第一篇：萬科集團經(jīng)營計劃管理制度

萬科集團經(jīng)營計劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

年度經(jīng)營計劃制定流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定流程總裁組織收集/提供上年度經(jīng)營總結(jié)、下年度經(jīng)營情況資料總結(jié)上年度經(jīng)營情況/預測下年度經(jīng)營情況組織年度務虛會，討論下年度工作思路獲取戰(zhàn)略規(guī)劃分解下來的年度目標和計劃結(jié)合集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略提出每年1月20日前完成項目開發(fā)整體計劃制定流程提出分管各項工作的要點對年度經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃框架提供參考建議組織討論/分解目標，下發(fā)年度經(jīng)營計劃框架模版提出年度經(jīng)營目標及框架思路每年2月5日前完成編制本部門/職能年度計劃（草案）編制本部門年度計劃（草案）審核、匯總子公司年度經(jīng)營計劃（草案）N總經(jīng)理辦公會審議Y審核/平衡/匯總編制年度計劃（草案）召開總裁辦公會審議整理下發(fā)總裁辦公會討論意見組織討論/修訂子公司年度計劃修訂、提交本部門年度計劃（修訂案）修訂本部門年度計劃審核、匯總編制子公司年度計劃（修訂案）N審核Y審核、編制集團年度經(jīng)營計劃（修訂案）N審批每年3月15日前完成下發(fā)年度經(jīng)營計劃（確定案）Y季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程年度預算編制流程經(jīng)濟責任制制定流程 季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E總裁F年度經(jīng)營計劃制定流程項目開發(fā)整體計劃制定流程一般每季度末25日前開始；可根據(jù)實際操作需要對計劃編制周期進行調(diào)整組織各單位編制季度經(jīng)營計劃提出分管各項工作的要點編制本部門季度工作計劃編制本部門季度工作計劃審核、匯總編制子公司季度經(jīng)營計劃N審核Y審核、匯總編制集團季度經(jīng)營計劃N下發(fā)季度經(jīng)營計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行審批Y執(zhí)行部門季度計劃，反饋執(zhí)行情況執(zhí)行本部門季度計劃，反饋執(zhí)行情況廣華軒/萬泰榮達/國信萬維三家子公司參加季度經(jīng)營例會，不參加月度例會一般每季度結(jié)束后10日內(nèi)完成，將計劃完成情況提交人力資源部作為績效考核數(shù)據(jù)匯總、反饋子公司計劃執(zhí)行情況N審核Y收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開月度經(jīng)營例會總結(jié)上季度計劃完成情況是否有重大調(diào)整事項（年度目標或項目關鍵控制點）NY結(jié)束年度經(jīng)營計劃調(diào)整流程年度經(jīng)營計劃調(diào)整流程子公司其他部門A子公司綜合管理部B子公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程中長期發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與調(diào)整流程一般每年7月初開始，當有重大調(diào)整事項時才予以調(diào)整總部其他部門E總裁F收集、識別重大計劃調(diào)整事項提出年度調(diào)整意見組織收集本公司重大計劃調(diào)整事項根據(jù)重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請審核、匯總編制計劃調(diào)整申請審核YN審核NY提出年度計劃調(diào)整建議方案組織重新調(diào)整或結(jié)束N總裁辦公會審批Y下發(fā)調(diào)整后的年度經(jīng)營計劃年度預算調(diào)整流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程年度經(jīng)營責任制制定與考核流程

1.目的

確定集團及各子公司年度經(jīng)營計劃的管理體系，明確公司各部門計劃的管理職責，根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略編制與落實年度經(jīng)營計劃。2.適用范圍

本制度適用于萬科控股集團有限公司及下屬各子公司。

集團下屬子公司可以根據(jù)實際情況制定相應的實施細則或補充規(guī)定，報集團經(jīng)營管理部審批通過后執(zhí)行。3.定義

3.1.年度經(jīng)營計劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作重點編制的一個年度內(nèi)的公司經(jīng)營計劃。用于指導公司年度內(nèi)的各項經(jīng)營工作。3.2.季度工作計劃：根據(jù)年度經(jīng)營計劃按季度編制的經(jīng)營計劃，用于指導公司各部門、各子公司的季度工作。4.職責

4.1.總裁

4.1.1.提出年度經(jīng)營目標及框架思路； 4.1.2.召開總裁辦公會審議年度計劃；

4.1.3.召開總裁辦公會對各子公司各部門的月度與季度總結(jié)； 4.1.4.對集團年度經(jīng)營計劃進行審批。4.2.集團主管副總

4.2.1.提出分管工作的年度工作要點； 4.2.2.審核集團年度工作經(jīng)營計劃草案；

4.2.3.審核分管部門季度工作計劃，并監(jiān)督實施。4.3.集團經(jīng)營管理部

4.3.1.組織年度務虛會，討論下年度工作思路；

4.3.2.根據(jù)總裁提出的年度經(jīng)營目標及框架思路，組織討論分解目標，下發(fā)年度經(jīng)營計劃框架模板；

4.3.3.審核、編制集團年度經(jīng)營計劃并下發(fā)；

4.3.4.組織各單位編制季度經(jīng)營計劃，下發(fā)季度經(jīng)營計劃并監(jiān)控計劃執(zhí)行； 4.3.5.收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開雙周經(jīng)營例會；

4.3.6.總結(jié)上年度或上季度經(jīng)營計劃完成情況；

4.3.7.收集、識別重大計劃調(diào)整事項，提出年度計劃調(diào)整建議方案，并下發(fā)調(diào)整后的年度經(jīng)營計劃。4.4.集團其它各部門

4.4.1.編制、修訂、提交本部門年度計劃；

4.4.2.編制本部門季度工作計劃，執(zhí)行季度計劃并反饋執(zhí)行情況。4.5.子公司主管副總/總經(jīng)理

4.5.1.各主管副總提出各項工作的年度要點； 4.5.2.子公司總經(jīng)理通過辦公會審議并審批子公司年度/季度經(jīng)營計劃； 4.5.3.審核子公司年度經(jīng)營計劃調(diào)整申請。4.6.子公司綜合管理部

4.6.1.根據(jù)子公司各部門年度計劃，審核、匯總子公司年度經(jīng)營計劃； 4.6.2.審核、匯總、編制子公司季度經(jīng)營計劃；

4.6.3.監(jiān)督各部門經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并通過總經(jīng)理經(jīng)營例會督促經(jīng)營計劃實施；

4.6.4.審核、匯總編制年度經(jīng)營計劃調(diào)整申請。4.7.子公司各部門

4.7.1.負責編制本部門的年度與季度工作計劃，并根據(jù)子公司的總體經(jīng)營計劃進行完善與修訂； 4.7.2.負責分解本部門的工作計劃，并開展實施； 4.7.3.在年中時根據(jù)環(huán)境變化提出計劃調(diào)整申請。5.程序與內(nèi)容

5.1.經(jīng)營計劃體系

5.1.1.公司經(jīng)營計劃體系分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃和月度計劃。5.1.2.其中年度經(jīng)營計劃和季度經(jīng)營計劃是公司一級計劃，各部門、子公司月度計劃是公司二級計劃。5.2.計劃編制依據(jù)及原則

5.2.1.年度經(jīng)營計劃應依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標和管理目標、各項目的整體開發(fā)計劃及董事會決定進行編制，應滿足上述指標、計劃要求。5.2.2.年度經(jīng)營計劃的編制應本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。5.2.3.公司各部門、各子公司季度工作計劃應依據(jù)年度經(jīng)營計劃以及季度工作重點進行編制，應滿足年度經(jīng)營計劃要求。

5.2.4.公司各部門、各子公司月度工作計劃是年度與季度計劃的分解，也是月度總裁辦公會匯報與工作安排的重點。

5.2.5.編制計劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。

5.2.6.各部門負責人要親自主持所負責業(yè)務的經(jīng)營計劃編制工作，計劃草案應在部門內(nèi)充分聽取主管領導的意見，并按規(guī)定的時間報計劃主管部門。5.3.年度經(jīng)營計劃編制

5.3.1.年度經(jīng)營計劃編制時間要求

計劃期指經(jīng)營計劃編制所覆蓋的經(jīng)營期間和經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行期。本公司計劃期為每年的1月1日至12月31日。

計劃編制期指實際編制經(jīng)營計劃的時間期限。公司年度經(jīng)營計劃應在計劃期上一年度的12月份開始著手編制。

5.3.2.集團經(jīng)營管理部收集基礎數(shù)據(jù)

5.3.2.1.集團經(jīng)營管理部每年12月初，與集團戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，掌握《集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略》對年度經(jīng)營工作的目標要求，同時掌握公司所有項目的整體實施計劃；

5.3.2.2.集團經(jīng)營管理部每年12月初，下發(fā)下年度經(jīng)營計劃編制通知，組織子公司、集團各部門總結(jié)上年度經(jīng)營情況、預測下年度經(jīng)營情況，要求各單位在12月25日前將相關資料提交集團經(jīng)營管理部；

5.3.2.3.集團經(jīng)營管理部每年1月中旬，組織集團高層管理人員、子公司、集團部門主要負責人召開年度務虛會，討論下年度經(jīng)營目標及工作思路；

5.3.3.年度經(jīng)營目標的確定

5.3.3.1.集團經(jīng)營管理部匯總、分析各方面提交的經(jīng)營情況基礎數(shù)據(jù)，提出年度經(jīng)營目標、年度經(jīng)營計劃的框架建議（明確計劃的編制格式，深度，完成時間，匯總討論時間等），報集團總裁；

5.3.3.2.集團總裁結(jié)合《集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略》和經(jīng)營管理部提供的基礎數(shù)據(jù)及建議，提出集團整體及各子公司年度經(jīng)營目標、年度經(jīng)營工作的框架思路；

5.3.3.3.集團經(jīng)營管理部根據(jù)總裁提出的年度目標和框架思路，細化編制年度經(jīng)營計劃框架模版，并于1月20日前下發(fā)到各子公司和集團部門。

5.3.4.子公司年度經(jīng)營計劃的編制

5.3.4.1.各子公司高層每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的年度經(jīng)營目標和年度計劃框架模版，提出分管各項工作的要點；

5.3.4.2.子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點，編制本部門年度工作計劃（過程中應征詢集團對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部。其中，項目公司各部門的分工如下： A.工程部編制完成下一年度施工進度計劃、施工圖設計計劃（含費用）； B.銷售部編制完成下一年度銷售計劃（含費用）； C.造價部編制完成下一年度招標采購等工作計劃； D.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）；

5.3.4.3.子公司綜合管理部將以上的下一年度各種計劃進行整理，匯總成下一年度《子公司年度經(jīng)營計劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經(jīng)理辦公會討論。

5.3.4.4.經(jīng)子公司總經(jīng)理辦公會討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司年度經(jīng)營計劃》（草案）報集團綜合管理部。5.3.5.集團部門年度計劃的編制：集團部門每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的年度經(jīng)營目標和年度計劃框架模版，編制本部門年度經(jīng)營計劃，經(jīng)主管高層審核后，報集團經(jīng)營管理部；

5.3.5.1.戰(zhàn)略發(fā)展部編制完成下一年度前期拓展計劃（含費用）；

5.3.5.2.創(chuàng)策部編制完成下一年度各項目的規(guī)劃設計年度計劃（含費用）； 5.3.5.3.營銷部編制完成下一年度集團品牌營銷推廣計劃（含費用）； 5.3.5.4.其他各部門完成各自工作計劃（含費用）； 5.3.6.集團整體年度經(jīng)營計劃的編制 5.3.6.1.集團經(jīng)營管理部審核以上各單位上報的年度經(jīng)營計劃（草案），并組織相關單位進行討論、平衡和修訂；

5.3.6.2.集團經(jīng)營管理部匯總各單位年度經(jīng)營計劃，編制《集團年度經(jīng)營計劃》（草案），于2月20前，提交集團總裁辦公會討論。

5.3.6.3.集團經(jīng)營管理部整理下發(fā)總裁辦公會討論意見，各責任單位根據(jù)意見在7個工作日內(nèi)完成相關經(jīng)營/工作計劃的調(diào)整，交集團經(jīng)營管理部；

5.3.6.4.集團經(jīng)營管理部匯總形成《集團年度經(jīng)營計劃》（修訂案），報集團總裁審批簽發(fā)。

5.3.6.5.集團經(jīng)營管理部在總裁簽發(fā)后，將《集團年度經(jīng)營計劃》（審批案）發(fā)給各子公司、集團部門，作為各單位制定季度經(jīng)營計劃和月度經(jīng)營計劃的依據(jù)。5.4.季度經(jīng)營計劃管理

5.4.1.季度經(jīng)營計劃的編報、審核和頒發(fā)

5.4.1.1.集團經(jīng)營管理部依據(jù)總裁要求、年初或年中調(diào)整的《年度經(jīng)營計劃》，組織各子公司、集團部門編制季度經(jīng)營計劃；

5.4.1.2.集團各部門編制本部門的下季度工作計劃，經(jīng)分管高層審核后，于下一季度10日前提交經(jīng)營管理部。

5.4.1.3.子公司高層提出本季度工作要點，子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點，結(jié)合《項目開發(fā)整體計劃》，編制本部門季度工作計劃（過程中應征詢集團對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經(jīng)營計劃》，經(jīng)子公司總經(jīng)理審核后，報集團經(jīng)營管理部；

5.4.1.4.集團經(jīng)營管理部對各單位報送的季度經(jīng)營計劃進行核查，核查無誤后，匯編集團《季度經(jīng)營計劃》，于本季度末前報總裁審批。

5.4.1.5.集團經(jīng)營管理部將總裁審核后的季度經(jīng)營計劃下發(fā)各子公司、集團部門。

5.4.2.季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制

5.4.2.1.各子公司、集團部門執(zhí)行季度經(jīng)營計劃，定期召開本單位例會落實季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，及時解決出現(xiàn)的問題；

5.4.2.2.集團經(jīng)營管理部可隨時檢查各單位季度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應向有關部門負責人提出，要求責任單位分析原因，提出改進措施，能夠彌補的組織進行趕工或采取補救措施，不能彌補的應在下一階段計劃中采取措施加以調(diào)整，以確保整體計劃完成，并在經(jīng)營例會或計劃執(zhí)行情況中報告；

5.4.2.3.各子公司、集團部門在每季度結(jié)束后5日內(nèi)，總結(jié)本單位上季度經(jīng)營計劃的完成情況，并將相關數(shù)據(jù)和總結(jié)資料提交集團經(jīng)營管理部；

5.4.2.4.集團經(jīng)營管理部每季度結(jié)束后10日內(nèi)，對各單位報送的季度經(jīng)營計劃總結(jié)資料進行核查，核查無誤后，匯編集團季度經(jīng)營計劃完成情況總結(jié)，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關資料報送集團高層領導；

5.4.2.5.集團經(jīng)營管理部組織召開集團季度經(jīng)營工作例會（與最近的一次月度經(jīng)營例會合并舉行），檢討、評估前期的計劃執(zhí)行情況，并對后期的計劃提出新的要求。

5.4.3.月度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制

5.4.3.1.各部門及各單位（房地產(chǎn)項目公司、百達行、物業(yè)公司及集團部門）每月底向經(jīng)營管理部及主管領導提交月度工作總結(jié)，并上報下月的工作計劃；

5.4.3.2.集團經(jīng)營管理部每月組織召開集團經(jīng)營工作例會，以推進季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行。（月度經(jīng)營例會由總裁主持，總裁不能參加時，由其指定的人員主持；房地產(chǎn)項目公司、百達行、物業(yè)公司及集團部門負責人及相關高層參加；各單位負責人在例會上匯報上期工作進展，下期工作計劃）。

5.4.3.3.每雙周由集團經(jīng)營管理部組織集團領導及各部門負責人召開經(jīng)營例會，以推進季度及月度計劃的執(zhí)行。

5.5.年度經(jīng)營計劃執(zhí)行、調(diào)整

5.5.1.年度經(jīng)營計劃分解為季度經(jīng)營計劃，主要結(jié)合季度經(jīng)營計劃執(zhí)行，并通過季度經(jīng)營計劃的完成情況反饋年度計劃的執(zhí)行效果；同時季度經(jīng)營計劃通過月度工作計劃和月度工作總結(jié)進行落實。

5.5.2.年度經(jīng)營計劃一般不進行修訂，除非有重大調(diào)整事項（客觀、不可抗力原因，將對年度目標或項目關鍵控制點產(chǎn)生較大影響，將導致已制定的經(jīng)營計劃出現(xiàn)重大偏差），已明確的計劃都應確保按時、保質(zhì)完成； 5.5.3.每年7月上旬，集團經(jīng)營管理部結(jié)合前兩個季度經(jīng)營計劃的完成情況、外部環(huán)境變化，組織各單位收集、識別經(jīng)營計劃重大調(diào)整事項； 5.5.4.各子公司、集團部門如果發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項時，應填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發(fā)生的重大調(diào)整事項及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報集團經(jīng)營管理部；集團經(jīng)營管理部對上報的調(diào)整申請進行核查；

5.5.5.集團總裁根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境變化的判斷，可直接提出年度計劃調(diào)整要求； 5.5.6.集團經(jīng)營管理部匯總各方面意見，編制年度經(jīng)營計劃調(diào)整申請，提交總裁辦公會審批；如果是過程中出現(xiàn)的重大調(diào)整事項，也可以由經(jīng)營管理部提出調(diào)整建議，總裁辦公會審批后，以補充說明等形式下發(fā)執(zhí)行，待半年度調(diào)整時予以正式調(diào)整； 5.5.7.如審批通過，集團經(jīng)營管理部應對批準后的調(diào)整計劃及時進行更新、公告。5.6.經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的總結(jié)與考核

5.6.1.房地產(chǎn)項目公司、百達行、物業(yè)公司及集團各部門每月度進行工作總結(jié)，并制定下個月的工作計劃，并在月度經(jīng)營例會上進行匯報； 5.6.2.集團所有子公司、集團各部門每季度進行工作總結(jié)，并制定下個季度的工作計劃，并在季度經(jīng)營例會上進行匯報； 5.6.3.每年年末由經(jīng)營管理部組織，各個部門與子公司對本年度的經(jīng)營情況進行總結(jié)，并編寫集團的年度工作總結(jié)；

5.6.4.各公司經(jīng)營計劃的考核通過內(nèi)部經(jīng)營責任制的方式進行，年初根據(jù)經(jīng)營計劃，編制各子公司的內(nèi)部責任制合同，年終進行考核，具體見《萬科集團內(nèi)部經(jīng)營責任制合同管理辦法》；

5.6.5.集團各部門通過工作責任狀的方式來體現(xiàn)，年初根據(jù)各部門的年度計劃，編制各部門的工作責任狀，年終進行考核，具體見《萬科集團部門工作責任狀與員工工作責任書的制定實施細則》，5.6.6.總結(jié)與考核的結(jié)果與各子公司、各部門的年終獎金掛鉤。5.7.附則

5.8.本制度自發(fā)布之日施行。

5.9.本制度由集團經(jīng)營管理部解釋并修改；

6.支持性文件

6.1.《項目開發(fā)總體計劃管理辦法》

6.2.《萬科集團經(jīng)營責任制管理辦法》

6.3.《年度經(jīng)營計劃制定流程》

6.4.《季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程》

6.5.《年度經(jīng)營計劃調(diào)整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相關記錄

7.1.《萬科集團子公司/部門年度總結(jié)》

7.2.《萬科集團子公司/部門年度計劃》

7.3.《萬科集團年度經(jīng)營計劃》

7.4.《萬科集團子公司/部門季度總結(jié)與計劃》

7.5.《萬科集團子公司/部門月度總結(jié)與計劃》

7.6.《經(jīng)營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第二篇：萬科集團培訓管理制度（模版）

萬科集團培訓管理制度（MHKG-RL-ZD-002）

1.目的

為了提高公司核心競爭力，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；同時實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，特制定本管理制度 2.適用范圍

2.1.本制度適用于萬科集團（以下簡稱公司）的全體員工。

2.2.集團各子公司參照本制度制定本公司的培訓管理辦法并組織實施。3.職責

3.1.公司人力資源部負責培訓的相關工作。具體職責如下： 3.1.1.培訓制度的制定及修改； 3.1.2.培訓計劃的制定及審議、報批； 3.1.3.各項培訓計劃費用預算的擬定； 3.1.4.公司、月度培訓課程的擬定、呈報； 3.1.5.聘請培訓公司和培訓師； 3.1.6.公司通用性培訓課程的舉辦；

3.1.7.通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理； 3.1.8.培訓實施情況的督導、追蹤與考核； 3.1.9.公司外派受訓人員的審核與辦理；

3.1.10.建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數(shù)、培訓時間、學習情況等；

3.1.11.建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結(jié)果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內(nèi)容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。

3.2.各部門和子公司負責協(xié)助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門、子公司內(nèi)部的培訓。3.2.1.全培訓計劃匯總呈報；

3.2.2.專業(yè)培訓規(guī)范制定及修改，培訓師人選的推薦； 3.2.3.內(nèi)部專業(yè)培訓課程的舉辦及成果匯報； 3.2.4.專業(yè)培訓教材的編撰與修改； 3.2.5.受訓員工完訓后的督導與追蹤。3.3.受訓者的權利

3.3.1.在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司舉辦的相關培訓。3.3.2.經(jīng)批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。3.4.受訓者的義務

3.4.1.培訓結(jié)束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內(nèi)其他員工傳授的義務。

3.4.2.凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定服務期限。4.程序與內(nèi)容 4.1.培訓積分管理辦法

4.1.1.培訓積分管理指每位員工一年的培訓按規(guī)定的計算方法進行累積。4.1.2.培訓積分計算方法：培訓積分 = 培訓課程系數(shù) × 該培訓的凈課時數(shù) 4.1.2.1.公司人力資源部組織的集中授課，培訓課程系數(shù)為1。

4.1.2.2.公司人力資源部組織內(nèi)部集中脫產(chǎn)培訓（如拓展培訓），培訓課程系數(shù)為0.5。

4.1.2.3.外出參觀、考察，培訓課程系數(shù)為0.25。

4.1.2.4.進修或業(yè)余攻讀學位、考證，培訓課程系數(shù)為0.1。

4.1.2.5.集中授課形式的培訓，該培訓的凈課時數(shù)為授課時間。其他形式的培訓，半天以內(nèi)（含）或相當于3小時課程的該培訓的凈課時數(shù)為3；1天以內(nèi)（含）的該培訓或相當于6小時的凈課時數(shù)為6。

4.1.2.6.凡遲到、早退在30分鐘以內(nèi)，該次培訓積分按一半計算；凡缺席或遲到、早退在30分鐘以上，該次培訓積分為0。

4.1.2.7.培訓考核不合格者該次培訓積分為0。

4.1.3.培訓積分的要求和應用：培訓積分主要用于對員工年終的評優(yōu)、晉升和績效考核方面。4.2.培訓需求分析

4.2.1.培訓導向分析：分析公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，訪談公司高層和重要部門負責人（形成訪談記錄），分析培訓需求。培訓需求應充分考慮公司戰(zhàn)略和公司工作重點。

4.2.2.崗位培訓需求分析：根據(jù)崗位勝任度（比較崗位任職資格與人才測評結(jié)果）、績效評價結(jié)果，結(jié)合員工個人的職業(yè)發(fā)展需要、員工培訓檔案分析培訓需求，由人力資源部組織各部門填寫《員工培訓需求表》（見附表1）。4.2.3.培訓需求問卷調(diào)查：人力資源部根據(jù)需求分析擬訂初選課程，發(fā)給員工進行初步選擇。

4.2.4.培訓需求確認：人力資源部根據(jù)以上分析調(diào)查，確定員工培訓需求。4.2.5.臨時培訓需求分析：由于臨時性、階段性事件的出現(xiàn)引發(fā)新的培訓需求，人力資源部組織相關分析，確認臨時性培訓需求并出臺相應的臨時性培訓計劃。4.3.培訓計劃

4.3.1.培訓計劃的主要內(nèi)容有：確定培訓目標、培訓內(nèi)容和形式、培訓對象、師資、培訓時間、培訓班開班方案、培訓經(jīng)費等。

4.3.1.1.培訓目標：通過此次培訓應獲得什么效果，如學員在本次培訓中應學到或掌握什么，在培訓結(jié)束后應該如何做，應該做到怎樣的標準。

4.3.1.2.培訓內(nèi)容：培訓的內(nèi)容模塊及組合。

4.3.1.3.培訓方式：培訓的方式或每門課程的授課方式。

4.3.1.4.培訓時間：根據(jù)約束條件的分析，確定培訓開展的時間段。4.3.1.5.培訓師資：規(guī)劃師資的來源及數(shù)量。

4.3.1.6.培訓后勤資源：培訓所需要的主要后勤資源，如場地、設施、設備等。4.3.1.7.培訓的經(jīng)費：培訓費用的概算或預算。

4.3.2.培訓計劃：人力資源部根據(jù)培訓需求分析，制定《培訓計劃表》（見附表2）初稿，經(jīng)主管副總裁審核，并上報總裁審批。審批合格后，形成公司《培訓計劃表》正式稿，發(fā)給各部門和子公司。4.3.3.臨時培訓計劃

4.3.3.1.部門主辦的臨時培訓，由部門負責人填寫《計劃外培訓申請表》（見附表3），報人力資源部，由行政人事副總裁審批后執(zhí)行。

4.3.3.2.人力資源部主辦的臨時培訓由培訓主管填寫《計劃外培訓申請表》，由行政人事副總裁審批后執(zhí)行。

4.3.4.臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經(jīng)所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》（見附表4），由行政人事副總裁審批后執(zhí)行。4.4.培訓實施 4.4.1.培訓前準備

4.4.1.1.培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并確認。4.4.1.2.人力資源部向?qū)W員發(fā)出正式的培訓通知，并確認參到人員。4.4.1.3.發(fā)放學習材料：將有關教材、講義發(fā)給學員。

4.4.1.4.后勤準備：人力資源部根據(jù)《培訓前準備核查表》（見附表5）逐項完成培訓準備工作。

4.4.2.培訓過程

4.4.2.1.培訓師和培訓班學員于培訓班開課當天至培訓地報到，學員填寫《培訓考勤表》。

4.4.2.2.人力資源部在培訓實施過程中根據(jù)《培訓中跟進與支持服務核查表》（見附表6）保證培訓的正常進行，做好培訓員工的食宿安排等后勤工作。

4.4.2.3.人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如書面資料、電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。

4.4.3.培訓后工作

4.4.3.1.人力資源部根據(jù)《培訓后服務與管理核查表》（見附表7）完成教室清理、數(shù)據(jù)整理等相關工作。

4.4.3.2.人力資源部整理學員的出勤記錄、考試成績、培訓總結(jié)等，存入員工培訓檔案。

4.4.3.3.人力資源部整理本次培訓的相關資料，進行歸檔。一般性檔案由人力資源部自行保管,重要檔案由人力資源部完成檔案后交行政部存檔。

4.4.4.培訓成果呈報：人力資源部在每次培訓結(jié)束后一周對該次培訓作出書面總結(jié)分析，向行政人事副總裁呈報，并在公司內(nèi)進行公布。4.4.5.培訓出勤規(guī)定

4.4.5.1.請假規(guī)定：學員應按時參加培訓，如因事不能參加，應于開課前及時向人力資源部請假。一般員工請假應經(jīng)部門負責人及人力資源部負責人批準，經(jīng)理級員人請假應經(jīng)主管副總裁及行政人事副總裁批準，公司領導請假應經(jīng)總裁批準，批準結(jié)果通知人力資源部備案。未經(jīng)批準而未參加培訓者，按公司相關工作考勤制度處理。

4.4.5.2.學員應準時出勤簽到，不能中途離開或早退。

4.4.5.3.遵守培訓現(xiàn)場秩序，尤其注意將手機調(diào)為無音狀態(tài)、場內(nèi)禁止吸煙或吃零食。

4.5.培訓評估

4.5.1.人力資源部分別對每次培訓的效果作出相應的追蹤和評估。培訓效果的評估由淺入深可分為四級，分別為反應層級、學習層級、行為層級和結(jié)果層級，各級評估的主要內(nèi)容如下：

4.5.1.1.一級評估：反應層級，這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定,針對學員對培訓組織、課程及學習過程的滿意度進行評估。

4.5.1.2.二級評估：學習層級，為培訓效果測定的第二層級，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識、較多的技能，是否改變了態(tài)度等。

4.5.1.3.三級評估：行為層級，這是培訓效果測定的第三層次，通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業(yè)績進行評估來測定，主要測定受訓者在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更積極等。

4.5.1.4.四級評估：結(jié)果層級，這是培訓效果測定的最高層次，可以通過銷售量、成本、技術、利潤、離職率等指標來測定，主要測定內(nèi)容是個體、群體、組織在受訓后是否改善。

4.5.2.培訓評估流程

4.5.2.1.制定培訓計劃時，人力資源部應根據(jù)培訓班類型、培訓的內(nèi)容、目標以及培訓時間等因素確定培訓的評估方法及內(nèi)容，并組織進行反應級和學習級評估。

4.5.2.2.培訓實施結(jié)束后，人力資源部按照規(guī)定時間調(diào)查和收集培訓效果評估數(shù)據(jù)，進行行為層和結(jié)果層評估，內(nèi)訓講師、學員以及學員的直線經(jīng)理和下級應積極配合培訓效果評估工作。4.5.2.3.人力資源部應及時對收集到的評估信息與數(shù)據(jù)進行整理分析，并應在培訓效果調(diào)查和收集工作結(jié)束后一周內(nèi)撰寫相應培訓效果評估報告，報行政人事副總裁。

4.6.培訓經(jīng)費、設施、設備的管理

4.6.1.公司每年投入一定比例的經(jīng)費用于培訓，培訓經(jīng)費?？顚Ｓ?。公司的培訓經(jīng)費由人力資源部統(tǒng)一管理，預算內(nèi)培訓經(jīng)費由人力資源部備案后撥發(fā)，超預算培訓經(jīng)費或預算外培訓經(jīng)費由人力資源部申請，報總裁批準后撥發(fā)。4.6.2.凡公司同意參加的各種培訓（進修），其學費、報名費、資料教材費用由公司承擔。培訓人員發(fā)生的交通費、食宿費，按照公司相關規(guī)定核準報銷。

4.6.3.內(nèi)部培訓師如須支付教材或課件編撰費用（編撰者在編寫教材、制做課間過程中產(chǎn)生的有關費用）時，向人力資源部提出申請，經(jīng)核批后憑此予以支付。

4.6.4.培訓設施、設備的建設、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統(tǒng)籌管理，可利用現(xiàn)有資源的不再行添置。4.6.5.培訓設施、設備的建設、添置由相關部門和人力資源部根據(jù)實際需要提出申請，所發(fā)生的費用例入專項費用，不列入公司的培訓經(jīng)費。4.7.培訓資源的管理 4.7.1.內(nèi)部培訓師的來源

4.7.1.1.中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養(yǎng)員工的責任，是內(nèi)部培訓師的主要承擔者；

4.7.1.2.業(yè)務骨干或?qū)I(yè)技術人員

4.7.2.內(nèi)部培訓師職責。內(nèi)部培訓是企業(yè)員工內(nèi)部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內(nèi)部培訓師主要履行以下職責： 4.7.2.1.承擔公司相關的培訓教學任務；

4.7.2.2.負責培訓教學內(nèi)容的優(yōu)化、資料的收集，總結(jié)本專業(yè)領域的管理、操作經(jīng)驗，編寫教材和提高講授水平；

4.7.2.3.根據(jù)人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意。4.7.3.內(nèi)部培訓師的管理 4.7.3.1.資格評定與考核

由人力資源部組織有關人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內(nèi)部培訓師。

人力資源部每年對內(nèi)部培訓師考核一次，不合格的解聘，認為一般的要協(xié)助、督促其授課能力的提高。

人力資源部負責組織內(nèi)部培訓師的集體學習、提升活動。4.7.3.2.課時補貼：

內(nèi)部培訓師的課時補貼： 工作時間： 人民幣（元）非工作時間： 人民幣（元）

內(nèi)部培訓師的授課補貼由人力資源部提出建議，報總裁批準后執(zhí)行。4.7.3.3.書籍費：

內(nèi)部培訓師可以獲得一定金額書籍費，同時可以優(yōu)先參加講授領域的外部培訓。

4.7.4.外部培訓師的來源：高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優(yōu)秀企業(yè)高級的高級管理人才和技術人才。

4.7.5.外部培訓師的資格審查。技術/業(yè)務類培訓師：由技術/業(yè)務部門和人力資源部進行資格審查；其他類培訓師：由人力資源部進行資格審查，審查內(nèi)容包括：專業(yè)背景、從事職位、教學內(nèi)容、教學水平。

4.7.6.外部培訓師的聘請程序：凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統(tǒng)一申請，經(jīng)主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。4.8.新員工培訓管理辦法

4.8.1.培訓目的：向新員工介紹公司的基本背景情況，使他們了解所從事工作的基本內(nèi)容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司及部門對其期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環(huán)境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產(chǎn)生的焦慮，提高工作績效。4.8.2.培訓內(nèi)容：通識訓練、部門內(nèi)工作引導、部門間交叉引導。4.8.3.培訓管理：

4.8.3.1.新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內(nèi)執(zhí)行。培訓結(jié)束后進行考核。合格者，獲得結(jié)業(yè)證明；不合格者，重新培訓。

4.8.3.2.員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓和新員工培訓考核不合格者不得轉(zhuǎn)為正式員工。

4.8.4.通識訓練

4.8.4.1.通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養(yǎng)員工掌握基本的工作技巧和基礎知識。

4.8.4.2.新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。人力資源部向每位正式報到的新員工發(fā)放相關通用培訓材料。

4.8.5.培訓內(nèi)容：公司歷史、規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、組織結(jié)構、相關制度、政策及職業(yè)道德教育等。

4.8.5.1.公司簡介（公司歷史與發(fā)展、公司文化、經(jīng)營理念、未來前景、公司組織說明）；

4.8.5.2.公司人事規(guī)章和福利（作息時間、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；

4.8.5.3.員工手冊說明；

4.8.5.4.財務會計制度（費用報銷）； 4.8.5.5.辦公設備使用和辦公用品申領； 4.8.5.6.消防安全知識普及，緊急事件處理； 4.8.5.7.本崗位職責、工作內(nèi)容、工作規(guī)程； 4.8.5.8.投訴及合理化建議渠道； 4.8.5.9.參觀有關現(xiàn)場、企業(yè)榮譽室；

4.8.5.10.引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；

4.8.5.11.指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、食堂、飲水點等位置及注意事項。4.8.6.部門內(nèi)工作引導 4.8.6.1.部門內(nèi)工作引導應該在新員工通識訓練結(jié)束后進行，其責任人為部門負責人。

4.8.6.2.部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協(xié)助其較快地進入工作狀態(tài)。

4.8.6.3.部門內(nèi)工作引導主要包括：介紹部門結(jié)構、部門職責、崗位職責（崗位說明書閱讀）、培訓基本專業(yè)知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。

4.8.7.部門間交叉引導

4.8.7.1.對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。4.8.7.2.根據(jù)工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。4.8.8.部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯(lián)系事項；未來部門之間工作配合要求等。4.9.崗位培訓管理辦法

4.9.1.崗位培訓的內(nèi)容結(jié)合員工層級和序列，以素質(zhì)模型為主要依據(jù)，建立課程庫。課程分為職業(yè)化培養(yǎng)、管理能力、崗位技能三大類。

4.9.2.職業(yè)化培養(yǎng)針對全體員工進行職業(yè)精神、綜合素質(zhì)、工作方法和技能的培訓。

4.9.3.管理能力針對管理層進行管理知識和技能的培訓，內(nèi)容分為高層和中層。4.9.4.崗位技能針對不同的序列，按素質(zhì)模型進行課程的設計。4.9.5.具體的課程體系詳見《萬科集團培訓課程體系庫》。4.10.專題專項培訓管理辦法

4.10.1.專題專項培訓是指公司為了推進某項重大工作、進行某些重大改革等對公司有重要意義的事項而進行的某一方面的培訓。

4.10.2.專題專項培訓計劃：公司高層提出培訓需求，人力資源部制定培訓計劃，報主管領導審批。

4.10.3.專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。

4.10.4.授課教師由公司高層、內(nèi)外部培訓師或其他行業(yè)專家擔任。4.10.5.培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。4.11.附則 4.11.1.本制度由公司人力資源部負責解釋。4.11.2.本制度自公布之日起執(zhí)行。

5.支持性文件 無。6.相關記錄

6.1.《員工培訓需求表》

6.2.《培訓計劃表》

6.3.《計劃外培訓申請表》

6.4.《員工外派培訓申請表》

6.5.《培訓前準備核查表》

6.6.《培訓中跟進與支持服務核查表》

6.7.《培訓后服務與管理核查表》

6.8.《培訓滿意度評估表（反應層評估）》 6.9.《員工培訓總結(jié)表》

6.10.《學員直接上級培訓效果評價調(diào)查問卷》

MHKG-RL-BD-009 MHKG-RL-BD-010 MHKG-RL-BD-011 MHKG-RL-BD-012 MHKG-RL-BD-013 MHKG-RL-BD-014 MHKG-RL-BD-015 MHKG-RL-BD-016 MHKG-RL-BD-017 MHKG-RL-BD-018

第三篇：萬科集團經(jīng)營戰(zhàn)略分析

經(jīng)濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現(xiàn)銷售金額為478.7億元，結(jié)算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰(zhàn)略目標—中國房地產(chǎn)業(yè)的領跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，并以成都武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟中心城市作為發(fā)展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領跑者的目標。

主營業(yè)務收入分布

主營業(yè)務收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業(yè)務收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業(yè)務收入在2004年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長，在2010年首次出現(xiàn)下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發(fā)展經(jīng)歷有著直接的關系，同時與我國的房地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關。

2000年以后，中國經(jīng)濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經(jīng)濟結(jié)構決定了對房地產(chǎn)的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，可以預見一段時間內(nèi)國家仍然需要房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟。此外，據(jù)調(diào)查到2011年中國中產(chǎn)階層（年收入25000元到4萬元）的人數(shù)將達到約2.9億，這代表中國城市最大規(guī)模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力。可見房地產(chǎn)的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經(jīng)濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業(yè)務總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產(chǎn)業(yè)務但又不以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企，退出房地產(chǎn)業(yè)務，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場占有率。其自身經(jīng)過較長時間的磨合，已經(jīng)形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰(zhàn)略分析：

萬科集團發(fā)展的四個階段：

業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法

a.從多元化經(jīng)營，到經(jīng)營房地產(chǎn)

1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿(mào)易1988年主營業(yè)務改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產(chǎn)多品種，到經(jīng)營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務部突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產(chǎn)投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權投資上，萬科從1994年開始轉(zhuǎn)讓部分股權

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務的房地產(chǎn)集團。

萬科專業(yè)化經(jīng)營的目標是：以房地產(chǎn)為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優(yōu)勢

在2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協(xié)議，萬科以80%的股權控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。

萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：

1.專業(yè)化選擇的外在原因

國家的宏觀經(jīng)濟和政策會對一個企業(yè)產(chǎn)生促進和限制作用，而產(chǎn)業(yè)的不同生命周期會影響到相關企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產(chǎn)業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策影響較大。

a.國家環(huán)境調(diào)控環(huán)境惡化

90年代初房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調(diào)控。萬科各項業(yè)務規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應。

b.房地產(chǎn)的發(fā)展前景依然廣闊

我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調(diào)整有所改變。

c.房地產(chǎn)進入門檻較低

90年代初房產(chǎn)行業(yè)還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產(chǎn)模式簡單，房產(chǎn)公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經(jīng)營路線，經(jīng)營業(yè)務有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)，總投資1.3億。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務缺乏市場競爭力，無法在一個領域形成規(guī)模效益。

b.主營業(yè)務收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿(mào)易和商業(yè)的經(jīng)營收入占了萬科經(jīng)營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產(chǎn)收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業(yè)務收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產(chǎn)了。

萬科集團的戰(zhàn)略實施：

專注住宅產(chǎn)品開發(fā)

專注于城市住宅開發(fā)

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業(yè)務范圍限定為以面向普通白領的商品住宅。

2加強規(guī)劃設計的市場導向性

打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設各種休閑設施。

3持續(xù)創(chuàng)新

產(chǎn)品經(jīng)歷了三個階段：起步，成長，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產(chǎn)品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。

4以產(chǎn)品為軸心構建管理架構

圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構建管理架構，主要負責以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項目管理部三個部門。

優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務檔次，承擔社區(qū)教育職責，投資幼兒園和學校

2專業(yè)化，人性化的服務

為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務的質(zhì)量，滿足業(yè)主對高品質(zhì)生活的需求。

3營造社區(qū)文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業(yè)主營造一個和諧宜居的生活環(huán)境，增強業(yè)主對于居住社區(qū)的歸屬感和認同感。

4規(guī)范的運營管理

建立完善的內(nèi)部運作機制為規(guī)范內(nèi)部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質(zhì)，完善的服務。

萬科企業(yè)品牌發(fā)展

(1)

萬科企業(yè)品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創(chuàng)35265

.的、有文化內(nèi)涵的、關懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展

A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透迸進企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，最終通過產(chǎn)品和服務在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

B、以客戶關系管理塑造塑造企業(yè)品牌

C、以品牌產(chǎn)品促進企業(yè)品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品在全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業(yè)售后服務促進企業(yè)品牌

房地產(chǎn)行業(yè)進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向管理、服務的競爭。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)服務和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態(tài)關注：

2011年3月，據(jù)《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業(yè)界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉(zhuǎn)向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產(chǎn)業(yè)巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續(xù)三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上?？偫砬皫滋礻P于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續(xù)高溫、樓價還在發(fā)燒，那么更嚴厲的樓市調(diào)控會不會繼續(xù)出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設3600萬套的保障性住房，這對于穩(wěn)定中國房地產(chǎn)市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動全身。

第四篇：萬科集團項目整體開發(fā)經(jīng)營計劃管理辦法

萬科集團項目整體開發(fā)經(jīng)營計劃管理辦法

（MHKG-JH-ZD-002）

項目開發(fā)整體計劃制定流程項目公司其他部門A項目公司綜合管理部B項目公司分管副總/總經(jīng)理C項目可研及土地獲取流程總部經(jīng)營管理部D總部其他部門E總裁F項目可研報告提出項目前期開發(fā)及關鍵節(jié)點控制計劃如項目公司新成立，部分關鍵人員尚未到位，可要求總部相關部門協(xié)助編制分項計劃提出項目分期開發(fā)計劃開發(fā)部編制拆遷/報建計劃、工程技術部編制施工圖設計計劃/施工計劃/材料需求計劃、造價部編制招標計劃/目標成本、銷售部編制銷售計劃、財經(jīng)部編制資金計劃總部戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、創(chuàng)策部等部門提供建議審批經(jīng)批準的規(guī)劃設計方案平面規(guī)劃方案設計流程創(chuàng)策部編制規(guī)劃設計計劃審核/匯總編制項目開發(fā)整體計劃N審核Y審核Y經(jīng)營管理部組織評審會，總部戰(zhàn)略發(fā)展部等部門負責人和高層參加，提出修訂意見修訂本部門負責的專業(yè)分項計劃審核、編制修訂后的項目開發(fā)整體計劃N審核NN審核Y審批下發(fā)項目開發(fā)整體計劃Y項目開發(fā)整體計劃調(diào)整流程經(jīng)營計劃制定流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程 項目開發(fā)整體計劃調(diào)整流程項目公司其他部門A項目公司綜合管理部B項目公司主管副總/總經(jīng)理C總部經(jīng)營管理部D項目開發(fā)整體計劃制定流程一般小幅度、不涉及關鍵節(jié)點的調(diào)整由項目公司自行完成并報總部經(jīng)營管理部備案即可總部其他部門E總裁F掌握項目整體計劃執(zhí)行情況、重大調(diào)整事項組織收集重大調(diào)整事項根據(jù)重大調(diào)整事項，提出計劃調(diào)整申請根據(jù)出現(xiàn)的重大調(diào)整事項，提出計劃調(diào)整申請審核、匯總編制項目計劃調(diào)整申請N審核Y審核NY組織項目公司重新調(diào)整或結(jié)束N審批Y組織調(diào)整項目計劃Y審核、下發(fā)調(diào)整后的項目開發(fā)計劃一般按半進行調(diào)整和更新經(jīng)營計劃制定流程季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程

1.目的

明確項目運作的總體計劃，理順部門之間工作的銜接和配合，加強項目運作過程的信息反饋和監(jiān)控，提高解決問題的效率，有效地控制公司項目運營成本和時間進度，督促各部門按時完成月度目標任務，特制定本辦法。2.適用范圍

本辦法適用于集團及下屬各控股房地產(chǎn)項目子公司。3.定義

3.1.項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃：指項目獲取之后至項目規(guī)劃方案報審獲批之前的工作開展計劃，主要包括公司建設、項目調(diào)研、產(chǎn)品定位、方案設計、手續(xù)報批等方面的內(nèi)容 3.2.項目分期計劃：指項目規(guī)劃方案報審獲批之后，對項目共分幾期，每一期的建設內(nèi)容、建設時間周期等方面宏觀方面的進度計劃；是編制項目整體開發(fā)計劃的前提和基礎。3.3.項目開發(fā)整體計劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標編制的房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃，內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)全過程，用于指導子公司項目的開發(fā)工作。

3.4.關鍵控制點：指總體計劃中關鍵線路上主要工序的完成時間。例如：市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、方案設計、擴初設計、施工圖設計、場地平整、土方開工、主體開工、主體封頂、外裝飾完工、開始預售、竣工備案等。4.職責

4.1.集團總裁：負責《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》及相關調(diào)整意見的最終審定及簽發(fā)。4.2.集團經(jīng)營管理部：負責組織并指導項目公司編制《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》；初步審核并組織討論項目公司提報的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的初稿；下發(fā)經(jīng)總裁簽發(fā)的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》；監(jiān)控項目開發(fā)整體計劃的執(zhí)行情況；組織項目公司完成對《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的調(diào)整。4.3.集團其他部門：參與制定項目開發(fā)總體計劃；參與討論項目公司提報的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的初稿；根據(jù)實際需要提出計劃調(diào)整申請。

4.4.項目公司分管總經(jīng)理/副總經(jīng)理：項目公司編制《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的總負責人，負責完成《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的編寫工作；審核項目公司綜合管理部編制的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的調(diào)整建議。4.5.項目公司綜合管理部：配合項目公司總經(jīng)理組織編制《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》、匯總《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的初稿及修訂稿；匯總《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的調(diào)整計劃。

4.6.項目公司其他部門：參與本單位《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的研討；完成本部門負責專業(yè)的分項計劃的編制及調(diào)整。5.程序及內(nèi)容

5.1.項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃編制、審批

5.1.1.《項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃》的編制依據(jù) 5.1.1.1.《萬科集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》中對新開發(fā)項目的要求 5.1.1.2.項目獲取之前由集團戰(zhàn)略發(fā)展部編制的《項目可行性研究報告》 5.1.1.3.項目公司總經(jīng)理對該項目的實地考察與理解 5.1.2.《項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃》的編制內(nèi)容

A.項目公司注冊計劃 B.項目公司建設計劃 C.市場調(diào)研計劃 D.客戶調(diào)研計劃 E.項目定位計劃 F.項目規(guī)劃設計計劃 G.項目相關手續(xù)報批計劃

H.市政情況咨詢計劃 I.地質(zhì)勘測計劃

J.前期工作資金使用計劃等

K.關鍵節(jié)點包括：拆遷完成時間、規(guī)劃方案報批完成時間、施工圖完成時間、工程招投標完成時間、施工許可證辦理時間、開工時間、±0.00完成時間、取得預售證時間、主體封頂時間、售樓環(huán)境完成時間、開盤時間、整體外排柵拆除時間、專業(yè)項目開竣工時間、竣工驗收時間、入伙時間等。

5.1.3.《項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃》的編制流程

5.1.3.1.獲得新項目后，項目公司總經(jīng)理與集團戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、創(chuàng)策部等部門溝通，并結(jié)合集團高層意見，在十個工作日內(nèi)編制完成《項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃》，報集團總裁審批；

5.1.3.2.集團經(jīng)營管理部下發(fā)經(jīng)審批后的《項目前期工作及關鍵節(jié)點計劃》，項目公司按照該計劃組織實施項目前期相關工作。

5.2.項目分期計劃編制、審批

5.2.1.《項目分期計劃》編制的依據(jù)

5.2.1.1.《萬科集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》中對新開發(fā)項目的要求

5.2.1.2.集團營銷部、營銷代理公司、創(chuàng)策部完成的《項目調(diào)研及定位報告》 5.2.1.3.項目經(jīng)報批通過的規(guī)劃設計方案

5.2.1.4.項目公司組織各部門開會研討項目分期計劃的《會議紀要》 5.2.2.《項目分期計劃》編制的內(nèi)容

5.2.2.1.分期計劃包括：項目總體分期計劃、每一期的開發(fā)內(nèi)容、開發(fā)規(guī)模、起止時間、手續(xù)辦理計劃、土地款支付計劃等。

5.2.3.《項目分期計劃》編制的流程

5.2.4.項目規(guī)劃設計方案報批通過后十個工作日內(nèi)，項目公司總經(jīng)理組織集團戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、創(chuàng)策部等部門及代理公司召開會議研討項目分期計劃； 5.2.5.項目公司總經(jīng)理組織編制《項目分期計劃》，上報集團經(jīng)營管理部； 5.2.6.《項目分期計劃》：應依據(jù)項目實際情況及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行編制，應考慮到企業(yè)實際的專業(yè)經(jīng)營管理能力，滿足可操作性的原則。

5.2.7.項目公司總經(jīng)理還應根據(jù)《項目分期計劃》，開始構思《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》，并準備相關資料； 5.3.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制、審批 5.3.1.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制的依據(jù) 5.3.1.1.《項目可行性研究報告》 5.3.1.2.《項目市場調(diào)研及定位報告》 5.3.1.3.《項目分期計劃》

5.3.1.4.項目簽署的各種法律文件（例如《土地出讓合同》、《項目合作協(xié)議》等）

5.3.1.5.政府部門下發(fā)的規(guī)范性文件（例如《規(guī)劃建議書》、《行政收費標準》等）5.3.2.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制的內(nèi)容（內(nèi)容及格式見《項目開發(fā)經(jīng)營計劃（模板）》

A.項目概況 B.投資環(huán)境分析 C.相關市場分析

D.項目定位及發(fā)展思路 E.項目規(guī)劃設計方案 F.項目開發(fā)進度計劃 G.項目投資分析

H.項目風險分析及控制 I.項目管理實施計劃 J.結(jié)論及建議

5.3.3.項目開發(fā)經(jīng)營計劃編制的流程

5.3.3.1.《項目分期計劃》經(jīng)總裁審定后，項目公司總經(jīng)理組織集團及項目公司相關部門根據(jù)編制項目的專業(yè)計劃，項目公司總經(jīng)理組織項目公司各部門開展《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》的編寫工作。項目公司綜合管理部在項目公司總經(jīng)理的領導下負責組織相關的研討和資料的匯總。項目公司各部門編制的專業(yè)計劃，需要聽取集團對口部門的意見（如果項目公司相關部門尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集團相關部門提供支持）；

5.3.3.2.項目各個專業(yè)計劃內(nèi)容及分工為：

A.集團營銷部：匯總編制投資環(huán)境分析、相關市場分析、產(chǎn)品定位及發(fā)展方向；

B.集團創(chuàng)策部：編制規(guī)劃設計工作計劃、規(guī)劃設計方案說明； C.項目公司銷售部：編制營銷推廣計劃（含招商計劃、物業(yè)管理計劃等）、銷售回款計劃；

D.項目公司工程技術部編制：項目前期準備(含報建)計劃、施工圖設計計劃、工程施工進度計劃、工程款支付計劃；

E.項目公司造價部：項目成本計劃、招標計劃、采購計劃； F.項目公司綜合管理部：編制組織架構及人力資源計劃；

G.項目公司財經(jīng)部：編制項目投資分析測算及資金使用、籌措計劃等； 5.3.4.項目公司綜合管理部負責匯總各部門提交的專業(yè)計劃，項目公司總經(jīng)理負責編制完成《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》，報集團經(jīng)營管理部。

5.3.5.集團經(jīng)營管理部審核《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》后，組織集團部門及相關高層評審；集團經(jīng)營管理部匯總評審意見提交項目公司，項目公司組織完成修訂工作后上報集團經(jīng)營管理部；集團經(jīng)營管理部審核后，報集團總裁審批。

5.3.6.集團經(jīng)營管理部將經(jīng)審批通過的《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》下發(fā)各部門、項目公司，并存檔備案； 5.3.7.項目公司組織實施《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》；集團經(jīng)營管理部按《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》進行計劃控制、追蹤檢查和管理，并及時提出糾偏措施。5.4.項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和調(diào)整

5.4.1.《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》為動態(tài)計劃，項目公司應根據(jù)項目的實際情況，在每年11月底前完成對該計劃的重新進行修訂。項目推進過程中可不斷地細化和補充；只要細化和補充的結(jié)果不影響關鍵線路，則無需對《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》進行修改，但各部門應將細化和補充的任務增補到相關部門的季度/月度計劃中去。

5.4.2.集團創(chuàng)策部、項目公司各業(yè)務部門將《項目開發(fā)經(jīng)營計劃》中的關鍵控制點分解到季度/月度計劃中執(zhí)行。5.4.3.集團經(jīng)營管理部結(jié)合月度經(jīng)營例會，收集項目關鍵節(jié)點計劃的執(zhí)行情況，對跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)不能按期完成的，要及時提出預警，并監(jiān)督整改實施情況；

5.4.4.因客觀、不可抗力的影響項目開發(fā)總體計劃關鍵控制點完成時，項目公司部門、集團營銷部、創(chuàng)策部發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項時，應填寫《計劃變更申請表》，詳細說明發(fā)生的重大調(diào)整事項及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報集團經(jīng)營管理部；

5.4.5.集團經(jīng)營管理部對上報的調(diào)整申請進行核查，提交集團總裁審批； 5.4.6.如審批通過，集團經(jīng)營管理部應對批準后的調(diào)整計劃及時進行更新、公告。5.5.附則

5.5.1.本辦法自發(fā)布之日施行。

5.5.2.本辦法由集團經(jīng)營管理部解釋并修改； 6.支持性文件： 6.1.《項目整體開發(fā)經(jīng)營計劃管理流程》

MHKG-JH-LC-007/008 6.2.《項目開發(fā)經(jīng)營計劃（模板）》 7.相關記錄

7.1.《項目開發(fā)經(jīng)營計劃變更申請表》

MHKG-JH-BD-003

第五篇：超越集團經(jīng)營計劃管理制度final

集團經(jīng)營計劃管理制度

集團

二零零一年十一月

第一章 總則

第一條 為了加強集團經(jīng)營計劃管理，促進企業(yè)快速發(fā)展，特制定本制度。

第二條 公司經(jīng)營計劃橫向劃分為經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為公司計劃、總部職能部門與事業(yè)部（超市視同事業(yè)部）計劃、事業(yè)部下屬部門計劃等多個層次。

第三條 集團公司建立自上而下的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整與考核）循環(huán)實施管理。

第四條 集團設立計劃預算與考核委員會，指導集團、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調(diào)整與考核。計劃預算與考核委員會由總裁、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)管理部部長、財務部部長、人力資源部部長組成。

第五條 企業(yè)管理部是計劃的歸口管理部門，負責編制經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。

第六條 集團公司職能部門根據(jù)集團、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門、季度、月度計劃并組織實施。

第七條 事業(yè)部依據(jù)集團、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。事業(yè)部下屬單位根據(jù)事業(yè)部經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標。

第八條 計劃預算與考核委員會以季度為單位考核職能部門、事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第九條 統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

第二章 經(jīng)營計劃編制

第十條 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理部組織編制集團經(jīng)營計劃。

第十一條集團每年11月下旬組織編制下一經(jīng)營計劃，具體程序如下： 第一步：集團各部門結(jié)合自身狀況就本部門下一經(jīng)營計劃提出建

議；

第二步：企業(yè)管理部根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、本經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各

部門經(jīng)營計劃建議編制集團下一經(jīng)營計劃草案；

第三步：計劃預算與考核委員會對企業(yè)管理部編制的經(jīng)營計劃草案進行

綜合平衡、調(diào)整補充；

第四步：董事局審議確定集團經(jīng)營計劃。

第十二條企業(yè)管理部根據(jù)董事局確定的集團經(jīng)營計劃指導事業(yè)部、職能部門編制事業(yè)部經(jīng)營計劃、職能部門工作計劃，經(jīng)計劃預算與考核委員會審議通過后組織實施。

第十三條職能部門、事業(yè)部負責逐層分解、落實集團確定的本部門計劃。

第十四條董事局根據(jù)集團經(jīng)營計劃與總裁就集團經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營目標責任書。

第十五條 總裁與事業(yè)部總經(jīng)理就事業(yè)部的經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營目標責任書。

第十六條 集團季度經(jīng)營計劃由企業(yè)管理部根據(jù)經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況編制，經(jīng)計劃預算與考核委員會討論通過后實施。

第十七條 事業(yè)部、集團公司職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門計劃、本部門上季度計劃完成情況組織編制本部門季度計劃并組織實施。

第十八條 集團月度經(jīng)營計劃由企業(yè)管理部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制，經(jīng)總裁辦公會討論通過后實施。

第十九條 事業(yè)部、集團公司職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。

第二十條 如遇特殊情況集團經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)董事局批準。

第三章 計劃指標管理

第二十一條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務必須以計劃指標來表示。計劃指標是集團在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應該達到的目標和水平。

第二十二條 計劃指標參照同行業(yè)水平與集團歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。

第二十三條 計劃指標應當盡量量化、具體。

第二十四條 集團計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況按規(guī)定流程進行反饋。

第二十五條 集團自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團指標(總指標)由企業(yè)管理部負責匯總、上報和下達，各業(yè)務職能部門歸口管理。總裁對集團指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。

第二十六條 集團計劃指標經(jīng)董事局確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。

第二十七條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須經(jīng)計劃預算與考核委員會討論通過。調(diào)整集團經(jīng)營計劃指標須報董事局批準。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。

第二十八條 調(diào)整計劃指標應當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應當提前一個月申請。

第二十九條 調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應調(diào)整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。

第三十條 調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。

第四章 檢查與考核

第三十一條 企業(yè)管理部負責跟蹤、分析、報告集團計劃的執(zhí)行情況。第三十二條 事業(yè)部、集團職能部門每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定。

第三十三條 各級領導必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

第三十四條 檢查計劃執(zhí)行情況，應當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。

第三十五條 集團每月對事業(yè)部計劃執(zhí)行情況考核一次。企業(yè)管理部組織考核并提出初步意見，計劃預算與考核委員會討論后作出考核結(jié)論。

第三十六條 事業(yè)部的考核指標，一律以計劃預算與考核委員會所確定的計劃指標為依據(jù)。計劃預算與考核委員會決定的考核結(jié)果直接與事業(yè)部的薪酬掛鉤。

第五章 附則

第三十七條 修改、補充本制度由企業(yè)管理部提出，經(jīng)總裁審核報董事局批準。

第三十八條 集團公司企業(yè)管理部負責解釋說明本制度。