第一篇：9-案例：惠普公司的企業(yè)文化

案例：惠普公司的企業(yè)文化

在美國，惠普公司是一個比較好的例證。

1939年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個車庫中，美國斯坦福大學(xué)的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開創(chuàng)自己的事業(yè)，由他們兩人的姓聯(lián)合命名的惠普公司，初期生產(chǎn)的產(chǎn)品是比同類產(chǎn)品價格低、性能好的聲波振蕩器?；萜展驹陂L達半個多世紀(jì)的經(jīng)營中，雄厚強大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。

公司創(chuàng)立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準(zhǔn)科學(xué)技術(shù)與工程技術(shù)市場，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價值觀標(biāo)準(zhǔn)來進行，并對公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價值觀成為惠普公司的核心價值觀?；萜展镜暮诵膬r值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價值觀的基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。

在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導(dǎo)顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認(rèn)的準(zhǔn)則，如家庭觀準(zhǔn)則、為人處世簡樸準(zhǔn)則等。

在經(jīng)營管理策略上，實行“走動式管理”和“目標(biāo)管理”相結(jié)合的方式，從而形成了植根于公司企業(yè)文化之上的獨特經(jīng)營管理方式：提倡管理者“下基層走動”，隨時了解一線情況，增進與員工交流與溝通；普遍采取目標(biāo)管理形式，在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模；堅持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風(fēng)格。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營管理方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進了公司經(jīng)營業(yè)績的增長。公司在二十世紀(jì)五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價格就增加了 5.6倍。投資回報率高達15%。進入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點發(fā)展計算機產(chǎn)品，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。

事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團隊精神為價值取向的經(jīng)營理念，對公司多年經(jīng)營過程中保持較強的市場競爭力發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，同時，融于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價值現(xiàn)也大大提高了惠普公司對市場經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)程度。

同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開放而動態(tài)的文化體系以及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀并不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價值。“這種價值觀念、行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要要素成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，核心價值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)改進經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

在這種“更高更好”的企業(yè)文化推動下，惠普公司在20世紀(jì)90年代又得到了空前發(fā)展。1992年年收入達16億美元，1993年為20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收入增長進一步加快，年收入從31億美元迅速增長到1997年的428億美元?；萜展镜陌l(fā)展歷程與驕人業(yè)績從實踐上證明：強有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，那就是惠普公司的企業(yè)文化系統(tǒng)何以能在長達半個多世紀(jì)的公司經(jīng)營中持續(xù)地發(fā)揮著，促進公司業(yè)績增長的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J·C·彭尼公司等，其企業(yè)文化系統(tǒng)卻沒能持續(xù)有利地促進公司的業(yè)績增長呢？約翰·科特認(rèn)為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折，但也令人較為樂觀?！笨梢?，要使企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應(yīng)是一個開放而動態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場環(huán)境變化而適時調(diào)整的機制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。

第二篇：10惠普企業(yè)文化

惠普：像培育花兒一樣培育企業(yè)文化

“企業(yè)文化像花兒一樣?！痹诨萜眨ㄖ袊┯邢薰緢?zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國維看來，進行企業(yè)文化建設(shè)也好比栽花，首先要選擇土壤?！八^選擇土壤，就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個假設(shè)就是企業(yè)運行的潛規(guī)則。在一個企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無形的網(wǎng)，是絕對觸碰不得的東西，稀里糊涂地被網(wǎng)住了就很難再有翻身的機會了。”其次要精心地施肥澆灌以保障花兒茁壯成長，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)持續(xù)健康運行。

張國維認(rèn)為，企業(yè)文化這棵“花”包括花葉、梗和根須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分的存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗還是花葉都是在有根須的情況下才能出現(xiàn)。

企業(yè)并購的核心問題是整合問題，而其中最重要的還是企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的沖突實際上是行為準(zhǔn)則的沖突，所以，說到底并購其實就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。張國維說，兩個企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個：一是接軌制，接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方；二是融合制，兩個企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作；三是沖突法，這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時候再拿出一個統(tǒng)一的規(guī)則解決。

“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，對交流卻帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢地發(fā)現(xiàn)電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就也使用電子郵件了。

張國維認(rèn)為，進行企業(yè)文化建設(shè)是件很實在的事情，決不能只是簡單地制訂出相應(yīng)的規(guī)章制度，因為把規(guī)章制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何精心護理，這棵花是不可能長久開放的。

如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么。“一般說來，企業(yè)進行文化建設(shè)的原因無非有兩個：

一、對內(nèi)部的團結(jié)；

二、對外界的適應(yīng)。”張國維說。所謂對內(nèi)部的團結(jié)，也就是想方設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德，在相同或相似的價值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問題就是要統(tǒng)一游戲規(guī)則。對外界的適應(yīng)是每個企業(yè)每時每刻都能遇到的問題，外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這樣，企業(yè)文化之花才能長久地開放。

第三篇：企業(yè)文化——惠普大餐

企業(yè)文化——惠普大餐

一、HP公司簡介：

1、惠普圖標(biāo)之解。代表了速度與實干激情

2、惠普簡介?；萜眨℉P）是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。惠普（HP）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個人計算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個人消費者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。1939年兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，最初的實驗室和工廠就設(shè)在帕卡德夫婦家的車庫

二、惠普之道

1、車庫文化──惠普發(fā)明的基因

車庫文化在惠普代表著發(fā)明、發(fā)明、再發(fā)明。

車庫原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用

? 懂得何時獨立工作，何時互相協(xié)作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優(yōu)劣由客戶評判·

? 新奇想法不一定是無稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫

? 相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功

? 不斷創(chuàng)新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創(chuàng)辦人之一，比爾·休立特說過“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業(yè)文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標(biāo)；變化的是企業(yè)創(chuàng)造合適環(huán)境的作法，就是惠普公司的管理者要根據(jù)產(chǎn)業(yè)、市場和科技的變化，不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略及管理方式，不斷優(yōu)化環(huán)境，讓員工愿意為企業(yè)的發(fā)展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對待客戶 我們信任和尊重個人 我們靠團隊精神達到我們的共同目標(biāo) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新

? 我們追求卓越的成就與貢獻

? 我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正真

4、對惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒有獨立的辦公室，級別再高也要直呼

其名。體現(xiàn)平等的同事關(guān)系.惠普有一項叫做“喝咖啡的時間”制度．即每個高管和分公司經(jīng)理每個月必須拽6—8名員工座談．每次時間不少于2小時，并按標(biāo)準(zhǔn)格式寫出溝通報告

? 惠普習(xí)慣于站在員工的立場看問題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒有滿意的員工．就沒有滿意的客戶”的意識．審慎、認(rèn)真地撰寫員工的業(yè)績評估報告．惠普從來不記考勤．出差實報實銷．上班時間辦私事也允許．因為公司認(rèn)為員工私事如果沒辦好．會分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點、7點或 8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃．認(rèn)為對員

工的培訓(xùn)不是成本．而是投資．員工學(xué)完所有的公司培訓(xùn)課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”?；萜沼幸粋€管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會拿到一個全面的學(xué)習(xí)計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務(wù)的同時完成一定的學(xué)分。同時惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門負責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個是對中高層管理者進行的基礎(chǔ)的專業(yè)技能培訓(xùn)。

5、對惠普之道的評價

? 惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美?；萜沼幸粋€大理論，在新招來的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年后就剩下2個人，10年后就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門，曾在AT&T及朗訊任高級經(jīng)理人，業(yè)界一致認(rèn)為

她精明干練，強悍張揚，善于和媒體打交道，她認(rèn)為自己的女性風(fēng)采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽為美國最有權(quán)勢的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認(rèn)為是低調(diào)務(wù)實，實干而不張揚，馴服聽話的公司領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業(yè)于不太知名的貝勒大學(xué)，在貝勒大學(xué)取得商學(xué)學(xué)士后就進入不太知名的NCR公司，這是一家經(jīng)營電腦軟件和硬件以及ATM機的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長兼首席執(zhí)行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤增長了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來上漲到原來的3倍。NCR的創(chuàng)始人帕特森被稱為美國銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊創(chuàng)造了兩家公司，一個是NCR，一個是IBM。帕特森首創(chuàng)的個性化銷售、銷售訓(xùn)練營、銷售指標(biāo)制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后

PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認(rèn)為未來的方向是企業(yè)級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對康柏的并購

? 2003年5月，新惠普周歲業(yè)績超過預(yù)期，菲奧莉娜宣布并購?fù)耆_

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來后，許多惠普員工發(fā)出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個轉(zhuǎn)折之年，赫德“鐵三角”一個重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬個職位，約占員工總數(shù)的10%；精簡了研發(fā)部門，凍結(jié)了退休金制度，以及通過其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個成本殺手，在IT方面，將85個IT數(shù)據(jù)中心精簡為分布在三個地區(qū)的6個，并優(yōu)化了全球運營職能。IT投入將從占營業(yè)收入的3.8%，降低到2008年目標(biāo)的1.8%。縮減了500個IT項目，同時通過更優(yōu)化的整合方式提高內(nèi)部運營效率，平均每年節(jié)省約10億美元。改編業(yè)務(wù)部門：赫德首先瞄準(zhǔn)了惠普的組織架構(gòu)，他把卡莉時期的四大業(yè)務(wù)集團整合為三個。這三個部門非常理想。一個整合了企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)，一個整合了所有的個人信息終端，一個整合了所有打印成像業(yè)務(wù)?！胺謾?quán)”：惠普一直有分權(quán)的傳統(tǒng)，在“惠普之道”那本書里，帕卡德專門闡述了“集權(quán)的危險”，在卡莉時期，菲奧莉娜頗多地采取了集權(quán)的做法，惠普把營銷和品牌的權(quán)限全部放到總部。據(jù)說一位惠普中國經(jīng)理人曾經(jīng)抱怨說，“太慢了，招一名員工都要報美國總部批準(zhǔn)”?，F(xiàn)在，赫德不僅把營銷和品牌的權(quán)力下放到了三大事業(yè)集團，也把更多決策權(quán)下放。在這個分權(quán)過程中，他大幅刪減了惠普的層級，從普通員工到赫德，現(xiàn)在只有7個層級，以前則有十幾個層級。“結(jié)果問責(zé)制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個詞匯，一個是結(jié)果責(zé)任，一個叫做工作責(zé)任，結(jié)果責(zé)任是你對一件事情的結(jié)果負責(zé)；工作責(zé)任是你直接負責(zé)做的事情。問責(zé)制的核心是強調(diào)結(jié)果責(zé)任，所以對于一些惠普高層來說，即便你的工作責(zé)任沒有那么多，也要對一件事情的結(jié)果負全部責(zé)任。

? 2006年超過DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規(guī)模超過了IBM，成為全球最大的IT企業(yè)。

第四篇：惠普公司的企業(yè)精神 (案例分析)

惠普公司的企業(yè)精神

在20世紀(jì)90年代，惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業(yè)的效能。20世紀(jì)90年代后，第二任總裁J·楊提出，以上企業(yè)宗旨在電子時代還可以，但在信息時代需要加以修改。為此，惠普斥資400萬美元求助于咨詢公司，得到了現(xiàn)今的企業(yè)宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。

1939年，美國斯坦福大學(xué)的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德決定開創(chuàng)自己的事業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初惠普公司生產(chǎn)的是產(chǎn)品價格低、性能好的聲波振蕩器。到1942年，員工僅有60人，1960年銷售額突破6000萬美元，到1997年，銷售額高達428億美元，利潤達31億美元。1998，惠普在《財富》500強中排名第47位。企業(yè)由最初生產(chǎn)聲波振蕩器的小公司發(fā)展到以電腦打印機為主，電腦設(shè)備、電子儀器多品種經(jīng)營的跨國公司。惠普公司在長達半個多世紀(jì)的經(jīng)營中，強大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。

惠普成立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理念，這一價值觀與經(jīng)營理念同時體現(xiàn)在他們聘用與選拔員工之中，也就是說，他們是按這一價值觀標(biāo)準(zhǔn)來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業(yè)宗旨和企業(yè)理念，使他們接受惠普公司的核心價值觀?；萜展镜膬r值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強調(diào)集體協(xié)作精神。在這種價值觀基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)，同時，惠普公司還注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于消費者，并在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與相互尊重。在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模，堅持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作作風(fēng)。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進了公司經(jīng)營業(yè)績的增長，公司在20世紀(jì)50～60年代純收入就增加了107倍，僅從1957～1967年公司股票市場價格就增加了5．6倍，投資回報率高達15％。進入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點發(fā)展計算機，時至今日，它已發(fā)展成全球最大的電腦打印機制造商。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的企業(yè)文化培育出更為豐富的文化內(nèi)涵。同時，隨著社會經(jīng)濟的進步、市場環(huán)境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)新一代決策者們保留了原有文化體系中那些被認(rèn)為是惠普企業(yè)靈魂的核心價值觀，同時也根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入一些新的內(nèi)涵。約翰·科特認(rèn)為“改革后形成的新型企業(yè)文化，其主流的確是對市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反饋。這種與新的市場環(huán)境的適應(yīng)性顯然是一種充分合理的適應(yīng)性。因此，它也是一種比原有企業(yè)文化更高、更好的適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化”。

在這種“優(yōu)良”的企業(yè)文化推動下，惠普在20世紀(jì)90年代又得到了空前發(fā)展。1992年收入達16億美元，1993年達20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收人進一步加快，年收入從31億美元猛增到1997年的428億美元?；萜盏陌l(fā)展說明，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強大的動力。公司提倡相互尊重與人人平等，注重業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導(dǎo)顧客至上的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務(wù)。不容置疑，這些準(zhǔn)則和價值觀為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

惠普公司的發(fā)展歷程與驕人業(yè)績證明了這一論斷：強有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的金科玉律?；萜掌髽I(yè)文化值得我們深思，在惠普公司案例的分析中可以發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，那就是惠普公司的企業(yè)文化何以能在長達半個多世紀(jì)的公司經(jīng)營中持續(xù)地發(fā)揮著促進公司業(yè)績增長的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司等，其企業(yè)文化緣何不能像惠普這樣持續(xù)有效地促進公司業(yè)績增長呢? 專門研究企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績的美國學(xué)者約翰·科特認(rèn)為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折也令人較為樂觀?！?/p>

可見，要使企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長，建立這樣一種文化體系是必須的，并且在這一體系中，核心價值觀必須是先進而有效的。這一體系還應(yīng)是一個開放而動態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場環(huán)境變化而適時調(diào)整的機制。在惠普企業(yè)文化體系中，其核心價值觀是相對穩(wěn)定，先進而有效的?；萜展镜呢攧?wù)部主任在評價公司核心價值觀時認(rèn)為，惠利特與帕卡德在多年以前就將企業(yè)文化中的重要目標(biāo)確定了。這些構(gòu)成核心價值觀的重要組成部分，并不是那種十分具體的、特定的目的。而是一種指明企業(yè)成功之道的經(jīng)營理念，一種不受時間局限的思想。它強調(diào)公司的盈利價值，注重滿足顧客、公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保持人與人及人與環(huán)境之間和諧的價值原則。最重要的是，這一核心價值觀又被普遍灌輸?shù)焦久恳粋€員工的思想中，使惠普員工都自愿遵循這些原則。正是這些原則，惠普公司比那些以“將公司建成達到債券AA級”為核心思想的公司更成功地適應(yīng)日益變化的市場經(jīng)營環(huán)境。事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團隊精神為價值取向的經(jīng)營理念，使公司在多年經(jīng)營過程中一直具有較強的市場競爭力。發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。同時，那種內(nèi)化于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價值觀也大大提高了惠普公司對市場經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)程度。當(dāng)然，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能對變化作出反應(yīng)的、開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分、那些較為穩(wěn)定的成分從另一些不重要的、容易變化的成分中甄別出來。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。

約翰·科特把這種適度變化形容為“是顯而易見”?；萜展驹瓉淼钠髽I(yè)文化只強調(diào)從公司內(nèi)部選拔人才。公司產(chǎn)業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)移，進入計算機領(lǐng)域后，惠普公司逐漸改變了這種傳統(tǒng)做法。因為，要想在計算機這樣高科技領(lǐng)域發(fā)展，必須有一批精通業(yè)務(wù)、熟悉顧客的經(jīng)理人員，但從舊有領(lǐng)域里提拔上來的經(jīng)理人員顯然不能勝任工作。因此，從公司外面聘用專業(yè)人才成為有效途徑。盡管從內(nèi)部提拔到從外聘用專業(yè)人才，使公司的用人哲學(xué)發(fā)生了很大變化，但這一變化是適應(yīng)市場環(huán)境變化的?；萜展究偛眉s翰·楊認(rèn)為，只要與公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化的某些內(nèi)容就應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的變革，以保持與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。值得注意的是，惠普公司的這種開放和動態(tài)的文化體系與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀并不矛盾。

惠普的高層經(jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價值?！斑@種價值觀念，行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，核心價值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

思考題：

1．惠普公司的企業(yè)精神是什么? 企業(yè)精神是企業(yè)的主導(dǎo)意識之一，這種主導(dǎo)意識不僅可以滲透、延伸到企業(yè)行為乃至觀念的深層結(jié)構(gòu)之中，而且借助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業(yè)的各項工作。

2．為什么說惠普的企業(yè)精神極大地促進了企業(yè)的發(fā)展? 惠普成立之初，公司的創(chuàng)立者們建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理念?；萜展镜膬r值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強調(diào)集體協(xié)作精神。在這種價值觀基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的企業(yè)文化培育出更為豐富的文化內(nèi)涵。同時，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系。因此，它是一種比原有企業(yè)文化更高、更好的適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化?；萜盏陌l(fā)展說明，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強大的動力。正如美國學(xué)者約翰·科特認(rèn)為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折也令人較為樂觀。

3．惠普在發(fā)展的過程中有無實行企業(yè)文化變遷?為什么?

從發(fā)展機理主要說明企業(yè)精神是企業(yè)為謀求生存、發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營的實踐基礎(chǔ)上，精心培育而逐步形成的，并日益為員工群體所認(rèn)同。

惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能對變化作出反應(yīng)的、開放的、動態(tài)的體系。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的?；萜展究偛眉s翰·楊認(rèn)為，只要與公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化的某些內(nèi)容就應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的變革，以保持與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價值。

第五篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美國《幸?！冯s志500名最大工業(yè)企業(yè)排名中，美國惠普公司排名第四十二位。資產(chǎn)137億美元，銷售額164.3億美元，利潤為5.5億美元?；萜展臼鞘澜缱畲蟮碾娮訖z測和測量儀器公司，微型計算機產(chǎn)量位居美國第二?；萜展救〉玫某晒Γ诨萜展咀约旱脑S多經(jīng)理看來，靠的是它重視人的宗旨?；萜展镜倪@種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷地進行自我更新。

惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人，就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場，進行現(xiàn)場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創(chuàng)始人休利特和當(dāng)了四十年的研制開發(fā)部主任巴尼·奧利弗一樣，經(jīng)常到惠普公司的設(shè)計現(xiàn)場去。后來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作臺前，對他們手上干的活提出問題。

1、關(guān)心人需要真心實意地把職工當(dāng)作人來關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認(rèn)，自已受到了重視。與此同時惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵他們把心思放在對生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品服務(wù)扎扎實這地做出個人的貢獻上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責(zé)任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。有一位惠普公司最老的制造部的中層經(jīng)理，他以前管理著一個有50人的部門，在一年以后他開始考慮個人的前途問題了，因為他的許多在別的公司里工作的同學(xué)都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告訴了自己的上級，并且問他自己怎樣才能升上去。他的上級思索片刻，笑著說，“你干嗎著急？在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時間才能習(xí)慣于我們這兒的做法，可是請信任我們，從現(xiàn)在起就注意好好干，高興點兒！就這樣能提升！”該中層經(jīng)理感到在惠普公司工作很滿意，因為他意識到他的上級總是不惜時機地給人們伸出幫助之手，而且他覺得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么貢獻。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創(chuàng)造，都是有事業(yè)心的人。這一點在該公司的一項政策里即“開放實驗室備品庫”表現(xiàn)得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。曾經(jīng)有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發(fā)現(xiàn)該分廠的實驗室備品庫門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖一下子給剪斷了。然后扔得遠遠的。

在星期一早上，人們上班的時候，就看到門上有一張條子，上面寫著：“請勿再鎖此門。謝謝。威廉?！被萜展静⒉皇窍駝e的公司那樣對這些設(shè)備器材嚴(yán)加控制，而是讓它敞開大門，隨你拿用，充分表明公司對職工們的信任程度。

3、惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰(zhàn)中，該公司有一次很可能要得到一項利潤豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項合同，當(dāng)時的職工數(shù)還不夠，需要新增加雇傭12名職工。創(chuàng)始人休利特就問公司的人事處長說：“這項合同完成以后，新雇的這些人能安排別的什么合適的工作嗎？”該人事處長回答說：“已經(jīng)沒有什么可安排的合適工作了，只能辭退他們?！庇谑切堇鼐驼f：“那么咱們就不要這項訂貨合同了吧！”后來，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒有簽訂這項賺錢的合同。惠普公司不愿涉足于消費品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。既然終身聘用，那么對被聘用者就必須嚴(yán)格審核，這是自然之事?；萜找哺侨绱耍萜展镜穆毠ざ嗍枪こ碳夹g(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來管理，這是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強的原因造成的。公司的各級領(lǐng)導(dǎo)干部基本上是從內(nèi)部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。公司每年都要派出既是技術(shù)內(nèi)行又具領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的干部，到各名牌大學(xué)物色“尖子”畢業(yè)生，與他們面談，了解其經(jīng)歷、能力、愿望理想和要求?；氐焦竞笤僬遄煤Y選，選中者還要由公司出資，再次請到公司里去面談，然后再決定是否正式聘用，以此來保證被聘任者的質(zhì)量。

4、惠普公司重視職工培訓(xùn)。該公司重視職工培訓(xùn)可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內(nèi)部就舉辦過學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班1700多個，其中4.7萬多職工中有2.7萬名參加了這類培訓(xùn)。訓(xùn)練班有長有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓(xùn)對象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓(xùn)練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習(xí)、自學(xué)考核，直至師徒傳授。公司要求各級領(lǐng)導(dǎo)親自力下級講課。除本身訓(xùn)練計劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進行帶薪脫產(chǎn)進修，公司給其報銷路費，還發(fā)給住宿津貼；公司還鼓勵優(yōu)秀的年青人員到鄰近有關(guān)大學(xué)進行脫產(chǎn)選修有關(guān)課程，公司允許他們利用部分的工作時間，也給報銷路費。受訓(xùn)人員雖然由公司資助受訓(xùn)，但卻不對公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。

5、惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度；即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8.35%。另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10年后心公司還另贈10股。據(jù)一次全美調(diào)查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。

6、惠普公司提倡職工創(chuàng)新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境?；萜展居幸环N關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設(shè)計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咝┎考ミM行創(chuàng)新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情?；萜展纠餂]有人會去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路?；萜展驹诠芾砩弦部紤]到職工的自主創(chuàng)新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標(biāo)管理法”。實行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現(xiàn)目標(biāo)所采用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺是“員工進了公司后，就像進了溫暖的家。

人本管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻。人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀(jì)三十年代，真正將其有效運用于企業(yè)管理，是在二十世紀(jì)六七十年代。可以說人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。