第一篇：論成本控制與財務(wù)管理目標

論成本控制與財務(wù)管理目標

臨沂礦物局邱集煤礦 李傳奎

【摘 要】學(xué)習邯鋼成本控制的先進經(jīng)驗，強化成本控制完善財務(wù)管理，是國企扭虧增盈的重要途 徑。

［關(guān)鍵詞］成本控制 財務(wù)管理 目標

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域，各個環(huán)節(jié)之中，財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。然而有些企業(yè)的財務(wù)管理則不盡人意，這些企業(yè)的財務(wù)管理存在兩個誤區(qū)：一是把財務(wù)管理簡單化，仿佛財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事，忽視其整體管理職能；二是財務(wù)部門完全歸命于“老板”，忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業(yè)連年虧損，涉臨破產(chǎn)，而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么？因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經(jīng)驗有兩大要點：一是指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。我們甚至可以說，邯鋼經(jīng)驗的“成本控制”是從現(xiàn)代財務(wù)管理中引伸、深化出來的，是把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去。既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等等。學(xué)習邯鋼經(jīng)驗，我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。

目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作，單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)改制對財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

自1990年以來，一大批虧損國企由于及時轉(zhuǎn)變機制，強化管理，迅速起死回生，扭虧增盈，使企業(yè)得以生存，發(fā)展，一大批明星國有企業(yè)集團隨之涌現(xiàn)。其中，強化成本管理，降低成本創(chuàng)效是一條行之有效的途徑J企業(yè)集團的扭虧增盈之路充分證明了這一點。

一、強化成本管理所取得的成績

1995年，該公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任，面對企業(yè)成本居高不下，效益低微的現(xiàn)狀，提出了“學(xué)邯鋼，降成本”的口號，在“發(fā)展規(guī)模，提高水平，儲備后勁，全面構(gòu)架X企業(yè)崛起之橋”總方針的指導(dǎo)下，依靠強化成本管理，使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本平均下降了8000元／臺，僅此一項就節(jié)支800萬元以上，加上其他方面節(jié)源截流，當年共降成本 1000萬元左右，使企業(yè)中止了連續(xù)四年的虧損局面。

1996年，企業(yè)以“抓管理，上質(zhì)量，降成本，搶市場”為總方針，抓住成本這個重要措施不放松，從而取得了可喜的成績，使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本再下降IG％，全年通過降成本節(jié)支1365萬元，實現(xiàn)利潤430萬元，企業(yè)渡過了求生存這一關(guān)，揭開了求發(fā)展的序幕。

1997年，是企業(yè)實施發(fā)展五年計劃的第一年，遵循“加速改革，提高水平，持續(xù)發(fā)展”的方針，以改革運行機制和分配制度為突破口，將成本和工資分配掛鉤，繼續(xù)加大成本管理力度，使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本再降8％，歷史性地實現(xiàn)了利稅過千萬元，企業(yè)也在該年度由原來單一客車制造企業(yè)發(fā)展成一個綜合性的客車制造企業(yè)。

1998年，該企業(yè)以“深化改革，強化管理，創(chuàng)造規(guī)模效益”為基本方針，努力使主導(dǎo)產(chǎn)品上規(guī)模，上水平，出成果，出形象。堵塞成本管理的多種“跑冒滴漏”現(xiàn)象，使成本管理制度化、規(guī)?；瑥亩柟塘饲皫啄甓鹊某晒?，連續(xù)二年利稅過千萬元。

1999年以來，該企業(yè)的成本管理逐漸向資金采購、設(shè)計、銷售等轉(zhuǎn)成滲透、深化，在企業(yè)范圍內(nèi)掀起了“人人會算賬，個個都理財”的高潮，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了制度上、觀念上、管理上、人力上、資源上的基礎(chǔ)，使企業(yè)的發(fā)展蒸蒸日上。

二、學(xué)邯鋼，是該企業(yè)的扭虧增盈的重要途徑

市場是所有企業(yè)力爭的資源和生命線，而能否占領(lǐng)市場除了能提供滿足消費者日益提高的需求之外，還要能支持一個能為市場接受的價格。1995年以前該企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)有較高的知名度，但遠遠高于同行的成本以及偏高的銷售價格，使得產(chǎn)品滯銷，銷售市場日益被蠶蝕，縮小。1995年新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，正視狀況，深深懂得市場經(jīng)濟下企業(yè)光有知名度是遠遠不夠的，除了提高質(zhì)量的產(chǎn)品外，還要提供能被市場接受的價格，不然無法創(chuàng)造效益。因此，必須千方百計降低成本，是企業(yè)生存和發(fā)展的當務(wù)之急，因而，從1995年以來強化成本管理一直是該企業(yè)的工作重心。

l、層層發(fā)動，轉(zhuǎn)變觀念。該企業(yè)采用職代會、茶話會、廠報、特刊等多種形式反復(fù)宣傳，決勝在市場，決勝在成本。市場是根，管理是靈魂的道理，把市場意識，競爭意識，危機意識，質(zhì)量意識和團隊意識植入每一位職工的心中，激發(fā)職工強化成本管理的熱情，樹立按市場需求辦事的觀念。讓職工明白：我們優(yōu)勢在品牌，差距在成本，必須由重產(chǎn)量，重效益轉(zhuǎn)向重成本，重核算上來。

2、堅持制度，嚴格把關(guān)。該企業(yè)以邯鋼的成功典范為榜樣，確立了轉(zhuǎn)變觀念，反推倒算，分解細化，強化成本管理工作的指導(dǎo)思想和工作方法，建立健全了強化成本管理的措施。

（1）建立成本控制制度，完善成本控制體系。對各主產(chǎn)分廠實現(xiàn)二級核算和目標成本考核，對成本目標實行剛性管理，并把成本與收入，成本和平時業(yè)績緊密掛鉤，進行嚴格考核，認真兌現(xiàn)。

（2）確定嚴格的限額領(lǐng)料制度和成本控制辦法，例如，對原材料消耗超過指標，實施按規(guī)定處罰，費用超支，在收入中實行扣除處罰，各部門支出都實行限額控制，與收入直接掛鉤。

（3）加強資金管理和控制，提高資金利用效率，為加強企業(yè)內(nèi)部的資金管理與核算，對資金進行控制。該企業(yè)制訂了《資金使用管理辦法》等一系列規(guī)章辦法，對資金采取了集中管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)籌安排的原則，充分發(fā)掘資金的潛力，提高了資金的使用效果和運營效果。

三、重視制度建設(shè)，全面強化管理工作

管理是企業(yè)永恒的主題。幾年來該企業(yè)一直致力于強化各項管理工作，加強制度建設(shè)，并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，開展了六查六落實為中心的強化企業(yè)管理活動：查現(xiàn)場管理重在一個“潔”字，查職工行為規(guī)范落實一個“嚴”字，查質(zhì)量管理落實一個“穩(wěn)”字，查成本管理重在一個“降”字，查資金管理落實是一個“活”字，查資產(chǎn)管理落實一個“實”字。以六查六實為手段突出成本管理，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，整個生產(chǎn)指揮系統(tǒng)圍繞成本管理這一中心工作，把成本管理考核與各分廠切身的經(jīng)濟利益，干部業(yè)績掛鉤，實行嚴厲的獎懲制度。為確保承包指標的完成，實行先定指標后定人，不保指標就換人的鐵腕手段，對完成成本指標的分廠，負責人予以重獎，對完不成成本指標任務(wù)的予以重罰，促使分廠內(nèi)部，依托二級核算系統(tǒng)，制定分廠內(nèi)部的成本考核辦法，將各種指標認真分解，落實到班組，細化到個人，形成千斤重擔眾人挑，人人身上有指標的債權(quán)利相統(tǒng)一的成本責任系統(tǒng)。幾年來，各生產(chǎn)分廠，車間成本大幅度下降，為集團公司發(fā)展與振興做出了不可磨滅的貢獻。而技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)，堅持質(zhì)量否決，質(zhì)量獎罰制度并提高管理技術(shù)中心獎勵幅度，極大地調(diào)動了技術(shù)人員的熱情，加強了質(zhì)量責權(quán)利的統(tǒng)一。幾年來，企業(yè)的技術(shù)水平、設(shè)計開發(fā)能力有了極大提高，為降成本創(chuàng)效益和企業(yè)長遠發(fā)展提供了有力支持。

財務(wù)管理系統(tǒng)在強化生產(chǎn)成本管理的同時，為加強全面成本管理考核體系制定了一系列資金管理制度，先后出臺了《資金控制及管理細則））（成本核算體制及核算辦法》等一系列文件、方案，對資金實行統(tǒng)一調(diào)控，堅持資金支出一支筆的審批程序，同時加大了對成本費用資金的管理力度，嚴格按照規(guī)定進行資金控制。能源系統(tǒng)嚴格把關(guān)，對全公司的水、電、風、交通工具統(tǒng)一計劃調(diào)配，把能源指標進行分解，按指標對各單位，部門進行考核，對超耗的單位，在實行重罰的同時，還組織攻關(guān)，研究節(jié)能的措施，尋找節(jié)能的辦法，把能耗控制在最低限度。各部室的辦公用品，實行限額領(lǐng)取制度，各部門所需用的指標嚴格控制，超支不補，嚴堵各種費用的跑冒滴漏。為了強化集團公司管理，財務(wù)管理部門實施了四個統(tǒng)一措施，財務(wù)人員統(tǒng)一調(diào)度，經(jīng)濟往來統(tǒng)一結(jié)算，資金運作統(tǒng)一管理，分配核算統(tǒng)一監(jiān)督，使集團公司能夠運時調(diào)劑各種資金，靈活安排資金籌措，支持和規(guī)范了各子公司的經(jīng)營

發(fā)展，有力監(jiān)督了各項成本管理指標的運作實施和兌現(xiàn)，為降成本，減費用，提高資金收益率和公司的長期穩(wěn)健發(fā)展做出了應(yīng)有貢獻。

通過幾年的努力，學(xué)邯鋼，降成本為主的財務(wù)管理活動，為該企業(yè)扭虧增盈，奠定了堅實的基礎(chǔ)，而成本意識的提高，成本管理制度日益健全，為企業(yè)的長遠發(fā)展和壯大提供了良好的條件。

誠然，一大批像X集團公司的企業(yè)依靠降低成本創(chuàng)效益的途徑起死回生發(fā)展壯大起來，但成本管理對國企的生存發(fā)展來說應(yīng)是一個必須長久不懈的永恒課題，任重而道遠。

第二篇：論財務(wù)管理與成本控制目標

加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務(wù)管理的目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復(fù)地“流動”。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營就活,一“活”帶百“活”,一“通”就百“通”。如果資金不流動,就會“沉淀”與“流失”,得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然.財務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了“牛鼻子”。并把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

因此，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標等問題。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,己成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此,加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

一、財務(wù)管理目標

目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度與對企業(yè)財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

財務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān),嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調(diào)查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),切不可留有隱患。財務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點,從而有不同的管理程序,需

經(jīng)不同的部門審批,例如:有的投資,總經(jīng)理個人可以作出決策,有的投資需經(jīng)董事會批準,而有的投資則需報上級部門審批。

目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。當然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到?？顚Ｓ?防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

二、成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發(fā)生,它與哪些因素有關(guān),有何關(guān)系對于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用事先歸集,再按一定標準(通常是生產(chǎn)工時),將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設(shè):即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)為直接相關(guān)的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期,產(chǎn)品品種單一,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面,而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大,而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的,因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因,但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候,這個缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)直接相關(guān),因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾,而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本,會高估低科技含量產(chǎn)品成本,而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤,這對于企業(yè)來說,是足以致命的。那么,要準確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因,那什么是成本動因呢?如果說是產(chǎn)品,那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè),其成本會不一樣呢?事實上,產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定,勞動本身創(chuàng)造了價值,相應(yīng)的,是企業(yè)的各項勞動,而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

三、財務(wù)管理與成本控制中存在的問題

1.高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少,是影響財務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術(shù)人員的培養(yǎng),而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠,對會計人員重使用輕培養(yǎng),會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務(wù),卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題,對介入財務(wù)管理心有余而力不足。

2.不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系?；虺鲇谡J識原因,或出于奔忙,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu),輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析,淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。

3.企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者,又是企業(yè)經(jīng)營的負責者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長、經(jīng)理任命的財務(wù)部門負責人必然要對這位經(jīng)營者“負責”,迫使會計人員做假賬、報虛數(shù),造成會計信息失真,談何財務(wù)管理作用的發(fā)揮。

四、做好企業(yè)財務(wù)管理工作,發(fā)揮財務(wù)管理核心作用

1.自覺運用市場機制和價值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值。

2.應(yīng)當建立會計信息系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務(wù),指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,做好信息反饋工作,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.以會計核算為基礎(chǔ),開展全面的經(jīng)濟核算。

4.是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業(yè)行為短期化,維護所有者的合法權(quán)益。

5.是以強化成本核算為手段,促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高,充分發(fā)揮成本管理的職能作用,建立以財務(wù)為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高。

6.是以資金運營為“主動脈”,講求生財、聚財、用財之道,合理籌集資金,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),做到投入小、產(chǎn)出大,提高資金的使用效益。

第三篇：淺談成本控制與財務(wù)管理目標

淺談成本控制與財務(wù)管理目標

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部份，滲透到企業(yè)管理的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵，是企業(yè)管理的核心。然而，我國有些企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀卻不盡人意，財務(wù)管理在企業(yè)管理中，特別是在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的經(jīng)濟環(huán)境中，其現(xiàn)代企業(yè)的核心地位并沒有得以體現(xiàn)。這些企業(yè)的財務(wù)管理存在兩個誤區(qū)：

一是把財務(wù)管理簡單化，仿佛財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事，而財務(wù)部門只是會計核算部門，忽視其整體管理職能，忽視其管 理方法和管理理念在企業(yè)管理各個方面的應(yīng)用和貫徹。二是財務(wù)部門完全聽命于“老板”，忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對獨立性。在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業(yè)連年虧損，瀕臨破產(chǎn)，而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么!因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一 套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控 制”理論應(yīng)用到企業(yè)管理的各個方面，當作一項核心任務(wù)。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗有兩大 要點：一是成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與成本控制，每項成本費用控制指標都有帳可查，有人控制。邯鋼經(jīng) 驗的“成本控制”模式是從現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中引申、深化出來的，是財務(wù)管理理論運用到企業(yè)管理的實踐中去。這種成本核算與控制的觀念涵蓋企業(yè)管理的各個方面，包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是我們學(xué)習邯鋼經(jīng)驗得到的重要認識。如何從成本控制入手，去實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標，從而把企業(yè)的財務(wù)管理工作推向一個新階段，這是目前企業(yè)財務(wù)管理方面的一項重要工作。本文著重討論企業(yè)財務(wù)管理中的投資管理、資金管理、財務(wù)監(jiān)督等方面的成本控制問題以及成本控制與企業(yè)財務(wù)管理目標之間的關(guān)系。

1成本控制與企業(yè)財務(wù)管理目標 企業(yè)財務(wù)管理目標也是企業(yè)的根本目標，這個目標就是企業(yè)利潤最大化。在此基礎(chǔ)上，在市場經(jīng)濟高度發(fā)達、資本市場相對完善的環(huán)境下，企業(yè)還要追求企業(yè)價值的最大化。企業(yè)要追求最大利潤，只有“開源”和“節(jié)流” 兩條途徑。所謂“開源”，就是要想方設(shè)法增加收入，從市場需求出發(fā)制訂企業(yè)營銷策略和 營銷計劃，再通過營銷引導(dǎo)生產(chǎn)，去滿足市場需求，從而達到企業(yè)擴大市場占有額，增加收入的目標。而所謂“節(jié)流”，就是成本控制，降低成本費用?！俺杀咀畹突?、收入最大化”構(gòu)成企業(yè)的競爭力，是企業(yè)生存發(fā)展之本。因此，我們可以說，沒有成本控制，就不可能完成企業(yè)財務(wù)管理的目標。成本控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標的根本手段。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展是走過彎路的，付出了相當?shù)拇鷥r，其根本原因就是企業(yè)管理者對成本控制缺乏深刻認識，不能從戰(zhàn)略高度來考慮成本控制問題。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理和財務(wù)管理不是以追求企業(yè)利潤最大化、追求企業(yè)效益為目標，收益的分配是在“按勞分配”口號下的平均主義。改革開放后，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)濟原則的引入和繁榮，財務(wù)管理才得到應(yīng)有的重視，成本控制觀念在企業(yè)內(nèi)部管理中越來越多地被提及和應(yīng)用。

目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作，單一的國有企業(yè)正在朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展。經(jīng)營者和企業(yè)職工持股使企業(yè)的廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與國有企業(yè)改制對財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。加強企業(yè)內(nèi)部成本控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對于企業(yè)強化內(nèi)部管理，提高財務(wù)管理水平，有著極其現(xiàn)實的意義。

投資決策中的成本控制——當好參謀 把好企業(yè)投資決策關(guān)決策是企業(yè)管理中的重要工作，任何決策都有成本控制問題，這一點極容易被人忽視，例如，一個正確的決策可以為企業(yè)盈利 100萬元，如果失去了機遇，沒有及時作出決策，這個決策成本就是100萬元，這是決策的機會成本。如果此時不能作出正確的決策，而 是作出一個錯誤的決策，不僅不能賺到100 萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤決策的成本就是200萬元，企業(yè)經(jīng)營決策要從成本控制的角度出發(fā)進行考慮，決策也必須講成本控制。

投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業(yè)大量經(jīng)濟資源，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存。一個重要的投資決策失誤，往往使企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是把好企業(yè)的投資決策關(guān)，當好企業(yè)的投資決策參謀，在企業(yè)的投資中搞好決策成本控制。投資是指投放經(jīng)濟資源于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投 資和短期投資；從投資的方向來分有對外投資和對內(nèi)投資；以投資對企業(yè)前途的影響來分有戰(zhàn)略性投資和戰(zhàn)術(shù)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法分出來的，其實每一種投資本身就具有多種類別的性質(zhì)與特點。例如一項長期投資既可能是一項戰(zhàn)略性投資又可能是風險性投資。我們在考慮投資決策時，從成本控制度出現(xiàn)，要把好以下“四關(guān)”。

第一是把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項企業(yè)經(jīng)濟行為，要以經(jīng)濟規(guī)模為依據(jù)作出正確的投資決策。很多企業(yè)的投資特別是國有大中型企業(yè)的投資，主要是從“政治”出發(fā)、根據(jù)“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級老首長兒子的一個公司投資300萬元，這種投資的結(jié)果可想而知。這種非經(jīng)濟行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為，而且給企業(yè)帶來了巨大損失，嚴重的甚至會把企業(yè)拖跨。這種投資方式據(jù)調(diào)查占到投資決策失誤中的40%以上，可見其危害性之大。另一種嚴重的投資決策失誤是投資企業(yè)決策者本人素質(zhì)差，企業(yè)決策機制不健全，不按經(jīng)濟規(guī)律就獨斷專行靠拍腦袋作出的決策。

第二是把好調(diào)查研究關(guān)，嚴格按市場規(guī)律辦事。投資決策要有科學(xué)的管理程序。在作出決策之前要進行深入的研究調(diào)查，進行可行性研究，否則不能進行投資?？尚行匝芯恳劳惺袌?，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟資源和自身實力，要按國際慣例辦事，遵循經(jīng)濟規(guī)律，不可把可行性分析做成“可批性分析”。特別是對外投資，不但要分析市場，還要分析投資合作方的資信、競爭力、合作目的的等諸方面的因素，投資協(xié)議要嚴格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，不可留有隱患。

第三是把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化。不同種類的投資有不同的特點，也有不同的管理程序，要做到投資決策科學(xué)化。具有良好管理模式的企業(yè)，應(yīng)對投資管理程序作出規(guī)定并且使之得到貫徹執(zhí)行。投資管理程序的設(shè)置有利于企業(yè)減少投資決策失誤，降低投資決策成本。

第四是把好成本控制、風險與收益關(guān)。任何投資項目都必須在事前進行收益與風險的比較，否則不能進行投資決策。不能單純從生產(chǎn)便宜出發(fā)或從非經(jīng)濟行為出發(fā)來作出投資決策，這樣的投資決策不是科學(xué)的投資決策。投資的目的應(yīng)該非常明確，就是為了賺錢。因此，必須實行投資成本分析，進行投資成本控制。要有風險意識，盡力規(guī)避風險。投資要有效益，還得及時收回，這樣的投資才是成功投資。財務(wù)管理在投資管理方面就是要確保這一點。

3資金成本控制——管好用好資金，降低企業(yè)資金成本，保障企業(yè)資金運作安全 資金是財務(wù)管理的核心，這是企業(yè)管理者的共識。如何管好用好資金，這是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的重要課題。目前，企業(yè)資金管理中存在一些普遍性的問題。一是對資金管理的重要性認識不足，認為資金管理是財務(wù)部門的事，沒有錢就找財務(wù)部門要，平常不注意企業(yè)效益，不注意開源節(jié)流，增收節(jié)支，不注意財務(wù)風險，不積極組織貨款回籠。等到資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時，就想方設(shè)法去銀行貸款，這時就不顧資金成本了。這種企業(yè)不可能把資金管好，也不可能有好的效益。二是盲目投 資，不顧量力而行的理財原則。這種企業(yè)往往竭澤而漁，缺乏長遠考慮，戰(zhàn)略規(guī)劃，片面強調(diào)做大規(guī)模，增加投資，而置自身的經(jīng)濟實力與融資能力于不顧。最后必然是不堪重負，資源枯竭，資金周轉(zhuǎn)不靈。三是不講信用。這種情況在民營企業(yè)中比較普遍。這種企業(yè)往往想盡辦法向銀行貸款，不管企業(yè)是否真正需要資金周轉(zhuǎn)，得到資金后就揮霍浪費，然后再想盡辦法賴債。這實際上是“殺雞取卵”的做法，是企業(yè)管理中的不智行為。

縱觀以上種種行為，分析其根本原因是 企業(yè)缺乏財管管理的基本戰(zhàn)略和原則，往往從短期利益出發(fā)，而不是從發(fā)展的角度出發(fā)管理企業(yè)財務(wù)，管理企業(yè)資金。好的企業(yè)管理者，要明確企業(yè)理財原則，維護企業(yè)信用。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。因此，財務(wù)管理工作要以資金管理為中心。資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財務(wù)費用，減輕企業(yè)的財務(wù)負擔。為此，企業(yè)財務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。財務(wù)監(jiān)督成本控制功能 企業(yè)的成本控制要藉著企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督機制來實現(xiàn)，否則成本控制就會成為一句空 話。成本控制的措施和方法多種多樣，比如預(yù)算管理、目標成本管理、計劃管理等等，邯鋼經(jīng)驗就是典型的預(yù)算結(jié)合目標成本管理模式，不管采用何種管理模式，根本著眼點是要加強財務(wù)控制力度，財務(wù)管理部門要負責把好控制關(guān)，企業(yè)內(nèi)部機制也要著眼于財務(wù)控制力度的加強，不能把控制的責任全部推到財務(wù)部門去，而要圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)制定管理措施，包括考核和激勵機制、決策模式、投資控制程序等等，只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的功能，把成本控制措施落到實處。

此處，從戰(zhàn)略管理的成本控制角度考慮財務(wù)監(jiān)督也是企業(yè)資產(chǎn)保值增值的一個重要保證。隨著企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)機制的進一步完善，企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟競爭主體和責權(quán)明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗、防止國有資產(chǎn)流失著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督特別是財務(wù)監(jiān)督的作用。正如交通規(guī)則一 樣，沒有紅燈的約束就沒有綠燈的自由。在企業(yè)自我紅束機制中充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)管理人員要有高度責任感，認真履行財務(wù)監(jiān)督職責。企業(yè)則應(yīng)為財務(wù)人員創(chuàng)造一個良好的履行財務(wù)監(jiān)督職責的環(huán)境，保護財務(wù)人員進行財務(wù)監(jiān)督的積極性和個人權(quán)益。企業(yè)可以通過財務(wù)總監(jiān)委派制以加強對企業(yè)財務(wù)管理工作的監(jiān)督功能，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，保證企業(yè)資產(chǎn)增值保值，防止資產(chǎn)流失風險。這也是一種戰(zhàn)略高度的成本控制策略。

總之，成本控制貫穿于企業(yè)管理的各個方面，是經(jīng)濟行為的基礎(chǔ)。對于市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理工作舉足輕重。因為它契合企業(yè)財務(wù)管理目標乃至企業(yè)管理目標的根本要求。同時它也是保證企業(yè)實現(xiàn)其財務(wù)管理目標的重要手段和方法。成本控制意識的普及對于企業(yè)管理十分重要，這一點從國外先進的企業(yè)管理經(jīng)濟以及邯鋼經(jīng)濟中都得到了無數(shù)次的驗證。而這點恰恰是我國多數(shù)國有企業(yè)存在的不足。如何在財務(wù)管理的成本控制方面有所強是在我國國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項重要工作，值得我們認真思考。

第四篇：財務(wù)管理與成本控制目標的探討

論文摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此，加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理、成本控制、目標

引言：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配 ,都與財務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督 ,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞 ,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務(wù)管理的目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復(fù)地“流動”。資金活 ,生產(chǎn)經(jīng)營就活 ,一“活”帶百“活” ,一“通”就百“通”。如果資金不流動 ,就會“沉淀”與“流失” ,得不到補償增值。正因為這樣 ,資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。財務(wù)管理是一個完整的循環(huán)活動過程。一般包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)分析、財務(wù)計劃、財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)檢查、財務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動不僅與企業(yè)管理息息相關(guān) ,而且都處于“關(guān)鍵點” ,而“關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作 ,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此 ,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點。這樣 ,既可以抓得實在 ,又揪住了”牛鼻子“。并把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

因此，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標等問題。

（一）、財務(wù)管理目標

財務(wù)管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務(wù)管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能財務(wù)管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的財務(wù)管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是”建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學(xué)的企業(yè)管理（財務(wù)管理）“，財務(wù)管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度與對企業(yè)財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

一、財務(wù)管理要為企業(yè)當好參謀，把好企業(yè)投資決策關(guān)。

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有作出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀把好投資決策關(guān)。投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù)，可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的，每一種投資本身就具有多種類型的性質(zhì)與特點，例如一項長期投資本身，它既可能是戰(zhàn)略性投資，又可能是風險性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下”四關(guān)“:

第一，財務(wù)管理要為企業(yè)把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。根據(jù)資料調(diào)查過若干個國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是?quot;政治”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)的董事會聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結(jié)果是“肉包子打狗”，有去無回；又例如一個很成功的國有企業(yè)的總經(jīng)理，為了回報他的故鄉(xiāng)，強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠，而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件，結(jié)果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業(yè)?quot;沉重包袱“。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經(jīng)是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中竟占40%左右，是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經(jīng)濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中約占50%。

第二，財務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān)，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調(diào)查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。

第三，財務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資，總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

第四，財務(wù)管理要為企業(yè)把好成本控制、風險與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規(guī)避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

二、財務(wù)管理要為企業(yè)管好資金，確保企業(yè)資金的正常流通與安全。

目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的”三角債“。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。當然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的”三角債“。據(jù)筆者對一個裝飾工程公司的調(diào)查，這個公司在做裝飾工程時，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現(xiàn)象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用”四個到位“原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收，按稅法預(yù)留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這”四個到位“，這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。

三、財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值。

企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責權(quán)明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中，財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級反映情況。企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來，是對企業(yè)資產(chǎn)負責，而不是對某個具體的總經(jīng)理負責，而從法治上說，又必須保護財務(wù)人員的職責與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

四、財務(wù)管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配，調(diào)動各層次人員積極性。

利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟關(guān)系，調(diào)動各方面的積極性，促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在”按勞分配“的口號下，實質(zhì)上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經(jīng)理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經(jīng)理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己”一無所有“，心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的”五十九歲現(xiàn)象“。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃”大鍋飯“是一種落后意識，是有很大危害的。改革開放以后，小平同志提出”讓一部分人先富起來“，其實質(zhì)就是打破利潤分配的”平均主義“。小平同志又提出”科技技術(shù)是第一生產(chǎn)力“，號召”尊重知識、尊重人才“，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。目前，科技工作者可以以科學(xué)技術(shù)入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結(jié)果。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次、各種人員的積極性，是財務(wù)工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。

（二）、成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

如有甲乙兩個服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司,但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設(shè)計了一種流行款式,并改進包裝。結(jié)果,甲公司產(chǎn)品售價每件30元,而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。

產(chǎn)品單位成本越低越好,要不斷擴大產(chǎn)量,通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態(tài),它通過對企業(yè)的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本。基礎(chǔ)成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)通常的。原有的情況下耗費的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎(chǔ)成本;效能成本指企業(yè)在原來的基礎(chǔ)上為改進產(chǎn)品質(zhì)量,增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設(shè)計、提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)功能、擴大產(chǎn)品知名度所花費的成本,如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎(chǔ)成本的基礎(chǔ)上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值,如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價值,從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達到20元,而甲公司僅為10元。

一、因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產(chǎn)工時），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設(shè)：即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）為直接相關(guān)的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因，但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）直接相關(guān)，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。那么，要準確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產(chǎn)品，那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè)，其成本會不一樣呢？事實上，產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創(chuàng)造了價值，相應(yīng)的，是企業(yè)的各項勞動，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

二、成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法是”差不多“可以的。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因為，消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

三、成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以”零缺陷“的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

四、時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業(yè)中的”老?quot;地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間，是必要的。

另一方面，時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能，還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務(wù)上。今天的顧客認為：沒有相應(yīng)售前售后的服務(wù)，就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

五、成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)

一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。在市場經(jīng)濟的今天，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)。

六、成本管理的思想要創(chuàng)新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值。

傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成,消費者對產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務(wù)等方面,相應(yīng)地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變,小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點,單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)變,以成本支出的使用效果來指導(dǎo)決策,這是成本管理的高級形態(tài)。

七、.成本管理的導(dǎo)向要創(chuàng)新，將成本管理的重點放在市場的設(shè)計和售后服務(wù)階段。

傳統(tǒng)管理會計關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系,成本管理的重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本計劃,建立責任會計,進行生產(chǎn)過程控制,應(yīng)該說這是很有必要的,但隨著買方市場的形成,僅對過程控制還遠遠不夠,企業(yè)要在市場競爭中獲勝,必須堅持以市場為導(dǎo)向,將成本管理的重點放在面向市場的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對市場需求和本企業(yè)的資源狀況,對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求,并對銷量、價格、收入等進行預(yù)測,對成本進行估算,研究成本增減與收益增減的關(guān)系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。

（三）、財務(wù)管理與成本控制中存在問題

當前，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮 ,成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在其主要問題是：

１．高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少 ,是影響財務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術(shù)人員的培養(yǎng) ,而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠 ,對會計人員重使用輕培養(yǎng) ,會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務(wù) ,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題 ,對介入財務(wù)管理心有余而力不足。

２．不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系?；虺鲇谡J識原因 ,或出于奔忙 ,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理 ,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu) ,輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析，淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。

３．企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者 ,又是企業(yè)經(jīng)營的負責者 ,也是職工和自我利益的代表者 ,在這樣三職集于一身的情況下 ,廠長、經(jīng)理任命的財務(wù)部門負責人必然要對這位經(jīng)營者“負責” ,迫使會計人員做假帳、報虛數(shù) ,形成“廠長財務(wù)”、“經(jīng)理報表” ,造成會計信息失真 ,談何財務(wù)管理作用的發(fā)揮。

（四）、要充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心地位，對財務(wù)管理與成本控制存在問題采取必要措施

近期以來 ,人們普遍意識到企業(yè)管理已經(jīng)到了不抓不行的時候。據(jù)有關(guān)方面對我國２０００家虧損國有企業(yè)的調(diào)查表明 ,政策性虧損占整個虧損企業(yè)的9.9 %,客觀原因虧損占９.２%,因經(jīng)營管理不善造成的虧損占８０.９ %。在企業(yè)管理中充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心地位 ,當務(wù)之急要解決的問題有 ：

１． 在認識上要確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位 ,以抓財務(wù)管理為主，帶動整 個企業(yè)管理水平的提高 ,促進企業(yè)發(fā)展。

２． 在組織上 :財務(wù)部門負責人應(yīng)由國有企業(yè)上級主管部門考核任免 ,在經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)下工作。以利于財務(wù)部門按照財會法規(guī)獨立處理業(yè)務(wù) ,保證會計信息的客觀公正性 ,也利于財會人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解 ,發(fā)揮其管理參謀作用。

３． 在財會工作上 :要正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系 ,以會計核算為基本 ,以財務(wù)管理為重點 ,在抓好會計核算工作的同時 ,加大財務(wù)管理力度 ,充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能和作用。

４． 在措施上 :有組織、有計劃地給財務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習條件 ,促使其知識水平和業(yè)務(wù)能力的提高 ,建立財務(wù)人員工作業(yè)績考評和獎勵制度 ,充分調(diào)動財會人員的積極性 ,為加強財務(wù)管理獻計獻策。培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算 ,更重要的是善于理財，善于管理。

(五)、做好企業(yè)財務(wù)管理工作，發(fā)揮財務(wù)管理核心作用

為使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心 ,使之真正發(fā)揮核心作用 ,就必須做好企業(yè)財務(wù)管理工作。為此 ,要著重抓好以下幾項工作 :

1、是自覺運用市場機制和價值規(guī)律 ,使企業(yè)資源得到最佳的配置 ,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值;

2、應(yīng)當建立會計信息系統(tǒng) ,充分開發(fā)利用信息資源 ,為企業(yè)決算服務(wù) ,指導(dǎo)企(本文權(quán)屬文秘之音所有，更多文章請登陸004km.cn查看)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 ,做好信息反饋工作 ,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3、以會計核算為基礎(chǔ) ,開展全面的經(jīng)濟核算;

4、是以資本的保值增值為宗旨 ,建立資本金制度 ,防止企業(yè)行為短期化 ,維護所有者的合法權(quán)益;

5、是以強化成本核算為手段 ,促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高 ,充分發(fā)揮成本管理的職能作用 ,建立以財務(wù)為中心的成本考核體系 ,努力降低耗費 ,促進效益提高;六是以資金運營為“主動脈” ,講求生財、聚財、用財之道 ,合理籌集資金 ,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu) ,合理分配資金 ,加速資金周轉(zhuǎn) ,做到投入小、產(chǎn)出大 ,提高資金的使用效益。

第五篇：論企業(yè)成本控制

論企業(yè)成本控制

摘要:通過對企業(yè)成本控制的探討,提出了實現(xiàn)有效的成本控制的辦法,最終提高企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞:當今企業(yè);成本控制;競爭力

1加強成本核算是成功進行成本控制的有效方法

1.1加強材料消耗控制

(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計消耗情況,對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。

(2)加強對庫存材料的現(xiàn)場管理。

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進行監(jiān)控,全部登記檔案,進行動態(tài)管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達不到使用壽命的,對原因進行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

(3)規(guī)范行為,加強材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。

①對材料領(lǐng)取、使用加強管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

②建立材料的交舊領(lǐng)新制度。對于有殘余價值的物品,必須建立交舊領(lǐng)新的制度;對于應(yīng)交回舊的物品而未交回的,決不允許領(lǐng)取新的物品。

③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,目的是促進各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發(fā)揮修舊利廢作用。

(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。

主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進行分析考核, 建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進行公布,增加考核的透明度。

1.2加強工資薪酬的控制管理

由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業(yè)成本管理中的一個薄弱環(huán)節(jié),而工資薪酬支出卻又在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。

(1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。

合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ),也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。在這方面最主要的工作是企業(yè)必須投入較多的人力物力去設(shè)置合理的崗位和配備合適的人員,并結(jié)合整個生產(chǎn)經(jīng)營過程、根據(jù)需要做適時調(diào)整,以達到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。

(2)制定工資薪酬的總目標,根據(jù)總目標合理分解。

企業(yè)在制定工資薪酬總目標時,必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產(chǎn)率的原則下制定,然后以總目標為基數(shù)將工資薪酬分解給內(nèi)部各單位,從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產(chǎn)經(jīng)營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。

(3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

1.3加強期間費用管理,控制不合理支出

企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節(jié)加強控制管理。

(1)將企業(yè)發(fā)生的費用按費用性質(zhì)劃分為固定費用和變動費用。

由于固定費用在一定時期內(nèi)相對較穩(wěn)定,因此要重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。

(2)日常支出費用出入庫研討。

對于企業(yè)日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結(jié)算,不得以現(xiàn)金報銷結(jié)算。

(3)話費等采用定額補助的形式。

對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風險,可采取在定額補助內(nèi)憑票報銷的方式。

(4)銷售費用的固定和提成的方式。

對于銷售費用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結(jié)算,同時為了免除涉稅風險,也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報銷的方法。

(5)實行嚴格的費用開支審批制度。

建立健全嚴格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對于考核費用,一切開支都要在預(yù)算額內(nèi)進行,不允許有任何的調(diào)整和變動;對于非考核費用,必須經(jīng)單位負責人直接審批或有類似權(quán)限的人審批后方能辦理。對于一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機構(gòu)費等,必須由單位負責人審批。內(nèi)部審計部門要定期對各部門的預(yù)算額度和實際費用支出進行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。

2加強監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證

加強監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,這在上文中已詳細論述。

其次是成本分析,這是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。

再次是成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

2.2審計控制

審計控制主要是指內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價,以確定規(guī)定的措施是否貫徹、合理有效,目標是否達到。內(nèi)部審計的內(nèi)容一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計,此外,還可以請外部審計事務(wù)所進行審計。

3強化流動資產(chǎn)管理是公司成本控制的重要手段

3.1應(yīng)收賬款控制

應(yīng)收賬款目前已成為企業(yè)成本控制的一個重要方面。減少應(yīng)收賬款在流動資產(chǎn)中的比例,防止形成呆賬,減少企業(yè)不應(yīng)有的損失.應(yīng)收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經(jīng)銷商逐一進行信用分析,建立起既適合于本企業(yè)實際情況,又適合于經(jīng)銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應(yīng)收賬款的清理工作,采取月月對賬,確認債權(quán)工作,以達到減少企業(yè)損失,控制成本。

3.2庫存控制

公司根據(jù)每年生產(chǎn)計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業(yè)財產(chǎn)物資盤點和進行每月的庫存統(tǒng)計,使庫存日益趨于合理。

4現(xiàn)代成本會計概念及其職能

4.1 現(xiàn)代成本會計的概念

現(xiàn)代成本會計在傳統(tǒng)成本會計理論的基礎(chǔ)上繼承和發(fā)展而來,它以現(xiàn)行成本為基礎(chǔ),符合當前企業(yè)經(jīng)濟運行的條件。它可以隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,及時反映資產(chǎn)價值的變化,具有高度的決策相關(guān)性,使資產(chǎn)負債表在財務(wù)會計報表體系中的地位得到鞏固和加強,也提高了會計信息在經(jīng)濟信息系統(tǒng)中的地位。

現(xiàn)代成本會計是成本核算與生產(chǎn)經(jīng)營的直接結(jié)合,它是運用專門的管理技術(shù)和方法,以貨幣為主要計量單位,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費進行預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動。

4.2 現(xiàn)代成本會計的職能

現(xiàn)代成本會計的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié),在成本會計中居于中心地位。成本預(yù)測是成本決策的前提,成本決策是成本計劃的依據(jù),成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標的保證,成本核算是成本決策預(yù)期目標是否實現(xiàn)的最后檢驗,成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標的有效手段?，F(xiàn)代成本會計職能歸根到底是一種行為職能。

5現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用

由于電子技術(shù)運用于產(chǎn)業(yè)形成了高度電腦化高度自動化的生產(chǎn),形成了新的制造環(huán)境。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)。現(xiàn)代成本會計發(fā)展適應(yīng)了企業(yè)管理的需求,促進了經(jīng)濟的發(fā)展。具體從以下幾個方面對現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的應(yīng)用進行具體分析。

5.1 在企業(yè)高層決策管理的應(yīng)用

現(xiàn)代成本會計為有效地服務(wù)于企業(yè)的實踐管理,及時提供以外向型為主體的多樣化信息和相應(yīng)的分析研究資料,為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沿著正確的方向進行戰(zhàn)略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據(jù)此高瞻遠矚地對企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和條件進行綜合透視,從中了解競爭對手的長處和短處及今后的戰(zhàn)備趨向;并了解現(xiàn)有和潛在顧客目前的需求及其今后的發(fā)展前景,進而洞察在今后較長時期內(nèi)可能捕捉的機遇和面臨的挑戰(zhàn)。

5.2 在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

成本水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明成本管理是企業(yè)管理不可或缺部分,如何將戰(zhàn)略成本會計理論與方法正確引進和運用于戰(zhàn)略成本會計管理是目前我國企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要的一步。成本會計認為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯(lián)系的成本。因此在對成本的管理中不應(yīng)僅僅要考慮采購價格,同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強。

5.3 在企業(yè)市場定位管理中的應(yīng)用

在成本會計系統(tǒng)中,首先考慮產(chǎn)品在市場的定位問題,一是考慮產(chǎn)品類型的定位;二是考慮產(chǎn)品在同行業(yè)中的定位。在生產(chǎn)階段,成功實施戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟信息為基礎(chǔ),并且注意收集一些信息:如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、成本和生產(chǎn)組織等信息,財務(wù)信息,銷售信息。取得信息后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部有限資源及外部市場環(huán)境,對幾不同條件下的決策目標求出備選方案。再結(jié)合具有豐富知識經(jīng)驗的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當?shù)脑u價和選擇,從而確定最佳方案。同時戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)的實施也推動了企業(yè)信息化進程。戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)通過對反饋的信息進行分析,使整個企業(yè)各個部門之間形成縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

5.4 企業(yè)售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

實施現(xiàn)代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優(yōu)化管理。主要應(yīng)從適宜質(zhì)量控制、網(wǎng)點布局控制、完善售后服務(wù)幾個方面進行改進。

首先,產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平控制,主要是正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,力求實現(xiàn)適宜質(zhì)量與較低成本的最佳結(jié)合。為此,應(yīng)當注重對質(zhì)量成本的控制;其次,要注重從戰(zhàn)略成本會計角度強化質(zhì)量經(jīng)濟分析。定期向戶進行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會計部門,進行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統(tǒng)可以通過網(wǎng)點配置與布局的合理化進一步得以實現(xiàn);最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進銷售都具有不可忽視的作用。

總之,現(xiàn)代成本會計的可以使企業(yè)能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一的關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當前利益服長遠利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,來減少環(huán)境企業(yè)的不利影響,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

由此可見,現(xiàn)代成本會計是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境、管理環(huán)境的改變而產(chǎn)生的,它是傳統(tǒng)成本會計的發(fā)展,它具有不同的理論基礎(chǔ)和計量模式。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)。現(xiàn)代成本會計突破了傳統(tǒng)成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域,從而有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策,正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

于浩淼