第一篇：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化公司最不愿意做的一件事情，因?yàn)椴脝T往往是戰(zhàn)略調(diào)整的行動(dòng)之一，與員工的表現(xiàn)及業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，更與員工是否違背企業(yè)價(jià)值觀無(wú)關(guān)。“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個(gè)員工。所以我們希望每個(gè)員工都替身邊的同事考慮，每個(gè)人都少拿一點(diǎn)，但是每個(gè)人都能留下來(lái)。”當(dāng)安捷倫中國(guó)公司的人力資源總監(jiān)盧開(kāi)宇這樣說(shuō)的時(shí)候，我們當(dāng)然希望被視為中國(guó)企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想集團(tuán)在2004年春天里的戰(zhàn)略調(diào)整行動(dòng)中能夠發(fā)出同樣的聲音。然而，結(jié)果是令人失望的。

一、聯(lián)想，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外表示約占集團(tuán)員工整體比例的5%的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員是為了大力推進(jìn)變革，合并一些部門和重疊崗位，精兵簡(jiǎn)政將有助于減少資源重復(fù)投入及提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)聯(lián)想還宣揚(yáng)了其裁員補(bǔ)償、心理輔導(dǎo)等等專業(yè)化過(guò)程。然而，聯(lián)想實(shí)際上使用了速戰(zhàn)速?zèng)Q的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開(kāi)公司?！币灾履切槁?lián)想忠心耿耿的員工發(fā)出了“公司不是家”的悲嘆。這并不是聯(lián)想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發(fā)了我們對(duì)于聯(lián)想文化的第一次深入的反思。

聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)管理至少要解決好三對(duì)基本矛盾，也就是“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)“與”外部發(fā)展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過(guò)程控制“之間的矛盾、”長(zhǎng)期效益“與”短期效益“之間的矛盾。并且聯(lián)想發(fā)展了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向以及創(chuàng)新導(dǎo)向四個(gè)象限的核心價(jià)值觀。（如下圖）

以聯(lián)想來(lái)看聯(lián)想，在此次裁員過(guò)程中決策判斷面臨是創(chuàng)新導(dǎo)向與支持導(dǎo)向的內(nèi)外矛盾。支持導(dǎo)向（親情文化）注重的是群體關(guān)系，以團(tuán)隊(duì)、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作為相關(guān)要素；創(chuàng)新導(dǎo)向（創(chuàng)業(yè)文化）注重開(kāi)放系統(tǒng)，以學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險(xiǎn)、自主、進(jìn)取為相關(guān)要素。但在這里我們看不到聯(lián)想關(guān)注忠誠(chéng)度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設(shè)置。這必然產(chǎn)生這樣的矛盾，當(dāng)員工進(jìn)入聯(lián)想之時(shí)，聯(lián)想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠(chéng)，為聯(lián)想無(wú)私奉獻(xiàn)；當(dāng)聯(lián)想不需要這些員工的時(shí)候，尤其是并非以業(yè)績(jī)、以能力、以價(jià)值觀沖突為前提的戰(zhàn)略性裁員時(shí)，2個(gè)小時(shí)就結(jié)束一切，包括認(rèn)同并追隨聯(lián)想核心價(jià)值觀的群體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業(yè)文化能夠令人稱道嗎？難道企業(yè)文化真是“虛掩的門”，進(jìn)來(lái)了就要接受，什么時(shí)候出去就難說(shuō)嗎？難道面對(duì)如此的問(wèn)題僅僅用建立人才退出機(jī)制就能夠解決的嗎？——謹(jǐn)記人力資源是解決物質(zhì)需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開(kāi)聯(lián)想企業(yè)文化情結(jié)的。因此，聯(lián)想價(jià)值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠(chéng)度的價(jià)值觀悖論！我們不禁要問(wèn)：聯(lián)想，當(dāng)你在漫天蓋地地宣揚(yáng)你的“入模子”的時(shí)候，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想的裁員是結(jié)果中的過(guò)程而已。當(dāng)商學(xué)院的導(dǎo)師提問(wèn)如果企業(yè)在沒(méi)有準(zhǔn)備好未來(lái)的目標(biāo)，而面臨市場(chǎng)的壓縮，企業(yè)該怎么辦時(shí)，相信幾乎所有充貫所謂戰(zhàn)略思維的MBA們都會(huì)說(shuō)：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業(yè)務(wù)到組織變革到戰(zhàn)略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當(dāng)聯(lián)想因戰(zhàn)略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯(lián)想人時(shí)，被引以為中國(guó)企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想文化始終存有缺憾。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍然在戰(zhàn)略變革之時(shí)捉襟見(jiàn)肘，搬來(lái)了戰(zhàn)略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價(jià)值觀，一味創(chuàng)新否定卻背叛了忠誠(chéng)，即使是聯(lián)想。

二、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)直面忠誠(chéng)度的價(jià)值觀悖論

企業(yè)文化的核心是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)刻面臨內(nèi)外矛盾的兩難選擇，是進(jìn)還是退，是裁還是留，其中最為關(guān)鍵是依據(jù)核心價(jià)值觀進(jìn)行的判斷決策。在運(yùn)用核心價(jià)值觀識(shí)別企業(yè)與員工的“和合與決裂”的時(shí)候，無(wú)非涉及如下幾種情形：其一，在重大價(jià)值觀沖突的情形下，企業(yè)必須要求員工離開(kāi)，否則就意味著企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)耗成本的支付；其二，在建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化模式中，致力于提升員工能力與業(yè)績(jī)，如果沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?，忠誠(chéng)度再?gòu)?qiáng)的員工都將成為企業(yè)前進(jìn)的障礙；其三，在戰(zhàn)略性裁員的情形下，組織變革及精簡(jiǎn)人員并不與能力、業(yè)績(jī)掛鉤，絕大多數(shù)情況下也不與價(jià)值觀認(rèn)同掛鉤。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)基本完成了從企業(yè)形象戰(zhàn)略（CI）到企業(yè)文化戰(zhàn)略（CC）的理念及制度轉(zhuǎn)變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態(tài)，并未過(guò)渡到哲學(xué)為道以及價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的階段。在我們的企業(yè)文化管理咨詢過(guò)程中，熱愛(ài)企業(yè)文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強(qiáng)求，你們可以決定自己是否愿意為此獻(xiàn)身。”其次必須是任何最終無(wú)法認(rèn)同、融入企業(yè)文化的人都將離開(kāi)，任何欣賞、理解企業(yè)文化的人都會(huì)追隨，并且后者將得到持續(xù)的維系與激勵(lì)。

這無(wú)疑是企業(yè)文化管理的理想境界，但也產(chǎn)生了如下的矛盾：企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員而放棄持續(xù)維系與激勵(lì)對(duì)于企業(yè)文化忠心耿耿的賢能之才？如果無(wú)法避免裁員，又將如何處理？這個(gè)問(wèn)題的激烈討論已經(jīng)超越了忠誠(chéng)與能力所產(chǎn)生的矛盾而進(jìn)入了另外的層面。這是任何一家致力于企業(yè)文化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)所應(yīng)該正視以及在文化建設(shè)之初就應(yīng)該進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的思考的問(wèn)題，否則，必然在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候如聯(lián)想一樣再次無(wú)法解脫的價(jià)值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠(chéng)度的價(jià)值觀悖論使到裁員是任何具有強(qiáng)勢(shì)而優(yōu)秀的企業(yè)文化模式的企業(yè)所不會(huì)輕易采取的方式。在不以能力和業(yè)績(jī)?yōu)榍疤幔跊](méi)有價(jià)值觀重大沖突的前提下，對(duì)于擁有深厚“商道”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄意味著背叛，因?yàn)橹艺\(chéng)度不是單向的，不僅是員工對(duì)企業(yè)的，也是企業(yè)對(duì)員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠(chéng)度？

三、優(yōu)秀企業(yè)文化需要付出成本

聯(lián)想的員工引用二戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說(shuō)的話來(lái)表達(dá)其失落感：“‘我讓士兵上戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮?、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當(dāng)然可以聯(lián)想的裁員流程專業(yè)化而略為寬懷，甚至還有人認(rèn)為拿到高額補(bǔ)償?shù)膯T工會(huì)開(kāi)心離開(kāi)，那么當(dāng)我們得知2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫公司員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點(diǎn)半才依依不舍地離開(kāi)了辦公室的故事后，又作何想？如果我們?cè)O(shè)想聯(lián)想面臨削減工資并裁員8000人的情況，宣稱要將

“把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”聯(lián)想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國(guó)企業(yè)呢？對(duì)于缺乏對(duì)忠誠(chéng)員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化環(huán)境，我們對(duì)目前的中國(guó)企業(yè)持謹(jǐn)慎的懷疑態(tài)度。從牛雄鷹、時(shí)勘的《國(guó)企變革過(guò)程中裁員策略的比較研究》中可以取得有力說(shuō)明上述觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)。研究者將裁員策略分為預(yù)見(jiàn)型（proactive）與反應(yīng)型(reactive)，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果。并使用工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、離職傾向和歸屬感作為四個(gè)主要心理指標(biāo)。在沒(méi)有裁員的A公司、采用預(yù)見(jiàn)型裁員的B公司以及采用反應(yīng)型的C公司的上述心理指標(biāo)的比對(duì)中，可以發(fā)現(xiàn)，采用反應(yīng)型的C公司員工在裁員之后離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時(shí)在工作激勵(lì)及團(tuán)隊(duì)精神方面與沒(méi)有裁員的A公司沒(méi)有什么區(qū)別。

留崗者心理指標(biāo)的比較分析表

心理

企業(yè)

反應(yīng) 工作

A

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

A

精神離職

A

傾向歸屬感

因此我們要告誡中國(guó)的企業(yè)：在目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀因此我們要告誡中國(guó)的企業(yè)：在目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起市場(chǎng)衰退或者動(dòng)蕩的沖擊，在核心價(jià)值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設(shè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化價(jià)值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠(chéng)于你的文化的同時(shí)，必須同步考慮你有沒(méi)有給予員工真正的歸屬感。優(yōu)秀的企業(yè)文化并不僅僅是口號(hào)上的付出，經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的企業(yè)文化才是難能可貴，優(yōu)

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)差 組間df 組內(nèi)df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企業(yè)文化的塑造是需要成本的，在順境中塑造企業(yè)文化并不難，是否可以在逆境中格守你對(duì)員工的承諾才是真正衡量文化真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)。

第二篇：聯(lián)想裁員后企業(yè)文化

前不久的聯(lián)想裁員，想必每個(gè)人都很關(guān)注。以前，我們對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進(jìn)公司的“入模子”培訓(xùn)可以見(jiàn)得。然而，當(dāng)聯(lián)想裁員發(fā)生后，從媒體和論壇披露的一些事情來(lái)看，很多聯(lián)想員工都在一夜之間對(duì)“家文化”進(jìn)行了反思。有人說(shuō)，聯(lián)想文化已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|文化”（一切事情以最大程度回報(bào)股東為出發(fā)點(diǎn)）。那么，您是否認(rèn)同這種觀點(diǎn)？您是否認(rèn)為企業(yè)文化可以通過(guò)某一重大事件而改變？【發(fā)表觀點(diǎn)】回　答 聯(lián)想文化的反思聯(lián)想裁員這并沒(méi)有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說(shuō)它應(yīng)該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對(duì)于文化正反兩面的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為錢對(duì)企業(yè)而言就像空氣對(duì)人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內(nèi)涵，如果企業(yè)連生存的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經(jīng)成為共識(shí)，所有的員工們被要求在強(qiáng)制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長(zhǎng)期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來(lái)的事實(shí)是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺(jué)得受到了欺騙。這可以說(shuō)與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢(mèng)想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來(lái)解決情緒化的事情”，這才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在文化理解上的真正差距。真正理解企業(yè)文化并為之努力實(shí)踐的著名企業(yè)，惠普當(dāng)仁不讓。60多年來(lái)，惠普能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際IT界生存并成為第一階梯的跨國(guó)企業(yè)，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因?yàn)樗軌蛏钊肴诵?，在企業(yè)功利性基礎(chǔ)上強(qiáng)化了夢(mèng)想性的一面，所以平衡這兩者的關(guān)系是成功企業(yè)文化的關(guān)鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說(shuō)法，就是讓你感覺(jué)到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒(méi)有一個(gè)人罵惠普的。我不知道這種情況的真實(shí)性有多高，但起碼它說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，就是要讓員工進(jìn)來(lái)光榮，出去開(kāi)心，這才是高招。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢(mèng)想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來(lái)解決情緒化的事情”，這才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在文化理解上的真正差距。最近聯(lián)想裁員引起很多爭(zhēng)議，真實(shí)早一點(diǎn)學(xué)習(xí)真正惠普文化的真諦，不就沒(méi)有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國(guó)傳統(tǒng)文化應(yīng)該更加具備這種解決問(wèn)題的思維，面子問(wèn)題和情感問(wèn)題是中國(guó)文化與西方文化的差別，怎么就給別人領(lǐng)先了呢？文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業(yè)都不會(huì)采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)才采取的。來(lái)源：中國(guó)人力資源網(wǎng)

第三篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略[范文模版]

回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國(guó)際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國(guó)色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國(guó)PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風(fēng)格??文化的融合，無(wú)疑是聯(lián)想國(guó)際化過(guò)程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購(gòu)了IBM后，多次調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)，并吸引國(guó)外管理人才加盟。

聯(lián)想本來(lái)就有深厚的企業(yè)文化，并購(gòu)IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國(guó)際化環(huán)境的需求，進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價(jià)值觀。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國(guó)際化色彩很濃的企業(yè)文化。

2、品牌整合：聯(lián)想在國(guó)內(nèi)是一個(gè)很知名的PC品牌，在國(guó)際市場(chǎng)并沒(méi)有如此大的知名度。聯(lián)想收購(gòu)IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個(gè)知名的國(guó)際知名品牌，也是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

剛剛并購(gòu)IBM時(shí)，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個(gè)品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國(guó)外市場(chǎng)的知名度大大提高。市場(chǎng)份額的平穩(wěn)增長(zhǎng)，是聯(lián)想品牌國(guó)際化的最好證明。

3、產(chǎn)品國(guó)際化：作為一家國(guó)際化PC制造商，聯(lián)想的產(chǎn)品必須能夠滿足全球各地市場(chǎng)的需求。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，跨出國(guó)門，產(chǎn)品國(guó)際化勢(shì)在必行。在過(guò)去的幾年時(shí)間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無(wú)論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國(guó)際化。去年，平板電腦火爆之時(shí)，聯(lián)想樂(lè)Pad平板電腦已經(jīng)在市場(chǎng)占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國(guó)際化已經(jīng)非常成熟。

在成功并購(gòu)IBM后，聯(lián)想今年初又并購(gòu)了日本NEC公司，6月份再次出手收購(gòu)德國(guó)消費(fèi)電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購(gòu)IBM的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想用并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的步子走得越來(lái)越嫻熟。聯(lián)想國(guó)際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國(guó)際化這三大要素。

第四篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國(guó)際化的過(guò)程與啟示

聯(lián)想作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)樣本，其國(guó)際化過(guò)程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國(guó)際化公司。柳傳志說(shuō)道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國(guó)際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場(chǎng)，并尋求開(kāi)發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國(guó)公司；第三步是把它規(guī)模化。”1988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說(shuō)道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢(shì)組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來(lái)源。我們就算所公司的優(yōu)勢(shì)就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來(lái)說(shuō)是無(wú)與倫比的。”其實(shí)，國(guó)際化就是一個(gè)向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，如果從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想在1988年做HP在中國(guó)的代理的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始國(guó)際化了，聯(lián)想在代理的過(guò)程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國(guó)際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖?！彼姓J(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國(guó)際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r(shí)也認(rèn)為“中國(guó)幅員遼闊，最基本的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺(jué)得能作為國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國(guó)自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實(shí)際上，國(guó)際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無(wú)法越過(guò)這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒(méi)有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫?dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國(guó)企業(yè)走向世界的跳板。如果沒(méi)有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無(wú)出頭之日。

國(guó)際化的基礎(chǔ)：國(guó)內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說(shuō)，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說(shuō)“國(guó)際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國(guó)際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場(chǎng)“聯(lián)想既然有中國(guó)這么一個(gè)廣闊的本土市場(chǎng)，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)在于中國(guó)人最熟悉中國(guó)市場(chǎng)?！?003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話》節(jié)目的采訪中說(shuō)“其實(shí)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化了，就是國(guó)際上的大企業(yè)紛紛在爭(zhēng)內(nèi)地市場(chǎng)，我們?cè)趦?nèi)地市場(chǎng)的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國(guó)的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購(gòu)IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國(guó)際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國(guó)內(nèi)以及新興市場(chǎng)的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國(guó)際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國(guó)等新興市場(chǎng)站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻。”為此聯(lián)想專門組建了 “新興市場(chǎng)集團(tuán)”。與歐美等成熟市場(chǎng)相比，新興市場(chǎng)（包括中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港地區(qū)、中國(guó)澳門地區(qū)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場(chǎng)空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國(guó)這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)起來(lái)的公司，可以有效地將國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國(guó)外新興市場(chǎng)中去。通過(guò)有效運(yùn)用在國(guó)內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過(guò)有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國(guó)際新興市場(chǎng)的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長(zhǎng) 53%，總銷量較上年同期增長(zhǎng) 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長(zhǎng)尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場(chǎng)個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長(zhǎng)高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國(guó)內(nèi)為主正是聯(lián)想國(guó)際化的最大的資本。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，開(kāi)始時(shí)都是虧損的，國(guó)際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿?guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購(gòu)IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的高貢獻(xiàn)度。

國(guó)際化的大提速：收購(gòu)

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來(lái)的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國(guó)際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績(jī)。聯(lián)想并購(gòu)首季度獲得贏利，在主要新興市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購(gòu)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長(zhǎng)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM實(shí)際上并不是心血來(lái)潮，也并非外界所評(píng)論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對(duì)收購(gòu)案做過(guò)這么一個(gè)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問(wèn)題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國(guó)，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長(zhǎng)的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長(zhǎng)的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來(lái)，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多?！?/p>

這次收購(gòu)，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購(gòu)IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個(gè)就是買到了牌子。第二點(diǎn)就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開(kāi)發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個(gè)國(guó)家公司的管理框架?！甭?lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們?cè)?jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒(méi)有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說(shuō)道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來(lái)，而這些都是我們所擅長(zhǎng)的?！绷鴤髦菊J(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來(lái)炸油條的利潤(rùn)就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤(rùn)一樣，誰(shuí)能控制成本，誰(shuí)就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會(huì)前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國(guó)際化比預(yù)期要好。“在我們并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬(wàn)臺(tái)。并購(gòu)以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬(wàn)臺(tái)。所以，中國(guó)的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國(guó)市場(chǎng)是非常豐厚的，但國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展空間更大。”

贊助奧運(yùn)：國(guó)際化就是打響品牌

Think被收購(gòu)以后，品牌由中國(guó)人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問(wèn)題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國(guó)和美國(guó)），同時(shí)保證CEO是國(guó)際人士，并請(qǐng)IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒(méi)有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒(méi)有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國(guó)際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會(huì)這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國(guó)際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評(píng)價(jià)這次合作的：“收購(gòu)后的18個(gè)月，在國(guó)外市場(chǎng)使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過(guò)渡到自己的品牌，而在這個(gè)過(guò)程中2008年奧運(yùn)會(huì)將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國(guó)際化的很好的時(shí)機(jī)?！?005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國(guó)際知名品牌的參與下，又憑借過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國(guó)際奧委會(huì)指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購(gòu)大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會(huì)服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會(huì)開(kāi)幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會(huì)，得到國(guó)際奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。2007年4月北京奧組委和國(guó)際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會(huì)火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競(jìng)標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)歷史上第一家源自中國(guó)的奧運(yùn)會(huì)火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測(cè)，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國(guó)際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國(guó)際化最重要的人才的國(guó)際化

在對(duì)IBM的收購(gòu)中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問(wèn)題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺(jué)非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購(gòu)了IBM后的確面臨著一個(gè)問(wèn)題：如何面對(duì)IBM的企業(yè)文化和人員。后來(lái)在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購(gòu)后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請(qǐng)?jiān)鳡柛呒?jí)副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來(lái)，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國(guó)人一來(lái)就擔(dān)任CEO可能會(huì)不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來(lái)?yè)?dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國(guó)人自己來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過(guò)渡。”柳傳志在接受《中國(guó)周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長(zhǎng)，接受國(guó)際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購(gòu)之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購(gòu)之前我們就提出，并購(gòu)后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國(guó)人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)外講，但最高層心里都是明白的?！痹谄渌穆毼坏娜蚊校?lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購(gòu)IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國(guó)際化，所以沒(méi)有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國(guó)際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來(lái)的話，我覺(jué)得聯(lián)想也會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問(wèn)題，其中最大的問(wèn)題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場(chǎng)化后，企業(yè)董事會(huì)中沒(méi)有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)?，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會(huì)去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會(huì)以主人的身份來(lái)治理企業(yè)，這就很有問(wèn)題。”事實(shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問(wèn)題，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長(zhǎng)的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過(guò)去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對(duì)消費(fèi)類客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤(rùn)會(huì)減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來(lái)，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來(lái)的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，如何在利用國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國(guó)企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。

一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無(wú)不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長(zhǎng)，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對(duì)柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長(zhǎng)，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率下滑，11個(gè)季度以來(lái)首次虧損，虧損金額超過(guò)9000萬(wàn)美元。在包括日本、印度等國(guó)在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢。業(yè)績(jī)的下降引發(fā)了資本市場(chǎng)的擔(dān)憂。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評(píng)級(jí)保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國(guó)際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對(duì)重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢(shì)，聯(lián)想才就此度過(guò)又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢(shì)實(shí)際上主要仍然是依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的恢復(fù)，也就是說(shuō)聯(lián)想的國(guó)際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開(kāi)了這位長(zhǎng)袖善舞、睿智的長(zhǎng)者，它的國(guó)際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第五篇：聯(lián)想TCL國(guó)際化戰(zhàn)略比較

聯(lián)想與TCL國(guó)際化戰(zhàn)略

聯(lián)想與TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯(lián)想集團(tuán)..........................1

TCL集團(tuán)股份有限公司......................1

二．對(duì)比分析..........................2

（一）國(guó)際化方式不同.......................2

（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國(guó)的月亮一定比國(guó)內(nèi)圓嗎？....................3

（二）核心技術(shù)到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)

成立十1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多?；笮推髽I(yè)。1994年聯(lián)想在香港上市(股份編號(hào)992)，是香港恒生指數(shù)成份股。

2004年12月8口，聯(lián)想收購(gòu)工BM的個(gè)人電腦事業(yè)部，從Ifu成為世界第二大PC領(lǐng)導(dǎo)廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購(gòu)交易額包括12.5億美兀的現(xiàn)金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購(gòu)康柏之后最大的PC收購(gòu)案;聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，涵蓋研發(fā)、采購(gòu)，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及技術(shù)、專利。新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)使用工BM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。這次并購(gòu)將工BM的企業(yè)級(jí)PC技術(shù)帶給消費(fèi)市場(chǎng)和高速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)賦予聯(lián)想在中國(guó)和業(yè)洲之外、全球市場(chǎng)范圍的覆蓋能力。

收購(gòu)前，聯(lián)想控股57%，公眾持股43%，收購(gòu)工 BM后，聯(lián)想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯(lián)想約19%的股份。新的聯(lián)想全球總部將設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)在北京、羅利(Raleigh，位十美國(guó)北卡州)，預(yù)計(jì)在2005年第二季度底之前完成交易，屆時(shí)員工總數(shù)將達(dá)到19000名。

TCL集團(tuán)股份有限公司

創(chuàng)辦于1981年。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)

增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)的彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤(rùn)5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國(guó)阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營(yíng)。

二．對(duì)比分析

（一）國(guó)際化方式不同

TCL集團(tuán)：采用的是新建式，1999年是TCL國(guó)際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開(kāi)設(shè)了其第一家境外工廠。它采用的是中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)較多采用的“先易后難”的方式，即先從發(fā)展中國(guó)家做起，時(shí)機(jī)成熟再進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

聯(lián)想集團(tuán)：選擇了收購(gòu)方式作為其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的模式。對(duì)于聯(lián)想而言，這種國(guó)際化模式是快速和高效的，通過(guò)聯(lián)想與IBM的合并，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，從而在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中提高企業(yè)整體的管理、技術(shù)水平和國(guó)際化程度，成為真正的跨國(guó)公司。

（二）品牌戰(zhàn)略不同

TCL集團(tuán)：其品牌戰(zhàn)略是顯而易見(jiàn)的，即在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)針對(duì)不同營(yíng)銷區(qū)域、不同消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開(kāi)展多品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略。在歐洲市場(chǎng)TCL用施耐德,在美國(guó)市場(chǎng)用高威達(dá),在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)用TCL和樂(lè)華進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是:這種策略對(duì)于TCL在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)具有“低成本運(yùn)作品牌”的效應(yīng),可以避免市場(chǎng)準(zhǔn)入、減少稅收負(fù)擔(dān)、拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之間的距離等。而相應(yīng)的劣勢(shì)則是:企業(yè)既要宣傳幾個(gè)品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費(fèi)巨大的廣告公關(guān)等市場(chǎng)推廣費(fèi)用;由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場(chǎng)覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會(huì)導(dǎo)致銷售費(fèi)用的增加;而如果各個(gè)品牌之間沒(méi)有嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)隔和協(xié)同對(duì)外的團(tuán)隊(duì)意識(shí),會(huì)造成在市場(chǎng)上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場(chǎng)份額的相互擠壓,并使市場(chǎng)份額此消彼長(zhǎng)。

聯(lián)想集團(tuán)：2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用15年的標(biāo)識(shí)，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進(jìn)行了全球注冊(cè)。聯(lián)想的“Legend”標(biāo)志在中國(guó)如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國(guó)家，這個(gè)品牌失去了優(yōu)先權(quán)，已被其他公司注冊(cè)。聯(lián)想產(chǎn)品如要進(jìn)入海外市場(chǎng)，無(wú)法使用“l(fā)egend”進(jìn)行銷售及市場(chǎng)推廣。對(duì)于品牌上的較大變化，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶解釋說(shuō)，之所以要進(jìn)行切換，最直接的原因，就是聯(lián)想國(guó)際化的需要，而國(guó)際化的必備條件是擁有一個(gè)可以在全球暢通無(wú)阻，受人喜歡的品牌標(biāo)識(shí)。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標(biāo)識(shí)的自主研發(fā)手機(jī)打頭陣，在正式改名后于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動(dòng)，尤其在集團(tuán)多年苦心經(jīng)營(yíng)的PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒(méi)有推出新一系列或新技術(shù)的產(chǎn)品作相應(yīng)的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機(jī)只局限于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。

三．感想

（一）外國(guó)的月亮一定比國(guó)內(nèi)圓嗎？

在我們看到企業(yè)多元化好處的時(shí)候，也要看到他所帶來(lái)的不利。聯(lián)想并構(gòu)IBM后，營(yíng)業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來(lái)收拾攤子。而TCL多年的海外擴(kuò)張，同時(shí)導(dǎo)致其在國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)滑坡，市場(chǎng)份額迅速被對(duì)手蠶食。企業(yè)的盲目跟風(fēng)只能事與愿唯。

（二）核心技術(shù)到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無(wú)償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的3G專利卻沒(méi)有獲得。TCL一系列跨國(guó)并購(gòu)“球”都沒(méi)有真正傳到位。

所以說(shuō)在企業(yè)的國(guó)際化道路上，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，抓住技術(shù)，努力走出自有品牌的國(guó)際化道路才是真正的道路。