第一篇：企業(yè)文化——惠普大餐

企業(yè)文化——惠普大餐

一、HP公司簡(jiǎn)介：

1、惠普?qǐng)D標(biāo)之解。代表了速度與實(shí)干激情

2、惠普簡(jiǎn)介?；萜眨℉P）是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商?；萜眨℉P）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個(gè)人計(jì)算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個(gè)人消費(fèi)者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。1939年兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對(duì)未來(lái)技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，最初的實(shí)驗(yàn)室和工廠就設(shè)在帕卡德夫婦家的車庫(kù)

二、惠普之道

1、車庫(kù)文化──惠普發(fā)明的基因

車庫(kù)文化在惠普代表著發(fā)明、發(fā)明、再發(fā)明。

車庫(kù)原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時(shí)為我所用

? 懂得何時(shí)獨(dú)立工作，何時(shí)互相協(xié)作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優(yōu)劣由客戶評(píng)判·

? 新奇想法不一定是無(wú)稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫(kù)將永遠(yuǎn)是車庫(kù)

? 相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功

? 不斷創(chuàng)新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創(chuàng)辦人之一，比爾·休立特說(shuō)過(guò)“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業(yè)文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標(biāo)；變化的是企業(yè)創(chuàng)造合適環(huán)境的作法，就是惠普公司的管理者要根據(jù)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)和科技的變化，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及管理方式，不斷優(yōu)化環(huán)境，讓員工愿意為企業(yè)的發(fā)展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對(duì)待客戶 我們信任和尊重個(gè)人 我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共同目標(biāo) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新

? 我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)

? 我們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正真

4、對(duì)惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒(méi)有獨(dú)立的辦公室，級(jí)別再高也要直呼

其名。體現(xiàn)平等的同事關(guān)系.惠普有一項(xiàng)叫做“喝咖啡的時(shí)間”制度．即每個(gè)高管和分公司經(jīng)理每個(gè)月必須拽6—8名員工座談．每次時(shí)間不少于2小時(shí)，并按標(biāo)準(zhǔn)格式寫出溝通報(bào)告

? 惠普習(xí)慣于站在員工的立場(chǎng)看問(wèn)題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒(méi)有滿意的員工．就沒(méi)有滿意的客戶”的意識(shí)．審慎、認(rèn)真地撰寫員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告．惠普從來(lái)不記考勤．出差實(shí)報(bào)實(shí)銷．上班時(shí)間辦私事也允許．因?yàn)楣菊J(rèn)為員工私事如果沒(méi)辦好．會(huì)分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時(shí)候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點(diǎn)、7點(diǎn)或 8點(diǎn)開始上班，只要完成8小時(shí)工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時(shí)使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃．認(rèn)為對(duì)員

工的培訓(xùn)不是成本．而是投資．員工學(xué)完所有的公司培訓(xùn)課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”?；萜沼幸粋€(gè)管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進(jìn)行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會(huì)拿到一個(gè)全面的學(xué)習(xí)計(jì)劃，上面清楚地寫明了什么時(shí)間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個(gè)部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說(shuō)每個(gè)員工在不同級(jí)別的時(shí)候，都要在完成工作任務(wù)的同時(shí)完成一定的學(xué)分。同時(shí)惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實(shí)施。包括三個(gè)部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個(gè)月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對(duì)新加入或剛獲得晉升機(jī)會(huì)的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個(gè)是對(duì)中高層管理者進(jìn)行的基礎(chǔ)的專業(yè)技能培訓(xùn)。

5、對(duì)惠普之道的評(píng)價(jià)

? 惠普文化強(qiáng)烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一個(gè)大理論，在新招來(lái)的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個(gè)人，5年后就剩下2個(gè)人，10年后就剩下1個(gè)人，可是留下來(lái)的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻(xiàn)。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門，曾在AT&T及朗訊任高級(jí)經(jīng)理人，業(yè)界一致認(rèn)為

她精明干練，強(qiáng)悍張揚(yáng)，善于和媒體打交道，她認(rèn)為自己的女性風(fēng)采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽(yù)為美國(guó)最有權(quán)勢(shì)的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認(rèn)為是低調(diào)務(wù)實(shí)，實(shí)干而不張揚(yáng)，馴服聽話的公司領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業(yè)于不太知名的貝勒大學(xué)，在貝勒大學(xué)取得商學(xué)學(xué)士后就進(jìn)入不太知名的NCR公司，這是一家經(jīng)營(yíng)電腦軟件和硬件以及ATM機(jī)的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤(rùn)增長(zhǎng)了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來(lái)上漲到原來(lái)的3倍。NCR的創(chuàng)始人帕特森被稱為美國(guó)銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊(cè)創(chuàng)造了兩家公司，一個(gè)是NCR，一個(gè)是IBM。帕特森首創(chuàng)的個(gè)性化銷售、銷售訓(xùn)練營(yíng)、銷售指標(biāo)制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后

PC時(shí)代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來(lái)的方向是消費(fèi)類市場(chǎng)，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認(rèn)為未來(lái)的方向是企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對(duì)康柏的并購(gòu)

? 2003年5月，新惠普周歲業(yè)績(jī)超過(guò)預(yù)期，菲奧莉娜宣布并購(gòu)?fù)耆_

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來(lái)后，許多惠普員工發(fā)出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個(gè)轉(zhuǎn)折之年，赫德“鐵三角”一個(gè)重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬(wàn)個(gè)職位，約占員工總數(shù)的10%；精簡(jiǎn)了研發(fā)部門，凍結(jié)了退休金制度，以及通過(guò)其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來(lái)了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個(gè)成本殺手，在IT方面，將85個(gè)IT數(shù)據(jù)中心精簡(jiǎn)為分布在三個(gè)地區(qū)的6個(gè)，并優(yōu)化了全球運(yùn)營(yíng)職能。IT投入將從占營(yíng)業(yè)收入的3.8%，降低到2008年目標(biāo)的1.8%?？s減了500個(gè)IT項(xiàng)目，同時(shí)通過(guò)更優(yōu)化的整合方式提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，平均每年節(jié)省約10億美元。改編業(yè)務(wù)部門：赫德首先瞄準(zhǔn)了惠普的組織架構(gòu)，他把卡莉時(shí)期的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)整合為三個(gè)。這三個(gè)部門非常理想。一個(gè)整合了企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)，一個(gè)整合了所有的個(gè)人信息終端，一個(gè)整合了所有打印成像業(yè)務(wù)?！胺謾?quán)”：惠普一直有分權(quán)的傳統(tǒng)，在“惠普之道”那本書里，帕卡德專門闡述了“集權(quán)的危險(xiǎn)”，在卡莉時(shí)期，菲奧莉娜頗多地采取了集權(quán)的做法，惠普把營(yíng)銷和品牌的權(quán)限全部放到總部。據(jù)說(shuō)一位惠普中國(guó)經(jīng)理人曾經(jīng)抱怨說(shuō)，“太慢了，招一名員工都要報(bào)美國(guó)總部批準(zhǔn)”。現(xiàn)在，赫德不僅把營(yíng)銷和品牌的權(quán)力下放到了三大事業(yè)集團(tuán)，也把更多決策權(quán)下放。在這個(gè)分權(quán)過(guò)程中，他大幅刪減了惠普的層級(jí)，從普通員工到赫德，現(xiàn)在只有7個(gè)層級(jí)，以前則有十幾個(gè)層級(jí)。“結(jié)果問(wèn)責(zé)制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個(gè)詞匯，一個(gè)是結(jié)果責(zé)任，一個(gè)叫做工作責(zé)任，結(jié)果責(zé)任是你對(duì)一件事情的結(jié)果負(fù)責(zé)；工作責(zé)任是你直接負(fù)責(zé)做的事情。問(wèn)責(zé)制的核心是強(qiáng)調(diào)結(jié)果責(zé)任，所以對(duì)于一些惠普高層來(lái)說(shuō)，即便你的工作責(zé)任沒(méi)有那么多，也要對(duì)一件事情的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。

? 2006年超過(guò)DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規(guī)模超過(guò)了IBM，成為全球最大的IT企業(yè)。

第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化大餐

聯(lián)想企業(yè)文化大餐

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第三篇：10惠普企業(yè)文化

惠普：像培育花兒一樣培育企業(yè)文化

“企業(yè)文化像花兒一樣。”在惠普（中國(guó)）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國(guó)維看來(lái)，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)也好比栽花，首先要選擇土壤。“所謂選擇土壤，就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個(gè)假設(shè)就是企業(yè)運(yùn)行的潛規(guī)則。在一個(gè)企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無(wú)形的網(wǎng)，是絕對(duì)觸碰不得的東西，稀里糊涂地被網(wǎng)住了就很難再有翻身的機(jī)會(huì)了?！逼浯我牡厥┓蕽补嘁员Ｕ匣▋鹤聣殉砷L(zhǎng)，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)持續(xù)健康運(yùn)行。

張國(guó)維認(rèn)為，企業(yè)文化這棵“花”包括花葉、梗和根須三個(gè)部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊(cè)和口號(hào)等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊(cè)、口號(hào)等花葉部分的存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗還是花葉都是在有根須的情況下才能出現(xiàn)。

企業(yè)并購(gòu)的核心問(wèn)題是整合問(wèn)題，而其中最重要的還是企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的沖突實(shí)際上是行為準(zhǔn)則的沖突，所以，說(shuō)到底并購(gòu)其實(shí)就是統(tǒng)一規(guī)則的問(wèn)題。張國(guó)維說(shuō)，兩個(gè)企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個(gè)：一是接軌制，接軌制也就是強(qiáng)弱制，是一方的文化覆蓋另一方；二是融合制，兩個(gè)企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作；三是沖突法，這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時(shí)候再拿出一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則解決。

“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒(méi)有郵件，康柏的員工沒(méi)有聽留言的情況，事情雖小，對(duì)交流卻帶來(lái)了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢地發(fā)現(xiàn)電話留言確實(shí)有很多缺點(diǎn)，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就也使用電子郵件了。

張國(guó)維認(rèn)為，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是件很實(shí)在的事情，決不能只是簡(jiǎn)單地制訂出相應(yīng)的規(guī)章制度，因?yàn)榘岩?guī)章制度制定出來(lái)，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來(lái)，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何精心護(hù)理，這棵花是不可能長(zhǎng)久開放的。

如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么?！耙话阏f(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的原因無(wú)非有兩個(gè)：

一、對(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；

二、對(duì)外界的適應(yīng)。”張國(guó)維說(shuō)。所謂對(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，也就是想方設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德，在相同或相似的價(jià)值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問(wèn)題就是要統(tǒng)一游戲規(guī)則。對(duì)外界的適應(yīng)是每個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻都能遇到的問(wèn)題，外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這樣，企業(yè)文化之花才能長(zhǎng)久地開放。

第四篇：聯(lián)想與惠普企業(yè)文化的比較

聯(lián)想與惠普企業(yè)文化的比較

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈, 企業(yè)單純依靠質(zhì)量、靈活性等已經(jīng)無(wú)法滿足快速變化的市場(chǎng)需求；資源昂貴、能源緊缺、環(huán)境保護(hù)壓力增大的制約對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了諸多限制。面對(duì)如此復(fù)雜的環(huán)境,企業(yè)只有形成自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化才能在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展下去。企業(yè)文化是一種具有品牌效應(yīng)的無(wú)形資產(chǎn),它雖然不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,但能通過(guò)對(duì)人的管理, 影響生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、消費(fèi),從而影響企業(yè)的效益, 決定企業(yè)的命運(yùn)和發(fā)展。中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)與美國(guó)的惠普企業(yè)都是世界知名的成功企業(yè)，他們擁有各自的企業(yè)文化，有相同之處也有不同之處，通過(guò)對(duì)比分析，為我國(guó)企業(yè)提供一些可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。1聯(lián)想與惠普的企業(yè)文化

1.1企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心

企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以實(shí)行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，是企業(yè)用以判斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的根本原則。企業(yè)只有具備正確的價(jià)值觀，才能確保公司中、下層能夠按照真理行事，也才能確保高層領(lǐng)導(dǎo)者能按真理行事，并且身體力行。

1.2聯(lián)想的企業(yè)文化

聯(lián)想的核心價(jià)值觀包括四點(diǎn)：服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。聯(lián)想運(yùn)用獨(dú)有的體驗(yàn)式集體學(xué)習(xí)的方式，將聯(lián)想文化融入到所有聯(lián)想人的血液之中，使聯(lián)想核心價(jià)值觀變成聯(lián)想人的DNA，為聯(lián)想基業(yè)常青打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化執(zhí)行成功之處在于：

1.倫理性

從聯(lián)想集團(tuán)來(lái)看，企業(yè)采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)稱謂，上下級(jí)、平級(jí)之間交流均親切的稱呼各自姓名?？瓷先ミ@與中國(guó)傳統(tǒng)的倫理性文化相背離，但正是這種非倫理性的上下平等關(guān)系的建立，使得聯(lián)想人可以在自由的環(huán)境下最大程度的給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

2.非行政性

聯(lián)想集團(tuán)采用電話、SAMETIME即時(shí)溝通系統(tǒng)以及企業(yè)內(nèi)部郵箱三種溝通方式，對(duì)上級(jí)布置的任務(wù)以及出現(xiàn)的各種情況及時(shí)溝通解決并予以確認(rèn)，這種非行政性的做法確保了工作完成的效率和穩(wěn)定性。

3.獨(dú)創(chuàng)性

聯(lián)想集團(tuán)在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司員工必須嚴(yán)格執(zhí)行此項(xiàng)制度，并確定其為“天條”，若有違反者，將會(huì)被辭退。此舉從最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的員工士氣的振蕩，保證了工作的順利進(jìn)行。

1.3惠普的企業(yè)文化

惠普核心價(jià)值理念包括熱忱對(duì)待客戶；信任和尊重個(gè)人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；注重速度和敏捷性；專注有意義的創(chuàng)新；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直。這七大核心價(jià)值觀成為惠普的工作方式及待人接物的基礎(chǔ)?；萜掌髽I(yè)文化與多種優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，形成了平等、尊重、寬容和穩(wěn)健的人性化氛圍，實(shí)現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個(gè)人提升。惠普集團(tuán)企業(yè)文化執(zhí)行成功之處在于：

1.重視對(duì)人的關(guān)愛(ài)

惠普公司創(chuàng)建伊始, 就把人的價(jià)值放在第一位, 強(qiáng)調(diào)要充分信任員工, 尊重每個(gè)人的價(jià)值, 把為員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境列為公司的重要政策和目標(biāo)之

一。公司還致力于營(yíng)造相互信任和團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化氛圍?；萜諏?duì)人的關(guān)愛(ài)還體現(xiàn)在對(duì)客戶的周到服務(wù)上，惠普公司的七大核心價(jià)值之一就是熱忱待客, 無(wú)論何時(shí)何地都要首先考慮客戶的利益。2.善于創(chuàng)新

創(chuàng)新是惠普永恒不變的信念, 惠普之道中有三條原則與創(chuàng)新密切相關(guān)，追求卓越、注重速度和敏捷性、專注有意義的創(chuàng)新?；萜展局铝τ陂_拓新的技術(shù)和服務(wù), 以創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值和社會(huì)效益, 提高客戶的生活質(zhì)量。

3.追求合作

惠普公司歷來(lái)重視團(tuán)隊(duì)合作精神，惠普人堅(jiān)信有效的協(xié)作和組織是完成任務(wù)的關(guān)鍵, 發(fā)揮集體智慧是取得成功的秘訣。因此公司員工要形成工作團(tuán)隊(duì), 沖破個(gè)人的管理邊界。惠普的團(tuán)隊(duì)精神建立在尊重員工個(gè)性的基礎(chǔ)上, 既強(qiáng)調(diào)協(xié)作一致, 又容忍個(gè)人的不同需要, 從而建立了一支穩(wěn)定且有獻(xiàn)身精神的員工隊(duì)伍。聯(lián)想與惠普企業(yè)文化比較

2.1相同之處

1.重視創(chuàng)新

聯(lián)想在公司創(chuàng)立伊始就提出建立創(chuàng)新體系。通過(guò)各個(gè)發(fā)展階段的創(chuàng)新實(shí)踐，完成漸進(jìn)創(chuàng)新，形成創(chuàng)新文化。楊元慶多次提到了創(chuàng)新文化建立對(duì)于聯(lián)想發(fā)展的重要性。

惠普前任總裁卡莉· 菲奧里納曾說(shuō)“ 惠普的精髓, 就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價(jià)值以及行為準(zhǔn)則的精神?！?這種精神已經(jīng)融人公司研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)模式以及工作方式中, 成為全體員工工作和生活中不可或缺的一部分。

2.重視人才

聯(lián)想人才的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本可以說(shuō)是未來(lái)企業(yè)唯一的財(cái)富。企業(yè)只有關(guān)心人、尊重人、培養(yǎng)人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！叭肆Y源管理是聯(lián)想集團(tuán)的管理核心?！?聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶介紹說(shuō)。

惠普公司的成功，靠的正是“重視人”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長(zhǎng)?；萜罩谰褪亲鹬孛總€(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。惠普認(rèn)為人是整個(gè)組織中最寶貴的資源和財(cái)富, 公司的成就源于有動(dòng)力的員工, 他們的忠誠(chéng)和創(chuàng)造力是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。公司十分尊重人的個(gè)性, 建立起以人為主體的人本價(jià)值觀和管理理念。

3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)

聯(lián)想和惠普都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：⑴ 有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并充滿激情地追求目標(biāo)；⑵ 自信及堅(jiān)忍不拔；⑶ 重視學(xué)習(xí)；⑷ 以身作則。

2.2不同之處

1.對(duì)員工的管理方式不同

聯(lián)想崇尚員工與領(lǐng)導(dǎo)之間自由平等關(guān)系，禁止員工之間談?wù)撔匠陠?wèn)題，實(shí)行

薪酬保密制度，以避免員工之間有差異感，這樣就可以建立員工之間絕對(duì)自由平等的關(guān)系氛圍，使他們放下包袱為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

惠普推崇開放式管理，鼓勵(lì)員工向管理層或者人事部門直接地公開地反映問(wèn)題或陳述不同意見，保證員工不會(huì)因此受到任何批評(píng)與職責(zé)。開放式管理的重要組成部分是信任與正直。

2.用人機(jī)制不同

聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)人員會(huì)頻繁流動(dòng)。稱職的會(huì)給予更大的舞臺(tái)，更重的職責(zé)或者嘗試新的崗位；不稱職的會(huì)降級(jí)或者辭退。這樣既保證了員工對(duì)崗位的適應(yīng)性，發(fā)現(xiàn)人的潛能，做到人盡其才，又能保證公司員工的整體質(zhì)量。

惠普采用的是“不解雇”的方式。惠普絕不會(huì)輕易地解雇任何一名員工，只要員工表現(xiàn)良好，公司就會(huì)永遠(yuǎn)雇用。對(duì)于被裁掉的員工，惠普并不是立即掃地出門，而是給予了盡可能多的關(guān)懷。這些關(guān)懷性措施，使被裁者不但不會(huì)憎恨惠普，反而會(huì)充滿感激，而留下的人也會(huì)安心工作，不受影響。結(jié)論與建議

通過(guò)分析、比較聯(lián)想與惠普的成功企業(yè)文化的共性與差異,本文認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化在類似的行業(yè)和環(huán)境中有比較好的借鑒和指導(dǎo)意義。每家公司的企業(yè)文化都有其獨(dú)特性與多樣性一面, 企業(yè)文化類型也并無(wú)絕對(duì)好壞之分, 每一種文化類型皆可能有杰出的績(jī)效表現(xiàn),故對(duì)管理者而言, 可不必太執(zhí)著于自己的文化類型, 或是欽羨其它企業(yè)的文化比自己優(yōu)秀, 重要的應(yīng)是能配合公司整體內(nèi)外在的特性因素并在學(xué)習(xí)其他公司的基礎(chǔ)上而發(fā)展出適合自己公司的企業(yè)文化。

第五篇：惠普企業(yè)文化：惠普中國(guó)的“舞龍”細(xì)節(jié)

惠普正在琢磨它的人力資源管理方案的每一個(gè)細(xì)節(jié)，它認(rèn)為人力資源上升到戰(zhàn)略性高度，要修煉洞察力。

“一個(gè)企業(yè)就像是中國(guó)的舞龍，作為戰(zhàn)略的龍頭擺了很多次，人力資源管理的龍尾必須要跟得上。只有這樣，你的表演才有人看，你的企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。

“惠普中國(guó)區(qū)副總裁、行政總監(jiān)張國(guó)維形象地描述人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

經(jīng)常有人將中國(guó)惠普比喻成中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)中的“黃埔軍校”，因?yàn)閺倪@里輸出的除了電腦和打印機(jī)外，還有中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的先鋒。同時(shí)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)愿意花費(fèi)高額的培訓(xùn)費(fèi)，讓其高層管理者去接受惠普商學(xué)院的“洗腦”。

“惠普之道”在中國(guó)演繹得真的如此精妙？惠普文化究竟給它的員工帶來(lái)了什么？

卓越論

《21世紀(jì)》：在惠普人力資源管理的理念中，一個(gè)卓越的工作環(huán)境要具備哪些要素？

張國(guó)維：創(chuàng)新和變革是企業(yè)的生命力，惠普也不例外。我們所說(shuō)的卓越的工作環(huán)境首先要能快速應(yīng)變，對(duì)影響企業(yè)的任何變化都要及時(shí)、有效地做出反應(yīng)；其次，惠普將過(guò)程與結(jié)果并重，因?yàn)樘幨碌倪^(guò)程涉及到公司的聲譽(yù)和個(gè)人的品德，而注重結(jié)果是提醒每個(gè)員工要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)?？傮w上講，一個(gè)卓越的工作環(huán)境意味著在合作的基礎(chǔ)上，每個(gè)人對(duì)自己職責(zé)都非常明確，并可以將預(yù)測(cè)和結(jié)果控制在一定的范圍之內(nèi)。

《21世紀(jì)》：創(chuàng)建這種卓越的工作環(huán)境的目的和效果是什么？

張國(guó)維：人力資源管理的整個(gè)方案包括任何一個(gè)細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，目的都是要與公司的戰(zhàn)略相互匹配。戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展源于一種洞察力的發(fā)展，如果人力資源的能力與公司戰(zhàn)略一致，說(shuō)明這個(gè)公司的人力資源是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

惠普公司已有60多年的歷史，戰(zhàn)略不斷地調(diào)整。開始的時(shí)候惠普需要產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，所以從歷史的角度看，雖然“hp”的標(biāo)志沒(méi)有變化，不過(guò)技術(shù)上已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。但是從另一個(gè)角度來(lái)看，惠普在對(duì)外界的反應(yīng)方面，需要加強(qiáng)內(nèi)部管理的高效性?？ɡ?。費(fèi)奧瑞納加入惠普以后，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作速度、成本管理等作出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，企業(yè)需要更強(qiáng)有力的執(zhí)行力，這也就是惠普現(xiàn)在選擇馬克。赫德的原因。

人力資源管理始終是配合公司戰(zhàn)略的。其一是要建立并且培養(yǎng)具有戰(zhàn)略特征的、有巨大潛能的、有責(zé)任心和上進(jìn)心的員工團(tuán)隊(duì)；其二人力資源要變成企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴，去幫助企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略。

動(dòng)成長(zhǎng)

《21世紀(jì)》：惠普是如何讓每個(gè)員工來(lái)真正理解公司的戰(zhàn)略？

張國(guó)維：惠普本身的是一個(gè)“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”，它的含義是惠普在適應(yīng)外界變化不斷“動(dòng)”的同時(shí)，還要發(fā)展。很多企業(yè)不能達(dá)到兩者平衡。比如，中國(guó)的“舞龍”，有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)龍頭已經(jīng)擺動(dòng)四五次了，龍尾擺動(dòng)很吃力，索性它就不動(dòng)了。這是很多公司現(xiàn)在存在的問(wèn)題，我形容這樣的企業(yè)是“口吃”企業(yè)，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略都在高層管理者的頭腦里，員工不知道。

我們有個(gè)培訓(xùn)是讓所有的員工都能夠清晰地闡述出惠普公司的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略”是什么，這是第一步；第二步讓員工能夠理解為什么這樣的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于公司和客戶是有價(jià)值的；第三步通過(guò)具體的例子，讓員工體會(huì)到這個(gè)戰(zhàn)略是如何指導(dǎo)具體工作的。所以惠普員工都知道惠普的戰(zhàn)略是什么，為什么這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)客戶是有幫助的，用這個(gè)戰(zhàn)略如何指導(dǎo)日常工作。

《21世紀(jì)》：在幫助員工了解公司戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司的人力資源體系發(fā)揮何種作用？

張國(guó)維：惠普公司對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)和教育，其中培訓(xùn)著重在技能方面，教育則更側(cè)重價(jià)值觀念、行為的培養(yǎng)。我們不做“炸油機(jī)”似的企業(yè)，需要什么樣人才就去市場(chǎng)雇傭什么樣的人才?；萜帐恰凹佑驼尽彼频钠髽I(yè)，它不斷地適應(yīng)戰(zhàn)略的需求和員工的自身需求。所以在惠普工作的員工要面臨的是如何對(duì)自己進(jìn)行科學(xué)有效的時(shí)間管理，因?yàn)榕嘤?xùn)太多。

人力資源發(fā)展屬于業(yè)務(wù)導(dǎo)向型，但它的設(shè)計(jì)必須考慮個(gè)體的愿望和需求。所以惠普有一個(gè)管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進(jìn)行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，他／她都會(huì)拿到一個(gè)全面的學(xué)習(xí)計(jì)劃，上面清楚地寫明了什么時(shí)間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個(gè)部分，包括必修課、選修課和自修課（E－learning）。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說(shuō)每個(gè)員工在不同級(jí)別的時(shí)候，都要在完成工作任務(wù)的同時(shí)完成一定的學(xué)分。對(duì)于惠普的員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)能力是他能否繼續(xù)發(fā)展和獲得成功的另一個(gè)重要因素。

《21世紀(jì)》：專門化的培訓(xùn)制度又是如何設(shè)置的呢？

張國(guó)維：惠普的培訓(xùn)分為兩大類。一種是平臺(tái)式的，一種是專業(yè)化的。要求員工在具備惠普需求的基本素質(zhì)同時(shí)，具備所在部門的專業(yè)素質(zhì)。

惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實(shí)施。包括三個(gè)部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個(gè)月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對(duì)新加入或剛獲得晉升機(jī)會(huì)的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個(gè)是對(duì)中高層管理者進(jìn)行的基礎(chǔ)的專業(yè)技能培訓(xùn)。

從另外一個(gè)層面來(lái)看，惠普的培訓(xùn)制度是臺(tái)階式的，員工發(fā)展到不同階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)技能在培訓(xùn)中占的學(xué)分比重也會(huì)有所區(qū)別。

《21世紀(jì)》：這樣的培訓(xùn)機(jī)制能否讓惠普留住了大量的人才？

張國(guó)維：通常大家會(huì)認(rèn)為對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，流動(dòng)性越小越好，事實(shí)上不一定是這樣。因?yàn)槠髽I(yè)也像人體一樣要新陳代謝。所以在管理過(guò)程中，我們很少關(guān)注整體流動(dòng)性，而是要看不同層面的員工的流動(dòng)性怎樣。我們當(dāng)然希望具備高潛能和高業(yè)績(jī)表現(xiàn)力的人盡可能少地流動(dòng)，而不斷淘汰低潛能和低業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工。員工的年齡、學(xué)習(xí)能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)都在變化，所以流動(dòng)也是正常的。我們?nèi)肆Y源管理的任務(wù)就是將這種流動(dòng)限制在一定范圍之內(nèi)。