第一篇：2014年德國運(yùn)動(dòng)用品專賣連鎖商

2014年德國運(yùn)動(dòng)用品專賣連鎖商

智研數(shù)據(jù)研究中心網(wǎng)訊：

內(nèi)容提示：目前，市場已達(dá)峰頂，未來難創(chuàng)新高，未來戶外運(yùn)動(dòng)服市場雖將繼續(xù)擴(kuò)張，但競爭則將變得更加激烈，這將導(dǎo)致競爭實(shí)力較弱的制造商出局。

數(shù)據(jù)顯示，歐洲消費(fèi)者每年花費(fèi)在戶外運(yùn)動(dòng)配備方面的金額高達(dá)百億歐元，其中德國約占25億歐元，德國國民用于戶外運(yùn)動(dòng)的花費(fèi)要比其他國家高。德國戶外運(yùn)動(dòng)市場曾在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)連年大幅增長，其中，尤以運(yùn)動(dòng)服最為暢銷。如今幾乎每位德國人都擁有最少一件供戶外穿著、防水并透氣的夾克，在這種發(fā)展情況下，德國戶外服市場逐漸趨向飽和，戶外服裝的銷售業(yè)績有所下降。

據(jù)悉，今年上半年，德國運(yùn)動(dòng)用品專賣連鎖商SPORT2000的營收下降了9%。其總經(jīng)理AndreasRudolf指出，市場飽和以及供貨商過多的情況，促使戶外服市場競爭加劇，當(dāng)前市場上除了消費(fèi)者耳熟能詳?shù)闹麘敉夥b制造商如

JackWolfskin、Schoeffel和Salewa以外，服裝制造商如H&M等也開始搶占戶外運(yùn)動(dòng)服市場。戶外運(yùn)動(dòng)裝通常價(jià)格不菲，每件少則上百歐元，多則數(shù)百歐元。以往，以戶外運(yùn)動(dòng)外套為例，制造商可以從每10歐元的銷售額中賺取4歐元，而在激烈的競爭下，市場利潤率卻正在下滑。

盡管如此，由歐洲戶外運(yùn)動(dòng)制造商結(jié)盟成立的EOG（歐洲戶外運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)）去年的營業(yè)收入為48億歐元，增長3%，然而其中帶動(dòng)市場發(fā)展的主要產(chǎn)品已不再是戶外運(yùn)動(dòng)外套，而是功能性運(yùn)動(dòng)鞋，這類產(chǎn)品市場需求高，但其市場龍頭企業(yè)卻并非德國制造商，而是也同樣生產(chǎn)背包及徒步用長褲的瑞士制造商Mammut。

近期，德國波頓湖畔的福吉沙芬展會(huì)，吸引了來自全球900家的各地廠商，眾展商展出了他們當(dāng)前最新的戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，但很多參展廠商卻認(rèn)為未來市場前景大不如前。

第二篇：如何選用連鎖專賣店長

店鋪功能與人員架構(gòu)

一般鞋服飾紡、家居建材、珠寶化妝、餐飲電器的專賣店（廳）分為三類，分別為ＣＳ概念店、主力形象店、三級(jí)店，三類店鋪的功能不一，ＣＳ概念店主要是形象傳播、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、理念傳達(dá)、管理創(chuàng)新等功能，主力形象店是專賣店的銷售、形象兩大功能的主力軍，而三級(jí)店主要起到銷售與攔截功能，雖然三種店鋪的功能不一樣，但其組織架構(gòu)基本上大同小異，主要按照店鋪的大小決定配置合理人員。

不同專賣店的大小不一，所設(shè)人員不一。比如一個(gè)店只有三名以下店員的情況下，可以不用設(shè)店長，直接設(shè)“店助”即店經(jīng)理助理。同時(shí)在店經(jīng)理下面配置的店長應(yīng)該在專業(yè)性方向有所偏向，比如一店店長在人員管理方面具有較強(qiáng)的能力，二店店長就要培養(yǎng)偏向于陳列或者促銷或者產(chǎn)品等知識(shí)能力的人才。

二、店長招聘的能力要求

店長招聘時(shí)要注意是招哪類店鋪的店長，目前主流的專賣店鋪有三類，ＣＳ概念店、主力形象店和三級(jí)店。在三類店中，店長能力要求各不一樣。

（一）ＣＳ概念店店長能力

1、指導(dǎo)能力

對(duì)于ＣＳ概念店的店長，已不單要求有管理才能，還需要有革新才能，即領(lǐng)導(dǎo)店員開創(chuàng)全新領(lǐng)域。在工作上應(yīng)該有專業(yè)的知識(shí)，準(zhǔn)確地教導(dǎo)店員從事其分內(nèi)的職務(wù)，并能在他們犯錯(cuò)誤時(shí)及時(shí)地加以指正。因此，ＣＳ概念店的店長必須具備各個(gè)方面的知識(shí)，即所謂全能人才。同時(shí)亦要具備老師的耐心、有條不紊的指揮下屬。

2、教育部屬的能力

要使員工越干越起勁，就必須要啟發(fā)他們的潛能，并開拓視野，讓他們的知識(shí)與日俱增，這樣店鋪的人才才會(huì)越來越多。

3、創(chuàng)新能力

ＣＳ概念店不能一成不變的經(jīng)營三----五年，她需要更多創(chuàng)造性的管理機(jī)制、商品陳列、賣場營運(yùn)方面的知識(shí)，引導(dǎo)全國專賣店建設(shè)更高要求來不斷滿足顧客的需求。

4、提升自我的能力

ＣＳ概念店的店長必須有很強(qiáng)不斷提升自我的能力，加深對(duì)本行的認(rèn)識(shí)和開拓視野，以便武裝自己、配合企業(yè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展。因?yàn)樽晕姨嵘耸侵笇?dǎo)能力的前提條件。

5、屬于自已的管理哲學(xué)

作為ＣＳ概念店的管理人，店長必須掌握一套個(gè)人的管理哲學(xué)，讓其他員工跟隨，這樣

才能做到上行下效，向著同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。不過店長必須避免偏激的思想，也要有樂于接受意見的胸襟，否則只會(huì)引起員工不滿。

6、個(gè)人的魅力

ＣＳ概念店店長必須是專賣店管理中最具威望的人，他的魅力來自自身所具備的能力，包括專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)（工作及處世方面的）等，為屬下接受認(rèn)同。

7、健康的體魄

要管理一家專賣店，必須要有健康的身體及充沛的精力，否則，便難以應(yīng)付每天繁重的工作及復(fù)雜的人事關(guān)系。

（二）主力形象店店長能力

1、指導(dǎo)能力

主力形象店之店長雖不需具備CS概念店的店長那樣扎實(shí)的指導(dǎo)等綜合能力，但作為店鋪的管理者，必須具備一定的指導(dǎo)能力。

2、執(zhí)行及實(shí)踐能力

店長接到公司的指令后，要如何傳達(dá)執(zhí)行力？這就需要店長有足夠的執(zhí)行及實(shí)踐能力；店長必須制定執(zhí)行業(yè)務(wù)的方案，安排一個(gè)進(jìn)程表，并按部就班的執(zhí)行計(jì)劃。而在實(shí)施計(jì)劃的過程中，店長必須有管理時(shí)間和合理分配人手的能力。

3、管理員工的能力

作為一個(gè)專賣店的最高管理者，店長要管理全店的員工，對(duì)于他們的工作表現(xiàn)、態(tài)度、情緒必須了如指掌。對(duì)于表現(xiàn)好的員工要加以鼓勵(lì)；至于那些態(tài)度散漫不稱職的雇員則要加以警誡，并了解其中原因，并進(jìn)行思想溝通教正其工作態(tài)度。

4、賺錢的能力

主力形象店是公司利潤來源的基礎(chǔ)，對(duì)于公司而言，能賺錢才是店長的成功之處，即使所有計(jì)劃都按部就班地在進(jìn)行，所有員工皆妥妥貼貼地在工作，但店鋪卻沒有贏利，那么，這間店鋪的店長仍是失敗的。因?yàn)樯倘岁P(guān)注的就是銷額與利潤，店長要使店鋪達(dá)到公司所定的營業(yè)目標(biāo)才算成功。

（三）三級(jí)店店長能力

１、賺錢的能力

三級(jí)店也是公司利潤的重要來源，三級(jí)店鋪的店長因具備的第一能力就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡最大可能獲取最大利潤和搶占最大市場份額。

２、影響力

三級(jí)店的店長必須在銷售方面是一把能手，并具備影響周圍同事的能力，帶領(lǐng)導(dǎo)購員積極地做好銷售工作。

３、管理力

對(duì)于店鋪的軟硬件設(shè)施和人員具備一定的管理力，積極維護(hù)店鋪公共財(cái)產(chǎn)的整潔和安全。

因此這就要求企業(yè)的店鋪管理人員必須根據(jù)以上不同店鋪的店長能力設(shè)計(jì)不同的招聘方式和面試題目，同時(shí)要保證內(nèi)容時(shí)常更新。

三、培養(yǎng)專項(xiàng)專長的店長

企業(yè)相關(guān)部門及管理人員在招聘店長的時(shí)候，更要注重培養(yǎng)各類專業(yè)人才，以便能夠更好地協(xié)助自己工作。企業(yè)相關(guān)部門及管理人員可以授權(quán)給各店長的工作職責(zé)有：產(chǎn)品調(diào)整配發(fā)、賣場氛圍營造、考勤監(jiān)督管理、櫥窗規(guī)劃設(shè)計(jì)、促銷活動(dòng)策劃、銷售技巧溝通等。在日常工作中，企業(yè)相關(guān)部門及管理人員要積極的引導(dǎo)有潛力的店長學(xué)習(xí)這些專業(yè)知識(shí)。

培養(yǎng)店長專項(xiàng)專長的方法有以下幾種：

１、實(shí)踐：工作實(shí)踐是最好的學(xué)習(xí)方法，但需要注意的是在實(shí)踐同時(shí)要進(jìn)行控制。

２、培訓(xùn)：讓店長參與總部和分部舉辦的相關(guān)技能培訓(xùn)，平時(shí)加強(qiáng)店長之間的學(xué)習(xí)交流。

３、例會(huì)：由店長組織的各項(xiàng)會(huì)議，集思廣義也是店長提高各項(xiàng)專業(yè)能力的一種策略。

４、溝通：企業(yè)相關(guān)部門及管理人員與店長平時(shí)溝通中，多交流些工作經(jīng)驗(yàn)和自己的想

法，讓其接受更多新觀念；同時(shí)與其它公司總部和分部的人員溝通亦是一個(gè)不錯(cuò)的學(xué)習(xí)方法。

第三篇：鞋業(yè)連鎖專賣如何精細(xì)化運(yùn)營

鞋業(yè)連鎖專賣如何精細(xì)化運(yùn)營？

相關(guān)專題： 服裝店

時(shí)間：2009-12-08 19:20 來源： 中國女裝網(wǎng)

怎樣做到精細(xì)化?

提出“第一”的思想不是一個(gè)口號(hào)，而是為了突破發(fā)展的瓶頸，推進(jìn)精細(xì)化經(jīng)營。

怎樣才能做到精細(xì)化?我們?cè)趶V泛調(diào)研并征詢專家意見的基礎(chǔ)上，特意編制了一本《X品牌“第一”導(dǎo)向連鎖專賣作業(yè)書》，這本書就是我們打造“第一”品牌的行動(dòng)綱領(lǐng)：1.店主實(shí)力：店主是一個(gè)店的核心人物，必須具有豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，我們要求要有3年～5年以上終端實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，信用兌現(xiàn)能力佳，能在公司授信比例內(nèi)完成單店業(yè)績的提升。單一經(jīng)營，沒有盲目在異業(yè)投入資金，能投入的運(yùn)營資金在60萬以上，有增店、擴(kuò)店和較強(qiáng)的店鋪整改能力。

不管是直營店長或經(jīng)銷性質(zhì)的店主，品牌意識(shí)要強(qiáng)，市場掌控能力要佳，年齡最好是22歲左右，銷售技能佳，經(jīng)歷過公司培訓(xùn)部門至少每月1次的強(qiáng)化內(nèi)訓(xùn)，曾因業(yè)績出眾被評(píng)比過優(yōu)秀店長或單店業(yè)績冠軍的。店鋪導(dǎo)購青春有活力，有一流的潛力，關(guān)鍵時(shí)刻能獨(dú)擋一面，順利完成專賣店現(xiàn)場服務(wù)與交易過程。

2.店址選擇：商圈級(jí)別處于繁華鬧市區(qū)的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規(guī)模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實(shí)力體現(xiàn)，而且連鎖專賣是最適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)的業(yè)態(tài)形式。

3.店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺(tái)等形象展具要用最新的形象，不落后于競品，并且趕超對(duì)手，比如對(duì)手形象是08版的，本司品牌也必須要用08版的，以完整地體現(xiàn)公司企劃VI、SI等形象識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)要求。其它硬件如空調(diào)、電腦、傳真機(jī)、音響、報(bào)架等必須配備。

4.陳列：產(chǎn)品及其陳列要符合店堂服務(wù)的高要求，加價(jià)率相比競品更有優(yōu)勢搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競爭對(duì)手店鋪小，庫店互動(dòng)能力強(qiáng)，品種結(jié)構(gòu)比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業(yè)內(nèi)容為：根據(jù)貨柜陳列面積，計(jì)算出店鋪產(chǎn)品最適合當(dāng)?shù)氐某鰳訑?shù)量;根據(jù)賣場面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場按幾個(gè)貨品分區(qū)，分析能陳列多少個(gè)sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設(shè)置必須更能優(yōu)于競爭對(duì)手;結(jié)合店鋪屬性及庫存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃新舊產(chǎn)品比例;合理規(guī)劃新產(chǎn)品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應(yīng)競品;結(jié)合當(dāng)季市場流行趨勢，合理規(guī)劃新產(chǎn)品上市的色彩、材質(zhì)等，用“第一”的速度領(lǐng)先于鞋業(yè)商圈;參考競爭對(duì)手店鋪的相關(guān)產(chǎn)品信息以及市場變化需求，再作對(duì)應(yīng)調(diào)整。

5.宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進(jìn)。找到最適合當(dāng)?shù)赝茝V的媒介，廣告宣傳物能按季節(jié)及時(shí)更換，不斷地延長本司品牌在顧客腦海中的記憶時(shí)間。促銷方案全年規(guī)劃，且要與當(dāng)?shù)靥厣嘟Y(jié)合，促銷的推行比競爭對(duì)手更能增加銷量，回應(yīng)競品，不斷促使本司品牌向“第一”靠近。

6.淘汰機(jī)制：其它不具備被扶持成為當(dāng)?shù)亍暗谝弧钡囊蛩兀杩焖俑鼡Q，時(shí)間就是金錢，發(fā)展就是速度，不容許耽擱。

建立直營樣板店

從2006年下半年開始，我們做了一個(gè)發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃在兩年多的時(shí)間里快速領(lǐng)先行業(yè)，做成目標(biāo)市場“老大”。

我們提出的發(fā)展計(jì)劃是1+N模式，1就是在一個(gè)城市建立一家樣板店，然后帶動(dòng)其他N個(gè)店的發(fā)展。所以，建立直營樣板店是我們的第一步!蘇北的L市專賣店曾是經(jīng)銷商粗化運(yùn)作的，雖有一定的顧客基礎(chǔ)，但業(yè)績一直無法提升，分店計(jì)劃也一直沒有提上日程，經(jīng)過仔細(xì)分析論證，我們決定把該店盤過來進(jìn)行整改自營，設(shè)立A店。

為建設(shè)一個(gè)有軍團(tuán)作戰(zhàn)能力的組織機(jī)構(gòu)，我們分階段進(jìn)行，具體如下：1.過渡階段。每個(gè)崗位職責(zé)設(shè)有主要負(fù)責(zé)人和次要負(fù)責(zé)人，有了做對(duì)事做好事的標(biāo)準(zhǔn)，并提供科學(xué)有效的激勵(lì)措施，讓員工工作有價(jià)值感和成就感。

2.正規(guī)化管理導(dǎo)入階段。把“專賣運(yùn)營第一導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)”工作要領(lǐng)植入A店未來的團(tuán)隊(duì)心中，即在“第一”的思維下，工作標(biāo)準(zhǔn)要落實(shí)到人，落到管理實(shí)處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還不行，還要做到位。

必須讓員工有成長的空間，幫忙規(guī)劃他們的職業(yè)生涯。例如，在優(yōu)秀的店長中挖掘培養(yǎng)督導(dǎo)主管、陳列師和培訓(xùn)師人才，派駐總部進(jìn)行全面培訓(xùn)一段時(shí)間，讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都喜歡自己的崗位，都愛上這個(gè)品牌。

3.提升優(yōu)化階段。針對(duì)L市的消費(fèi)特點(diǎn)及競品產(chǎn)品政策，江蘇分公司出臺(tái)了優(yōu)化產(chǎn)品組合的方案，男女比例、色系比例、應(yīng)季比例等等不影響終端缺貨的產(chǎn)品政策，月度分解的動(dòng)作有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，流程都有明確的規(guī)定，把執(zhí)行力在各個(gè)環(huán)節(jié)中滲透到位，優(yōu)化庫存的合理比例，方便經(jīng)銷商和自營店調(diào)換貨，讓貨品與時(shí)俱進(jìn)，而不是“推新出陳”。

鞏固

開一個(gè)大店，成功總是與問題同行的，我們采用市場調(diào)查、蹲點(diǎn)的方式監(jiān)控單店的銷售情況，根據(jù)專賣店不同時(shí)段的發(fā)展情形做合理地調(diào)整。

2006年下半年，開業(yè)后的L店，每一個(gè)月有一個(gè)總結(jié)報(bào)告，銷售是靠數(shù)據(jù)說話的，而銷售日?qǐng)?bào)表是發(fā)現(xiàn)單個(gè)店鋪業(yè)績下滑/提升的重要途徑。因此，不論店長、市場督導(dǎo)，還是分公司經(jīng)理，每天必看“銷售日?qǐng)?bào)表”，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售異常。銷售日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容應(yīng)該全面、精確且及時(shí)。

另一方面，從單位面積日營業(yè)額的角度對(duì)比分析，評(píng)估每一家店鋪的經(jīng)營質(zhì)量，以了解每一家店鋪的經(jīng)營效益。

一旦發(fā)現(xiàn)某店鋪銷售下滑，必須弄清原因。比如，店鋪的銷售成交率不高，那么，就要先增強(qiáng)導(dǎo)購員的銷售技巧;如果顧客進(jìn)店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。

立體化宣傳推進(jìn)。從最初的墻體、廣播電臺(tái)、報(bào)紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺(tái)、地方臺(tái)，一路走來，步步領(lǐng)先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進(jìn)，依勢滲透。

加強(qiáng)專賣售后服務(wù)保證能力的體系。

成立質(zhì)量服務(wù)中心，設(shè)立質(zhì)量識(shí)別專員崗位，適當(dāng)采購一些修復(fù)材料，提高服務(wù)能力，減少顧客的抱怨。

1+N

種種舉措無縫對(duì)接L市后，2007年X品牌在L市一炮走紅。在2007年秋鞋上市前期，X品牌在L市同一條步行街上又成功開出2家店，在一店、二店的基礎(chǔ)上，2008年同期又在同一步行街上成功滾動(dòng)開設(shè)了3店。X品牌L市連鎖專賣的發(fā)展經(jīng)歷了引入期、成長期、發(fā)展期，逐步實(shí)現(xiàn)了X品牌以2006年下半年為起點(diǎn)、2007年起步到2008年起飛的三步式跨越發(fā)展。通過在L市中心的繁華商業(yè)步行街的街頭、街尾、街中多開店，不僅激活了內(nèi)部各店的資源，也在競爭中搶占了更多的銷售機(jī)會(huì)，這種模式已經(jīng)成功地總結(jié)了X品牌原創(chuàng)的競爭力與發(fā)展力。截止到目前，這種原創(chuàng)力已經(jīng)在蘇北大地成燎原之勢。

截止到2008年11月中旬，從市場反饋回來的信息我們可以得出一個(gè)結(jié)論，無論是形象、位置，還是投資回報(bào)率，X品牌在江蘇徐州、連云港、贛榆、響水、大豐、興化、句容等縣市都樹立了市場第一的優(yōu)勢地位，在消費(fèi)者心中快速形成了美譽(yù)度，到2008年底，X品牌江蘇分公司的銷量突破了5,000萬元。

2009年的營銷計(jì)劃已經(jīng)成型，在形象店帶來的品牌發(fā)展和銷量利潤的雙豐收下，在鞏固蘇北市場的基礎(chǔ)上，X品牌必將對(duì)蘇南市場進(jìn)行突破嘗試，具體目標(biāo)是以南京、蘇州等地級(jí)市場為突破口，帶動(dòng)蘇南的一些周邊空白市場快速發(fā)展。

結(jié)語X品牌在江蘇市場歷時(shí)兩年的連鎖專賣升級(jí)改造取得了圓滿成功，回顧整個(gè)歷程，我們對(duì)連鎖專賣有了更深刻地體會(huì)。

按道理講，X品牌只是皮鞋行業(yè)前五名之一，并不是最大的，但是他們可以取得重要區(qū)域市場的第一，這得益于他們第一導(dǎo)向的“1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數(shù)量表面意義的“N”，它是基于“第一”導(dǎo)向下的成功競爭力質(zhì)的高度上的復(fù)制。起點(diǎn)不好，再正規(guī)化和精細(xì)化也會(huì)越走越遠(yuǎn)，甚至是南轅北轍。從這個(gè)意義上講，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競爭力。

本文X品牌江蘇分公司為我們提供了連鎖專賣從粗化到細(xì)化管理的成功案例，其實(shí)，這個(gè)案例的背后，“第一”導(dǎo)向下的“1+N”模式還有一個(gè)鮮為人知的解釋，那就是打造連鎖專賣“第一”優(yōu)勢，需要整個(gè)價(jià)值鏈上的N個(gè)資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會(huì)的、顧客的等等，用“N”去實(shí)現(xiàn)“1”，我們從不玩“燒錢運(yùn)動(dòng)”的游戲。我們主張：成功，大家的力量!所以，筆者以下面一段話來作為本文的結(jié)尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實(shí)現(xiàn)連鎖專賣持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，我們也時(shí)刻謹(jǐn)記：不要因?yàn)橘Y金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)!而這一切的實(shí)現(xiàn)，來源于我們對(duì)連鎖專賣的精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作。

第四篇：連鎖會(huì)員商合同

2011年“達(dá)爾文”連鎖會(huì)員商經(jīng)銷協(xié)議

甲方：蘭州志摩建材科技有限公司

地址：甘肅省蘭州市房地產(chǎn)大廈2508室

乙方：地址：

電話：傳真：

經(jīng)甲、乙雙方協(xié)商，就乙方經(jīng)銷甲方“達(dá)爾文BS保溫裝飾復(fù)合板”產(chǎn)品有關(guān)事宜訂立本合同。

1、乙方向甲方交納費(fèi)萬元（該費(fèi)用不退還、不轉(zhuǎn)貨款），取得甲方商的資格，在地區(qū)家代理“達(dá)爾文BS保溫裝飾復(fù)合板”產(chǎn)品的銷售工作，并取得級(jí)經(jīng)銷商資格。

2、本協(xié)議的銷售任務(wù)額為萬元，甲方按照價(jià)為乙方供應(yīng)產(chǎn)品。

為確保本銷售合同的完全履行，乙方向甲方交納“銷量保證金”萬元，如在規(guī)定期限內(nèi)不能完成銷售任務(wù)，則甲方有權(quán)扣除該“銷量保證金”。若在協(xié)議期內(nèi)完成規(guī)定銷售任務(wù)，則將“銷量保證金”轉(zhuǎn)為貨款。

3、貨物交付地為甲方工廠倉庫。甲方以乙方認(rèn)可的運(yùn)輸方式將貨物交付給承運(yùn)人。運(yùn)輸費(fèi)用由乙方自行承擔(dān)，并向承運(yùn)人支付；運(yùn)輸途中發(fā)生的產(chǎn)品毀損、滅失的賠償責(zé)任由承運(yùn)人承擔(dān)。

4、雙方交易方式為現(xiàn)款，先打款，后提貨，（下訂單需付20%生產(chǎn)定金）。

5、乙方同意向甲方交納，作為規(guī)范按照甲方劃定區(qū)域、價(jià)格等管理措施進(jìn)行銷售的保證。如乙方發(fā)生竄貨、造假、擾亂價(jià)格、泄漏企業(yè)內(nèi)部未公開資料等違規(guī)行為，甲方有權(quán)扣除全部“規(guī)范銷售保證金”。如雙方合作結(jié)束，合作期內(nèi)乙方無違規(guī)情況，“規(guī)范銷售保證金”予以退還。如發(fā)生竄貨行為，罰款1—20萬元；如不交罰款或再次發(fā)生竄貨，則取消經(jīng)銷資格。

6、甲方向乙方提供合格產(chǎn)品，及相應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)說明資料和品質(zhì)證明文件，為乙方（直接或委托）參與投標(biāo)提供相關(guān)證明文件和資料。

售出產(chǎn)品非因產(chǎn)品質(zhì)量問題不退貨。如確需退貨或改制，退換、運(yùn)輸、改制費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

7、本協(xié)議期滿，或本協(xié)議銷售任務(wù)未能實(shí)現(xiàn)，或其他雙方認(rèn)可的情況出現(xiàn)，本合同終止。

8、協(xié)議未盡事宜雙方協(xié)商解決。協(xié)商不成時(shí)向甲方所在地的人民法院提起訴訟。

9、本協(xié)議有效期為年月日至年月日。若本協(xié)議銷售額提前完成，則甲乙雙方需重新簽訂新的合同。

10、本協(xié)議一式兩份，甲方、乙方各執(zhí)一份。

甲方（蓋章）乙方（蓋章）授權(quán)人：法定代表人（被授權(quán)人）：

日期：日期：

第五篇：保健品連鎖專賣項(xiàng)目簡介(項(xiàng)目計(jì)劃書摘選)

健品連鎖專賣項(xiàng)目簡介（項(xiàng)目計(jì)劃書摘選）

一、保健品市場分析

當(dāng)前的保健品行業(yè)碰到了瓶頸，很多的企業(yè)高興而來，掃興而歸，追其根源，源于以下原因：

1、宣傳費(fèi)用越來越高 當(dāng)今的保健品行業(yè)完全沿襲了三株、腦白金等高投入高回報(bào)的營銷模式，通過大

量廣告實(shí)現(xiàn)銷售，然而市場已經(jīng)完全改變，長期的夸大的宣傳，以及眾多的品牌的競爭，這直接導(dǎo)致高投入無法實(shí)現(xiàn)高銷量。據(jù)調(diào)查，60%以上的消費(fèi)者不認(rèn)同媒體廣告。

2、終端費(fèi)用越來越高，銷售回款周期越來越長

隨著市場的發(fā)展，一批強(qiáng)有力的渠道終端如雨后春筍般的成長了起來，保健品企業(yè)也越來越多，競爭異常激烈，這導(dǎo)致傳統(tǒng)保健品企業(yè)不得不聽命于這些終端渠道，出現(xiàn)了店大欺客的怪癥。產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)、商場內(nèi)的促銷費(fèi)、促銷員的管理費(fèi)等各種費(fèi)用壓得保健品企業(yè)喘不過氣來，而代銷的政策更是讓保健品企業(yè)的銷售回款遙遙無期。很多的企業(yè)因資金回籠受阻而退出市場。

3、高昂的價(jià)格使得產(chǎn)品銷售越來越難 由于營銷成本高，迫使產(chǎn)品價(jià)格也越來越高，然而，在消費(fèi)者被廣告“騙”了一次又一次的時(shí)候，高昂的價(jià)格將阻止消費(fèi)者對(duì)保健品的嘗試，這就導(dǎo)致了保健品銷售的惡性循環(huán)。

結(jié)論： 大投入無法帶來高銷量，資金回籠慢，極易出現(xiàn)資金鏈斷裂，這導(dǎo)致很多保健品企業(yè)曇花一現(xiàn)，表現(xiàn)在市場上就是經(jīng)常出現(xiàn)每個(gè)品牌都只是風(fēng)光幾年。因此，要繼續(xù)挖掘保健品這座金礦，就必須有新的“武器”，有新的營銷模式，能解決當(dāng)前保健品市場瓶頸的運(yùn)作模式。

二、保健品連鎖專賣項(xiàng)目——一個(gè)里程碑式解決當(dāng)前保健品市場瓶頸的全新模式

1、經(jīng)營模式

特許加盟，連鎖經(jīng)營的模式銷售保健品，通過發(fā)展保健品專賣店實(shí)現(xiàn)保健品的銷售。

2、渠道策略

從4PS營銷理論上來分析保健品的營銷創(chuàng)新，唯有特許加盟是目前企業(yè)沒有正規(guī)涉入。特許加盟，可使產(chǎn)品不進(jìn)入傳統(tǒng)渠道通路，從而降低大量渠道成本。

3、該連鎖模式的核心策略——產(chǎn)品策略

通過“貼牌”便輕易可獲得上百種產(chǎn)品。這些由連鎖公司提供包裝的產(chǎn)品，廠家只能專供連鎖銷售，不可將這些包裝的產(chǎn)品自行運(yùn)作，同時(shí)連鎖企業(yè)也必須只在本連鎖系統(tǒng)銷售，不進(jìn)入藥店、超市等傳統(tǒng)渠道。

特別聲明：我們有辦法只要60萬的資金便可擁有100種產(chǎn)品的獨(dú)家代理

（1）自有包裝產(chǎn)品解決同質(zhì)化競爭帶來的惡果

傳統(tǒng)保健品店都是經(jīng)營市場上到處可見的產(chǎn)品（腦白金等），由于這些產(chǎn)品到處可買到，導(dǎo)致保健品沒有絲毫的競爭優(yōu)勢，而連鎖自有的系列產(chǎn)品的出現(xiàn)便可解決這一

矛盾。

（2）自有包裝產(chǎn)品可以自主定價(jià)，從而形成價(jià)格優(yōu)勢

經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)品就意味著產(chǎn)品定價(jià)被廠家掌握，經(jīng)營企業(yè)無法在價(jià)格手段上有任何優(yōu)勢；而自有包裝產(chǎn)品定價(jià)則可以根據(jù)市場情況，有針對(duì)性地進(jìn)行低價(jià)定位（比生產(chǎn)企業(yè)的定價(jià)低），從而形成價(jià)格優(yōu)勢。

（3）自有包裝產(chǎn)品是控制連鎖系統(tǒng)的有力手段

如果經(jīng)營常規(guī)產(chǎn)品，加盟店便可隨處進(jìn)貨，連鎖總部很容易失去對(duì)這些網(wǎng)絡(luò)的控制，連

鎖終端從而名存實(shí)亡，不能控制終端網(wǎng)絡(luò)物流，總部就無法實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的銷售，出現(xiàn)

“連而不鎖”現(xiàn)象之一。

（4）上百種自有包裝系列產(chǎn)品將成為連鎖招商的核心競爭力

目前市 傳統(tǒng)的保健品連鎖企業(yè)尚沒有一家擁有近百種產(chǎn)品，對(duì)一般 般投資者而言，這上百種產(chǎn)品將強(qiáng)烈的吸引者他們，這將 成為該保健品連鎖模式區(qū)別于常規(guī)保健品連鎖的最大點(diǎn)。

4、價(jià)格策略-平價(jià)策略

產(chǎn)品高中低檔合理的搭配，常規(guī)較普及類保健品（如大蒜油、卵磷脂）以超低價(jià)位切

入市場以吸引消費(fèi)者。常規(guī)保健品的日服用價(jià)在6元/天以上，我們?cè)诒ＷC公司擁有60%

以上利潤空間的前提下仍然可以將價(jià)格定的較低，我們能夠做到日服用價(jià)控制在3元左

右。

5、推廣拓展策略（涉及運(yùn)作機(jī)密恕不公開）

特別聲明：

我們?cè)?jīng)擁有單品招商1000萬的輝煌經(jīng)歷；

我們擁有當(dāng)今保健品專賣店招商最有效的經(jīng)驗(yàn)

我們能做到在3—4月內(nèi)一個(gè)省招滿100家專賣店,而發(fā)生費(fèi)用不過10萬，如果資金允許，我們能同時(shí)啟動(dòng)5個(gè)省、10個(gè)?。Q無虛夸）

我們能使單店銷售維持在1萬元以上，店主毛利在5000元以上，從而保證店迅速擴(kuò)張

三、傳統(tǒng)保健品運(yùn)作與該保健品連鎖模式優(yōu)劣勢比較分析

傳統(tǒng)模式：

資金回籠慢，大批貨被押在終端；產(chǎn)品單一，無法滿足消費(fèi)者不斷變化的需求；宣銷費(fèi)用高，廣告效率低，企業(yè)負(fù)擔(dān)重。與資金鏈形成惡性循環(huán)；高價(jià)位與經(jīng)營成本形成惡性循環(huán)，高價(jià)位使消費(fèi)者不敢輕易嘗試；渠道維護(hù)、終端推廣的費(fèi)用高；企業(yè)毛利高純利潤低

保健品連鎖模式：

資金回籠快，企業(yè)資金鏈非常牢固，產(chǎn)品多元化，能不斷根據(jù)市場需求引進(jìn)新品； 以店為中心進(jìn)行宣傳，費(fèi)用極低，避免了大量廣告費(fèi)的浪費(fèi)；價(jià)位低，消費(fèi)者容易接受，能長期消費(fèi)；終端完全受總部控制，幾乎無終端維護(hù)費(fèi)用；企業(yè)毛利高(一般能達(dá)到60%以上)，純利潤也高

歡迎有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥保健品朋友共同探討合作！

基于團(tuán)隊(duì)大部分人員仍在職，恕不留聯(lián)系方式，有緣的朋友可以首先郵件聯(lián)系：

liansuoren@sohu.com

對(duì)于連鎖模式，很多同行都認(rèn)同但是，有幾個(gè)問題解決不了：

1、產(chǎn)品來源

幾乎沒有一個(gè)廠家有100個(gè)產(chǎn)品，就是有100個(gè)產(chǎn)品批文也不可能馬上投 入生產(chǎn)，在連鎖沒有形成規(guī)模效應(yīng)前幾乎這么產(chǎn)品生產(chǎn)出來庫存壓力很 大；代理也一樣（萬生堂就是如此），代理或者貼牌對(duì)于供應(yīng)商而言都 有個(gè)量的概念，所以，如果招商進(jìn)度慢，一樣面臨巨大庫存壓力；

2、銷售：

怎么銷售？在當(dāng)?shù)亟ㄊ袌霾?？可?dāng)你在當(dāng)?shù)刂挥幸粌杉业甑臅r(shí)候又面臨巨大的 組織成本壓力！打廣告更加不現(xiàn)實(shí)！那怎么銷？讓店主自己銷售？——只有等 死！——對(duì)，培訓(xùn)！但培訓(xùn)什么，如何培訓(xùn)就很關(guān)鍵了！

3、招商：

上什么媒體？全國？省媒？地媒？上了以后怎么辦？寄資料！這誰都會(huì)！關(guān)鍵是 寄了資料后怎么辦？——這需要高手培訓(xùn)！

招商的速度將決定連鎖的成敗，而這一點(diǎn)是我們的獨(dú)門經(jīng)驗(yàn)！

能解決以上三個(gè)問題才有資格談連鎖！