第一篇：惠普公司是怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的（共）

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，各國(guó)行政管制不斷放松，科技不斷進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)快速應(yīng)用，世界的變化越來越快。與變革相對(duì)應(yīng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展也越來越重要。世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股以領(lǐng)導(dǎo)代替管理的潮流。

在西方企業(yè)中，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。下面我們?cè)敿?xì)介紹一下惠普的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)項(xiàng)目。

項(xiàng)目背景

六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長(zhǎng)記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場(chǎng)需求。

20世紀(jì)90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國(guó)市場(chǎng)，而且開始進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格急劇下降。與此同時(shí)，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績(jī)開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長(zhǎng)曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標(biāo)不一致導(dǎo)致惠普錯(cuò)失良機(jī)、浪費(fèi)資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會(huì)任命卡莉-費(fèi)奧瑞納——這個(gè)締造了朗訊公司早期成功業(yè)績(jī)的杰出女性擔(dān)任惠普的新CEO.卡莉和惠普的管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)到要想在新的市場(chǎng)中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對(duì)各層次員工都進(jìn)行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對(duì)公司戰(zhàn)略和此次勢(shì)在必行的改革非常認(rèn)同。員工認(rèn)為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對(duì)可衡量的行為結(jié)果更加負(fù)責(zé)，更加關(guān)注顧客需求。

為了滿足員工的這些需求，惠普負(fù)責(zé)員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計(jì)并執(zhí)行動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目——一個(gè)旨在加快員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項(xiàng)目。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)

由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對(duì)改革都有需求，因此惠普決定這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目覆蓋惠普全公司的157個(gè)國(guó)家。就在這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購(gòu)康柏，這使得“重塑惠普計(jì)劃”必須在當(dāng)年就取得實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報(bào)，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個(gè)能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費(fèi)者，、股東和員工創(chuàng)造最大價(jià)值的能力。動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目重心放在兩個(gè)關(guān)鍵方面。一是如何實(shí)現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價(jià)值觀進(jìn)行工作，并通過對(duì)話達(dá)成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強(qiáng)行為的責(zé)任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。

為了提高項(xiàng)目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對(duì)話方式為公

司創(chuàng)造更高的價(jià)值的觀點(diǎn)已經(jīng)證明了對(duì)高層管理是非常有價(jià)值的。這些觀念與動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)高度一致以至于成為這個(gè)項(xiàng)目的核心部分。

由于每個(gè)階段的時(shí)間都很緊張，而且惠普開展該項(xiàng)目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目。幾次小的實(shí)驗(yàn)型項(xiàng)目首先開始運(yùn)行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗(yàn)和方法加入項(xiàng)目的最終設(shè)計(jì)中。當(dāng)項(xiàng)目正式首次發(fā)起后，項(xiàng)目設(shè)計(jì)在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。最終的項(xiàng)目設(shè)計(jì)為兩天的課堂強(qiáng)化學(xué)習(xí)，接著是行動(dòng)計(jì)劃和九個(gè)星期的實(shí)際應(yīng)用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時(shí)間給員工進(jìn)行相互間對(duì)話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨?xiàng)目?jī)?nèi)容充分深化，提供足夠的練習(xí)機(jī)會(huì)。員工間的對(duì)話是動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中快速進(jìn)行的部分，這個(gè)部分通過小組作業(yè)、練習(xí)、對(duì)公司當(dāng)前面對(duì)的經(jīng)營(yíng)問題進(jìn)行的討論將動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)和工具傳遞給員工。設(shè)計(jì)的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時(shí)間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計(jì)劃、對(duì)話法則、對(duì)話模型、如何實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

設(shè)計(jì)者選擇了活躍的團(tuán)隊(duì)模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點(diǎn)的最為有效的方法。設(shè)計(jì)者為每個(gè)學(xué)員準(zhǔn)備了一個(gè)有關(guān)鍵概念和大量空白供個(gè)人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項(xiàng)目在晚飯后還要繼續(xù)進(jìn)行，學(xué)員必須實(shí)踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價(jià)值的一晚”。第二天議程是一個(gè)關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會(huì)議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點(diǎn)評(píng)。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)中重要的部分是如何增強(qiáng)管理者行為的責(zé)任感——這個(gè)觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際行為中才算結(jié)束，而不是項(xiàng)目的最后一天就結(jié)束了。項(xiàng)目還要求學(xué)員必須書面承諾設(shè)定一個(gè)運(yùn)用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強(qiáng)化責(zé)任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的復(fù)件后，都會(huì)給予肯定和認(rèn)可或者調(diào)整學(xué)員的工作。

項(xiàng)目實(shí)施

為減少差旅時(shí)間和費(fèi)用，動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目開展的地點(diǎn)不是現(xiàn)場(chǎng)就是當(dāng)?shù)氐穆玫?。團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)最多不超過三十個(gè)，以保證每個(gè)成員都能參與并實(shí)踐。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定采取開放型登記式、封閉型團(tuán)隊(duì)式會(huì)議相結(jié)合的方式（即一個(gè)班的學(xué)員可以分散在各地）進(jìn)行培訓(xùn)。

為了確保項(xiàng)目與實(shí)踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會(huì)議都要兩個(gè)講師指導(dǎo)—一一個(gè)是外部的，另一個(gè)是惠普公司的角色原形的直線領(lǐng)導(dǎo)，他能通過商業(yè)案例將概念運(yùn)用到當(dāng)前實(shí)踐中。為了達(dá)到項(xiàng)目開始設(shè)定的目標(biāo)，需要舉行上百場(chǎng)會(huì)議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓(xùn)培訓(xùn)師的對(duì)話會(huì)議。通過現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議（同時(shí)有網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和電話會(huì)議），培訓(xùn)得到了加強(qiáng)，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓(xùn)中都會(huì)和有經(jīng)驗(yàn)的講師一起進(jìn)行。在美國(guó)以外的區(qū)域，項(xiàng)目組就招募當(dāng)?shù)氐碾p語(yǔ)講師并且培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。為了保證項(xiàng)目質(zhì)量，學(xué)員要在每一次會(huì)議的最后完成一份評(píng)估表。2002年，該項(xiàng)目在50多個(gè)國(guó)家舉行了400多場(chǎng)會(huì)議。項(xiàng)目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。

課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目一個(gè)獨(dú)特的方面是它有一套管理課后應(yīng)用活動(dòng)的系統(tǒng)。研究表明表明培訓(xùn)課程后跟進(jìn)的程度與領(lǐng)導(dǎo)力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學(xué)習(xí)研究結(jié)果也說明了迅速運(yùn)用新技術(shù)對(duì)掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目付諸于實(shí)踐，惠普公司采取了一套強(qiáng)有力的課后管理系統(tǒng)，這個(gè)課后管理系統(tǒng)運(yùn)用一個(gè)叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的持續(xù)跟蹤的工具。

在項(xiàng)目的總結(jié)會(huì)議上，學(xué)員要寫下兩個(gè)將運(yùn)用項(xiàng)目中所學(xué)到知識(shí)去工作中的目標(biāo)。這些目標(biāo)被輸入進(jìn)了已分類的Friday5s網(wǎng)頁(yè)。隨后的幾個(gè)星期，學(xué)員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標(biāo)。每個(gè)學(xué)員的經(jīng)理將收到下屬目標(biāo)復(fù)件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學(xué)到了什么，將要做什么。每個(gè)學(xué)員的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的其他成員都可以看到，從而鼓勵(lì)其他成員共同承擔(dān)責(zé)任和共同學(xué)習(xí)。

課程完成以后學(xué)員有5個(gè)機(jī)會(huì)（第一個(gè)星期、第三個(gè)星期、第五個(gè)星期、第七個(gè)星期和第九個(gè)星期）與團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，并且通過回答以下幾個(gè)問題更新他們的進(jìn)步：在既定目標(biāo)下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進(jìn)步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓(xùn)是什么？

這樣做的目的是為了鼓勵(lì)學(xué)員不斷的練習(xí)所學(xué)到的技巧和工具、在實(shí)踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式。另外，項(xiàng)目的學(xué)員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學(xué)員將描述在所設(shè)定的目標(biāo)下以及項(xiàng)目開始以來的兩個(gè)月他們自己的實(shí)踐對(duì)商業(yè)的影響，什么被證明是最有價(jià)值的。

在課后持續(xù)跟進(jìn)過程中，項(xiàng)目管理者還通過一個(gè)成為GuideMe在線工具不斷為學(xué)員提供學(xué)習(xí)和實(shí)操的建議，從而提高了項(xiàng)目學(xué)習(xí)的效果。

項(xiàng)目效果

大量的實(shí)證研究表明惠普的動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目取得了顯著的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的投資價(jià)值。給董事會(huì)的獨(dú)立調(diào)查報(bào)告指出：

培訓(xùn)非常實(shí)際，對(duì)工作很有用。

94％的學(xué)員認(rèn)為他們?cè)趧?dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目結(jié)束后的三個(gè)月使用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力工具對(duì)工作很有利。實(shí)踐過程學(xué)員平均使用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力工具9.5次。

項(xiàng)目有可觀的投資回報(bào)。

每單次項(xiàng)目收益中值是3800美元——超過成本的50％。一年計(jì)算，投資回報(bào)是成本的15倍

大多數(shù)的項(xiàng)目收益都要?dú)w功于達(dá)成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過程中節(jié)省了大量的時(shí)間。

最引人注意的是，這些結(jié)果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購(gòu)康柏期間贏得的。

惠普?qǐng)?zhí)行委員會(huì)在惠普購(gòu)康柏的時(shí)候推進(jìn)動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。他們的遠(yuǎn)見不僅給惠普帶來了財(cái)務(wù)方面的巨大盈利而且獲得了許多非財(cái)務(wù)的收益，包括顧客服務(wù)的改進(jìn)、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個(gè)項(xiàng)目幫助他們恢復(fù)了對(duì)惠普的信心和對(duì)公司的承諾。一個(gè)經(jīng)理寫道：“這個(gè)項(xiàng)目重新喚起了我對(duì)團(tuán)隊(duì)提高的濃厚興趣，我自愿申請(qǐng)利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進(jìn)方面的經(jīng)驗(yàn)成為一個(gè)好的教練”。

第二篇：【DOC】惠普如何開發(fā)管理者領(lǐng)導(dǎo)力

惠普如何開發(fā)管理者領(lǐng)導(dǎo)力

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，各國(guó)行政管制不斷放松，科技不斷進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)快速應(yīng)用，世界的變化越來越快。與變革相對(duì)應(yīng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展也越來越重要。世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股以領(lǐng)導(dǎo)代替管理的潮流。

在西方企業(yè)中，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。下面我們?cè)敿?xì)介紹一下惠普的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)項(xiàng)目。

項(xiàng)目背景

六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長(zhǎng)記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場(chǎng)需求。

20世紀(jì)90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國(guó)市場(chǎng)，而且開始進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格急劇下降。與此同時(shí)，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績(jī)開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長(zhǎng)曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標(biāo)不一致導(dǎo)致惠普錯(cuò)失良機(jī)、浪費(fèi)資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會(huì)任命卡莉-費(fèi)奧瑞納——這個(gè)締造了朗訊公司早期成功業(yè)績(jī)的杰出女性擔(dān)任惠普的新CEO.卡莉和惠普的管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)到要想在新的市場(chǎng)中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對(duì)各層次員工都進(jìn)行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對(duì)公司戰(zhàn)略和此次勢(shì)在必行的改革非常認(rèn)同。員工認(rèn)為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對(duì)可衡量的行為結(jié)果更加負(fù)責(zé)，更加關(guān)注顧客需求。

為了滿足員工的這些需求，惠普負(fù)責(zé)員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計(jì)并執(zhí)行動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目——一個(gè)旨在加快員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項(xiàng)目。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)

由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對(duì)改革都有需求，因此惠普決定這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目覆蓋惠普全公司的157個(gè)國(guó)家。就在這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購(gòu)康柏，這使得“重塑惠普計(jì)劃”必須在當(dāng)年就取得實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報(bào)，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個(gè)能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費(fèi)者，、股東和員工創(chuàng)造最大價(jià)值的能力。動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目重心放在兩個(gè)關(guān)鍵方面。一是如何實(shí)現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價(jià)值觀進(jìn)行工作，并通過對(duì)話達(dá)成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題;二是增強(qiáng)行為的責(zé)任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。

為了提高項(xiàng)目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對(duì)話方式為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值的觀點(diǎn)已經(jīng)證明了對(duì)高層管理是非常有價(jià)值的。這些觀念與動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)高度一致以至于成為這個(gè)項(xiàng)目的核心部分。

由于每個(gè)階段的時(shí)間都很緊張，而且惠普開展該項(xiàng)目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目。幾次小的實(shí)驗(yàn)型項(xiàng)目首先開始運(yùn)行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗(yàn)和方法加入項(xiàng)目的最終設(shè)計(jì)中。當(dāng)項(xiàng)目正式首次發(fā)起后，項(xiàng)目設(shè)計(jì)在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。

最終的項(xiàng)目設(shè)計(jì)為兩天的課堂強(qiáng)化學(xué)習(xí)，接著是行動(dòng)計(jì)劃和九個(gè)星期的實(shí)際應(yīng)用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時(shí)間給員工進(jìn)行相互間對(duì)話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨?xiàng)目?jī)?nèi)容充分深化，提供足夠的練習(xí)機(jī)會(huì)。員工間的對(duì)話是動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中快速進(jìn)行的部分，這個(gè)部分通過小組作業(yè)、練習(xí)、對(duì)公司當(dāng)前面對(duì)的經(jīng)營(yíng)問題進(jìn)行的討論將動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)和工具傳遞給員工。設(shè)計(jì)的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時(shí)間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計(jì)劃、對(duì)話法則、對(duì)話模型、如何實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

設(shè)計(jì)者選擇了活躍的團(tuán)隊(duì)模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點(diǎn)的最為有效的方法。設(shè)計(jì)者為每個(gè)學(xué)員準(zhǔn)備了一個(gè)有關(guān)鍵概念和大量空白供個(gè)人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項(xiàng)目在晚飯后還要繼續(xù)進(jìn)行，學(xué)員必須實(shí)踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價(jià)值的一晚”。第二天議程是一個(gè)關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會(huì)議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點(diǎn)評(píng)。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)中重要的部分是如何增強(qiáng)管理者行為的責(zé)任感——這個(gè)觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際行為中才算結(jié)束，而不是項(xiàng)目的最后一天就結(jié)束了。項(xiàng)目還要求學(xué)員必須書面承諾設(shè)定一個(gè)運(yùn)用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強(qiáng)化責(zé)任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的復(fù)件后，都會(huì)給予肯定和認(rèn)可或者調(diào)整學(xué)員的工作。

項(xiàng)目實(shí)施

為減少差旅時(shí)間和費(fèi)用，動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目開展的地點(diǎn)不是現(xiàn)場(chǎng)就是當(dāng)?shù)氐穆玫?。團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)最多不超過三十個(gè)，以保證每個(gè)成員都能參與并實(shí)踐。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定采取開放型登記式、封閉型團(tuán)隊(duì)式會(huì)議相結(jié)合的方式(即一個(gè)班的學(xué)員可以分散在各地)進(jìn)行培訓(xùn)。

為了確保項(xiàng)目與實(shí)踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會(huì)議都要兩個(gè)講師指導(dǎo)—一一個(gè)是外部的，另一個(gè)是惠普公司的角色原形的直線領(lǐng)導(dǎo)，他能通過商業(yè)案例將概念運(yùn)用到當(dāng)前實(shí)踐中。為了達(dá)到項(xiàng)目開始設(shè)定的目標(biāo)，需要舉行上百場(chǎng)會(huì)議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓(xùn)培訓(xùn)師的對(duì)話會(huì)議。通過現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議(同時(shí)有網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和電話會(huì)議)，培訓(xùn)得到了加強(qiáng)，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓(xùn)中都會(huì)和有經(jīng)驗(yàn)的講師一起進(jìn)行。在美國(guó)以外的區(qū)域，項(xiàng)目組就招募當(dāng)?shù)氐碾p語(yǔ)講師并且培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。為了保證項(xiàng)目質(zhì)量，學(xué)員要在每一次會(huì)議的最后完成一份評(píng)估表。2002年，該項(xiàng)目在50多個(gè)國(guó)家舉行了400多場(chǎng)會(huì)議。項(xiàng)目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。

課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目一個(gè)獨(dú)特的方面是它有一套管理課后應(yīng)用活動(dòng)的系統(tǒng)。研究表明表明培訓(xùn)課程后跟進(jìn)的程度與領(lǐng)導(dǎo)力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學(xué)習(xí)研究結(jié)果也說明了迅速運(yùn)用新技術(shù)對(duì)掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目付諸于實(shí)踐，惠普公司采取了一套強(qiáng)有力的課后管理系統(tǒng)，這個(gè)課后管理系統(tǒng)運(yùn)用一個(gè)叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的持續(xù)跟蹤的工具。

在項(xiàng)目的總結(jié)會(huì)議上，學(xué)員要寫下兩個(gè)將運(yùn)用項(xiàng)目中所學(xué)到知識(shí)去工作中的目標(biāo)。這些目標(biāo)被輸入進(jìn)了已分類的Friday5s網(wǎng)頁(yè)。隨后的幾個(gè)星期，學(xué)員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標(biāo)。每個(gè)學(xué)員的經(jīng)理將收到下屬目標(biāo)復(fù)件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學(xué)到了什么，將要做什么。每個(gè)學(xué)員的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的其他成員都可以看到，從而鼓勵(lì)其他成員共同承擔(dān)責(zé)任和共同學(xué)習(xí)。

課程完成以后學(xué)員有5個(gè)機(jī)會(huì)(第一個(gè)星期、第三個(gè)星期、第五個(gè)星期、第七個(gè)星期和第九個(gè)星期)與團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，并且通過回答以下幾個(gè)問題更新他們的進(jìn)步：在既定目標(biāo)下，你做了哪些以提高自己?你取得了多大的進(jìn)步?下一步你將怎么做?你得到的最重要的教訓(xùn)是什么?

這樣做的目的是為了鼓勵(lì)學(xué)員不斷的練習(xí)所學(xué)到的技巧和工具、在實(shí)踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式。另外，項(xiàng)目的學(xué)員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學(xué)員將描述在所設(shè)定的目標(biāo)下以及項(xiàng)目開始以來的兩個(gè)月他們自己的實(shí)踐對(duì)商業(yè)的影響，什么被證明是最有價(jià)值的。

在課后持續(xù)跟進(jìn)過程中，項(xiàng)目管理者還通過一個(gè)成為GuideMe在線工具不斷為學(xué)員提供學(xué)習(xí)和實(shí)操的建議，從而提高了項(xiàng)目學(xué)習(xí)的效果。

項(xiàng)目效果

大量的實(shí)證研究表明惠普的動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目取得了顯著的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的投資價(jià)值。給董事會(huì)的獨(dú)立調(diào)查報(bào)告指出：培訓(xùn)非常實(shí)際，對(duì)工作很有用。

94%的學(xué)員認(rèn)為他們?cè)趧?dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目結(jié)束后的三個(gè)月使用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力工具對(duì)工作很有利。實(shí)踐過程學(xué)員平均使用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力工具9.5次。

項(xiàng)目有可觀的投資回報(bào)。

每單次項(xiàng)目收益中值是3800美元——超過成本的50%。一年計(jì)算，投資回報(bào)是成本的15倍

大多數(shù)的項(xiàng)目收益都要?dú)w功于達(dá)成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過程中節(jié)省了大量的時(shí)間。最引人注意的是，這些結(jié)果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購(gòu)康柏期間贏得的。

惠普?qǐng)?zhí)行委員會(huì)在惠普購(gòu)康柏的時(shí)候推進(jìn)動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。他們的遠(yuǎn)見不僅給惠普帶來了財(cái)務(wù)方面的巨大盈利而且獲得了許多非財(cái)務(wù)的收益，包括顧客服務(wù)的改進(jìn)、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個(gè)項(xiàng)目幫助他們恢復(fù)了對(duì)惠普的信心和對(duì)公司的承諾。一個(gè)經(jīng)理寫道：“這個(gè)項(xiàng)目重新喚起了我對(duì)團(tuán)隊(duì)提高的濃厚興趣，我自愿申請(qǐng)利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進(jìn)方面的經(jīng)驗(yàn)成為一個(gè)好的教練”。

第三篇：華為是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的

華為是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的

關(guān)于華為

華為手機(jī)終端也就這兩年才開始做，華為上世界五百?gòu)?qiáng)靠的可不是這玩意兒，他可是中國(guó)最大的通信設(shè)備運(yùn)營(yíng)商，就算在世界上也是數(shù)的著的，你們這些噴子知道啥啊，你知道華為一年利潤(rùn)有多少個(gè)億嗎，終端這玩意兒也就是捎帶著玩玩兒的，都在這叫喚蘋果機(jī)好，難道你沒見過蘋果機(jī)死機(jī)，蘋果機(jī)爆炸？什么東西都不敢保證100%完美，好不容易自己國(guó)家出個(gè)品牌，還在這里瞎噴，這思想這覺悟，幸好中國(guó)人人多，國(guó)家未來不是靠你們這幫人來奮斗的

切，你們買個(gè)華為手機(jī)多少錢？買個(gè)蘋果，三星多少錢？拿別人的低端機(jī)和高端機(jī)比，有得比嗎？華為手機(jī)的D2，MT1-U06，P6，這些經(jīng)典機(jī)型你們用過嗎？我用華為MT1-U06半年了，被我摔了N次還不小心被我踩了一腳還不是照樣用。國(guó)產(chǎn)品牌出一點(diǎn)問題就無線放大，蘋果炸了N次，三星燙死你就是好品牌？

經(jīng)營(yíng)范圍

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

我可以先搜人物具體經(jīng)歷

獨(dú)特的用人機(jī)制

20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人。僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，國(guó)際排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內(nèi)就先后請(qǐng)了三家。

人們通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因?yàn)樗@得的高利潤(rùn)足以支撐這個(gè)政策。其實(shí)，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！比肆Y本才是創(chuàng)造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力。即使在當(dāng)年盈利狀況不佳，華為也堅(jiān)守原則。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。

華為強(qiáng)力推行員工績(jī)效管理和任職資格管理體系。優(yōu)勝劣汰、群體人才成長(zhǎng)的人力資源管理機(jī)制，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以在競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)中不斷優(yōu)化。通過持續(xù) “淘金”，華為構(gòu)建出一支超越國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)。

徐直軍

出生于1967年，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，博士。1993年加入華為，歷任公司無線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、公司EVP及產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)主任等。

胡厚崑

畢業(yè)于華中理工大學(xué)，本科。1990年加入華為，曾擔(dān)任公司中國(guó)市場(chǎng)部總裁、拉美地區(qū)部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務(wù)總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、公司網(wǎng)絡(luò)安全委員會(huì)主席、美國(guó)華為董事長(zhǎng)、公司EVP及人力資源委員會(huì)主席等職務(wù)。

一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道（老板新年賀詞）作者---任正非

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭(zhēng)斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)為人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。

當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天?。〔粌H萬里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民

主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對(duì)我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺的“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當(dāng)集中以后

，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀??。那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。

大約2004年，美國(guó)顧問公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g，他們是公司的最高的行政首長(zhǎng)。他們更多的著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、片區(qū)，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免

問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們的出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大力神就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽(yáng)，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移的繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去的榮耀的延長(zhǎng)線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)幔课覀冃旭偟暮酱?，員工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對(duì)未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第四篇：怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓(xùn)互聯(lián)網(wǎng)

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在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領(lǐng)導(dǎo)力來自兩個(gè)方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個(gè)人魅力對(duì)別人的影響力。前一種來自職務(wù)本身，別人是被動(dòng)服從；后一種來自己，是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的人格深深認(rèn)同后產(chǎn)生的一種主動(dòng)跟隨行為。那么，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才具有超一流的領(lǐng)導(dǎo)力呢？怎么極強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)呢

一、關(guān)注目的三流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心手段，二流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注目標(biāo)，一流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注目的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一定要有戰(zhàn)略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓(xùn)班特聘講師，國(guó)內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特

聘講師。

MBA、美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）會(huì)員。

10年的職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，前4年主要講授營(yíng)銷以及質(zhì)量和設(shè)備管理、最近6年主要講授管理會(huì)計(jì)的知識(shí)體系。

10年世界500強(qiáng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

決策和管理水平。的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并將兩者進(jìn)行完美結(jié)合。因此既能為企業(yè)財(cái)務(wù)人士授課，又能為經(jīng)營(yíng)部門的管理人員授課。

出版書籍

《財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力》

擅長(zhǎng)課程

《美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）課程系列》、《管理者的財(cái)務(wù)素養(yǎng)課程系列》、《全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)課程》、《經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)的績(jī)效管理課程》、《戰(zhàn)略成本管理課程》、《投資與經(jīng)營(yíng)的決策分析課程》

培訓(xùn)客戶

中國(guó)電信、中石油、中石化、中國(guó)移動(dòng)、中海油、南車集團(tuán)、中國(guó)船舶、中國(guó)國(guó)家投資、中國(guó)工商銀行、民族證券、華潤(rùn)集團(tuán)、今世緣酒業(yè)、寧波港、徐州礦業(yè)、摩托羅拉（中國(guó)）、樂斯福（明光）有限公司、法國(guó)歐尚超市有限公司、法國(guó)希諾基發(fā)電運(yùn)營(yíng)有限公司、世紀(jì)聯(lián)華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家約瀚.阿代你指出，戰(zhàn)略思是指：“了解全部情況、在紛繁復(fù)雜中識(shí)別出本質(zhì)、進(jìn)行與重要程度相匹配的思考?！币簿褪钦f，領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是確定方向，即目的。并以此為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以確保組織能夠達(dá)成目標(biāo)。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)thldl.org.cn時(shí)，古羅馬著名將軍色諾芬曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)人無論倡導(dǎo)什么，只要表明他自己最擅長(zhǎng)履行，就很少會(huì)遭到手下人的蔑視?！薄Ｐ袆?dòng)的感召力和影響力

比語(yǔ)言強(qiáng)了百倍，這是人的一種天性。實(shí)現(xiàn)際，人從幼兒開始，便有強(qiáng)烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導(dǎo)我們行為的最主要力量，三、關(guān)心下屬

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，看這個(gè)例子：春秋時(shí)期，吳國(guó)著名將領(lǐng)吳起非常體恤關(guān)

心下屬，他在巡視戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)看見一個(gè)士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個(gè)哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰(zhàn)死沙場(chǎng)”。果然，不久這個(gè)士兵便因感激而勇猛作戰(zhàn)，最后戰(zhàn)死”。這就是下屬感動(dòng)后激發(fā)出來的潛力。著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是感動(dòng)下屬。感動(dòng)下屬其實(shí)并不難，只需要溝通、關(guān)心、肯定、承擔(dān)責(zé)任、站在下屬的立場(chǎng)思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時(shí)說過：“作為一個(gè)領(lǐng)袖人物，劉邦最大的特點(diǎn)是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優(yōu)點(diǎn)，又知道人性中的弱點(diǎn)，這才能最大限度地團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，又能孤立敵人各個(gè)擊破，終于運(yùn)天下于股掌之中。在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，他還懂一個(gè)道理：世間一切事物中，人是第一個(gè)可貴的”。其實(shí)，真正的領(lǐng)導(dǎo)都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長(zhǎng)”，而包容人才的短處和缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是用人，人一用對(duì)，整盤棋就活了。

五、目標(biāo)高遠(yuǎn)

《西游記》里最沒有本事的應(yīng)該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因?yàn)樗羞h(yuǎn)大的目標(biāo)。阿代爾在《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)》一書中指出：“士氣只能為成功或?qū)ψ罱K成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報(bào)酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因?yàn)殄X財(cái)或物資不

六、智力、經(jīng)驗(yàn)和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經(jīng)驗(yàn)?zāi)苁谷嗣髦牵苊庾邚澛?、犯錯(cuò)誤；最重要的是美德，美德才是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。如果一個(gè)人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個(gè)能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發(fā)別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，有的人說領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，有的人說領(lǐng)導(dǎo)力只可意會(huì)不可言傳。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天的訓(xùn)練培養(yǎng)出來的。著名成功學(xué)大師詹姆斯。庫(kù)澤斯曾說過：領(lǐng)導(dǎo)力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態(tài)發(fā)揮出來的一個(gè)過程，在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，當(dāng)你把自身的領(lǐng)導(dǎo)力釋放出來的時(shí)，你就能成就非凡的事業(yè)。能買來本質(zhì)上屬于精神層面的東西?！币蚨嬲念I(lǐng)導(dǎo)，一定懂得利用遠(yuǎn)大的目標(biāo)在激發(fā)下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績(jī)效。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：中國(guó)優(yōu)秀公司的新實(shí)踐

當(dāng)投資、出口、內(nèi)需都不給力的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)如何增長(zhǎng)？

當(dāng)成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其極，利潤(rùn)還是持續(xù)下降，中國(guó)企業(yè)還能怎樣增長(zhǎng)？ 當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)極度不確定、中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)放緩跡象之際，中國(guó)企業(yè)靠什么競(jìng)爭(zhēng)、憑什么贏？ 當(dāng)下，這些嚴(yán)峻的問題，正縈繞在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機(jī)會(huì)資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲?。?其實(shí)，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費(fèi)或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國(guó)員工對(duì)于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆]有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。

這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國(guó)的勞動(dòng)力成本不斷上漲，中高級(jí)管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達(dá)國(guó)家水平，而與之反差強(qiáng)烈的是，人力資源的浪費(fèi)和流失驚人的嚴(yán)重。

可以想象，如果能夠從這些對(duì)工作承諾度不高的員工中，爭(zhēng)取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會(huì)得到怎樣的商業(yè)回報(bào)！但問題是How（怎樣做）？

出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個(gè)重大的原因是領(lǐng)導(dǎo)和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導(dǎo)的？他們是怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的？

Hay（合益）集團(tuán)在中國(guó)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個(gè)60%的數(shù)字，說明了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動(dòng)幾百萬幾千萬員工的積極性和創(chuàng)造性；同時(shí)也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。中國(guó)一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)充分意識(shí)到問題的戰(zhàn)略性和嚴(yán)重性。在《中國(guó)企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團(tuán)最新出爐的“2011中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實(shí)踐。

自“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，已經(jīng)取得重要進(jìn)展。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：

很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價(jià)值觀；

很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系。過去幾年來，很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了包括360度問卷等反饋工具，設(shè)計(jì)并實(shí)施了分層分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人測(cè)評(píng)和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運(yùn)用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐活動(dòng)等等； 很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、特別是一把手都對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的問題投入大量時(shí)間和承諾。全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)，把握它們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢(shì)，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為必要。

當(dāng)今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場(chǎng)為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領(lǐng)先公司的共識(shí)。現(xiàn)在的世界變化非?？欤@個(gè)過程當(dāng)中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)怎樣去結(jié)合本地市場(chǎng)的需求，都會(huì)給組織進(jìn)化帶來很多課題。Hay（合益）集團(tuán)通過對(duì)“2010全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢(shì)。

一個(gè)非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達(dá)到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。嬰兒潮時(shí)代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領(lǐng)導(dǎo)人要退休，不管是政府、公營(yíng)機(jī)構(gòu)，還是私營(yíng)機(jī)構(gòu)。大批的領(lǐng)導(dǎo)人退休之后造成的領(lǐng)導(dǎo)力真空情況非常非常嚴(yán)峻。美國(guó)好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國(guó)企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個(gè)歷史的機(jī)遇—這個(gè)歷史機(jī)遇的窗口期對(duì)中國(guó)來說也不會(huì)太長(zhǎng)。

另一方面，面對(duì)人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國(guó)的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當(dāng)然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)還是離得太遠(yuǎn)。但是你可以看到這些企業(yè)對(duì)員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵(lì)員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動(dòng)自發(fā)地去貢獻(xiàn)這個(gè)創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”身上我們可以學(xué)到什么？可以歸納為三點(diǎn)：第一、未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為空談，要在實(shí)踐當(dāng)中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國(guó)優(yōu)秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)？它們有什么經(jīng)驗(yàn)值得其它中國(guó)企業(yè)分享？ 首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)文化和核心價(jià)值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強(qiáng)調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標(biāo)準(zhǔn)”，第一個(gè)就是要求干部必須要有遠(yuǎn)大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻(xiàn)身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類似，華潤(rùn)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個(gè)方面的要求：一個(gè)是追求卓越；一個(gè)是正直和坦誠(chéng)。

其次，這些TOP20中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和執(zhí)行力。同時(shí)，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動(dòng)或強(qiáng)化了后備干部培養(yǎng)計(jì)劃。無論是三一集團(tuán)的“三級(jí)后備干部?jī)?chǔ)備模式”，華潤(rùn)的高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個(gè)面向未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

最后，在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強(qiáng)調(diào)的是“壓擔(dān)子”和“有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃”。他們認(rèn)為，這種壓擔(dān)子和有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導(dǎo)人才從實(shí)踐中獲得成長(zhǎng)，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要

雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時(shí)候，正式成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。三一集團(tuán)則在2008年提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的課題。而華潤(rùn)有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機(jī)。這之中的玄妙之處一如軍隊(duì)的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。

與華潤(rùn)一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實(shí)業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個(gè)月的時(shí)間，正式確定了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”。對(duì)其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問題”。其領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處處滲透著強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場(chǎng)、強(qiáng)合力”的“三元領(lǐng)導(dǎo)力模型”。

2.在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

TOP20的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并為此設(shè)計(jì)了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項(xiàng)目。

研究證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)70%靠實(shí)踐，20％靠教練、輔導(dǎo)或觀察學(xué)習(xí)，10％靠課堂學(xué)習(xí)。作為一家跨國(guó)公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。他們讓后備干部去全球擔(dān)任“真正的領(lǐng)導(dǎo)崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時(shí)，他們非常強(qiáng)調(diào)幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人“復(fù)盤”－一個(gè)聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學(xué)習(xí)，獲得真知灼見。聯(lián)想還設(shè)計(jì)了一個(gè)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)型的培訓(xùn)模塊，“國(guó)際化體驗(yàn)之旅”。他們?cè)谌蛘业揭粋€(gè)非常不同于中國(guó)的市場(chǎng)，印度市場(chǎng)，然后把中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)和核心后備人才編組，對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)“旋風(fēng)式的市場(chǎng)進(jìn)入體驗(yàn)項(xiàng)目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時(shí)間里，用各種方式去了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，然后做出市場(chǎng)的開發(fā)方案，并且要馬上實(shí)施，最后還要進(jìn)行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開始的時(shí)候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實(shí)做到了。這個(gè)項(xiàng)目培養(yǎng)了學(xué)員的自信心，讓他們感覺到語(yǔ)言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤(rùn)集團(tuán)在高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃（60班和70班）中，也設(shè)計(jì)了獨(dú)特的實(shí)踐活動(dòng)。他們要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，以小組為單位，運(yùn)用各種工具，到華潤(rùn)集團(tuán)的各個(gè)戰(zhàn)略利潤(rùn)中心進(jìn)行實(shí)際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報(bào)告。然后向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和被診斷的利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)呈送，同時(shí)接受質(zhì)詢。他們還組織較年輕的70班的學(xué)員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗(yàn)“絕地”中真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展的實(shí)踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學(xué)習(xí)。

2011年，中化集團(tuán)針對(duì)業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊(duì)伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點(diǎn)推行“領(lǐng)軍行動(dòng)計(jì)劃”。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的結(jié)果，他們選擇了5個(gè)重要議題，選出高潛力人才，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過解決實(shí)際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。

3.領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

很多TOP20的中國(guó)企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和實(shí)踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點(diǎn)放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)力這一更具前瞻性的議題上。

華潤(rùn)集團(tuán)在今年設(shè)計(jì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃（70班）的時(shí)候，特別重視內(nèi)部教練和輔導(dǎo)計(jì)劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔(dān)任70班學(xué)員的教練。這些相對(duì)資深的領(lǐng)導(dǎo)，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤(rùn)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，同時(shí)掌握被輔導(dǎo)對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果，并編制和實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃。三一集團(tuán)也在公司積極推廣“導(dǎo)師制”。他們?cè)O(shè)計(jì)了流程，使導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導(dǎo)的過程和收獲。在輔導(dǎo)過程中，不僅導(dǎo)師要記錄下輔導(dǎo)的重點(diǎn)和重要的觀察，被輔導(dǎo)者也需要記錄下感受，以及收獲的要點(diǎn)和接下來的行動(dòng)計(jì)劃。

東軟實(shí)施了一個(gè)面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項(xiàng)目。他們根據(jù)一線主管的核心職責(zé)，將領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人與一線主管的績(jī)效計(jì)劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級(jí)要幫助下級(jí)識(shí)別能力挑戰(zhàn)項(xiàng)，每一年擬定行動(dòng)計(jì)劃，并且納入到與下級(jí)的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績(jī)效總結(jié)和評(píng)估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

越來越多的中國(guó)大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在實(shí)踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來更為復(fù)雜和不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力！

（作者為Hay（合益）集團(tuán)東北亞區(qū)總裁）