第一篇：影響施工項目進度的因素

影響施工項目進度的因素

為了對工程項目的施工進度有效地控制，必須在施工進度計劃實施之前對影響工程項目工程進度的因素進行分析，進而提出保證施工進度計劃實話成功的措施，以實現(xiàn)對工程項目施工進度的主動控制。影響工程項目施工進度的因素有很多，歸納起來，主要有以下幾個方面：

（一）工程建設相關單位的影響

影響工程項目施工進度的單位不只是施工承包單位。事實上，只要是與工程建設有關的單位（如政府有關部門、業(yè)主，設計單位、物資供應單位、資金貸款單位，以及運輸、通訊、供電等部門等），其工作進度的拖后必將對施工進度產(chǎn)生影響。因此，控制施工進度僅僅考慮施工承包單位是不夠的，必須充分發(fā)揮監(jiān)理的作用，協(xié)調各相關單位之間的進度關系。而對于那些無法進行協(xié)調控制的進度關系，在進度計劃的安排中應留有足夠的機動時間。

（二）物資供應進度的影響

施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不能按期運抵施工現(xiàn)場或者運抵施工現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)其質量不符合有關標準的要求，都會對施工進度產(chǎn)生影響。因此，項目進度控制人員應嚴格把關，采取有效措施控制好物資供應進度。

（三）資金的影響

工程施工的順利進行必須是足夠的資金作保障。一般來說，資金的影響主要來自業(yè)主，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉，進而殃及施工進度。項目進度控制人員應根據(jù)業(yè)主的資金供應能力，安排好施工進度計劃，并督促業(yè)主及時撥付工程預付款和工程進度款，以免因資金供應不足而拖延進度，導致工期索賠。

（四）設計變更的影響

在施工過程中，出現(xiàn)設計變更是難免的，或者是由于原設計有問題需要修改，或者是由于業(yè)主提出了新的要求。項目進度控制人員應加強圖紙審查，嚴格控制隨意變更，特別對業(yè)主的變更要求應引起重視。

（五）施工條件的影響

在施工過程中，一旦遇到氣候、水文、地質及周圍環(huán)境等方面的不利因素，必然會影響到施工進度。此時，承包單位應利用自身的技術組織能力予以克服。監(jiān)理工程應積極疏通關系，協(xié)助承包單位解決那些自身不能解決的問題。

（六）各種風險因素的影響

風險因素包括政治、經(jīng)濟、技術及自然等方面的各種預見的因素。政治方面的有戰(zhàn)爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等：經(jīng)濟方面的有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貸膨脹、分包單位違約等；技術方面的有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面的有地震、洪水等。

（七）承包單位自身管理水平的影響

施工現(xiàn)場的情況千變萬化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度。

正是由于上述各種因素的影響，施工進度計劃的執(zhí)行過程難免會產(chǎn)生偏差，一旦發(fā)現(xiàn)進度偏差，就應及時分析產(chǎn)生的原因，采取必要糾偏措施或調整原進度計劃，這種調整過程是一種動態(tài)控制的過程。

第二篇：施工項目進度控制原理

施工項目進度控制原理

一、施工項目進度控制概述(一)施工項目進度控制的概念

施工項目進度控制與投資控制和路橋質量控制一樣，是公路項目施工申的重點控制之一。它是公路保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。施工項目進度控制是公路指在既定的工期內，編制出最優(yōu)的施工進度計劃，在執(zhí)行該計劃的施工中，經(jīng)常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和路橋對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制的總目標是公路確保施工項目的既定目標工期的實現(xiàn)，或者在保證施工質量和路橋不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。(二)施工項目進度控制方法、措施和路橋主要任務 1.施工項目進度控制方法

施工項目進度控制方法主要是公路規(guī)劃、控制和路橋協(xié)調。規(guī)劃是公路指確定施工項目總進度控制目標和路橋分進度控制目標，并編制其進度計劃?？刂剖枪分冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調整。協(xié)調是公路指協(xié)調與施工進度有關的單位、部門和路橋工作隊組之間的進度關系。2.施工項目進度控制的措施

施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施·經(jīng)濟措施和路橋信息管理措施等。

組織措施主要是公路指落實各層次的進度控制的人員，具體任務和路橋工作員任;建立進度控制的組織系統(tǒng);按著施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系;確定進度控制工作制度，如檢查時間、方法、協(xié)調會議時間、參加人等;對影響進度的因素分析和路橋預測。技術措施主要是公路采取加快施工進度的技術方法。合同措施是公路指對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協(xié)調。經(jīng)濟措施是公路指實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是公路指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統(tǒng)計與計劃進度比較，定期地向建設單位提供比較報告。3.施工項目進度控制的任務

施工項目進度控制的主要任務是公路編制施工總進度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成整個施工項目的任務;編制單位工程施工進度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成單位工程的施工任務;編制分部分項工程施工進度計劃，并控制其執(zhí)行，按期完成分部分項工程的施工任務;編制季度、月(旬，作業(yè)計劃，并控制其執(zhí)行，完成規(guī)定的目標等。(三)影響施工項目進度的因素

由橋梁于工程項目的施工特點，尤其是公路較大和路橋復雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多。編制計劃和路橋執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和路橋估計這些因素，才能克服其影響，使施工進度盡可能按計劃進行，當出現(xiàn)偏差時，應考慮有關影響因素，分析產(chǎn)生的原因。其主要影響因素有: 1.有關單位的影響

施工項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是公路建設單位與業(yè)主、設計單位、銀行信貸單位、材料設備供應部門、運輸部門、水、電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時和路橋有錯誤以及有關部門或業(yè)主對設計方案的變動是公路經(jīng)常發(fā)生和路橋影響最大的因素。材料和路橋設備不能按期供應，或質量、規(guī)格不符合要求，都將使施工停頓。資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢等。2.施工條件的變化

施工申工程地質條件和路橋水文地質條件與勘查設計的不符，如地質斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和路橋洪水等都對施工進度產(chǎn)生影響、造成臨時停工或破壞。3.技術失誤

施工單位采用技術措施不當，施工中發(fā)生技術事故;應用新技術、新材料、新結構缺乏經(jīng)驗，不能保證質量等都要影響施工進度。4.施工組織管理不利 流水施工組織不合理、勞動力和路橋施工機械調配不當、施工平面布置不合理等將影響施工迸度計劃的執(zhí)行。5.意外事件的出現(xiàn)

施工中如果出現(xiàn)意外的事件，如戰(zhàn)爭、嚴重自然災害、火災、重大工程事故、工人罷工等都會影響施工進度計劃。

二、施工項目進度控制原理(一)動態(tài)控制原理

施工項目進度控制是公路一個不斷進行的動態(tài)控制，也是公路一個循環(huán)進行的過程。它是公路從項目施工開始，實際進度獻出現(xiàn)了運動的軌跡，也就是公路計劃進入執(zhí)行的動態(tài)。實際進度按照計劃進度進行時，兩者相吻合:當實際進度與計劃進度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是公路在新的千擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。施工進度計劃控制就是公路采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。(二)系統(tǒng)原理

1.施工項目計劃系統(tǒng)

為了對施工項目實行進度計劃控制，首先必須編制施工項目的備種進度計劃。其中有施工項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和路橋月(旬)作業(yè)計劃，這些計劃組成一個施工項目進度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由橋梁大到小，計劃的內容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以倮證計劃控制目標落實。執(zhí)行計劃時，從月(旬)，作業(yè)計劃開始實施，逐級按目標控制，從而達到對施工項目整體進度目標控制。

2.施工項目進度實施組織系統(tǒng)

施工項目實施全過程的各專業(yè)隊伍都是公路遵照計劃規(guī)定的目標去努力完成一個個任務的。施工項目經(jīng)理和路橋有關勞動調配、材料設備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照施工進度規(guī)定的要求進行嚴格管理、落實和路橋完成各自的任務。施工組織各級負責人，從項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。3.施工項目進度控制組織系統(tǒng)

為了保證施工項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統(tǒng)。自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理，一直到作業(yè)班組都設有專門職能部門或人員負責檢查匯報，統(tǒng)計整理實際施工進度的資料，并與計劃進度比較分析和路橋進行調整。當然不同層次人員負有不同進度控制職責，分工協(xié)作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。事實上有的領導可能是公路計劃的實施者又是公路計劃的控制者。實施是公路計劃控制的落實，控制是公路保證計劃按期實施。(三)信息反饋原理 信息反饋是公路施工項目進度控制的主要環(huán)節(jié)，施工的實際進度通過信息反饋給基層施工項目進度控制的工作人員，在分工的職責范圍內，經(jīng)過對其加工，再將信息逐級向上反饋，直到主控制室,主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息，經(jīng)比較分析做出決策，調整進度計劃，仍使其符合預定工期目標。若不應用信息反饋原理，不斷地進行信息反饋，則無法進行計劃控制。施工項目進度控制的過程就是公路信息反饋的過程。(四)彈性原理

施工項目進度計劃工期長、影響進度的原因多，其中有的已被人們掌握，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計出影響的程度和路橋出現(xiàn)的可能性，并在確定進度目標時，進行實現(xiàn)目標的風險分析。在計劃編制者具備了這些知識和路橋實踐經(jīng)驗之后，編制施工項目進度計劃時就會留有余地，即是公路使施工進度計劃具有彈性。在進行施工項目進度控制時，便可以利用這些彈性，縮短有關工作的時間，或者改變它們之間的搭接關系，使檢查之前拖延了工期，通過縮短剩余計劃工期的方法，仍然達到預期的計劃目標。這就是公路施工項目進度控制中對彈性原理的應用。

(五)封閉循環(huán)原理

項目的進度計劃控制的全過程是公路計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經(jīng)過實施過程申的跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和路橋分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和路橋解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。(六)網(wǎng)絡計劃技術原理

在施工項目進度的控制中利用網(wǎng)絡計劃技術原理編制進度計劃，根據(jù)收集的實際進度信息，比較和路橋分析進度計劃，又利用網(wǎng)絡計劃的工期優(yōu)化，工期與成本優(yōu)化和路橋資源優(yōu)化的理論調整計劃。網(wǎng)絡計劃技術原理是公路施工項目進度控制的完整的計劃管理和路橋分析計算理論基礎。

第三篇：施工項目進度控制總結

施工項目進度控制總結

《規(guī)范》第7.4.6條規(guī)定，“在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應及時進行進度控制總結?！爆F(xiàn)代管理十分重視總結分析，把它看做比其他管理階段都更為重要的管理階段，其原因是它對實現(xiàn)管理循環(huán)和進行信息反饋起著重要作用，符合管理中的封閉原理和信息反饋原理?？偨Y分析是對進度控制積累資料的重要途徑，是對進度控制進行評價的前提，是提高控制水平的階梯。

一、進度控制總結的依據(jù)

《規(guī)范》第7.4.6條指出，總結時應依據(jù)下列資料：施工進度計劃，施工進度計劃執(zhí)行的實際記錄，施工進度計劃檢查結果，施工進度計劃的調整資料。以上資料都是在進度控制中產(chǎn)生的，只要注意積累，就不難得到。

二、進度控制總結的內容

《規(guī)范》第7.4.7條規(guī)定，施工進度控制總結應包括下列內容：合同工期目標及計劃工期目標完成情況，施工進度控制經(jīng)驗，施工進度控制中存在的問題及分析，科學的施工進度計劃方法的應用情況，施工進度控制的改進意見。．目標完成情況

(1)時間目標完成情況。可以通過計算以下指標進行分析： 合同工期節(jié)約值 = 合同工期一實際工期 指令工期節(jié)約值 = 指令工期一實際工期 定額工期節(jié)約值 = 定額工期一實際工期

競爭陛工期節(jié)約值 = 社會先進水平工期一實際工期

縮短工期的經(jīng)濟效益 = 縮短一天產(chǎn)生的經(jīng)濟效益×縮短工期天數(shù) 縮短工期的原因大致有以下幾種：計劃編制得積極可靠；執(zhí)行認真，控制得力；協(xié)調及時有效；勞動效率高等。

(2)資源利用情況。所使用的指標有： 單方用工 = 總用工數(shù)／建筑面積

勞動力不均衡系數(shù) = 最高日用工數(shù)／平均日用工數(shù) 節(jié)約工日數(shù) = 計劃用工工日一實際用工工日 主要材料節(jié)約量 = 計劃材料用量一實際材料用量

主要機械臺班節(jié)約量 = 計劃主要機械臺班數(shù)一實際主要機械臺班數(shù)

資源節(jié)約大致原因有以下幾種：計劃積極可靠；資源優(yōu)化效果好；按計劃保證供應；認真制定并實施了節(jié)約措施；協(xié)調及時得力。

(3)成本情況。主要指標有： 降低成本額 = 計劃成本一實際成本

節(jié)約成本的主要原因大致如下：計劃積極可靠；成本優(yōu)化效果好；認真制定并執(zhí)行了節(jié)約成本措施；工期縮短；成本核算及成本分析工作效果好。．進度控制中問題的總結

這里所指的問題是：某些進度控制目標沒有實現(xiàn)，或在計劃執(zhí)行中存在缺陷。在總結時，可以定量地計算，指標與前項相同；也可以定性地分析。對產(chǎn)生問題的原因也要從編制和執(zhí)行計劃中去找。問題要找夠，原因要擺透，不能文過飾非。遺留的問題應反饋到下一控制循環(huán)解決。

進度控制中出現(xiàn)問題的種類大致有以下幾種：工期拖后，資源浪費，成本浪費，計劃變化太大等。控制中出現(xiàn)上述問題的原因大致是：計劃本身的原因、資源供應和使用中的原因、協(xié)調方面的原因、環(huán)境方面的原因等。．進度控制中經(jīng)驗的總結

經(jīng)驗是指對成績及其取得的原因進行分析以后，歸納出來的可以為以后進度控制借鑒的本質的、規(guī)律性的東西。總結進度控制的經(jīng)驗可以從以下幾方面進行：

(1)怎樣編制計劃，編制什么樣的計劃才能取得更大效益，包括準備、繪圖、計算等。

(2)怎樣優(yōu)化計劃才更有實際意義，包括優(yōu)化目標的確定、優(yōu)化方法的選擇、優(yōu)化計算、優(yōu)化結果的評審、電子計算機應用等。

(3)怎樣實施、調整與控制計劃，包括組織保證、宣傳、培訓、建立責任制、信息反饋、調度、統(tǒng)計、記錄、檢查、調整、修改、成本控制方法、資源節(jié)約措施等。

(4)進度控制工作的新創(chuàng)造?？偨Y出來的經(jīng)驗應有應用價值，通過企業(yè)有關領導部門審查批準，形成規(guī)程、標準或制度，作為以后工作必須遵守或參照執(zhí)行的文件。．提高進度控制工作水平的措施

措施即辦法，是在總結進度控制中問題及其產(chǎn)生的原因的基礎上，有針對性地提出解決遺留問題的辦法，其中應包括對已總結的經(jīng)驗的推行，應包括以下一些措施：

(1)編制更好的計劃的措施；(2)更好的執(zhí)行計計劃的措施；(3)有效的控制措施。5 ．總結的方法

(1)在計劃編制．、執(zhí)行中，應積累資料，作為總結的基礎；(2)在總結這前應進行實際調查，取得原始中沒有的情況或信息；(3)召開總結分析會議；

(4)提倡采用定量的對比分析法；

(5)盡量采用計算機，以提高總結分析的速度和準確性；(6)總結分析資料要分類歸檔。

第四篇：淺談影響項目執(zhí)行力的因素

淺談如何提高項目執(zhí)行力

許昌勘測設計研究院：張超陽 許昌方圓工程監(jiān)理有限公司 ：李 婭

何謂執(zhí)行力？執(zhí)行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執(zhí)行力的強弱取決于能力和工作態(tài)度，能力是基礎，態(tài)度是關鍵。提升個人執(zhí)行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的則是端正工作態(tài)度。

不要問公司能為你做什么，應該問你能為公司做什么！”加盟到公司，公司的發(fā)展靠每個人的努力，提高執(zhí)行力就應該從自己做起，從自己的工作做起。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？個人認為，關鍵是要在工作中發(fā)揮工作的主觀能動性！

一、明確思想認識，提高管理能力

領導的執(zhí)行力直接影響著組織各項政令措施的執(zhí)行效果。一把手必須親自參與到企業(yè)文化和執(zhí)行文化的組織領導工作中去。用身體力行、率先垂范的人格力量，潛移默化地引導員工從做好本職工作做起，切實提升企業(yè)的執(zhí)行力。作為領導，不要因個人好惡、不同聲音而不悅，要有自己的主張，要有長遠的見識，要有長者的風范。要引導團隊創(chuàng)立正確的執(zhí)行文化，組織確立正確的目標和戰(zhàn)略，堅定不移地組織執(zhí)行。

首先確定團隊的精神：

1、同心同德：團隊中的員工相互欣賞。相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺。管理者應該引導下屬發(fā)現(xiàn)和認同別人的優(yōu)點，而不是突顯自己的重要性。

2、互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫

助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也要坦誠地接受別人的幫助。

3、4、奉獻精神：團隊成員愿意為團隊同時付出額外的努力。團隊自豪感：團隊自豪感是每一位團隊成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)斗力。

二是目標制定的是否合理。目標制定得要讓人摸得著，過高了會讓執(zhí)行者喪失信心，反正努力也大不到，努力和不努力就沒有區(qū)別，又何必努力呢。這就是為什么有的企業(yè)年年在更改自己的中長期計劃。而年計劃也是這個月完不成壓到下個月，結果月月完不成。

再就是企業(yè)的組織機構、責權劃分、崗位設置、崗位描述等是否科學，內部運作機制是否規(guī)范和效率？業(yè)務流程是否高效流暢？如果是機構設置不合理，崗位因人而設，責任劃分重疊或空白，遇事相互推委，導致執(zhí)行者在內部辦事比在外面都難，執(zhí)行就會被執(zhí)行的環(huán)境困阻。

最后是執(zhí)行人的能力。用人也要知人善任，讓有做這件事情能力的人去做這件事。也就是用合適的人在合適的時間和合適的地點做合適的事情。并且要經(jīng)常對執(zhí)行者進行培訓，包括專業(yè)知識和溝通、組織、判斷、決策等綜合的技能甚至為人處世的技巧、習慣，以提高執(zhí)行者的執(zhí)行力。但現(xiàn)在很多企業(yè)在組織培訓是其內容往往不是執(zhí)行者所需要的而是領導者所喜歡的，距離實際很遠，造成上課激動，下課晃動，實際沒用。

二、建章立制，倡導貴在落實

工作的推進、任務的完成、創(chuàng)新活動的實踐，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量帶動，更需要靠制度的力量拉動。

落實要追求最好。提高執(zhí)行力，保證執(zhí)行力質效，關鍵是要不甘平庸，積極進取，追求最好。美國成功學家格蘭特納說過這樣一句話：“如果你有自己系鞋帶的能力，你就有上天摘星星的機會！”我們在執(zhí)行的過程中，就是要充分挖掘自己的潛力，大膽突破固有的成績，跳起來摘桃子，實現(xiàn)新的跨越。

還有就是執(zhí)行者的主動性的調動。如何讓執(zhí)行者發(fā)揮性的來執(zhí)行，在任何時候都能主動的去做你想讓他做的事？這就要考慮執(zhí)行者對團隊的認同，對上級的認同，對目標的認同。這就要提高執(zhí)行者對對企業(yè)的滿意度，調動他們的積極性。提高員工對企業(yè)的滿意度要從滿足員工的需求開始，包括文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環(huán)境、法律環(huán)境等幾個方面，實際上就是具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業(yè)發(fā)展通道，以人為本的企業(yè)文化氛圍。這樣讓執(zhí)行者以老板的心態(tài)來做事，才能自動自發(fā)，才能做到位，才能真的去執(zhí)行。而有的企業(yè)在制度往往在做職工新酬的減法，到處是做不到失去什么，讓員工看了都忍不住揮袖而去，這樣只能讓他們裝著在執(zhí)行。

三、真抓實干，提高執(zhí)行能力

一流的團隊必須具備一流的執(zhí)行力。

首先，要設立清晰的目標和實現(xiàn)目標的進度表。這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實。

其次，找到合適的人，并發(fā)揮其潛能。執(zhí)行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執(zhí)行企業(yè)的策略，并反饋企業(yè)的文化。要將合適的人請上車，讓合適的人做著合適的事并分著合適的報酬。

其三，修改和完善規(guī)章制度，搭建好組織結構。企業(yè)做大之后，只能通過規(guī)則來約束，規(guī)則是一個組織執(zhí)行力的保障?！癙DCA循環(huán)”說的就是制度制訂與執(zhí)行、檢查和績效四者間的互動關系。

其四，倡導“真誠·溝通”的工作方式，發(fā)揮部門間與個人間合力。一項調查表明，企業(yè)內存在的問題占大多數(shù)是由于溝通不力造成的，而大多數(shù)的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人、每個部門都應該從自己做起，看到別人的優(yōu)點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。

其五，關注細節(jié)，認真、再認真，跟進、再跟進。制定戰(zhàn)略時，我們更多是發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，而在具體的執(zhí)行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執(zhí)行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

其六，良好的管事的方法（每一件事情都是一個項目）我們通常可以用以下幾種方法去調控下屬的行為，讓團隊的工作得到有效控制與開展。

1.工作日程：通過屬員的工作日程安排表我們可以知道他要干什么，有什么沒有干；工作日程安排與屬員的工作職責和工作性質及規(guī)律是分不開的。

2.工作日志：通過員工的工作日志（日記）我們可以知道下屬工

作進度與工作結果；工作日志與工作日程往往是聯(lián)在一起的。

3.工作表報：一是屬員的工作結果的反映，二是屬員執(zhí)行工作的證明。

4.工作指令清單：一式兩份，下屬一份，助手跟蹤一份，是布置與落實工作很有效的辦法。

5.報備與回饋制度：可分為例行（周期性的、定時的）報備與意外報備，讓你隨時可以掌握工作的進展狀況。

6.檢查與稽查：百聞不如一見，你檢查工作的過程，一是發(fā)現(xiàn)問題與解決問題，二是指導工作鼓舞士氣，也還可以與工作布置連同在一起進行。

7.定期述職與考評：一是把你對下屬前一階段工作狀況的分析與評估（好的與不足的）回饋給下屬，并提出改進要求；二是提出下一階段的期望（布置工作與明確要求及成長期望）；三是傾聽屬員的想法、期望、要求、建議，并提供相關的必要的協(xié)助與支持。

8.管理制度：通過制定勞動紀律、工作規(guī)范來控制屬員的工作行為。

9.越級指揮與上報：在必要時合理使用，可使屬員在心理上產(chǎn)生微妙的變化，但不能濫用。

10.周工作會議：總結本周工作狀況，布置下周工作，聽取屬員意見、想法、要求等。

最后，要營造執(zhí)行文化。從以下幾方面入手建立執(zhí)行文化：其一，講求速度：崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤；其二，團隊協(xié)作：

溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；其三，責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心；其四，績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明；其五，繼承文化：對企業(yè)中優(yōu)秀的傳統(tǒng)、規(guī)章制度、工作流程及成果要注意繼承，繼承基礎上的并加以革新才會事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業(yè)文化的人擋在門外；最后，要營造愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長，形成史玉柱式團隊凝聚力。

所以，如果企業(yè)的執(zhí)行力不夠，首先檢討的應該是老板和高層，然后才是執(zhí)行者。因為以上這些事情并不是執(zhí)行者可以決定的，但這些事情是最大的客觀。

四、講究策略，因地制宜

團隊的生存和發(fā)展，不僅要有科學的戰(zhàn)略，高素質的人才，更要有一流的執(zhí)行力。

執(zhí)行要講科學性。執(zhí)行是一個雙向互動的過程，包含了管理者和執(zhí)行者的共同責任，只有管理者和執(zhí)行者達成共識，形成合力，執(zhí)行才有力度，執(zhí)行才會持久。所以，決策的科學性、民主性至關重要。對于一線管理者，要多學習公司的文件精神，不斷提高管理水平，提高分析問題的能力，不能憑“一頭熱”開展工作。如果決策有誤，目標難于實現(xiàn)，久而久之，就會挫傷職工的積極性，導致執(zhí)行力的削弱，產(chǎn)生負面影響。而正確的決策，會激發(fā)職工的熱情，產(chǎn)生良好的執(zhí)行效果，最終形成良性的執(zhí)行行為。

執(zhí)行要講互動性。隨著公司發(fā)展的推進，各項工作趨于程序化、標準化，工作之間相互融合的越來越多。作為員工，在執(zhí)行的過程中，不能墨守成規(guī)，固步自封，要善于與他人溝通，營造融洽的人際關系。只有這樣，遇到問題才會得到大家的支持，才能分享他人的成功經(jīng)驗，從而形成你幫我助的工作合力，發(fā)揮出一流的執(zhí)行力效果。

執(zhí)行要講及時性。提高執(zhí)行力，要強調時間觀念。時間本身就是一種成本，做一項工作耗費的時間越長，需要的成本越高，創(chuàng)造的效益越低。要養(yǎng)成高效率、快節(jié)奏的工作作風，堅決摒棄缺乏緊迫感、敷衍了事、草率應付的不足。做到“四個行”，即快速執(zhí)行，聞風而行，立說立行，雷厲風行；達到“四個一”，即一說就干，一抓到底，一以貫之，一流水平，及時處理和解決好工作中的問題，以最小的投入獲得最大的效益。

執(zhí)行要講有效性。管理不能“虎頭蛇尾”，管理者要檢查執(zhí)行情況，如執(zhí)行過程中有無偏差、還存在哪些問題等。要不斷地和執(zhí)行者溝通，尋找解決問題的最佳方法，不斷提高執(zhí)行者的執(zhí)行能力。同時，要強化執(zhí)行過程的監(jiān)督。監(jiān)督是約束，也是促進，實施有效的指導監(jiān)督，對于提高執(zhí)行力來說同樣有效。一項決策出臺后，管理者不能將其束之高閣，而是要經(jīng)常深入基層了解執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤傾向，嚴肅處理作風飄浮、執(zhí)行不力的人員，促進決策目標的順利實現(xiàn)。

執(zhí)行力的提升不是一蹴而就的，而是一個長期持續(xù)的過程。作為一名管理者，要把握宏觀，做思想的先行者、做學習的引導者、做工作的執(zhí)行者、做問題的監(jiān)督者。

五、好員工的作為

好的員工，要在行動中培養(yǎng)腳踏實地，樹立實干作風?！疤煜麓笫卤刈饔诩?古今事業(yè)必成于實”。雖然每個員工情況可能不一樣，但我相信，只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)的工作，就能經(jīng)營出一塊屬于你自己的“樂土”。而好高騖遠、作風漂浮，整天只會怨天尤人的結果終究是一事無成。因此，要提高執(zhí)行力，就必須真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起，注重細節(jié)。一件一件的落實，一項一項看成效，并在實干中不斷總結經(jīng)驗與教訓。爭取干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

還需要滿懷激情和恒心去工作。激情的行動是成功的前提！充滿激情地做事才能有快樂工作的體會！每個人第一次做某事都可能做的不好，但是不要緊，熟能生巧！猶如我們每個人自己學走路時，絕對沒有因為怕摔跤就放棄，因為走路的愿望是一種激情，能夠跑著走、跳著走，象大人那樣這一腳那一腳，站著走！即使跌倒了，爬起來，擦干淚，不后悔，繼續(xù)走，至少我們還有夢，堅持去做就可能成功！許多事情，長期堅持了，結果自然就出來了。

作為一名員工，要時刻牢記自己的工作職責，以主人翁的角度看待和處理問題。只有如此，才能打造執(zhí)行力強的團隊，才能促進企業(yè)的又好又快發(fā)展。參考文獻：

1.謝文輝.《贏在執(zhí)行力》北京科學技術出版社 2.柳笛.《提升執(zhí)行力》軍事科學出版社 3.李志航.《中國式執(zhí)行力》中國言實出版社

第五篇：淺談施工項目財務管理存在的問題、影響因素及解決方案

淺談施工項目財務管理存在的問題、影響因素及解決方案

一、引言

當前，隨著建筑市場的進一步發(fā)展完善，施工企業(yè)競爭形勢越來越激烈，施工項目財務管理在施工企業(yè)項目管理工作中的重要性也越來越突出。施工項目財務管理作為施工企業(yè)項目管理的基礎，與施工企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關，也是施工企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。因此，在施工項目管理過程中，施工企業(yè)要全員參與項目過程控制，全方位進行協(xié)調，及時發(fā)現(xiàn)問題，深入分析原因，不斷采取改進措施，提升經(jīng)營管理水平，最大化創(chuàng)造項目利潤。

二、施工項目財務管理存在的問題

（一）資金使用缺乏科學預算和有效控制。一般來說，工程前期資金較為充足，如果沒有制定科學合理的資金使用計劃，盲目付款，就會出現(xiàn)工程后期資金緊張的局面。工程中期的重點往往只放在追趕施工進度上，而忽略了進行工程計價和嚴格執(zhí)行撥款程序，因此就會出現(xiàn)諸如工程尾款與質保金追討不力、變更工程未及時簽認等方面的問題。

（二）成本控制薄弱導致利益損失。在材料采購方面，如果市場調查不充分，或不通過公開招標進行采購，容易導致較高的采購價格；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要材料由使用材料本身的人員領用，不按配額發(fā)放，缺乏對材料的統(tǒng)一管理，導致材料的嚴重浪費。在人員配置方面，施工企業(yè)的工作環(huán)境相對比較艱苦，不合理的分配機制加劇了勞動力的流動性，導致人員流動頻繁，人員配置不規(guī)范，勞動效率低下。大量資金被機器設備占用，缺乏對是否購買或租賃的科學論證。其結果是，資本占用成本增加，維護不到位，機器設備條件差，維護成本增加，施工組織不當，機器設備閑置。

（三）在責任成本管理中存在許多問題。項目負責人對責任成本管理的重視程度較低，缺乏科學合理的職責分工和強大的執(zhí)行機構，責任預算不科學，編制依據(jù)不夠充分。沒有對責任成本指標進行量化，過程控制不嚴格；成本分析不及時，通常是重視事后輕視事前；評估的措施沒有及時更新，各部門之間推諉扯皮，導致責任的不明確，對責任的追究只是流于形式。

（四）會計委派不徹底。目前，項目會計委派制度仍處于試驗階段，相關配套制度尚不成熟，如指定人員的身份、管理組織和下屬關系等不明確；委派人員的人事關系由公司管理，但工資由項目支付，影響了財務人員監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。

（五）會計核算不規(guī)范。在實踐中，施工合同不規(guī)范，項目預算隨意調整，預期收益的不準確和合同的估計費用直接影響完工的百分比和施工合同收入的正確性。大量預付款和備用金的長期掛賬，一方面造成成本和費用沒有及時入賬，會計信息失真，另一方面，大額資金被長期占用，影響了項目資金周轉，甚至給公司造成壞賬損失。

三、施工項目財務管理問題的影響因素分析

(一)財務管理理念薄弱，沒有充分認識到財務管理在企業(yè)管理中的核心地位。在項目建設過程中，施工任務的承包、進度的完成和工程質量的提高都被施工單位所重視，但是財務管理的重要性卻被忽視了，同時也給生產(chǎn)帶來了很大的壓力。財務管理具有很強的綜合性，貫穿于企業(yè)管理的各個方面，不同的財務結果決定了企業(yè)各項管理的成敗，施工企業(yè)對這一點還沒有給予足夠的重視。

(二)財務管理機制不夠完善，財務監(jiān)管功能薄弱。規(guī)范的財務行為必須要有相應的財務管理規(guī)章制度作為配套，因此提高財務管理水平的最直接的途徑和最有效的方法就是建立和完善財務管理規(guī)章制度。大多數(shù)建筑企業(yè)的財務管理方法相對簡單，通常側重于基本的會計工作，如成本、費用和支出的審批程序，收入、預算、資產(chǎn)管理、財務分析等重要功能得不到充分體現(xiàn)。一些建筑企業(yè)過于集權，監(jiān)督制約機制比較薄弱，從而削弱了財務監(jiān)管功能，給企業(yè)帶來了相當大的經(jīng)濟損失。

(三)企業(yè)融資難，營運資金不足。建筑企業(yè)的融資方式主要有兩種：主權融資和債權融資。主權融資對企業(yè)的難度較大，因為吸收股權投資受國家法律法規(guī)和企業(yè)經(jīng)濟效益等因素的影響，所以外部股權融資幾乎不可能成為建筑企業(yè)融資的主要途徑。而債權融資也不容樂觀，由于建設單位經(jīng)常拖欠項目資金，建筑企業(yè)的債務較多，資產(chǎn)負債率通常偏高。因此，施工企業(yè)的征信級別較低，各銀行通常不把它們視為信貸資金發(fā)放的主要客戶。此外，目前建筑企業(yè)的利潤率處于較低水平，稅后留存的利潤不能滿足企業(yè)日益增長的資本需求。建筑企業(yè)在市場上融不到資金，銀行貸款也不好申請，融資難成為建筑企業(yè)普遍要面對的困境。

(四)對項目資金缺乏統(tǒng)一的管理。施工企業(yè)的一個最大特點是項目分散、流動頻繁，導致企業(yè)資金不規(guī)整，資金的籌集、配置和使用受到很大影響。一方面，個體單位通常擁有多個賬戶，資金閑置現(xiàn)象較為嚴重；另一方面，一些單位急需小額資金的時候卻發(fā)現(xiàn)很難籌集。有些企業(yè)在內部單位資金狀況良好時，總是想擺脫公司的總部的監(jiān)督和控制，習慣按照自己的方法行事，而經(jīng)營狀況不理想時，又反過來向公司總部申請資金。企業(yè)資本缺乏統(tǒng)一的管理，嚴重的資金短缺問題影響了新項目的順利開展。

(五)項目成本控制不強，很難保證企業(yè)的效益。作為建筑企業(yè)效益的源泉，工程造價管理的質量是影響企業(yè)經(jīng)濟效益的決定性因素。近年來，許多建筑施工企業(yè)規(guī)模迅速擴大，管理水平卻不見提高。項目的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件和時間限制經(jīng)常被忽略，導致成本核算、項目索賠、設計變更等潛在的問題，造成了企業(yè)效益的隱性損失。

四、施工項目財務管理問題的解決方案

（一）牢固樹立財務管理的核心地位，提高企業(yè)財務管理的水平。財務管理涉及企業(yè)管理的全過程，既是企業(yè)經(jīng)營的控制點，也是企業(yè)管理的突破口。因此，可以說企業(yè)財務管理是一種計劃、決策和控制企業(yè)資金運行全過程的管理活動。作為企業(yè)管理的核心，其目標必須與企業(yè)的總體目標相統(tǒng)一，這要求企業(yè)各級領導要堅定地樹立財務管理是企業(yè)管理核心的基本理念，并把這一理念與企業(yè)的日常工作結合起來，不斷完善財務管理體系，加強創(chuàng)新，逐步提高企業(yè)的財務管理水平。

（二）對預算資金的使用和審批情況進行嚴格控制。資本是整個項目的生命力，資金的平衡是保證工作正常發(fā)展的前提。在資金預算方面，在項目開始前，施工企業(yè)內的所有單位應當按照建設計劃的規(guī)定，按照量入為出的原則，合理制定資金收入和支出計劃和月度預算，為籌措資金和及時的投資提供基本依據(jù)。采用逐級請示和聯(lián)合簽名制度進行資金控制。施工企業(yè)成立資金結算中心，加強對資金的統(tǒng)一管理，大額資金支付需要請示上級主管部門同意，避免大額資金被輕率支付。常規(guī)資金支付必須經(jīng)項目經(jīng)理和書記聯(lián)合審批，避免一人做出武斷的決定。當項目處于項目中期時，有必要嚴格規(guī)范項目評估和支付程序。一方面提高了企業(yè)內部資金的利用效果，減少了閑置資金；另一方面，它對企業(yè)內部各個部門的運作，特別是資金的運作進行了有效監(jiān)控，確保了企業(yè)行為標準、安全和有效。同時，在項目后期，要注意清理項目資金拖欠的工作。建立有效的措施來清理歷史遺留壞賬，清理債權和債務，避免新的壞賬發(fā)生，確保安全的資金和平穩(wěn)的現(xiàn)金流，并提高資金的使用效率。

（三）強化項目成本控制，降低產(chǎn)品成本。在項目成本構成中，每項成本的大致比例如下：材料成本為70%，機械使用費10%，人工成本為10%。其他直接費用項目相對固定，因此，控制項目直接成本的關鍵是材料、機械和人工三大費用。要堅持數(shù)量、價格雙向，采購、驗收、領用多環(huán)節(jié)控制材料成本。材料價格是材料成本控制的來源。施工過程中需要的主要材料如鋼鐵、水泥、木材等，應由公司集中采購，保證質量的同時，盡可能獲得最大的優(yōu)惠價格。對于砂、石等地材，應堅持就近采購的原則，經(jīng)過同種商品比較，選擇質量可靠、價格低廉，信譽良好的供貨單位。材料的管理工作由主要項目負責人主導，物資部門牽頭，財務、規(guī)劃和技術部門參與，實行公開招標采購材料，從源頭實施控制。對于材料用量的控制，首先，必須嚴格檢查和驗收材料，在材料的質量和數(shù)量上由原則性強并且經(jīng)驗豐富的人嚴格控制。其次要實行限額領料制度，按定額嚴格控制材料消耗量，指定領料人，把好材料領用這一關。為了控制勞動力成本，我們必須首先選擇一批多技能的生產(chǎn)人員，并根據(jù)每個工序的工作量合理分配人員數(shù)量，提高勞動生產(chǎn)率，避免窩工現(xiàn)象。其次，要建立合理的收入分配機制，拉開管理崗位的檔次，在運營層面進行工作流程的單價承包，嚴抓總量控制，堅持動態(tài)調整，確保員工的工作積極性。在對機械使用費用的控制中，首先要組織有關部門共同開展可行性研究，進行科學論證。工程項目是使用通用機械還是高性能機械，是選擇購買還是租賃機，必須考慮到目前的效益和長期效益，例如大型施工設備價格較高，如果購買的話會大幅增加當前項目的成本，但這是企業(yè)未來承擔任務的競爭優(yōu)勢。其次，在進入場地后合理組織施工機械，防止窩工現(xiàn)象的發(fā)生，同時加強維護和調試，使施工機械保持良好的工作狀態(tài)。

（四）嚴控過程管理，按照責任成本預算執(zhí)行。責任成本管理是一項系統(tǒng)工程，它貫穿于整個項目周期。項目經(jīng)理是整個項目的負責人，也是責任成本管理的第一責任人。公司可以與負責項目的人簽訂項目經(jīng)濟責任合同，支付合同的風險資金等。同時，建立一個強大的執(zhí)行機構和良好的內部分工，協(xié)調職能部門、團隊、個人層層承包，形成每個人都強調成本，每個人都計算成本，每個人都控制成本的好氛圍。科學地制定責任成本預算。首先，制定合理的施工組織方案，根據(jù)施工方案，確定項目的數(shù)量，制定企業(yè)的內部建設預算，對地材、勞務等價格進行全面調查。根據(jù)項目的實際數(shù)量和各生產(chǎn)要素的單價，在中標價格的基礎上，科學地編制相應的責任成本預算。項目部門基于責任成本的預算，根據(jù)部門和團隊等的要求，逐層分解責任成本指標，制定相應的考核措施，實施全體員工和整個流程的全面成本控制。定期檢查責任成本執(zhí)行情況。在項目施工過程中，公司管理人員要定期組織計劃、審計、工程等相關部門對責任成本預算的執(zhí)行情況進行檢查和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改進措施，督促項目部及時糾正。

（五）加強銀行與企業(yè)的合作，擴大企業(yè)資金來源。建筑企業(yè)要不斷加強自身誠信建設，樹立良好信譽，加強與銀行的聯(lián)系和合作。銀行是企業(yè)循環(huán)發(fā)展的力量之源，企業(yè)應降低其資本成本，維護經(jīng)濟運行機制的正常和穩(wěn)定。為了達到最優(yōu)的融資結構和獲得更高的回報，有必要使自籌資金和借入資金的比例合理化，并從銀行獲得資金支持。建立良好的信譽和與銀行的長期合作對企業(yè)來說尤其重要。

（六）切實實施項目會計委派制，充分發(fā)揮會計人員參與管理和財務監(jiān)督的作用。一是建立一個特殊的管理組織，專門管理每個項目的財務負責人。負責研究和選擇指定人員，定期召開特別會議，聽取各項目財務負責人的匯報，研究和解決他們工作中的難題。二是，給委派人員權力來配合他們的職責。委派人員被分配到項目中，為了突出公司的任命和監(jiān)督的功能，根據(jù)實際情況，可以以“首席財務官”的名義進行任命，并規(guī)定首席財務官是被派遣項目領導小組的成員。為了確保被任命人員的獨立性，他們的待遇必須與指定的項目分開，公司負責統(tǒng)一的評估和分配。嚴格按照《企業(yè)會計準則》和《施工企業(yè)會計核算辦法》的要求，發(fā)現(xiàn)并及時解決項目會計核算中存在的問題。在處理業(yè)務的過程中，我們要敢于堅持原則，嚴格按照會計準則、會計核算辦法和會計控制實務的做法，進行核算和控制。同時，公司財務部門要加強對項目財務的檢查和指導，及時規(guī)范會計核算中存在的問題。第三，預算部門要科學合理地編制合同的總收益和總成本，為正確地確定完工百分比和施工合同的收入提供依據(jù)。在實際建設中，預算部門應根據(jù)相關的支持信息，及時調整預計的總收益和合同總成本，從而正確地確認了建筑合同的收入。四是及時清理預付賬款和定額備用金。采用與項目部主管相聯(lián)系的方法，加強管理，引入考核，使成本和費用能夠及時核算，從而解決資金占用問題。

五、結語

綜上所述，隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，建筑企業(yè)的利潤率正在下降，經(jīng)營風險也在增加。現(xiàn)代建筑工程的財務管理應以健全的管理制度為基礎，注意相關工作重點，用科學的管理方法提高財務管理的效果，助力于提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強市場競爭力。本文指出了施工項目財務管理中存在的資金使用缺乏科學預算和有效控制、成本控制薄弱導致利益損失、會計委派不徹底、會計核算不規(guī)范等問題，深入剖析問題產(chǎn)生的影響因素，從提高企業(yè)財務管理的水平，嚴格控制預算資金的使用和審批，加強項目成本控制，嚴格執(zhí)行責任成本預算，加強銀行與企業(yè)的合作，實施項目會計委派制，充分發(fā)揮會計人員參與管理和財務監(jiān)督的作用等方面提出解決方案，力圖用一個標準化的系統(tǒng)體系保證財務管理的有效實施，提高工程建設項目施工企業(yè)的綜合市場競爭力。