第一篇：笑著離開惠普案例分析

《他為什么笑著離開惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司剛上市，在公司內(nèi)遇到了一些問題，例如上市后，很多員工一直對公司上市期望很高，大家都認為上市后很多問題就迎刃而解了，大家的待遇就會有大幅度提高了。但這樣的期望是與現(xiàn)實有很大落差的，所以公司內(nèi)部浮現(xiàn)出很多不和諧的聲音。很多人在抱怨待遇低、沒有職業(yè)上升通道、績效考評不合理、培訓(xùn)不夠等，有的員工甚至負氣離開公司，并在網(wǎng)上惡意攻擊公司。在看了《他為什么笑著離開惠普》案例后，我對這本書產(chǎn)生了濃厚興趣，也買來讀了一番，“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”這是一個很樸素的愿望，而要做到這一點是非常不容易的，讀完感覺受益頗多。很多惠普的管理制度與做法是很值得我們學(xué)習(xí)的，也是我們現(xiàn)在非常欠缺的。

案例分析

許多人常把“人性化管理”掛在嘴邊，但是真正到了需要的時候卻把其丟在身后，例如公司招聘一名新員工，領(lǐng)導(dǎo)總是找沒有時間為理由不去理會招聘這件事情。這就是一種不人性。得出——一個人說自己沒有時間做某件事情，是因為他不重視或者不愿意做，所以才找各種借口去推托。

惠普標準化的招聘流程：

1、用人部門提出招聘請求；

2、請求通過后，如果其提出的崗位是一個未知（新）的崗位，由用人部門對該崗位的描述、職責(zé)、崗位業(yè)績考核標準、所屬級別（這里的級別和待遇掛鉤）已經(jīng)定義。定義完成后，將信息更新之公司的人力資源架構(gòu)藍圖中，一邊日后不時之需；

3、用人部門撰寫招聘申請書，發(fā)送給人力資源部。在申請書中應(yīng)當(dāng)包括：對應(yīng)聘者在專業(yè)，學(xué)歷，工作經(jīng)驗，特殊技能等方面的要求；

4、人力資源部根據(jù)招聘申請書上的條件在公司的人才庫（以前投遞過簡歷的）中搜索是否有符合標準的人選。如果有直接與其聯(lián)系，如果沒有則發(fā)起社會化的公開招聘；

5、然后進行筆試、面試等一系列考試，具體的操作細節(jié)在后面提出。

6、面試過后，面試小組的成員對所有的面試人打分，并且由小組組長對每個人鑒定面試總結(jié)，在總結(jié)中應(yīng)該盡可能詳細并準備的記錄，該崗位未來的發(fā)展與應(yīng)聘者的期望的是否一致。選定這個人的理由，應(yīng)聘者的優(yōu)點與缺點，有什么潛在的問題，這個人什么地方值得注重，這個人在哪方面是可造之材，在哪些方面還欠缺?！萜赵阡浻靡粋€人之前，對這個人已經(jīng)有了初步的認識，以后要做的只是去驗證這個結(jié)論

公司招聘新人的注意要點：

1、公司允許老員工推薦新人，但是推薦時必須記錄下是誰推薦的，推薦的原因，以及對被推薦人的詳細分析。如果這個人在日后的工作中出現(xiàn)了問題，那么推薦者本人的績效將受到影響；

2、首先用人部門的經(jīng)理必須擔(dān)任面試小組的組長，承擔(dān)最重要的責(zé)任。另外兩名小組成員

則是由于組長同級別的其他部門的經(jīng)理。三人之間互相有約束的作用，另外兩人更多的是起到監(jiān)督的作用，真正的決策權(quán)在小組組長手中。

3、必須明確一點，人力資源部的作用是服務(wù)于其他部門，不是決策人員是否錄用，是否流動的作用。也就是說他并不是一個權(quán)力部門，他覺有監(jiān)督的職能，他覺有否決權(quán)，但是不具備決策權(quán)。在實際招聘時，人力資源部負責(zé)是輔助用人部門做好筆試工作，提煉出符合硬性條件的候選人，為下一步工作奠定基礎(chǔ)。

4、在招聘前必須明確招聘的硬指標和軟指標，硬指標是指：人的技能（包括專業(yè)的和基礎(chǔ)的，比如英語），知識，教育背景，工作經(jīng)驗等。而軟指標則是指人的發(fā)展?jié)摿?，性格特征，價值觀（這里提一下，這里的價值觀講是一個人道德品行的重要考核標準）等方面的情況。作為一場理性的婚姻，硬指標是必須達到基本條件，而軟指標才是管理者最最需要重視的，而人性化的管理正是體現(xiàn)在這些點點滴滴。

薪酬管理

在市場經(jīng)濟的體制下，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當(dāng)出價合理時買方才能接受，雙方才會成交。這里涉及到市場經(jīng)濟最重要的基本原則，就是等價交換原則。如何設(shè)計好企業(yè)的薪酬制度是非常重要的。

這里要強調(diào)的是，薪酬是一個綜合的概念，并不僅僅是工資和獎金，還包括很多方面，比如醫(yī)療保險、住房公積金、退休金、休假制度、股票期權(quán)、培訓(xùn)制度等等。而工資和獎金還涉及到，績效考核的制度，工資等級劃分等復(fù)雜問題。問題很復(fù)雜，我們先看看惠普是怎么做的。

惠普在處理薪酬管理時會從三個方面入手：

1）提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高的。

要想嚴格的要求員工，就必須提供相對應(yīng)能夠吸引員工積極性的薪酬。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得的離開的時候，或者離開公司后，未來十未知數(shù)的時候，公司才能嚴格要求他們，引導(dǎo)他們，因為他們珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升（當(dāng)然，公司要有這樣給員工發(fā)展的空間），而晉升就需要依賴于自己的業(yè)績（為公司做出的貢獻），這樣就會良性循環(huán)。如果前面的條件不能滿足，當(dāng)員工在公司做了一段時間后，當(dāng)羽毛豐滿后就想跳槽，追求更好的薪酬。這個時候員工的離職給公司帶來的損失將非常大，其結(jié)果自然是惡性循環(huán)。

惠普薪酬管理的一個重要原則就是：Among the leaders，翻譯成中文就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中的一員，但不是去追求絕對領(lǐng)先（最高）。

首先企業(yè)應(yīng)該找準和自己企業(yè)情況相似的企業(yè)相比較，比如惠普會就和IBM、MOTO、MS等跨國企業(yè)相比。(切勿好高騖遠，新酬的設(shè)定必須在企業(yè)的運營能力范圍內(nèi)，否則必定是“邯鄲學(xué)步”）。

其次是進行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來一年這些公司計劃調(diào)整的范圍（提升的百分比）。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對癥下藥，設(shè)計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業(yè)差不多的薪酬。最后是與管理者溝通。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場調(diào)研的結(jié)果與公司管理層的所有經(jīng)理進行詳細的溝通，把市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有這樣大家認同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會接受設(shè)計方案。這里有一個原則，做任何事情，必須做市場調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須是經(jīng)得起推敲的。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)都不是籠統(tǒng)得數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級別、不同的崗位分別進行對比：工程師和工程師比，業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)員比，一線經(jīng)理和一線經(jīng)理比、高層經(jīng)理和高層經(jīng)理比。絕對不能用平均工資！在國內(nèi)，時常講平均工資，平均房價等，這些數(shù)字是宏觀的經(jīng)濟數(shù)學(xué)，企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)字去做決策，必須

把這些數(shù)字細化，否則這些數(shù)字毫無意義。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、下限，我們就在這個區(qū)間里做出選擇，而嚴格的不會越界。

2）新酬設(shè)計的不可替換性原則

薪酬設(shè)計的本意是為了留住優(yōu)秀的人才和關(guān)鍵崗位的員工。所以一個崗位的可替換性就成為了非常重要的一個因素。如果一個崗位的可替代性很強，就意味著某個人離職給公司造成的傷害會相對比較低。因為互換性較強的話，公司可以很快找到替代的人員。

這里有一個很有意思的博弈關(guān)系。公司為了提升員工的工作能力，會對員工進行培訓(xùn)，越是優(yōu)秀的員工可能接觸到的培訓(xùn)就會更多，培訓(xùn)后員工的能力就會提高。這樣就會良性循環(huán)。但是當(dāng)員工的能力增加到一定程度后，獵頭公司也會發(fā)現(xiàn)這樣的人才。這個時候別的公司可能會出更高的新酬來挖墻角。而公司為了避免這種現(xiàn)象的最簡單的辦法就是不培訓(xùn)員工。但是這樣員工的能力就會提升的很慢。這樣公司將沒有任何的人才儲備。如此對公司的損失將是更大的。

為了解決這個矛盾的問題，公司需要花費更多的力量，比如，加大培訓(xùn)力度，設(shè)置人才儲備機制。（比如，當(dāng)一位一線經(jīng)理想要晉升為二線或者高級經(jīng)理是，必須提出適當(dāng)?shù)暮笈淙诉x，否則他自己也無法晉升，因為他的晉升會帶來崗位的空缺。所以，管理者就會更加用心的培養(yǎng)自己的接班人。）

公司與員工既是一種博弈的關(guān)系，也是一種制約的關(guān)系，因為兩個方向相反的力量相互作用，就形成了一種制約，達成了動態(tài)平衡。

3）薪酬設(shè)計的決策風(fēng)險原則

薪酬設(shè)計需要考慮的另外一個因素是決策風(fēng)險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤（有意或無意）會給公司造成多大的損失？損失越大、決策的風(fēng)險就越大，對員工的要求就越高，所以待遇就應(yīng)該相應(yīng)的越高。

惠普在薪酬設(shè)計時，考慮到短期、中期、長期相結(jié)合。

工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎勵則是長期的。惠普是在這三者之間找平衡，既保證了員工的激勵，又降低了運營成本。僅僅用短期的高薪誘惑吸引而來的人大多數(shù)是唯利是圖，急功近利的人。

保證員工的薪酬不透明

現(xiàn)在的公司越來越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬訴了）。但是往往效果都不好，就我所知許多公司都有相關(guān)的制度來約束，但是往往效果不好?；萜詹扇〉淖龇ê芎唵?，不追究文的人，只追究說的人。其追究的結(jié)果也只有一個，開除！

從企業(yè)管理體系建立的角度看，一方面制度要合理，規(guī)則要明確，另一方面要嚴格執(zhí)行。很多企業(yè)都不愿意在這些“小事”上開殺戒，認為把工資說出去是小事，還不到開除人的地步，特別是那些“優(yōu)秀”員工，結(jié)果是一個制度從根本破壞了。沒有人相信這些制度的嚴肅性，直到違反了也就是挨批評，沒什么大不了的，久而久之，公司的各項規(guī)章制度都被一一攻破，成了擺設(shè)。所以我們的企業(yè)在原則問題上是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執(zhí)行。培訓(xùn)管理

企業(yè)要發(fā)展，就需要不停的推陳出新的運作。企業(yè)發(fā)展的大鏈條上包括了，市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、采購原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、庫存堆積、銷售、售后服務(wù)等等過程。他們不是單向關(guān)系，他們是循環(huán)的，在現(xiàn)在的大市場下，誰的鏈條運作的越快，誰就越能適應(yīng)市場的變化也需求。然而都是什么支撐著企業(yè)的更新呢？知識！沒有錯，知識的發(fā)現(xiàn)，分析，整理，沉淀，從隱性到顯性的發(fā)展。他們都將決定著企業(yè)鏈條健康的運作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一個企業(yè)都應(yīng)該是一個以人為本的企業(yè)。而一切的更新都基于企業(yè)員工素質(zhì)的提高。

如何讓企業(yè)的員工得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)時常困擾著我們的企業(yè)管理者。什么時候？什么頻率？什么程度？什么方向？什么講師？什么員工？都是企業(yè)難以把握的難點。那么我們來看看惠普的培訓(xùn)安排。

惠普的員工培訓(xùn)體系大致可以分成三個層面：

第一個層面的培訓(xùn)是由人力資源部主導(dǎo)的，包括：新員工培訓(xùn)、老員工培訓(xùn)、新經(jīng)理培訓(xùn)、老經(jīng)理培訓(xùn)、公共培訓(xùn)五大類；

第二個層面的培訓(xùn)是由各業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的培訓(xùn)，分技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)兩種，比如銷售部門會安排針對銷售人員的銷售學(xué)校，市場部門會安排針對市場人員的市場學(xué)校，而某個集團或產(chǎn)品線的所有人員都會參加相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn)和相關(guān)產(chǎn)品的培訓(xùn)；

第三個層面的培訓(xùn)是由公司高管主導(dǎo)的針對高層管理人員的培訓(xùn)，比如總經(jīng)理訓(xùn)練營、職能經(jīng)理學(xué)校、加速成長項目（Accelerated Development Program，簡稱“ADP”）等等，這些培訓(xùn)側(cè)重于公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，所以只有達到一定級別以后才有資格參加。

湯龍1001班

第二篇：笑著離開惠普心得體會

讀《笑著離開惠普》有感

今天我在萬分的舍不得中看完了高建華先生所寫的《笑著離開惠普》這本書以惠普的歷程為主線，高先生是著名實戰(zhàn)派市場營銷專家、企業(yè)管理專家，是國內(nèi)為數(shù)不多的具有國際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人之

一。曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職。

通過這本書我們學(xué)到了,"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)家精打細算，考慮的如何榨取最大化的剩余價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境。“動力式管理”很好的激發(fā)了員工的工作熱情跟忠誠度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。

同時也知道惠普嚴謹?shù)膯T工制度, 在惠普，檢查安全隱患有著詳細的制度，而且這些制度都得到了嚴格的執(zhí)行。那時候每年都舉行消防演習(xí)，要求員工在兩分鐘之內(nèi)離開大樓，在任何一個樓層，必須有兩個以上的出口，出口處絕對不允許放置任何物品。另外，公司每個分部都有由員工組成的業(yè)余消防隊。這些業(yè)余消防隊員比普通員工要多接受一些消防知識和相關(guān)訓(xùn)練。他們的任務(wù)不是救火，而是疏散員工。一旦發(fā)生火災(zāi)，他們最后離開辦公室。因為他們的任務(wù)就是要督

促辦公室內(nèi)的所有人在最短的時間里離開現(xiàn)場。

從書中 我們還可以了解到, 過去很多年來，惠普一般是在各個國家的事業(yè)部、分公司或分部這個層面上進行，而不是每個小部門都去做。每年各大部門的管理團隊都要集中拿出5天左右的時間舉辦封閉式的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，對本事業(yè)部(分公司或分部)未來3~5年的戰(zhàn)略進行設(shè)計。這是一個滾動式的規(guī)劃方法，也就是說，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。為什么每年都要做一次呢？因為市場環(huán)境是不斷變化的，因此每年都要用全新的眼光去看市場，而不是憑經(jīng)驗做決策，這樣才能不斷地修正對市場、用戶、競爭的理解。

總而言之, 高建華在《笑著離開惠普》中,告訴我們, 好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

第三篇：《笑著離開惠普》讀后感

當(dāng)拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現(xiàn)出一個跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。從中學(xué)習(xí)到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境?？上攵蠹以谶@種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強?？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現(xiàn)在，集團也自己方式帶領(lǐng)我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規(guī)范管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現(xiàn)了集團人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團的發(fā)展做好人員的儲備工作。

笑著離開，恐怕是每個員工對所在企業(yè)的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業(yè)里也會有員工寫出一本名為《笑著離開xxx》的書，估計這個時間很會漫長，但有希望總好過絕望吧？其實我也在期待......

第四篇：笑著離開惠普讀后感

笑著離開惠普讀后感

小毛

來師大后,在老師和同學(xué)的推薦下我看過很多的書,其中《笑著離開惠普》這本書,是個一本非常經(jīng)典的管理類圖書,作者以豐富的管理實踐、深刻的感悟、融匯中西的視野，將惠普之道的精髓展現(xiàn)在讀者面前，使大家體驗到人性化管理的內(nèi)涵，并通過學(xué)習(xí)借鑒達到少走彎路、少交學(xué)費的目的，推動中國企業(yè)的管理水平上升到新臺階。管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂?；萜眨褪且粋€能夠讓員工笑著離開的地方！在這個團隊內(nèi)充分感受到這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。

通過對本書的閱讀,我們可以看到惠普部分員工成長之路,從普通員工到管理者.以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng).在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌?；萜站褪沁@樣一家企業(yè),公司最頂尖的編程高手曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為

重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。

同時我們也應(yīng)該知道,作為一個普通的員工,我們也應(yīng)該要具備一定的惠普精神，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計地去解釋，錯了就是錯了。管理者要敢于為自己及所在部門的失誤或過錯承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)面對自己的部下時盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看：你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢？ 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。

總之,在《笑著離開惠普》這本書中,我們不僅能夠?qū)W到員工的應(yīng)該盡的義務(wù),也可以學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)者該有的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).

第五篇：讀《笑著離開惠普》有感

《笑著離開惠普》這是一本書名，這名字耐人尋味。書的封面上寫著醒目的三個句子：經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的企業(yè)——健康；文化好的企業(yè)——快樂

這三句話很好的體現(xiàn)了一個優(yōu)良企業(yè)的內(nèi)涵。而“笑著離開”則是一個偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。離開惠普卻依然以為惠普服務(wù)為榮，為耀，依然真誠關(guān)注著惠普的發(fā)展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問能有多少公司能夠做到這一點？一般一員工的離開要不就是有更好的發(fā)展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑著離開，那么這企業(yè)的員工之間肯定是達到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業(yè)就職時，企業(yè)賦予員工的種種關(guān)愛，時刻為員工的發(fā)展著想，對員工的充分信任，提供公正公平的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活等等這些舉動才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺。一個管理好的企業(yè)就有了向前發(fā)展的原動力，但這管理不是強制性的管理，不是用各個條約，各種規(guī)章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識，提高素質(zhì)修養(yǎng)，一切以企業(yè)為中心的思想觀念。我認為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實施不到位的結(jié)果。以倡導(dǎo)人性化管理的中國惠普公司為例，1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業(yè)額，但是到了2006年，公司的年營業(yè)額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現(xiàn)了百倍以上的增長。在這種基數(shù)上能實現(xiàn)這么高速的增長，人性化管理無疑起著不可替代的作用。

一個良好的企業(yè)還得具有良好的文化結(jié)構(gòu)，文化管理的特點是以人為中心、以人為出發(fā)點，培育共同價值觀，實質(zhì)在于調(diào)動人的自覺性和積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的源泉所在。結(jié)合我廠的六個企業(yè)理念和二個“1136”，給我們搭建了一個文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應(yīng)企業(yè)的號召，做到企業(yè)的個人一同發(fā)展。

經(jīng)營好，管理好，文化好這三者其實是相輔相承的，只有每個環(huán)節(jié)都做到位了，我們的員工才會以企業(yè)為榮，才會更加努力地投身于各自的工作崗位，才會更加愛惜擁護所在的企業(yè)，那么才可能做到笑著離開。