來越大。目前最需要既有理論又有實際動手能力的人。除了學理論以外，在“計算機”上有所成，這是最根本的。第二，對學生來講，我舉一個例子，有一個學生也是學計算機的，我說你做程序根本做不了。他是學應用專業(yè)的，根本做不了。我問他做別的專業(yè)愿不愿意，他說愿意。服務愿不愿意干，他也愿意。說明我們的學生要認識自己的能力，找到跟自己的能力相符合的東西。如果一定要做自己能力之外的事比較難。

在今天這個快速發(fā)展的世界里，更多的人擁有了選擇和決策的權利，更多的人需要在不

斷學習和不斷創(chuàng)新中完善自己，也有更多的人擁有了足夠使自己施展才能和抱負的空間……大多數(shù)人的工作不再是重復的機械勞動，也不再是單打獨斗式的發(fā)明與創(chuàng)造。人們需要更多的獨立思考、自主決策，人們也需要更加緊密地與他人溝通、合作。

在21世紀里，現(xiàn)代企業(yè)最需要的不僅僅是個體上優(yōu)秀，或只擁有某方面特質的“狹義”的人才，而是能夠全面適應21世紀競爭需要的，在個人素質、學識和經驗、合作與交流、創(chuàng)新與決策等不同方面都擁有足夠潛力與修養(yǎng)的“廣義”的人才。如果把20世紀企業(yè)需要的人才特質與21世紀企業(yè)對人才的要求做一個簡單的對比，我們大致可以得到下面這張反差強烈的對照表：

并不是說20世紀強調的諸如勤奮、踏實等人才特質就不再重要，事實上，21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質和行為規(guī)范為基礎。只不過，21世紀對人才的要求更全面也更豐富，審視人才的視角也從單一的個體層面轉向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環(huán)境等多個維度，涵蓋學習、創(chuàng)新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

今天，中國高校培養(yǎng)人才的方法和方向主要還停留在培養(yǎng)“20世紀需要的人才”上，不能很好地培養(yǎng)“21世紀需要的人才”。概括說來，21世紀需要的人才具有以下7個鮮明的特點：

◇融會貫通：僅僅勤奮好學，在今天已經遠遠不夠了。因為最好的企業(yè)需要的人才都是那些既掌握了豐富的知識，又具備獨立思考和解決問題的能力，善于自學和自修，并可以將學到的知識靈活運用于生活和工作實踐，懂得做事與做人的道理的人才。

◇創(chuàng)新與實踐相結合：從根本上說，價值源于創(chuàng)新，但創(chuàng)新只有與實踐相結合才能發(fā)揮最大的效力。“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”的傾向是最不可取的。反之，在實踐過程里，我們也不能只局限于重復性的工作，而應當時時不忘創(chuàng)新，以創(chuàng)新推動實踐，以創(chuàng)新引導實踐。只有這樣，我們才能不斷研發(fā)出卓越的產品。

◇跨領域的綜合性人才：21世紀是各學科、各產業(yè)相互融合、相互促進的世紀?，F(xiàn)代社會和現(xiàn)代企業(yè)不但要求我們在某個特定專業(yè)擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關專業(yè)、相關領域的知識，并善于將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來，綜合應用于具體的問題。

◇三商兼高（IQ + EQ + SQ）：21世紀的企業(yè)強調全面與均衡。一個人能否取得成功，不只要看他的學習成績或智商（IQ）的高低，而要看他在智商（IQ）、情商（EQ）、靈商（SQ）這三個方面達到了均衡發(fā)展。

高智商（IQ, Intelligence Quotient）：高智商不但代表著聰明才智，也代表著有創(chuàng)意，善于獨立思考和解決問題。

高情商（EQ, Emotional Quotient）：情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系、參與團隊合作等相關的個人能力的總稱。在高級管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商（SQ, Spiritual Quotient）：高靈商代表有正確的價值觀，能否分辨是非，甄別真?zhèn)巍Ｄ切]有正確價值觀指引，無法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越強，對他人的危害也就越大。

◇溝通與合作：溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀，我們需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。因為隨著全球化、信息化進程的不斷發(fā)展，幾乎沒有哪家企業(yè)可以在脫離合作伙伴、脫離市場或是脫離產業(yè)環(huán)境的情況下獨自發(fā)展。要想在21世紀取得成功，就必須與分布在世界各地的相關企業(yè)、社團乃至政府機構開展密切的合作，這種全球化合作當然離不開出色的交流和溝通能力。

◇從事熱愛的工作：在全球化的競爭之下，每一個人都要發(fā)揮出自己的特長。而發(fā)揮特長的最好方法就是根據(jù)自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人，他們最容易在事業(yè)上取得最大的成功。

◇積極樂觀：在機遇稍縱即逝的21世紀里，如果不能主動把握機會甚至創(chuàng)造機會，機會也許就再也不會降臨到你的身邊，如果不能主動讓別人了解你的能力與才干，你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的，畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒，并徹底喪失繼續(xù)嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然，積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環(huán)境，更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

對于那些致力于培養(yǎng)優(yōu)秀、實用人才的高校來說，能否使用21世紀的立體視角更全面、更透徹地理解新世紀的人才標準，是我們能否更好地適應21世紀的國際競爭環(huán)境，能否更好地發(fā)揮人才優(yōu)勢的必要前提。（李開復）

第五篇：本土化服務助力中國企業(yè)留住人才

龍源期刊網 http://.cn

本土化服務助力中國企業(yè)留住人才

作者：黃睿

來源：《職業(yè)》2013年第03期

根據(jù)ADP發(fā)布的《通過自動化和外包贏得人才爭奪戰(zhàn)的勝利》白皮書中的數(shù)據(jù)顯示，人才保留和發(fā)展是中國企業(yè)最關注的問題。其中，46%的公司提到人才保留問題是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

對于人才流動現(xiàn)象，ADP白皮書中提到，員工離職不單單是表面的人才流動，并且對某些企業(yè)有“系統(tǒng)性”和“全局性”的影響。甚至有人力資源專家表示悲觀，認為核心人才流失將成為制約企業(yè)成長發(fā)展和轉型升級的一大瓶頸。

面對人才流動給企業(yè)帶來的風險，加大人力資源管理是必然之舉，但是由于精力分配造成的人力資源管理不足也讓不少企業(yè)力不從心。于是，一些企業(yè)開始尋求第三方權威服務提供商幫助企業(yè)進行人力資源管理，留住人才并發(fā)展人才，用他山之石攻玉，把人力資源變成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資產。ADP白皮書調查顯示，人力資源信息服務、人才招聘、薪酬、福利以及員工培訓和發(fā)展等人力資源外包服務都受到中國企業(yè)的極大歡迎。

據(jù)悉，作為全球領先的人力資源、薪酬、福利管理服務提供商，ADP特別為中國本土企業(yè)量身打造了一套外包解決方案OneHR，以最為便捷有效的方式幫助企業(yè)管理薪酬、社保福利，滿足人力資源管理系統(tǒng)需求。

在OneHR解決方案的體系下，員工可獲取其薪酬、福利等信息；管理人員可獲取有效的信息，幫助減少支出，加快工作流程，專注于戰(zhàn)略性的規(guī)劃，提高員工滿意度；決策層可通過報表獲取業(yè)務信息，幫助管理成本，作出實時的調整，規(guī)劃未來的需求。OneHR解決方案的全面、靈活和安全極大地增加了員工的信賴感和歸屬感。