第一篇：笑著離開(kāi)惠普心得體會(huì)

讀《笑著離開(kāi)惠普》有感

今天我在萬(wàn)分的舍不得中看完了高建華先生所寫的《笑著離開(kāi)惠普》這本書(shū)以惠普的歷程為主線，高先生是著名實(shí)戰(zhàn)派市場(chǎng)營(yíng)銷專家、企業(yè)管理專家，是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的具有國(guó)際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人之

一。曾在中國(guó)惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官（CKO）、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職。

通過(guò)這本書(shū)我們學(xué)到了,"笑著離開(kāi)”是一個(gè)企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，企業(yè)家精打細(xì)算，考慮的如何榨取最大化的剩余價(jià)值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?！皠?dòng)力式管理”很好的激發(fā)了員工的工作熱情跟忠誠(chéng)度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)。

同時(shí)也知道惠普嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工制度, 在惠普，檢查安全隱患有著詳細(xì)的制度，而且這些制度都得到了嚴(yán)格的執(zhí)行。那時(shí)候每年都舉行消防演習(xí)，要求員工在兩分鐘之內(nèi)離開(kāi)大樓，在任何一個(gè)樓層，必須有兩個(gè)以上的出口，出口處絕對(duì)不允許放置任何物品。另外，公司每個(gè)分部都有由員工組成的業(yè)余消防隊(duì)。這些業(yè)余消防隊(duì)員比普通員工要多接受一些消防知識(shí)和相關(guān)訓(xùn)練。他們的任務(wù)不是救火，而是疏散員工。一旦發(fā)生火災(zāi)，他們最后離開(kāi)辦公室。因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)就是要督

促辦公室內(nèi)的所有人在最短的時(shí)間里離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)。

從書(shū)中 我們還可以了解到, 過(guò)去很多年來(lái)，惠普一般是在各個(gè)國(guó)家的事業(yè)部、分公司或分部這個(gè)層面上進(jìn)行，而不是每個(gè)小部門都去做。每年各大部門的管理團(tuán)隊(duì)都要集中拿出5天左右的時(shí)間舉辦封閉式的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，對(duì)本事業(yè)部(分公司或分部)未來(lái)3~5年的戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)。這是一個(gè)滾動(dòng)式的規(guī)劃方法，也就是說(shuō)，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。為什么每年都要做一次呢？因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境是不斷變化的，因此每年都要用全新的眼光去看市場(chǎng)，而不是憑經(jīng)驗(yàn)做決策，這樣才能不斷地修正對(duì)市場(chǎng)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)的理解。

總而言之, 高建華在《笑著離開(kāi)惠普》中,告訴我們, 好的管理者重視員工的成長(zhǎng)，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。很不幸，今天有不少企業(yè)對(duì)人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺(tái)“大機(jī)器”中的零件或勞動(dòng)力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長(zhǎng)的做法只會(huì)讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒(méi)有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個(gè)人利益放在最后。

第二篇：《笑著離開(kāi)惠普》讀后感

當(dāng)拿到這本書(shū)的時(shí)候，就被封面上高建華先生陽(yáng)光燦爛的笑容所吸引，為什么離開(kāi)了惠普確這么高興？帶著這個(gè)疑問(wèn)，仔細(xì)的讀完了這本書(shū)。

"笑著離開(kāi)”是一個(gè)企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可，他很好的體現(xiàn)出一個(gè)跨國(guó)公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強(qiáng)的原因所在。

這本書(shū)以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說(shuō)明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。從中學(xué)習(xí)到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點(diǎn)：人性化管理：本書(shū)從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問(wèn)題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?？上攵?，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來(lái)就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來(lái)做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績(jī)后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來(lái)越多，當(dāng)然他的忠誠(chéng)度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒(méi)有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時(shí)所說(shuō)的“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工都說(shuō)惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開(kāi)惠普后，會(huì)說(shuō)公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。

第二點(diǎn)：管人比管事更重要。作為一個(gè)管理者，其主要工作無(wú)外乎就是管人和管事。書(shū)中一句話說(shuō)的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問(wèn)題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問(wèn)題的能力，所以說(shuō)管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來(lái)做什么呢？是替員工解決問(wèn)題？書(shū)中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問(wèn)題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，但是作為管理者我們別無(wú)選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語(yǔ)和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。

現(xiàn)在，集團(tuán)也自己方式帶領(lǐng)我們走向更高的方向。從去年的“快樂(lè)工作，規(guī)范管理”到今年的“管理人性化，工作標(biāo)準(zhǔn)化”，也都體現(xiàn)了集團(tuán)人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問(wèn)題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略出發(fā)，來(lái)考慮事情，來(lái)做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭(zhēng)取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。

笑著離開(kāi)，恐怕是每個(gè)員工對(duì)所在企業(yè)的期待吧，希望能有一天，中國(guó)的本土企業(yè)里也會(huì)有員工寫出一本名為《笑著離開(kāi)xxx》的書(shū)，估計(jì)這個(gè)時(shí)間很會(huì)漫長(zhǎng)，但有希望總好過(guò)絕望吧？其實(shí)我也在期待......

第三篇：笑著離開(kāi)惠普讀后感

笑著離開(kāi)惠普讀后感

小毛

來(lái)師大后,在老師和同學(xué)的推薦下我看過(guò)很多的書(shū),其中《笑著離開(kāi)惠普》這本書(shū),是個(gè)一本非常經(jīng)典的管理類圖書(shū),作者以豐富的管理實(shí)踐、深刻的感悟、融匯中西的視野，將惠普之道的精髓展現(xiàn)在讀者面前，使大家體驗(yàn)到人性化管理的內(nèi)涵，并通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒達(dá)到少走彎路、少交學(xué)費(fèi)的目的，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的管理水平上升到新臺(tái)階。管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂(lè)?；萜?，就是一個(gè)能夠讓員工笑著離開(kāi)的地方！在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分感受到這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。

通過(guò)對(duì)本書(shū)的閱讀,我們可以看到惠普部分員工成長(zhǎng)之路,從普通員工到管理者.以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng).在21世紀(jì)，無(wú)論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過(guò)。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場(chǎng)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌?；萜站褪沁@樣一家企業(yè),公司最頂尖的編程高手曾發(fā)明過(guò)一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)做幾個(gè)月的項(xiàng)目。他還發(fā)明了一種神奇的計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，可以讓程序員同時(shí)在上萬(wàn)臺(tái)機(jī)器上用最短的時(shí)間完成極為復(fù)雜的計(jì)算任務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的人才對(duì)公司來(lái)說(shuō)是有非常特殊的意義的。

對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為

重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬牛髽I(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為，管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值。沒(méi)有人才的支持，無(wú)論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無(wú)論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無(wú)法得以真正實(shí)施，無(wú)法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。

同時(shí)我們也應(yīng)該知道,作為一個(gè)普通的員工,我們也應(yīng)該要具備一定的惠普精神，如果上司批評(píng)你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計(jì)地去解釋，錯(cuò)了就是錯(cuò)了。管理者要敢于為自己及所在部門的失誤或過(guò)錯(cuò)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)面對(duì)自己的部下時(shí)盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。作為管理者，不能在部下面前流露出無(wú)辜、無(wú)奈的表情，否則員工一看：你都沒(méi)有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢？ 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。

總之,在《笑著離開(kāi)惠普》這本書(shū)中,我們不僅能夠?qū)W到員工的應(yīng)該盡的義務(wù),也可以學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)者該有的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).

第四篇：笑著離開(kāi)惠普案例分析

《他為什么笑著離開(kāi)惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司剛上市，在公司內(nèi)遇到了一些問(wèn)題，例如上市后，很多員工一直對(duì)公司上市期望很高，大家都認(rèn)為上市后很多問(wèn)題就迎刃而解了，大家的待遇就會(huì)有大幅度提高了。但這樣的期望是與現(xiàn)實(shí)有很大落差的，所以公司內(nèi)部浮現(xiàn)出很多不和諧的聲音。很多人在抱怨待遇低、沒(méi)有職業(yè)上升通道、績(jī)效考評(píng)不合理、培訓(xùn)不夠等，有的員工甚至負(fù)氣離開(kāi)公司，并在網(wǎng)上惡意攻擊公司。在看了《他為什么笑著離開(kāi)惠普》案例后，我對(duì)這本書(shū)產(chǎn)生了濃厚興趣，也買來(lái)讀了一番，“讓每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”這是一個(gè)很樸素的愿望，而要做到這一點(diǎn)是非常不容易的，讀完感覺(jué)受益頗多。很多惠普的管理制度與做法是很值得我們學(xué)習(xí)的，也是我們現(xiàn)在非常欠缺的。

案例分析

許多人常把“人性化管理”掛在嘴邊，但是真正到了需要的時(shí)候卻把其丟在身后，例如公司招聘一名新員工，領(lǐng)導(dǎo)總是找沒(méi)有時(shí)間為理由不去理會(huì)招聘這件事情。這就是一種不人性。得出——一個(gè)人說(shuō)自己沒(méi)有時(shí)間做某件事情，是因?yàn)樗恢匾暬蛘卟辉敢庾?，所以才找各種借口去推托。

惠普標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程：

1、用人部門提出招聘請(qǐng)求；

2、請(qǐng)求通過(guò)后，如果其提出的崗位是一個(gè)未知（新）的崗位，由用人部門對(duì)該崗位的描述、職責(zé)、崗位業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)、所屬級(jí)別（這里的級(jí)別和待遇掛鉤）已經(jīng)定義。定義完成后，將信息更新之公司的人力資源架構(gòu)藍(lán)圖中，一邊日后不時(shí)之需；

3、用人部門撰寫招聘申請(qǐng)書(shū)，發(fā)送給人力資源部。在申請(qǐng)書(shū)中應(yīng)當(dāng)包括：對(duì)應(yīng)聘者在專業(yè)，學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)，特殊技能等方面的要求；

4、人力資源部根據(jù)招聘申請(qǐng)書(shū)上的條件在公司的人才庫(kù)（以前投遞過(guò)簡(jiǎn)歷的）中搜索是否有符合標(biāo)準(zhǔn)的人選。如果有直接與其聯(lián)系，如果沒(méi)有則發(fā)起社會(huì)化的公開(kāi)招聘；

5、然后進(jìn)行筆試、面試等一系列考試，具體的操作細(xì)節(jié)在后面提出。

6、面試過(guò)后，面試小組的成員對(duì)所有的面試人打分，并且由小組組長(zhǎng)對(duì)每個(gè)人鑒定面試總結(jié)，在總結(jié)中應(yīng)該盡可能詳細(xì)并準(zhǔn)備的記錄，該崗位未來(lái)的發(fā)展與應(yīng)聘者的期望的是否一致。選定這個(gè)人的理由，應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，有什么潛在的問(wèn)題，這個(gè)人什么地方值得注重，這個(gè)人在哪方面是可造之材，在哪些方面還欠缺?！萜赵阡浻靡粋€(gè)人之前，對(duì)這個(gè)人已經(jīng)有了初步的認(rèn)識(shí)，以后要做的只是去驗(yàn)證這個(gè)結(jié)論

公司招聘新人的注意要點(diǎn)：

1、公司允許老員工推薦新人，但是推薦時(shí)必須記錄下是誰(shuí)推薦的，推薦的原因，以及對(duì)被推薦人的詳細(xì)分析。如果這個(gè)人在日后的工作中出現(xiàn)了問(wèn)題，那么推薦者本人的績(jī)效將受到影響；

2、首先用人部門的經(jīng)理必須擔(dān)任面試小組的組長(zhǎng)，承擔(dān)最重要的責(zé)任。另外兩名小組成員

則是由于組長(zhǎng)同級(jí)別的其他部門的經(jīng)理。三人之間互相有約束的作用，另外兩人更多的是起到監(jiān)督的作用，真正的決策權(quán)在小組組長(zhǎng)手中。

3、必須明確一點(diǎn)，人力資源部的作用是服務(wù)于其他部門，不是決策人員是否錄用，是否流動(dòng)的作用。也就是說(shuō)他并不是一個(gè)權(quán)力部門，他覺(jué)有監(jiān)督的職能，他覺(jué)有否決權(quán)，但是不具備決策權(quán)。在實(shí)際招聘時(shí)，人力資源部負(fù)責(zé)是輔助用人部門做好筆試工作，提煉出符合硬性條件的候選人，為下一步工作奠定基礎(chǔ)。

4、在招聘前必須明確招聘的硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，硬指標(biāo)是指：人的技能（包括專業(yè)的和基礎(chǔ)的，比如英語(yǔ)），知識(shí)，教育背景，工作經(jīng)驗(yàn)等。而軟指標(biāo)則是指人的發(fā)展?jié)摿?，性格特征，價(jià)值觀（這里提一下，這里的價(jià)值觀講是一個(gè)人道德品行的重要考核標(biāo)準(zhǔn)）等方面的情況。作為一場(chǎng)理性的婚姻，硬指標(biāo)是必須達(dá)到基本條件，而軟指標(biāo)才是管理者最最需要重視的，而人性化的管理正是體現(xiàn)在這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

薪酬管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當(dāng)出價(jià)合理時(shí)買方才能接受，雙方才會(huì)成交。這里涉及到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的基本原則，就是等價(jià)交換原則。如何設(shè)計(jì)好企業(yè)的薪酬制度是非常重要的。

這里要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬是一個(gè)綜合的概念，并不僅僅是工資和獎(jiǎng)金，還包括很多方面，比如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、退休金、休假制度、股票期權(quán)、培訓(xùn)制度等等。而工資和獎(jiǎng)金還涉及到，績(jī)效考核的制度，工資等級(jí)劃分等復(fù)雜問(wèn)題。問(wèn)題很復(fù)雜，我們先看看惠普是怎么做的。

惠普在處理薪酬管理時(shí)會(huì)從三個(gè)方面入手：

1）提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高的。

要想嚴(yán)格的要求員工，就必須提供相對(duì)應(yīng)能夠吸引員工積極性的薪酬。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，讓員工舍不得的離開(kāi)的時(shí)候，或者離開(kāi)公司后，未來(lái)十未知數(shù)的時(shí)候，公司才能嚴(yán)格要求他們，引導(dǎo)他們，因?yàn)樗麄冋湎壳暗墓ぷ?。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升（當(dāng)然，公司要有這樣給員工發(fā)展的空間），而晉升就需要依賴于自己的業(yè)績(jī)（為公司做出的貢獻(xiàn)），這樣就會(huì)良性循環(huán)。如果前面的條件不能滿足，當(dāng)員工在公司做了一段時(shí)間后，當(dāng)羽毛豐滿后就想跳槽，追求更好的薪酬。這個(gè)時(shí)候員工的離職給公司帶來(lái)的損失將非常大，其結(jié)果自然是惡性循環(huán)。

惠普薪酬管理的一個(gè)重要原則就是：Among the leaders，翻譯成中文就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中的一員，但不是去追求絕對(duì)領(lǐng)先（最高）。

首先企業(yè)應(yīng)該找準(zhǔn)和自己企業(yè)情況相似的企業(yè)相比較，比如惠普會(huì)就和IBM、MOTO、MS等跨國(guó)企業(yè)相比。(切勿好高騖遠(yuǎn)，新酬的設(shè)定必須在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力范圍內(nèi)，否則必定是“邯鄲學(xué)步”）。

其次是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歷年來(lái)在各個(gè)級(jí)別上的薪酬范圍進(jìn)行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來(lái)一年這些公司計(jì)劃調(diào)整的范圍（提升的百分比）。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對(duì)癥下藥，設(shè)計(jì)惠普下一年的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提供與這些企業(yè)差不多的薪酬。最后是與管理者溝通。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果與公司管理層的所有經(jīng)理進(jìn)行詳細(xì)的溝通，把市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有這樣大家認(rèn)同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會(huì)接受設(shè)計(jì)方案。這里有一個(gè)原則，做任何事情，必須做市場(chǎng)調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須是經(jīng)得起推敲的。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)都不是籠統(tǒng)得數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級(jí)別、不同的崗位分別進(jìn)行對(duì)比：工程師和工程師比，業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)員比，一線經(jīng)理和一線經(jīng)理比、高層經(jīng)理和高層經(jīng)理比。絕對(duì)不能用平均工資！在國(guó)內(nèi)，時(shí)常講平均工資，平均房?jī)r(jià)等，這些數(shù)字是宏觀的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)，企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)字去做決策，必須

把這些數(shù)字細(xì)化，否則這些數(shù)字毫無(wú)意義。這樣每個(gè)級(jí)別都會(huì)有一個(gè)中間線、有一個(gè)上限、下限，我們就在這個(gè)區(qū)間里做出選擇，而嚴(yán)格的不會(huì)越界。

2）新酬設(shè)計(jì)的不可替換性原則

薪酬設(shè)計(jì)的本意是為了留住優(yōu)秀的人才和關(guān)鍵崗位的員工。所以一個(gè)崗位的可替換性就成為了非常重要的一個(gè)因素。如果一個(gè)崗位的可替代性很強(qiáng)，就意味著某個(gè)人離職給公司造成的傷害會(huì)相對(duì)比較低。因?yàn)榛Q性較強(qiáng)的話，公司可以很快找到替代的人員。

這里有一個(gè)很有意思的博弈關(guān)系。公司為了提升員工的工作能力，會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，越是優(yōu)秀的員工可能接觸到的培訓(xùn)就會(huì)更多，培訓(xùn)后員工的能力就會(huì)提高。這樣就會(huì)良性循環(huán)。但是當(dāng)員工的能力增加到一定程度后，獵頭公司也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的人才。這個(gè)時(shí)候別的公司可能會(huì)出更高的新酬來(lái)挖墻角。而公司為了避免這種現(xiàn)象的最簡(jiǎn)單的辦法就是不培訓(xùn)員工。但是這樣員工的能力就會(huì)提升的很慢。這樣公司將沒(méi)有任何的人才儲(chǔ)備。如此對(duì)公司的損失將是更大的。

為了解決這個(gè)矛盾的問(wèn)題，公司需要花費(fèi)更多的力量，比如，加大培訓(xùn)力度，設(shè)置人才儲(chǔ)備機(jī)制。（比如，當(dāng)一位一線經(jīng)理想要晉升為二線或者高級(jí)經(jīng)理是，必須提出適當(dāng)?shù)暮笈淙诉x，否則他自己也無(wú)法晉升，因?yàn)樗臅x升會(huì)帶來(lái)崗位的空缺。所以，管理者就會(huì)更加用心的培養(yǎng)自己的接班人。）

公司與員工既是一種博弈的關(guān)系，也是一種制約的關(guān)系，因?yàn)閮蓚€(gè)方向相反的力量相互作用，就形成了一種制約，達(dá)成了動(dòng)態(tài)平衡。

3）薪酬設(shè)計(jì)的決策風(fēng)險(xiǎn)原則

薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的另外一個(gè)因素是決策風(fēng)險(xiǎn)的大小，即某個(gè)崗位的員工一旦決策失誤（有意或無(wú)意）會(huì)給公司造成多大的損失？損失越大、決策的風(fēng)險(xiǎn)就越大，對(duì)員工的要求就越高，所以待遇就應(yīng)該相應(yīng)的越高。

惠普在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到短期、中期、長(zhǎng)期相結(jié)合。

工資是短期的，每個(gè)月發(fā)一次；獎(jiǎng)金和分紅可能是一年一次屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)則是長(zhǎng)期的?；萜帐窃谶@三者之間找平衡，既保證了員工的激勵(lì)，又降低了運(yùn)營(yíng)成本。僅僅用短期的高薪誘惑吸引而來(lái)的人大多數(shù)是唯利是圖，急功近利的人。

保證員工的薪酬不透明

現(xiàn)在的公司越來(lái)越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬訴了）。但是往往效果都不好，就我所知許多公司都有相關(guān)的制度來(lái)約束，但是往往效果不好?；萜詹扇〉淖龇ê芎?jiǎn)單，不追究文的人，只追究說(shuō)的人。其追究的結(jié)果也只有一個(gè)，開(kāi)除！

從企業(yè)管理體系建立的角度看，一方面制度要合理，規(guī)則要明確，另一方面要嚴(yán)格執(zhí)行。很多企業(yè)都不愿意在這些“小事”上開(kāi)殺戒，認(rèn)為把工資說(shuō)出去是小事，還不到開(kāi)除人的地步，特別是那些“優(yōu)秀”員工，結(jié)果是一個(gè)制度從根本破壞了。沒(méi)有人相信這些制度的嚴(yán)肅性，直到違反了也就是挨批評(píng)，沒(méi)什么大不了的，久而久之，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度都被一一攻破，成了擺設(shè)。所以我們的企業(yè)在原則問(wèn)題上是沒(méi)有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。培訓(xùn)管理

企業(yè)要發(fā)展，就需要不停的推陳出新的運(yùn)作。企業(yè)發(fā)展的大鏈條上包括了，市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、庫(kù)存堆積、銷售、售后服務(wù)等等過(guò)程。他們不是單向關(guān)系，他們是循環(huán)的，在現(xiàn)在的大市場(chǎng)下，誰(shuí)的鏈條運(yùn)作的越快，誰(shuí)就越能適應(yīng)市場(chǎng)的變化也需求。然而都是什么支撐著企業(yè)的更新呢？知識(shí)！沒(méi)有錯(cuò)，知識(shí)的發(fā)現(xiàn)，分析，整理，沉淀，從隱性到顯性的發(fā)展。他們都將決定著企業(yè)鏈條健康的運(yùn)作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該是一個(gè)以人為本的企業(yè)。而一切的更新都基于企業(yè)員工素質(zhì)的提高。

如何讓企業(yè)的員工得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)時(shí)常困擾著我們的企業(yè)管理者。什么時(shí)候？什么頻率？什么程度？什么方向？什么講師？什么員工？都是企業(yè)難以把握的難點(diǎn)。那么我們來(lái)看看惠普的培訓(xùn)安排。

惠普的員工培訓(xùn)體系大致可以分成三個(gè)層面：

第一個(gè)層面的培訓(xùn)是由人力資源部主導(dǎo)的，包括：新員工培訓(xùn)、老員工培訓(xùn)、新經(jīng)理培訓(xùn)、老經(jīng)理培訓(xùn)、公共培訓(xùn)五大類；

第二個(gè)層面的培訓(xùn)是由各業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的培訓(xùn)，分技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)兩種，比如銷售部門會(huì)安排針對(duì)銷售人員的銷售學(xué)校，市場(chǎng)部門會(huì)安排針對(duì)市場(chǎng)人員的市場(chǎng)學(xué)校，而某個(gè)集團(tuán)或產(chǎn)品線的所有人員都會(huì)參加相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn)和相關(guān)產(chǎn)品的培訓(xùn)；

第三個(gè)層面的培訓(xùn)是由公司高管主導(dǎo)的針對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)，比如總經(jīng)理訓(xùn)練營(yíng)、職能經(jīng)理學(xué)校、加速成長(zhǎng)項(xiàng)目（Accelerated Development Program，簡(jiǎn)稱“ADP”）等等，這些培訓(xùn)側(cè)重于公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，所以只有達(dá)到一定級(jí)別以后才有資格參加。

湯龍1001班

第五篇：讀《笑著離開(kāi)惠普》有感

《笑著離開(kāi)惠普》這是一本書(shū)名，這名字耐人尋味。書(shū)的封面上寫著醒目的三個(gè)句子：經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)——賺錢；管理好的企業(yè)——健康；文化好的企業(yè)——快樂(lè)

這三句話很好的體現(xiàn)了一個(gè)優(yōu)良企業(yè)的內(nèi)涵。而“笑著離開(kāi)”則是一個(gè)偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可。離開(kāi)惠普卻依然以為惠普服務(wù)為榮，為耀，依然真誠(chéng)關(guān)注著惠普的發(fā)展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問(wèn)能有多少公司能夠做到這一點(diǎn)？一般一員工的離開(kāi)要不就是有更好的發(fā)展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑著離開(kāi)，那么這企業(yè)的員工之間肯定是達(dá)到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業(yè)就職時(shí)，企業(yè)賦予員工的種種關(guān)愛(ài)，時(shí)刻為員工的發(fā)展著想，對(duì)員工的充分信任，提供公正公平的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活等等這些舉動(dòng)才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺(jué)。一個(gè)管理好的企業(yè)就有了向前發(fā)展的原動(dòng)力，但這管理不是強(qiáng)制性的管理，不是用各個(gè)條約，各種規(guī)章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識(shí)，提高素質(zhì)修養(yǎng)，一切以企業(yè)為中心的思想觀念。我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因?yàn)榭繅毫?，靠?yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但真正的人性化管理一定會(huì)帶來(lái)高效率。如果沒(méi)有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實(shí)施不到位的結(jié)果。以倡導(dǎo)人性化管理的中國(guó)惠普公司為例，1985年成立時(shí)，只有2千多萬(wàn)美元的年?duì)I業(yè)額，但是到了2006年，公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了20多億美元(200多億人民幣)，實(shí)現(xiàn)了百倍以上的增長(zhǎng)。在這種基數(shù)上能實(shí)現(xiàn)這么高速的增長(zhǎng)，人性化管理無(wú)疑起著不可替代的作用。

一個(gè)良好的企業(yè)還得具有良好的文化結(jié)構(gòu)，文化管理的特點(diǎn)是以人為中心、以人為出發(fā)點(diǎn)，培育共同價(jià)值觀，實(shí)質(zhì)在于調(diào)動(dòng)人的自覺(jué)性和積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。結(jié)合我廠的六個(gè)企業(yè)理念和二個(gè)“1136”，給我們搭建了一個(gè)文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應(yīng)企業(yè)的號(hào)召，做到企業(yè)的個(gè)人一同發(fā)展。

經(jīng)營(yíng)好，管理好，文化好這三者其實(shí)是相輔相承的，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位了，我們的員工才會(huì)以企業(yè)為榮，才會(huì)更加努力地投身于各自的工作崗位，才會(huì)更加愛(ài)惜擁護(hù)所在的企業(yè)，那么才可能做到笑著離開(kāi)。