第一篇：管理學
管理的勝利——南非世界杯有感
體育賽事中的慣例是只有冠軍值得景仰，但從企業(yè)管理層面看并非如此，家電類GE長期老大，但是索尼和海爾也盈利頗豐；汽車行業(yè)中豐田和福特正一決雌雄，但是比亞迪也廣獲好評。2010年夏天的南非世界杯決賽階段的比賽迎來了新科冠軍西班牙，但是我們也把更多的褒獎送給了勒夫率領(lǐng)的年輕的德國隊。這是一支十七次參加世界杯，十二次打進半決賽，四次奪得季軍，四次獲得亞軍，三次奪冠的國家隊。有什么奧秘能使這支勁旅在世界杯賽場上長青呢？有何過人之處讓這支季軍隊伍獲得的好評幾乎掩蓋了對冠軍的喝彩呢？答案幾乎是一致的圍繞著這幾個詞：團隊、紀律、信念??讓我們這些學習管理學的人來分析德國隊的成就我們就會發(fā)現(xiàn)：德國隊的勝利就是管理的勝利。
有團隊就有管理，足球是一項團隊比賽，所以管理水平的高底也會影響到足球運動水平的高低。以往人們更為關(guān)注的是一個國家足球運動發(fā)展水平與經(jīng)濟發(fā)展水平之間的聯(lián)系，但是可以預見會有越來越多的目光注視到國家足球運動水平與團隊管理水平之間的關(guān)系上。管理大師德魯克說過，管理的90%是相同的，管理一個天主教堂和管理一所大學本質(zhì)上沒有多少不同。那么今天也可以說，管理一支國家足球隊需要用到的管理理論一點也不比管理好一個大型企業(yè)所要用到的管理理論少。我們可以從幾個角度來看一下項目管理在德國隊上的應用。
點球?qū)Q前的小紙條和更衣室里的長紙條
讓我們回到2006年世界杯德國與阿根廷隊的點球?qū)Q。這是“一場德國式精密細致的勝利”。點球之前，守門員萊曼坐在球場上休息，德國隊的守門員教練科普克走過來，將一張寫有阿根廷隊員點球習慣及射門角度的小紙條遞到萊曼手中，罰失點球的阿根廷球員坎比亞索之名就在這張紙上。
這場比賽體現(xiàn)了德國人最引以為豪的特性：注重細節(jié)。德國人賽前認真進行了點球訓練，但阿根廷隊在賽前訓練時很多隊員拿著相機拍照，訓練變成了觀光，兩種截然不同的態(tài)度，產(chǎn)生這樣的結(jié)果理所當然。與其說阿根廷人輕敵、自大，不如說是其忽視細節(jié)、忽視過程。2010年的南非世界杯，紙條再現(xiàn)德國隊。這次是德國隊的心理教練赫爾曼，每次賽前的準備會上，赫爾曼都會掛出一張寫有十條軍規(guī)和一條目標的紙條，要求和鼓勵隊員。十條軍規(guī)是教練與隊員通過多場比賽后溝通一起制定的。波多爾斯基說：“這是我們的護身符?！?/p>
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細節(jié)管理深受中國眾多成長型中小型企業(yè)熱捧，但這些企業(yè)往往都會走入一個誤區(qū)，即將“細節(jié)決定成本”理解為單純關(guān)注結(jié)果，卻不重視結(jié)果背后的過程，過程控制才是完善細節(jié)的根本手段，很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到快速發(fā)展期，都會遇到一個從粗放式管理向精細化管理的過渡，因此在注重過程控制的基礎上再講細節(jié)管理才是正道。探索許多企業(yè)的失敗的背后，我們都沒有看到對企業(yè)發(fā)展之路的預先的詳盡的規(guī)劃。那么他的失敗就可以理解成為一種必然了。
“公雞記者”
2004年歐洲杯期間，德國隊森嚴的管理讓記者們怨聲載道，就連無孔不入的《圖片報》記者，也在德國和拉脫維亞比賽前只能無奈地登出一張遠距離拍攝的訓練場邊一只公雞的照片，并且開玩笑說，這是現(xiàn)在唯一能夠接近德國隊的“記者”。
勒夫的前任克林斯曼在這方面則要求極為嚴格，他力求在下榻酒店營造出一個非常私人的氛圍。報紙只能在設在遠離球員房間的一個新聞官辦公室內(nèi)讀到，這是為了讓球員能夠在用餐時能夠坐在一起進行交流，而不是把自己埋在報紙的后面。而球隊之外的人如果來訪，都必須預約和提前打招呼，即使德國足協(xié)主席也一樣。而經(jīng)紀人、批評家們則完全被禁止進入酒店?！拔覀儾幌朐诰频昀锟吹侥吧拿婵祝騿T們應該在這里見到的人都是熟識的，只有這樣才能制造出一個私人的氛圍”，助理教練解釋道。
球隊工作人員也被嚴格管理起來，他們當初被雇傭的時候就必須簽署一份保密協(xié)議，保證不向外界透露球隊內(nèi)部發(fā)生的任何事情。每天早上9點，他們會得到一份主教練制定的日程安排表。而晚上他們還必須做出工作總結(jié)，讓克林斯曼知道當天計劃的工作的進度和完成情況?？肆炙孤淖笥沂致苑蛘f：“信任是好的，但管理同樣不可缺少。我們這里的一切都要職業(yè)化管理、清晰化安排?！?/p>
南非世界杯前五個月德國人就定好了下榻的酒店，得到了從酒店到賽場的路線，時間等詳細資料。到了南非，飲食、起居更是嚴格控制，不明來源的水不喝一口。一年前，德國足協(xié)就聘請了62名體育大學的在讀學生研究世界杯上德國隊可能遇到的對手。英國媒體也曾報道，德國足協(xié)不僅僅依靠勒夫的教練團隊，還邀請了足球領(lǐng)域許多專家研究對手細節(jié)，匯總后給德國球探。德國隊的賽前訓練，對媒體只開放很少的內(nèi)容和很短的時間。勒夫強調(diào)的不僅是戰(zhàn)術(shù)紀律，還要求有良好的賽前準備。例如波多爾斯基在世界杯每場比賽前，都會在酒店里觀看有關(guān)對方右后衛(wèi)和右前衛(wèi)的比賽集錦，找出對手的弱點，并堅決執(zhí)行教練賽前制定的戰(zhàn)術(shù)部署。
舞臺與戰(zhàn)場
非洲球隊和朝鮮可以小強，只有一腔熱血，缺乏歐洲足球那種文化或制度，亦缺乏美洲足球那種超越成敗的表演欲望。如同中國多數(shù)的家族產(chǎn)業(yè)，在改革開放初期得天獨厚的環(huán)境中成長起來后卻迷失了方向，只有炒股票，炒房地產(chǎn)，炒綠豆，炒大蒜??中國足球亦是如此，學巴西，學荷蘭，學英國。學誰也沒有學出個樣。
足球也反映一個國家的文化，從德國人日常工作中我們就會發(fā)現(xiàn)這個民族是多么嚴謹，日耳曼民族就是靠著精細與團結(jié)、嚴謹與不屈從兩次大戰(zhàn)的廢墟中爬起來的。我們今天也對這個民族的管理充滿了敬重，盡管媒體上充斥著滿是美國和日本的名企、巨企的經(jīng)驗和理論，但是我們從心底里認為德國的企業(yè)或德國的員工更值得我們信賴。
世界杯的賽場，是高精密度的競賽場，不是表演的舞臺。舞臺需要群星燦爛，而戰(zhàn)場則需要無私奉獻，精度配合的戰(zhàn)士。就如同現(xiàn)代企業(yè)，偶像一個足矣，需要更多的是能把自身利益與企業(yè)利益融合到一起的員工。
我們甚至可以說組建一支球隊就是籌劃一個項目：球隊要選拔隊員，項目要招聘員工；球隊要訓練磨合，項目要崗前培訓；球隊要隊員比賽，項目要員工執(zhí)行??賽場上德國隊的青年們
用分工明確、精準配合的流程把擁有梅西、特維斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷隊壓迫得毫無機會，企業(yè)中我們也可見到在一條規(guī)范的生產(chǎn)線上一群初中畢業(yè)生生產(chǎn)出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。
德國隊在足球隊中實施的“商業(yè)管理模式”從克林斯曼就明顯地開始了，勒夫很好地繼承了這一點，并組建起一只更為強大的管理團隊。
“他更像個CEO，而非國家隊教練?！钡聡晃粚谧骷也粺o諷刺地說。的確，當全世界的經(jīng)理人都希望從世界杯的頂級教練身上學點管理之道的時候，克林斯曼——德國隊的前任少帥，卻開始用傳統(tǒng)觀念難以接受的形式向“商業(yè)管理”致敬。
勒夫制定訓練計劃和戰(zhàn)術(shù)，他要求隊員互相尊重；隊長拉姆總是在場上簡短的說話，指揮隊員站位和跑位；體能教練福賽特負責激勵隊員，他總能想出讓隊員群情激昂的口號；心理教練赫爾曼負責疏導，他的談話會讓隊伍更加團結(jié)??
雖然沒有奪冠，德國隊取得的成績得到了世界球迷和專家的認可。與四年前在本土世界杯拿到的那個第三名相比,本屆的世界杯的德國隊在場面上踢的更加流暢,他們不僅保留了日耳曼戰(zhàn)車強悍的場上作風,同時一改技術(shù)粗糙的老毛病
在南非賽場大打攻勢足球,在功利足球盛行的世界杯上,德國人捍衛(wèi)了攻勢足球的尊嚴。在總共參加的7場比賽中,德國戰(zhàn)車打入16球,場均進球2.3個。不僅超過了上屆世界杯在家門口創(chuàng)造的14球輝煌,同時毫無爭議的成為本屆世界杯進球最多的球隊。其中,大勝英格蘭和阿根廷得比賽都是德國人為本屆世界杯奉獻的經(jīng)典。
德國隊托馬斯-穆勒與烏拉圭隊的弗蘭、荷蘭隊斯內(nèi)德、西班牙隊比利亞以五粒進球并列射手榜首位，穆勒憑借助攻次數(shù)更多而獲得世界杯最佳射手即金靴獎，同時也獲得世界杯最佳新人獎。
俱往矣，看比賽，讀歷史，我們都需要在關(guān)上電視，合上書卷之后有所領(lǐng)悟。勝利的光榮，失敗的憂郁都會隨風飄遠。我只是要問：我們可有所收獲？
德國諺語里的管理學：一人努力是加法 團隊努力是乘法
2腦袋之所以是圓的，是用來不斷轉(zhuǎn)換思路的3找解決方案比糾正錯誤更優(yōu)先
4自己腳上沒磨出繭子，不要驅(qū)使別人
5會太多是糟糕組織的標志
6想看清 其實只要換個角度
7總有這種愛斯基摩人，拼命教非洲人生活
德國為什么這么強大？他工業(yè)的模式是什么樣的？中小企業(yè)如何才能擁有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德國的中型企業(yè)可以教會世界很多東西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理學的大師們總是用一個又一個偉大的理念來改變著世界。三十年前,他們關(guān)注日本?，F(xiàn)在,他們關(guān)注印度。浮躁的大師轉(zhuǎn)向研究秘魯人管理學和祖魯族人管理學。大師們游覽全球來研究管理學里,但他們完全忽略了世界最大經(jīng)濟體的奧秘。盡管面臨昂貴的勞動力和強勢的歐元,但德國是僅次于中國的世界第二大商品出口國。從惡性通貨膨脹和兩次世界大戰(zhàn)里幸存下來的的企業(yè)遍布德國,他們的生命力非常強。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感謝上帝,幾個管理學思考家已經(jīng)否決了對德國的聯(lián)合抵制。11月18日,在維也納的第二屆Peter Drucker年討論會上,關(guān)于德國中小型企業(yè)的“秘訣”,柏林經(jīng)法大學教授Bernd Venohr做了場無與倫比的演講。去年,Simon-Kucher & Partners的顧問Hermann Simon發(fā)表了更吸引人的“隱藏的冠軍”（1996年Hermann Simon所著）的續(xù)篇。把上兩項結(jié)合起來,在德國成功的核心部分里你將得到管理學理論的優(yōu)秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.盡管中小型企業(yè)有時就意味著非常小的、狹隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜歡向外擴張。大部分公司避開了眾人的眼球：90%的公司在企業(yè)對企業(yè)的市場里進行生產(chǎn),70%的公司在鄉(xiāng)下扎根。匿名的合伙人發(fā)展來領(lǐng)導公司發(fā)展,而不是穿著T恤、吊兒郎當?shù)哪贻p人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他們關(guān)注市場定位,通常在機械工程學之類的保守領(lǐng)域,而不是像軟件那樣的迷人領(lǐng)域。Dorma生產(chǎn)門以及與門的相關(guān)配件。Tente專做醫(yī)院專用床的回旋腳輪。Rational為職業(yè)廚房做烤爐。這種策略幫助他們避免了與國際巨頭們面對面的競爭（有句口號很受中小企業(yè)的歡迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。這助他們在從事的領(lǐng)域中出類拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化對這些公司來說是一個天賜良機：在過去貿(mào)易自由化的30年,他們都安靜地工作；現(xiàn)在他們卻殘酷地把對德國市場定位的統(tǒng)治轉(zhuǎn)向?qū)θ蚴袌龅慕y(tǒng)治。他們已經(jīng)在東歐和俄羅斯 抓住了機會。他們給“世界工廠”中國提供機床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企業(yè)在廣闊的領(lǐng)域內(nèi)不可思議的統(tǒng)治了全球市場：打印設備生產(chǎn)商（Koenig & Bauer Group）,牌照設備生產(chǎn)商（Utsch AG）,鼻煙生產(chǎn)商（Pöschl）,剃毛刷生產(chǎn)商（Mühle),捕蠅器生產(chǎn)商（Aeroxon）,工業(yè)鏈條生產(chǎn)商（(RUD）,高壓清潔器生產(chǎn)商（Kärcher）。因為Kärcher完全統(tǒng)治了高壓市場,以至于2005年法國大量**后,薩科奇聲稱要像“Kärcher”打掃衛(wèi)生一樣來掃除隱藏犯罪的郊區(qū),他的這番言論引起了公憤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企業(yè)模式如何可持續(xù)發(fā)展？懷疑論者們擔心這種模式最終將成為全球化的受害者：新興世界公司將用一小部分成本來學習生產(chǎn)靈敏的機械。他們也擔心中小型企業(yè)過于保守。美國僅用一代人的時間,就使新成立的企業(yè)成長為全球商業(yè)的巨人（沃爾瑪,世界上最大零售商,1972年才出現(xiàn)在股票交易市場的清單上）。德國公司滿足于相對小規(guī)模的企業(yè)。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一個批評是夸大其詞的。德國的中小型企業(yè)并不僅專注于先進的很難進入的市場。他們把精力用在建立更強大的貿(mào)易堡壘上。他們的創(chuàng)新領(lǐng)先于潛在的對手。他們對顧客服務是持續(xù)穩(wěn)定的。產(chǎn)品盡管很普通,但他們的店員對自己的產(chǎn)品充滿熱情,并頑強地決定開發(fā)新市場。Simon所說的的“隱藏的冠軍”就是德國大部分中小企業(yè),這些企業(yè)在24個其他國家都有分支,并提供服務和建議。許多中小型企業(yè)并不是從產(chǎn)品里而是從售后服務里獲得大多數(shù)的收入。生產(chǎn)清潔器的Hako,機器銷售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二個批評就更實質(zhì)。德國在產(chǎn)生新企業(yè),或把小企業(yè)快速發(fā)展為巨型企業(yè)方面有著磕磣的記錄。中小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)說服世界上最好最輝煌的企業(yè)把事業(yè)放在窮鄉(xiāng)僻壤的難度日益加大。盡管如此,過去三十年中小型企業(yè)的記錄是征服全球的歷史,而不是錯過機會的歷史。例如,Koenig & Bauer,從國外獲得收入占總收入的95% German lessons 德國的經(jīng)驗 So the Mittelstand is likely to
keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企業(yè)可能繼續(xù)這些年來的強有力的機器出口。德國能給其他國家?guī)硎裁唇?jīng)驗嗎？Simon說,盡管80%的世界中型企業(yè)扎根于德國和斯堪的納維亞半島,但從美國（特別是中西部）到意大利南部到處都是成功的中小型企業(yè),因此,中小型企業(yè)模式是可以借鑒的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三個總的經(jīng)驗——對于政治家和企業(yè)戰(zhàn)略家——是由德國中小型企業(yè)模式得出的。首先,你不需要為了繁榮而嘗試建立自己版本的硅谷；在老式工業(yè)方面,專注于的傳統(tǒng)優(yōu)勢能得到更好的效果。第二,對于準確定為微小產(chǎn)業(yè)為能產(chǎn)生巨大的全球市場。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三個經(jīng)驗是只要西方企業(yè)專注于工業(yè)、積極創(chuàng)新,他們就能在很多工業(yè)領(lǐng)域維持高質(zhì)量的工作。哈佛商業(yè)學校的老前輩Theodore Levitt,曾觀察到“持久的成功主要在于經(jīng)常關(guān)注正確的事情,每天爭取有很多微不足道的小進步”。這是德國很早以前就學到的經(jīng)驗——其它富裕國家應該銘記在心。
第二篇：管理學
一、管理與管理學
1． 熟記：
（1）管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。
（2）管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。
2.領(lǐng)會：
（1）管理學的研究對象：管理學的一般規(guī)律。
（2）管理二重性：與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相關(guān)聯(lián)的社會屬性。
（3）管理既是一門科學，又是一種藝術(shù)
科學性：A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的；
B、管理要以科學的管理理論和方法為指導。
藝術(shù)性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經(jīng)驗和技巧都很重要。統(tǒng)一性：在管理中，科學性與藝術(shù)性相輔相成。
（4）管理者的角色
A人際角色：a代表人b 領(lǐng)導者c聯(lián)絡者；
Ｂ信息角色：a監(jiān)督人b傳播者c發(fā)言人；
C決策角色：a企業(yè)家b沖突管理者c資源分配者d談判者
（5）管理者的技能：a 技術(shù)技能 b人際技能 c概念技能
二、管理理論的形成與發(fā)展
1.熟記：
（1）霍桑試（實）驗：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領(lǐng)導了1924——1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。
包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規(guī)模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。
梅奧在總結(jié)霍桑試驗成果的基礎上寫出了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學說，并為后續(xù)的行為科學理論奠定了基礎。
人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容如下:
a工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。b企業(yè)中存在著“非正式組織”。c生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。
（2）學習型組織：是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。彼得圣吉認為，判斷一個組織是否是學習型的組織，具有以下四條基本標準：
a人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；
b人們有沒有生產(chǎn)知識；
c大家能否分享組織中的知識；
d組織中的學習是否和組織的目標息息相關(guān)。
（3）核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
（4）核心能力：是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。
2.領(lǐng)會
（1）泰羅科學管理理論要點：
a、工作定額 b、標準化 c、能力與工作相適應 d、差別計件工資制 e、計劃職能與執(zhí)行職能相分離
（2）亨利·法約爾一般管理（組織管理）理論要點：
*五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。
*六種基本活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。*14條原則：
分工/權(quán)力與責任/紀律/統(tǒng)一指揮 /統(tǒng)一領(lǐng)導/個人利益服從集體利益/報酬合理/集權(quán)與分權(quán)/等級鏈與跳板/秩序/公平/人員穩(wěn)定/首創(chuàng)精神 /集體精神。
（3）馬克斯·韋伯行政組織管理理論要點：
韋伯認為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎。韋伯的理想行政組織體系具有8個特點。
（4）人際關(guān)系學說要點：
*工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。
*企業(yè)中存在著“非正式組織”
*生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。
（5）現(xiàn)代管理理論主要學派（數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、全面質(zhì)量管理理論、學習型組織理論、核心能力理論）的基本觀點。
a、管理科學學派（數(shù)量管理理論）:以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的成果為手段，運用數(shù)學模型對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。
b、系統(tǒng)理論（系統(tǒng)管理）學派是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。
組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。
c、權(quán)變理論學派強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應變，針對不同的具體條件尋求響應的最合適的管理模式。
d、學習型組織理論是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。
學習型組織的理論以彼得圣潔的五項修煉為基礎。
創(chuàng)建學習型組織的五方面修煉途徑：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。
學習型組織與傳統(tǒng)型組織具有明顯的不同，主要體現(xiàn)在6個方面。
3.應用：
能運用道德觀與社會責任觀分析問題。
管理的概念包括以下四個方面的含義 :
1.管理的目的是為了實現(xiàn)預期目標
2.管理的手段是計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新
3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)
4.管理的主體是管理者
管理的兩重性是自然屬性和社會屬性
管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新五種。
按管理層次劃分：高層管理人員/中層管理人員/基層管理人員
按管理領(lǐng)域和專業(yè)劃分：綜合管理人員/專業(yè)管理人員
管理學有以下特點：一般性/綜合性/歷史性/實踐性
管理活動和管理過程就是管理學研究的對象。
*泰羅是美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被稱為“科學管理之父”。
*亨利.法約爾出生于法國，是歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人，被稱為“管理過程理論之父”。*馬克斯.韋伯是德國古典管理理論代表人物，被稱為"組織理論之父。
*人際關(guān)系學說的代表人物是梅奧。
*決策理論的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
計劃，亦稱謀劃、籌劃或規(guī)劃，是指在工作或行動之前，通過科學的分析、預測與決策，對未來工作或行動作出全面籌劃和部署的一系列活動。
計劃的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/實踐性/效率性
計劃工作的任務就是預先決定做什么(what)，為什么要做(why)，何時做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所說的5W1H.所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。
決策的具體內(nèi)容：
1.決策要有明確的目標。
2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。
3.決策要做分析評價。
4.決策要進行優(yōu)選。
5.決策要進行實施的。
決策的作用
1.決策是管理的基礎和核心。
2.決策是管理者的首要工作和基本職能。
3.決策在管理中起著決定性的作用。
戰(zhàn)略決策又稱宏觀決策或全局決策，戰(zhàn)術(shù)決策也稱作微觀決策或局部決策。
網(wǎng)絡圖的編繪規(guī)則
1.兩個事項(結(jié)點)之間，只能出現(xiàn)一個作業(yè)。
2.表示作業(yè)的箭線之間，不能直接接觸。
3.網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)循環(huán)閉合路線。
4.每個網(wǎng)絡圖只能有一個起始事項和一個最終事項。
5.設置虛作業(yè)只表示作業(yè)之間的相互關(guān)系。
6.盡量采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。
7.所謂組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。
組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權(quán)債制度。組織工作是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應人員，分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。
所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。
組織結(jié)構(gòu)設計的原則：
1.統(tǒng)一指揮原則2.有效管理幅度原則3.權(quán)責對等原則4.柔性經(jīng)濟原則5.精干高效原則管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)形式
1.直線制組織結(jié)構(gòu)。適用于技術(shù)較為簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的組織。
2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)。對中小企業(yè)比較適合。
3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。適用于采用多元化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務范圍比較廣、市場范圍大的大型組織。
4.矩陣制組織結(jié)構(gòu)。適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)項目或企業(yè)。
5.網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。
所謂授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。
人員配備的原則：
1.經(jīng)濟效益原則2.任人唯賢原則3.因事?lián)袢嗽瓌t4.量才使用原則5.程序化、規(guī)范化原則6.人事動態(tài)平衡原則7.照顧差異原則
組織變革的類型：
1.戰(zhàn)略性變革2.結(jié)構(gòu)性變革3.流程主導性變革4.以人為中心的變革
從定義上區(qū)別領(lǐng)導與領(lǐng)導者：領(lǐng)導是指揮、帶領(lǐng)、引導、鼓勵和影響組織成員或群體為實現(xiàn)目標而努力的過程。領(lǐng)導者是指能夠影響他人，并擁有管理權(quán)利實現(xiàn)領(lǐng)導活動過程的人。激勵是指激發(fā)人的動機，激勵人充分發(fā)揮內(nèi)在動力，朝著所期望的目標，采取行動的過程。
*美國心理學家亞布拉罕.馬斯洛創(chuàng)立了需要層次理論：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。
*公平理論是由美國心理學家亞當斯提出的有效的激勵方案既能鼓勵員工的積極行為，也可以懲罰有害的行為。
管理學之中的控制，是由管理者對當前的實際工作是否符合計劃或標準進行的測定、衡量和評價，并促使工作既定目標實現(xiàn)的過程或?qū)崿F(xiàn)更高既定目標的過程。
市場營銷控制是對市場營銷因素與活動進行組合的控制。
4P指：產(chǎn)品、價格、地點、促銷。
控制工作的類型：1.前饋控制2.現(xiàn)場控制3.反饋控制
控制工作的要求：1.適應性的要求2.及時性要求3.靈活性的要求4.經(jīng)濟性的要求
預算控制系統(tǒng)必須具有靈活性。預算控制系統(tǒng)具有準確性。預算控制系統(tǒng)提供的信息必須客觀、及時、精確。
通過成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析來降低成本的控制就叫成本控制。創(chuàng)新、革新或改革。
概念包括：1.采用一種新產(chǎn)品2.采用一種新的生產(chǎn)方法3.開辟一個新的市場4.掠取或控制原材料或半制品的一種新的供應來源5.實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新組織，或打破一種壟斷地位。管理創(chuàng)新的原則：1.目的性原則2.系統(tǒng)性原則3.注重性原則4.反向思維原則5.綜合交叉原則
管理創(chuàng)新的過程：1.尋找機會階段2.創(chuàng)意形成階段3.創(chuàng)意篩選階段4.創(chuàng)意驗證實施階段。知識管理與信息管理的不同點在于：信息管理主要側(cè)重于信息的收集、檢查、分類、存貯和傳輸?shù)?，對信息管理者的?chuàng)新能力，并沒有提出多么特殊的要求。而知識管理與此大不相同，要想在知識經(jīng)濟中求得生存，就必須把信息于信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，以進行大量創(chuàng)新。
學習型組織是一個能使組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并保持持續(xù)增長的學習力的組織。
學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。
學習型組織的特征：1.學習型精簡2.扁平化3.有彈性4.不斷創(chuàng)新5.善于學習6.自主管理7.領(lǐng)導者的新角色
簡答題
一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內(nèi)容有哪些?
所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學方法。
特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性
基本內(nèi)容：
1.定總目標和方針。
2.據(jù)總目標和方針，自上而下地依次制定單位內(nèi)部各部門目標和個人目標。
3.委任權(quán)限，制定措施，執(zhí)行目標，并檢查目標執(zhí)行情況，保證目標最終實現(xiàn)。
4.評定成果，表彰獎勵。
二、集權(quán)與分權(quán)的含義、標志及影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些?授權(quán)的益處、授權(quán)的基本過程如何?
集權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權(quán)要一定程度的集中;分權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權(quán)可一定程度的分散。
衡量集權(quán)與分權(quán)的標志主要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權(quán)與分權(quán)的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長方式、管理哲學、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)、控制技術(shù)與手段。
授權(quán)可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權(quán)可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責任心，調(diào)動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養(yǎng)管理人員。
授權(quán)的基本過程包括：1.任務的分派2.權(quán)力的授予3.責任的明確4.監(jiān)控權(quán)的確認
三、何謂溝通?簡述溝通的過程?
溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳磻倪^程。
溝通的過程：1.發(fā)送者發(fā)出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋
四、有效溝通的障礙及如何克服?
有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：
1.對所要發(fā)送的信息必須有認真的準備
2.盡可能傳遞有效的信息
3.及時反饋與跟蹤
4.增加溝通雙方的信任度
5.改善組織結(jié)構(gòu)
6.領(lǐng)導者要保持清醒的頭腦
7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通
8.充分考慮文化因素對溝通的影響
五、前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點是什么?
前饋控制：是一種面向未來積極預防的控制。優(yōu)點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統(tǒng)的性能變化。
現(xiàn)場控制：是一種發(fā)生在執(zhí)行過程中的控制。
優(yōu)點：1.由于指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
缺點：1.受管理者時間、經(jīng)理、業(yè)務水平的制約;2.現(xiàn)場控制的應用范圍較小;3.易形成心理上的對立。
反饋控制：是一種針對結(jié)果的控制。優(yōu)點：便于總結(jié)規(guī)律，為下一步工作的實施創(chuàng)造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產(chǎn)生，時間已滯后。
第三篇：管理學
管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。
管理學（又稱管理科學，Management Science）是一門研究人類管理活動規(guī)律及其應用的科學。它偏重于用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統(tǒng)計學等來定量定性分析。管理的定義為管理者和他人及透過他人有效率且有效能地完成活動的程序。以前管理科學主要用運籌學來解決管理中碰到的問題。近十幾年管理科學發(fā)展很快，它已經(jīng)不單單是用運籌學來分析一些具體問題，而是用自然科學與社會科學兩大領(lǐng)域的綜合性交叉科學來分析如運作管理，人力資源管理，風險管理與不確定性決策，復雜系統(tǒng)的演化、涌現(xiàn)、自適應、自組織、自相似的機理等，已經(jīng)不是一個運籌學所能涵蓋的。現(xiàn)代管理學-系統(tǒng)管理學，涉及行為科學、系統(tǒng)工程、全面關(guān)系流管理管理學等理論，其中決策論（Decision Theory）、博弈論（Game Theory）和運籌學（Operations Research），在社會經(jīng)濟與企業(yè)管理、軍事戰(zhàn)略等領(lǐng)域具有廣泛的用途?，F(xiàn)代管理學的誕生是以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科學管理原理》（1911年）以及法約爾（H．Fayol）的名著《工業(yè)管理和一般管理》（1916年）為標志?，F(xiàn)代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發(fā)展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發(fā)達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發(fā)展其內(nèi)容及形式。一些人認為管理學應該歸入自然科學，而另外一些人則認為應該歸入社會科學。
第四篇：管理學
管理：管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程；核心：協(xié)調(diào)人際關(guān)系；性質(zhì)：自然屬性、社會屬性；技能：1技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領(lǐng)導能力，處理小組之間關(guān)系的能力3概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預測
2、運籌
預測：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識和經(jīng)驗、科學方法，對未來環(huán)境進行預先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學管理理論觀點：1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學，要用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理3要實現(xiàn)科學管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發(fā)現(xiàn)社會環(huán)境和社會文化對生產(chǎn)效率的影響；梅奧人際關(guān)系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經(jīng)濟人”2提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性3企業(yè)中存在著非正式組織4新的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設；新型領(lǐng)導方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，是企業(yè)的每個成員能與領(lǐng)導真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業(yè)的政策和行政管理；監(jiān)督；與上級關(guān)系；與下級關(guān)系；與同事關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責任
決策理論學派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應該采用滿意的行為準則
系統(tǒng)原理：特征：集合性、層次性、相關(guān)性；要點：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應性、綜合性 企業(yè)的社會責任：有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營績效
組織設計的原則：1因事設職與因人設職相結(jié)合的原則2權(quán)責對等原則3命令統(tǒng)一原則 組織結(jié)構(gòu)的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業(yè)部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導人是組織的決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令；優(yōu)點：1管理人員少2職權(quán)明確3上下關(guān)系清楚；缺點：1組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯(lián)系3主管人員大權(quán)獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督；適用范圍：小規(guī)模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一個領(lǐng)導層中設置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作；優(yōu)點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業(yè)的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變的困難2增加管理人員的管理經(jīng)費；適用范圍：組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織
事業(yè)部：特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧；優(yōu)點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分析和決策管理2有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性3有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多元化，跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求；缺點：1從整個企業(yè)角度看，職能部門設置重復，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；適用范圍：大型的多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)
矩陣式：特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散；優(yōu)點：1機械設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性2有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率3在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中有利于技術(shù)進步4有助于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系；缺點：1條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導之下的成員面臨兩難困境2穩(wěn)定性較差，易使成員產(chǎn)生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關(guān)項目 委員會：優(yōu)點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協(xié)調(diào)各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調(diào)和2責任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當?shù)娜?，不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關(guān)注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點安排工作3人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時調(diào)整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內(nèi)部提升
外部招聘：優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢”2有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎，不熟悉組織內(nèi)部情況2企業(yè)對求職者無法深入了解3影響內(nèi)部員工工作積極性
內(nèi)部提升：優(yōu)點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內(nèi)部矛盾，引起同事不滿
領(lǐng)導權(quán)力：1法定權(quán)：組織授予領(lǐng)導者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號2強制權(quán)：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權(quán)：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權(quán)力影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關(guān)系，制約非權(quán)力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權(quán)變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領(lǐng)導方式，只有結(jié)合具體情形，因時因地因事因人制宜的領(lǐng)導方式，才是最有效的領(lǐng)導方式。有效的領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領(lǐng)導方式L領(lǐng)導者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經(jīng)典模型：菲德勒模型，領(lǐng)導生命周期理論
領(lǐng)導生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領(lǐng)導理論，這是個重視下屬的領(lǐng)導權(quán)變理論，他們認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導風格，就會取得領(lǐng)導的成就。四種具體的領(lǐng)導風格：1命令型：高工作低關(guān)系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關(guān)系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關(guān)系、比較成熟，第三階段4授權(quán)型：低工作低關(guān)系、成熟，第四階段
領(lǐng)導藝術(shù)：1所領(lǐng)導的本職工作—領(lǐng)導人有條不紊的辦事是一門藝術(shù)，領(lǐng)導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關(guān)心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；方法：1物質(zhì)激勵（正：發(fā)工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是以領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程?；緝?nèi)容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價?；A：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大?。恍r：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現(xiàn)可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權(quán)威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權(quán)限高。2開明權(quán)威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權(quán)（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給于物質(zhì)獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)的有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇或調(diào)整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評估；影響因素：1環(huán)境2過去決策3決策者對風險的態(tài)度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預算，用預算使計劃數(shù)字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則3每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
管理幅度：直接領(lǐng)導的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內(nèi)容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制 科學管理之父：泰羅
管理：管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程；核心：協(xié)調(diào)人際關(guān)系；性質(zhì)：自然屬性、社會屬性；技能：1技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領(lǐng)導能力，處理小組之間關(guān)系的能力3概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預測
2、運籌
預測：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識和經(jīng)驗、科學方法，對未來環(huán)境進行預先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學管理理論觀點：1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學，要用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理3要實現(xiàn)科學管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發(fā)現(xiàn)社會環(huán)境和社會文化對生產(chǎn)效率的影響；梅奧人際關(guān)系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經(jīng)濟人”2提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性3企業(yè)中存在著非正式組織4新的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設；新型領(lǐng)導方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，是企業(yè)的每個成員能與領(lǐng)導真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業(yè)的政策和行政管理；監(jiān)督；與上級關(guān)系；與下級關(guān)系；與同事關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責任
決策理論學派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應該采用滿意的行為準則
系統(tǒng)原理：特征：集合性、層次性、相關(guān)性；要點：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應性、綜合性 企業(yè)的社會責任：有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營績效
組織設計的原則：1因事設職與因人設職相結(jié)合的原則2權(quán)責對等原則3命令統(tǒng)一原則 組織結(jié)構(gòu)的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業(yè)部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導人是組織的決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令；優(yōu)點：1管理人員少2職權(quán)明確3上下關(guān)系清楚；缺點：1組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯(lián)系3主管人員大權(quán)獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督；適用范圍：小規(guī)模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一個領(lǐng)導層中設置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作；優(yōu)點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業(yè)的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變的困難2增加管理人員的管理經(jīng)費；適用范圍：組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織
事業(yè)部：特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧；優(yōu)點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分析和決策管理2有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性3有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多元化，跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求；缺點：1從整個企業(yè)角度看，職能部門設置重復，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；適用范圍：大型的多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)
矩陣式：特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散；優(yōu)點：1機械設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性2有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率3在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中有利于技術(shù)進步4有助于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系；缺點：1條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導之下的成員面臨兩難困境2穩(wěn)定性較差，易使成員產(chǎn)生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關(guān)項目 委員會：優(yōu)點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協(xié)調(diào)各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調(diào)和2責任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當?shù)娜耍粌H考慮滿足組織的需要，同時也必須關(guān)注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點安排工作3人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時調(diào)整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內(nèi)部提升
外部招聘：優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢”2有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎，不熟悉組織內(nèi)部情況2企業(yè)對求職者無法深入了解3影響內(nèi)部員工工作積極性
內(nèi)部提升：優(yōu)點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內(nèi)部矛盾，引起同事不滿
領(lǐng)導權(quán)力：1法定權(quán)：組織授予領(lǐng)導者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號2強制權(quán)：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權(quán)：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權(quán)力影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關(guān)系，制約非權(quán)力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權(quán)變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領(lǐng)導方式，只有結(jié)合具體情形，因時因地因事因人制宜的領(lǐng)導方式，才是最有效的領(lǐng)導方式。有效的領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領(lǐng)導方式L領(lǐng)導者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經(jīng)典模型：菲德勒模型，領(lǐng)導生命周期理論
領(lǐng)導生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領(lǐng)導理論，這是個重視下屬的領(lǐng)導權(quán)變理論，他們認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導風格，就會取得領(lǐng)導的成就。四種具體的領(lǐng)導風格：1命令型：高工作低關(guān)系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關(guān)系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關(guān)系、比較成熟，第三階段4授權(quán)型：低工作低關(guān)系、成熟，第四階段
領(lǐng)導藝術(shù)：1所領(lǐng)導的本職工作—領(lǐng)導人有條不紊的辦事是一門藝術(shù)，領(lǐng)導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關(guān)心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；方法：1物質(zhì)激勵（正：發(fā)工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是以領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程?；緝?nèi)容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價?；A：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大小；效價：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現(xiàn)可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權(quán)威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權(quán)限高。2開明權(quán)威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權(quán)（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給于物質(zhì)獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)的有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇或調(diào)整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評估；影響因素：1環(huán)境2過去決策3決策者對風險的態(tài)度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預算，用預算使計劃數(shù)字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則3每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
管理幅度：直接領(lǐng)導的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內(nèi)容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制 科學管理之父：泰羅
第五篇：管理學
（一）形式：
1、電梯的作用：現(xiàn)代化醫(yī)院往往舍棄了分散式建筑布置，減少病患醫(yī)護人員往返距離，縮短氣水暖電管線長度和線路能耗，減少建筑面積，減少建筑占地，增加綠地，總之，電梯作為緊湊型醫(yī)院豎向交通工具重點，深入研究電梯設計，利于提高醫(yī)院規(guī)劃設計質(zhì)量，2、嚴峻的現(xiàn)實：醫(yī)院大樓越造越高，患者人數(shù)與日俱增，排隊等電梯成為眾多病家的新煩惱。當初設計的門診容量早已“爆棚”，規(guī)劃中的幾部電梯日日超負荷運載，患者除了等門診、等檢驗、等報告外，還要等電梯。面對醫(yī)院“垂直交通”擁堵不堪現(xiàn)狀，醫(yī)院應如何出招，化解患者的實際困難？
（二）目標
解決醫(yī)院垂直交通因擁堵引起的“看病難”問題，方便病人掛號、檢查、付費、探視等問題尤其是為了避免突遇急診情況時所造成的混亂。
（三）資源
標志的提示（請走樓梯）
樓梯的改造,，樓梯的建設使人容易找到 電梯的改造與管理
走樓梯意識的樹立（健康教育型樓梯、藝術(shù)樓梯、）加強醫(yī)院軟件式管理
（四）方案
1、指示標牌，請坐樓梯
2、開敞式樓梯；
健康教育型樓梯；(普及醫(yī)學知識)
藝術(shù)樓梯；（提高審美感覺，增加視覺美）顯而易見的樓梯。
3、①折返式自動扶梯
增加了從底層到頂層的折返式自動扶梯，扶梯每小時可運送4500人，患者上下一個樓層用不到半分鐘，很大程度上緩解了“垂直交通”的重負。②增設和改建大功率、大轎廂、高速度電梯 增加容量人數(shù)，減少等待時間
③設置專用電梯（如手術(shù)專用梯、職工專用梯、污物梯等）④設置推床電梯，避免浪費空間 ⑤單雙層電梯管理
4、在樓層內(nèi)開設掛號收費聯(lián)合窗口，將行政部門搬離門診大樓，騰出專用電梯服務患者；完善醫(yī)院信息化系統(tǒng)，減少患者檢驗收費取報告的往返次數(shù)
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