欧美色欧美亚洲高清在线观看,国产特黄特色a级在线视频,国产一区视频一区欧美,亚洲成a 人在线观看中文

  1. <ul id="fwlom"></ul>

    <object id="fwlom"></object>

    <span id="fwlom"></span><dfn id="fwlom"></dfn>

      <object id="fwlom"></object>

      論成本控制與財務(wù)管理目標(5篇范例)

      時間:2019-05-12 22:22:57下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《論成本控制與財務(wù)管理目標》,但愿對你工作學(xué)習有幫助,當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《論成本控制與財務(wù)管理目標》。

      第一篇:論成本控制與財務(wù)管理目標

      論成本控制與財務(wù)管理目標

      臨沂礦物局邱集煤礦 李傳奎

      【摘 要】學(xué)習邯鋼成本控制的先進經(jīng)驗,強化成本控制完善財務(wù)管理,是國企扭虧增盈的重要途 徑。

      [關(guān)鍵詞]成本控制 財務(wù)管理 目標

      財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域,各個環(huán)節(jié)之中,財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從某種意義上說,財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。然而有些企業(yè)的財務(wù)管理則不盡人意,這些企業(yè)的財務(wù)管理存在兩個誤區(qū):一是把財務(wù)管理簡單化,仿佛財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事,忽視其整體管理職能;二是財務(wù)部門完全歸命于“老板”,忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。在目前激烈的市場競爭中,不少國有企業(yè)連年虧損,涉臨破產(chǎn),而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán),蒸蒸日上。為什么?因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新,創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經(jīng)驗有兩大要點:一是指標分解,縱向到底,橫向到邊;二是全員參與,每項成本、費用指標都有帳可查,有人控制。我們甚至可以說,邯鋼經(jīng)驗的“成本控制”是從現(xiàn)代財務(wù)管理中引伸、深化出來的,是把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去。既包括產(chǎn)品成本,也包括人才成本等等。學(xué)習邯鋼經(jīng)驗,我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。

      目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作,單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)改制對財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

      自1990年以來,一大批虧損國企由于及時轉(zhuǎn)變機制,強化管理,迅速起死回生,扭虧增盈,使企業(yè)得以生存,發(fā)展,一大批明星國有企業(yè)集團隨之涌現(xiàn)。其中,強化成本管理,降低成本創(chuàng)效是一條行之有效的途徑J企業(yè)集團的扭虧增盈之路充分證明了這一點。

      一、強化成本管理所取得的成績

      1995年,該公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任,面對企業(yè)成本居高不下,效益低微的現(xiàn)狀,提出了“學(xué)邯鋼,降成本”的口號,在“發(fā)展規(guī)模,提高水平,儲備后勁,全面構(gòu)架X企業(yè)崛起之橋”總方針的指導(dǎo)下,依靠強化成本管理,使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本平均下降了8000元/臺,僅此一項就節(jié)支800萬元以上,加上其他方面節(jié)源截流,當年共降成本 1000萬元左右,使企業(yè)中止了連續(xù)四年的虧損局面。

      1996年,企業(yè)以“抓管理,上質(zhì)量,降成本,搶市場”為總方針,抓住成本這個重要措施不放松,從而取得了可喜的成績,使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本再下降IG%,全年通過降成本節(jié)支1365萬元,實現(xiàn)利潤430萬元,企業(yè)渡過了求生存這一關(guān),揭開了求發(fā)展的序幕。

      1997年,是企業(yè)實施發(fā)展五年計劃的第一年,遵循“加速改革,提高水平,持續(xù)發(fā)展”的方針,以改革運行機制和分配制度為突破口,將成本和工資分配掛鉤,繼續(xù)加大成本管理力度,使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本再降8%,歷史性地實現(xiàn)了利稅過千萬元,企業(yè)也在該年度由原來單一客車制造企業(yè)發(fā)展成一個綜合性的客車制造企業(yè)。

      1998年,該企業(yè)以“深化改革,強化管理,創(chuàng)造規(guī)模效益”為基本方針,努力使主導(dǎo)產(chǎn)品上規(guī)模,上水平,出成果,出形象。堵塞成本管理的多種“跑冒滴漏”現(xiàn)象,使成本管理制度化、規(guī)?;瑥亩柟塘饲皫啄甓鹊某晒?,連續(xù)二年利稅過千萬元。

      1999年以來,該企業(yè)的成本管理逐漸向資金采購、設(shè)計、銷售等轉(zhuǎn)成滲透、深化,在企業(yè)范圍內(nèi)掀起了“人人會算賬,個個都理財”的高潮,為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了制度上、觀念上、管理上、人力上、資源上的基礎(chǔ),使企業(yè)的發(fā)展蒸蒸日上。

      二、學(xué)邯鋼,是該企業(yè)的扭虧增盈的重要途徑

      市場是所有企業(yè)力爭的資源和生命線,而能否占領(lǐng)市場除了能提供滿足消費者日益提高的需求之外,還要能支持一個能為市場接受的價格。1995年以前該企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)有較高的知名度,但遠遠高于同行的成本以及偏高的銷售價格,使得產(chǎn)品滯銷,銷售市場日益被蠶蝕,縮小。1995年新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后,正視狀況,深深懂得市場經(jīng)濟下企業(yè)光有知名度是遠遠不夠的,除了提高質(zhì)量的產(chǎn)品外,還要提供能被市場接受的價格,不然無法創(chuàng)造效益。因此,必須千方百計降低成本,是企業(yè)生存和發(fā)展的當務(wù)之急,因而,從1995年以來強化成本管理一直是該企業(yè)的工作重心。

      l、層層發(fā)動,轉(zhuǎn)變觀念。該企業(yè)采用職代會、茶話會、廠報、特刊等多種形式反復(fù)宣傳,決勝在市場,決勝在成本。市場是根,管理是靈魂的道理,把市場意識,競爭意識,危機意識,質(zhì)量意識和團隊意識植入每一位職工的心中,激發(fā)職工強化成本管理的熱情,樹立按市場需求辦事的觀念。讓職工明白:我們優(yōu)勢在品牌,差距在成本,必須由重產(chǎn)量,重效益轉(zhuǎn)向重成本,重核算上來。

      2、堅持制度,嚴格把關(guān)。該企業(yè)以邯鋼的成功典范為榜樣,確立了轉(zhuǎn)變觀念,反推倒算,分解細化,強化成本管理工作的指導(dǎo)思想和工作方法,建立健全了強化成本管理的措施。

      (1)建立成本控制制度,完善成本控制體系。對各主產(chǎn)分廠實現(xiàn)二級核算和目標成本考核,對成本目標實行剛性管理,并把成本與收入,成本和平時業(yè)績緊密掛鉤,進行嚴格考核,認真兌現(xiàn)。

      (2)確定嚴格的限額領(lǐng)料制度和成本控制辦法,例如,對原材料消耗超過指標,實施按規(guī)定處罰,費用超支,在收入中實行扣除處罰,各部門支出都實行限額控制,與收入直接掛鉤。

      (3)加強資金管理和控制,提高資金利用效率,為加強企業(yè)內(nèi)部的資金管理與核算,對資金進行控制。該企業(yè)制訂了《資金使用管理辦法》等一系列規(guī)章辦法,對資金采取了集中管理,統(tǒng)一調(diào)度,統(tǒng)籌安排的原則,充分發(fā)掘資金的潛力,提高了資金的使用效果和運營效果。

      三、重視制度建設(shè),全面強化管理工作

      管理是企業(yè)永恒的主題。幾年來該企業(yè)一直致力于強化各項管理工作,加強制度建設(shè),并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況,開展了六查六落實為中心的強化企業(yè)管理活動:查現(xiàn)場管理重在一個“潔”字,查職工行為規(guī)范落實一個“嚴”字,查質(zhì)量管理落實一個“穩(wěn)”字,查成本管理重在一個“降”字,查資金管理落實是一個“活”字,查資產(chǎn)管理落實一個“實”字。以六查六實為手段突出成本管理,在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,整個生產(chǎn)指揮系統(tǒng)圍繞成本管理這一中心工作,把成本管理考核與各分廠切身的經(jīng)濟利益,干部業(yè)績掛鉤,實行嚴厲的獎懲制度。為確保承包指標的完成,實行先定指標后定人,不保指標就換人的鐵腕手段,對完成成本指標的分廠,負責人予以重獎,對完不成成本指標任務(wù)的予以重罰,促使分廠內(nèi)部,依托二級核算系統(tǒng),制定分廠內(nèi)部的成本考核辦法,將各種指標認真分解,落實到班組,細化到個人,形成千斤重擔眾人挑,人人身上有指標的債權(quán)利相統(tǒng)一的成本責任系統(tǒng)。幾年來,各生產(chǎn)分廠,車間成本大幅度下降,為集團公司發(fā)展與振興做出了不可磨滅的貢獻。而技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng),堅持質(zhì)量否決,質(zhì)量獎罰制度并提高管理技術(shù)中心獎勵幅度,極大地調(diào)動了技術(shù)人員的熱情,加強了質(zhì)量責權(quán)利的統(tǒng)一。幾年來,企業(yè)的技術(shù)水平、設(shè)計開發(fā)能力有了極大提高,為降成本創(chuàng)效益和企業(yè)長遠發(fā)展提供了有力支持。

      財務(wù)管理系統(tǒng)在強化生產(chǎn)成本管理的同時,為加強全面成本管理考核體系制定了一系列資金管理制度,先后出臺了《資金控制及管理細則))(成本核算體制及核算辦法》等一系列文件、方案,對資金實行統(tǒng)一調(diào)控,堅持資金支出一支筆的審批程序,同時加大了對成本費用資金的管理力度,嚴格按照規(guī)定進行資金控制。能源系統(tǒng)嚴格把關(guān),對全公司的水、電、風、交通工具統(tǒng)一計劃調(diào)配,把能源指標進行分解,按指標對各單位,部門進行考核,對超耗的單位,在實行重罰的同時,還組織攻關(guān),研究節(jié)能的措施,尋找節(jié)能的辦法,把能耗控制在最低限度。各部室的辦公用品,實行限額領(lǐng)取制度,各部門所需用的指標嚴格控制,超支不補,嚴堵各種費用的跑冒滴漏。為了強化集團公司管理,財務(wù)管理部門實施了四個統(tǒng)一措施,財務(wù)人員統(tǒng)一調(diào)度,經(jīng)濟往來統(tǒng)一結(jié)算,資金運作統(tǒng)一管理,分配核算統(tǒng)一監(jiān)督,使集團公司能夠運時調(diào)劑各種資金,靈活安排資金籌措,支持和規(guī)范了各子公司的經(jīng)營

      發(fā)展,有力監(jiān)督了各項成本管理指標的運作實施和兌現(xiàn),為降成本,減費用,提高資金收益率和公司的長期穩(wěn)健發(fā)展做出了應(yīng)有貢獻。

      通過幾年的努力,學(xué)邯鋼,降成本為主的財務(wù)管理活動,為該企業(yè)扭虧增盈,奠定了堅實的基礎(chǔ),而成本意識的提高,成本管理制度日益健全,為企業(yè)的長遠發(fā)展和壯大提供了良好的條件。

      誠然,一大批像X集團公司的企業(yè)依靠降低成本創(chuàng)效益的途徑起死回生發(fā)展壯大起來,但成本管理對國企的生存發(fā)展來說應(yīng)是一個必須長久不懈的永恒課題,任重而道遠。

      第二篇:論財務(wù)管理與成本控制目標

      加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

      隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務(wù)管理的目標,是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達到的預(yù)期結(jié)果,它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復(fù)地“流動”。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營就活,一“活”帶百“活”,一“通”就百“通”。如果資金不流動,就會“沉淀”與“流失”,得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然.財務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財務(wù)管理為基礎(chǔ),為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了“牛鼻子”。并把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去,既包括產(chǎn)品成本,也包括人才成本等,而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

      因此,財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標等問題。

      隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,己成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此,加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

      一、財務(wù)管理目標

      目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度與對企業(yè)財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

      財務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān),嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調(diào)查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),切不可留有隱患。財務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點,從而有不同的管理程序,需

      經(jīng)不同的部門審批,例如:有的投資,總經(jīng)理個人可以作出決策,有的投資需經(jīng)董事會批準,而有的投資則需報上級部門審批。

      目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。當然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到??顚S?防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

      二、成本管理控制目標

      在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

      要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發(fā)生,它與哪些因素有關(guān),有何關(guān)系對于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用事先歸集,再按一定標準(通常是生產(chǎn)工時),將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設(shè):即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)為直接相關(guān)的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期,產(chǎn)品品種單一,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面,而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大,而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的,因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因,但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候,這個缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)直接相關(guān),因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾,而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本,會高估低科技含量產(chǎn)品成本,而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤,這對于企業(yè)來說,是足以致命的。那么,要準確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因,那什么是成本動因呢?如果說是產(chǎn)品,那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè),其成本會不一樣呢?事實上,產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定,勞動本身創(chuàng)造了價值,相應(yīng)的,是企業(yè)的各項勞動,而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

      三、財務(wù)管理與成本控制中存在的問題

      1.高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少,是影響財務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術(shù)人員的培養(yǎng),而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠,對會計人員重使用輕培養(yǎng),會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務(wù),卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題,對介入財務(wù)管理心有余而力不足。

      2.不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系?;虺鲇谡J識原因,或出于奔忙,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu),輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析,淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。

      3.企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者,又是企業(yè)經(jīng)營的負責者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長、經(jīng)理任命的財務(wù)部門負責人必然要對這位經(jīng)營者“負責”,迫使會計人員做假賬、報虛數(shù),造成會計信息失真,談何財務(wù)管理作用的發(fā)揮。

      四、做好企業(yè)財務(wù)管理工作,發(fā)揮財務(wù)管理核心作用

      1.自覺運用市場機制和價值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值。

      2.應(yīng)當建立會計信息系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務(wù),指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,做好信息反饋工作,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

      3.以會計核算為基礎(chǔ),開展全面的經(jīng)濟核算。

      4.是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業(yè)行為短期化,維護所有者的合法權(quán)益。

      5.是以強化成本核算為手段,促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高,充分發(fā)揮成本管理的職能作用,建立以財務(wù)為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高。

      6.是以資金運營為“主動脈”,講求生財、聚財、用財之道,合理籌集資金,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),做到投入小、產(chǎn)出大,提高資金的使用效益。

      第三篇:淺談成本控制與財務(wù)管理目標

      淺談成本控制與財務(wù)管理目標

      財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部份,滲透到企業(yè)管理的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從某種意義上說,財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵,是企業(yè)管理的核心。然而,我國有些企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀卻不盡人意,財務(wù)管理在企業(yè)管理中,特別是在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的經(jīng)濟環(huán)境中,其現(xiàn)代企業(yè)的核心地位并沒有得以體現(xiàn)。這些企業(yè)的財務(wù)管理存在兩個誤區(qū):

      一是把財務(wù)管理簡單化,仿佛財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事,而財務(wù)部門只是會計核算部門,忽視其整體管理職能,忽視其管 理方法和管理理念在企業(yè)管理各個方面的應(yīng)用和貫徹。二是財務(wù)部門完全聽命于“老板”,忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對獨立性。在目前激烈的市場競爭中,不少國有企業(yè)連年虧損,瀕臨破產(chǎn),而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán),蒸蒸日上。為什么!因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新,創(chuàng)立了一 套“成本控制”的管理模式,并把這種“成本控 制”理論應(yīng)用到企業(yè)管理的各個方面,當作一項核心任務(wù)。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗有兩大 要點:一是成本控制指標分解,縱向到底,橫向到邊;二是全員參與成本控制,每項成本費用控制指標都有帳可查,有人控制。邯鋼經(jīng) 驗的“成本控制”模式是從現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中引申、深化出來的,是財務(wù)管理理論運用到企業(yè)管理的實踐中去。這種成本核算與控制的觀念涵蓋企業(yè)管理的各個方面,包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面,這是我們學(xué)習邯鋼經(jīng)驗得到的重要認識。如何從成本控制入手,去實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標,從而把企業(yè)的財務(wù)管理工作推向一個新階段,這是目前企業(yè)財務(wù)管理方面的一項重要工作。本文著重討論企業(yè)財務(wù)管理中的投資管理、資金管理、財務(wù)監(jiān)督等方面的成本控制問題以及成本控制與企業(yè)財務(wù)管理目標之間的關(guān)系。

      1成本控制與企業(yè)財務(wù)管理目標 企業(yè)財務(wù)管理目標也是企業(yè)的根本目標,這個目標就是企業(yè)利潤最大化。在此基礎(chǔ)上,在市場經(jīng)濟高度發(fā)達、資本市場相對完善的環(huán)境下,企業(yè)還要追求企業(yè)價值的最大化。企業(yè)要追求最大利潤,只有“開源”和“節(jié)流” 兩條途徑。所謂“開源”,就是要想方設(shè)法增加收入,從市場需求出發(fā)制訂企業(yè)營銷策略和 營銷計劃,再通過營銷引導(dǎo)生產(chǎn),去滿足市場需求,從而達到企業(yè)擴大市場占有額,增加收入的目標。而所謂“節(jié)流”,就是成本控制,降低成本費用?!俺杀咀畹突?、收入最大化”構(gòu)成企業(yè)的競爭力,是企業(yè)生存發(fā)展之本。因此,我們可以說,沒有成本控制,就不可能完成企業(yè)財務(wù)管理的目標。成本控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標的根本手段。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展是走過彎路的,付出了相當?shù)拇鷥r,其根本原因就是企業(yè)管理者對成本控制缺乏深刻認識,不能從戰(zhàn)略高度來考慮成本控制問題。在計劃經(jīng)濟時代,我國的企業(yè)管理和財務(wù)管理不是以追求企業(yè)利潤最大化、追求企業(yè)效益為目標,收益的分配是在“按勞分配”口號下的平均主義。改革開放后,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,市場經(jīng)濟原則的引入和繁榮,財務(wù)管理才得到應(yīng)有的重視,成本控制觀念在企業(yè)內(nèi)部管理中越來越多地被提及和應(yīng)用。

      目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作,單一的國有企業(yè)正在朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展。經(jīng)營者和企業(yè)職工持股使企業(yè)的廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與國有企業(yè)改制對財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。加強企業(yè)內(nèi)部成本控制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,對于企業(yè)強化內(nèi)部管理,提高財務(wù)管理水平,有著極其現(xiàn)實的意義。

      投資決策中的成本控制——當好參謀 把好企業(yè)投資決策關(guān)決策是企業(yè)管理中的重要工作,任何決策都有成本控制問題,這一點極容易被人忽視,例如,一個正確的決策可以為企業(yè)盈利 100萬元,如果失去了機遇,沒有及時作出決策,這個決策成本就是100萬元,這是決策的機會成本。如果此時不能作出正確的決策,而 是作出一個錯誤的決策,不僅不能賺到100 萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個錯誤決策的成本就是200萬元,企業(yè)經(jīng)營決策要從成本控制的角度出發(fā)進行考慮,決策也必須講成本控制。

      投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策,因為投資活動往往要動用企業(yè)大量經(jīng)濟資源,關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存。一個重要的投資決策失誤,往往使企業(yè)陷入困境,甚至破產(chǎn)。因此,財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是把好企業(yè)的投資決策關(guān),當好企業(yè)的投資決策參謀,在企業(yè)的投資中搞好決策成本控制。投資是指投放經(jīng)濟資源于一定的對象,以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類:從投資回收的時間劃分,有長期投 資和短期投資;從投資的方向來分有對外投資和對內(nèi)投資;以投資對企業(yè)前途的影響來分有戰(zhàn)略性投資和戰(zhàn)術(shù)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法分出來的,其實每一種投資本身就具有多種類別的性質(zhì)與特點。例如一項長期投資既可能是一項戰(zhàn)略性投資又可能是風險性投資。我們在考慮投資決策時,從成本控制度出現(xiàn),要把好以下“四關(guān)”。

      第一是把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項企業(yè)經(jīng)濟行為,要以經(jīng)濟規(guī)模為依據(jù)作出正確的投資決策。很多企業(yè)的投資特別是國有大中型企業(yè)的投資,主要是從“政治”出發(fā)、根據(jù)“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)聽命于某位上級首長的“暗示”,給上級老首長兒子的一個公司投資300萬元,這種投資的結(jié)果可想而知。這種非經(jīng)濟行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為,而且給企業(yè)帶來了巨大損失,嚴重的甚至會把企業(yè)拖跨。這種投資方式據(jù)調(diào)查占到投資決策失誤中的40%以上,可見其危害性之大。另一種嚴重的投資決策失誤是投資企業(yè)決策者本人素質(zhì)差,企業(yè)決策機制不健全,不按經(jīng)濟規(guī)律就獨斷專行靠拍腦袋作出的決策。

      第二是把好調(diào)查研究關(guān),嚴格按市場規(guī)律辦事。投資決策要有科學(xué)的管理程序。在作出決策之前要進行深入的研究調(diào)查,進行可行性研究,否則不能進行投資??尚行匝芯恳劳惺袌?,結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟資源和自身實力,要按國際慣例辦事,遵循經(jīng)濟規(guī)律,不可把可行性分析做成“可批性分析”。特別是對外投資,不但要分析市場,還要分析投資合作方的資信、競爭力、合作目的的等諸方面的因素,投資協(xié)議要嚴格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),不可留有隱患。

      第三是把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化。不同種類的投資有不同的特點,也有不同的管理程序,要做到投資決策科學(xué)化。具有良好管理模式的企業(yè),應(yīng)對投資管理程序作出規(guī)定并且使之得到貫徹執(zhí)行。投資管理程序的設(shè)置有利于企業(yè)減少投資決策失誤,降低投資決策成本。

      第四是把好成本控制、風險與收益關(guān)。任何投資項目都必須在事前進行收益與風險的比較,否則不能進行投資決策。不能單純從生產(chǎn)便宜出發(fā)或從非經(jīng)濟行為出發(fā)來作出投資決策,這樣的投資決策不是科學(xué)的投資決策。投資的目的應(yīng)該非常明確,就是為了賺錢。因此,必須實行投資成本分析,進行投資成本控制。要有風險意識,盡力規(guī)避風險。投資要有效益,還得及時收回,這樣的投資才是成功投資。財務(wù)管理在投資管理方面就是要確保這一點。

      3資金成本控制——管好用好資金,降低企業(yè)資金成本,保障企業(yè)資金運作安全 資金是財務(wù)管理的核心,這是企業(yè)管理者的共識。如何管好用好資金,這是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的重要課題。目前,企業(yè)資金管理中存在一些普遍性的問題。一是對資金管理的重要性認識不足,認為資金管理是財務(wù)部門的事,沒有錢就找財務(wù)部門要,平常不注意企業(yè)效益,不注意開源節(jié)流,增收節(jié)支,不注意財務(wù)風險,不積極組織貨款回籠。等到資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時,就想方設(shè)法去銀行貸款,這時就不顧資金成本了。這種企業(yè)不可能把資金管好,也不可能有好的效益。二是盲目投 資,不顧量力而行的理財原則。這種企業(yè)往往竭澤而漁,缺乏長遠考慮,戰(zhàn)略規(guī)劃,片面強調(diào)做大規(guī)模,增加投資,而置自身的經(jīng)濟實力與融資能力于不顧。最后必然是不堪重負,資源枯竭,資金周轉(zhuǎn)不靈。三是不講信用。這種情況在民營企業(yè)中比較普遍。這種企業(yè)往往想盡辦法向銀行貸款,不管企業(yè)是否真正需要資金周轉(zhuǎn),得到資金后就揮霍浪費,然后再想盡辦法賴債。這實際上是“殺雞取卵”的做法,是企業(yè)管理中的不智行為。

      縱觀以上種種行為,分析其根本原因是 企業(yè)缺乏財管管理的基本戰(zhàn)略和原則,往往從短期利益出發(fā),而不是從發(fā)展的角度出發(fā)管理企業(yè)財務(wù),管理企業(yè)資金。好的企業(yè)管理者,要明確企業(yè)理財原則,維護企業(yè)信用。資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。因此,財務(wù)管理工作要以資金管理為中心。資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常,還要狠抓資金成本控制,努力降低企業(yè)的財務(wù)費用,減輕企業(yè)的財務(wù)負擔。為此,企業(yè)財務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu),制定融資策略,充分利用資本市場,為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。財務(wù)監(jiān)督成本控制功能 企業(yè)的成本控制要藉著企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督機制來實現(xiàn),否則成本控制就會成為一句空 話。成本控制的措施和方法多種多樣,比如預(yù)算管理、目標成本管理、計劃管理等等,邯鋼經(jīng)驗就是典型的預(yù)算結(jié)合目標成本管理模式,不管采用何種管理模式,根本著眼點是要加強財務(wù)控制力度,財務(wù)管理部門要負責把好控制關(guān),企業(yè)內(nèi)部機制也要著眼于財務(wù)控制力度的加強,不能把控制的責任全部推到財務(wù)部門去,而要圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)制定管理措施,包括考核和激勵機制、決策模式、投資控制程序等等,只有這樣,才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的功能,把成本控制措施落到實處。

      此處,從戰(zhàn)略管理的成本控制角度考慮財務(wù)監(jiān)督也是企業(yè)資產(chǎn)保值增值的一個重要保證。隨著企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)機制的進一步完善,企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟競爭主體和責權(quán)明確的法人實體,必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗、防止國有資產(chǎn)流失著想,企業(yè)必須加強監(jiān)督特別是財務(wù)監(jiān)督的作用。正如交通規(guī)則一 樣,沒有紅燈的約束就沒有綠燈的自由。在企業(yè)自我紅束機制中充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)管理人員要有高度責任感,認真履行財務(wù)監(jiān)督職責。企業(yè)則應(yīng)為財務(wù)人員創(chuàng)造一個良好的履行財務(wù)監(jiān)督職責的環(huán)境,保護財務(wù)人員進行財務(wù)監(jiān)督的積極性和個人權(quán)益。企業(yè)可以通過財務(wù)總監(jiān)委派制以加強對企業(yè)財務(wù)管理工作的監(jiān)督功能,充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用,保證企業(yè)資產(chǎn)增值保值,防止資產(chǎn)流失風險。這也是一種戰(zhàn)略高度的成本控制策略。

      總之,成本控制貫穿于企業(yè)管理的各個方面,是經(jīng)濟行為的基礎(chǔ)。對于市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理工作舉足輕重。因為它契合企業(yè)財務(wù)管理目標乃至企業(yè)管理目標的根本要求。同時它也是保證企業(yè)實現(xiàn)其財務(wù)管理目標的重要手段和方法。成本控制意識的普及對于企業(yè)管理十分重要,這一點從國外先進的企業(yè)管理經(jīng)濟以及邯鋼經(jīng)濟中都得到了無數(shù)次的驗證。而這點恰恰是我國多數(shù)國有企業(yè)存在的不足。如何在財務(wù)管理的成本控制方面有所強是在我國國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項重要工作,值得我們認真思考。

      第四篇:財務(wù)管理與成本控制目標的探討

      論文摘要:隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此,加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

      關(guān)鍵詞:財務(wù)管理、成本控制、目標

      引言:隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配 ,都與財務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督 ,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞 ,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務(wù)管理的目標,是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達到的預(yù)期結(jié)果,它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復(fù)地“流動”。資金活 ,生產(chǎn)經(jīng)營就活 ,一“活”帶百“活” ,一“通”就百“通”。如果資金不流動 ,就會“沉淀”與“流失” ,得不到補償增值。正因為這樣 ,資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。財務(wù)管理是一個完整的循環(huán)活動過程。一般包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)分析、財務(wù)計劃、財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)檢查、財務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動不僅與企業(yè)管理息息相關(guān) ,而且都處于“關(guān)鍵點” ,而“關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作 ,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此 ,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財務(wù)管理為基礎(chǔ),為入手點。這樣 ,既可以抓得實在 ,又揪住了”牛鼻子“。并把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去,既包括產(chǎn)品成本,也包括人才成本等,而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

      因此,財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標等問題。

      (一)、財務(wù)管理目標

      財務(wù)管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果,大約在15-16世紀,地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展,初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分,還沒有自己的獨立職能,也缺乏財務(wù)管理理論和實踐經(jīng)驗,因此,這只能財務(wù)管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后,隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期,隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善,為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票,怎樣分配利潤的需要,才產(chǎn)生了專業(yè)化的財務(wù)管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代,我國的企業(yè)管理與財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標,收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后,特別是1993年,黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是”建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學(xué)的企業(yè)管理(財務(wù)管理)“,財務(wù)管理才被重視起來。目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度與對企業(yè)財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

      一、財務(wù)管理要為企業(yè)當好參謀,把好企業(yè)投資決策關(guān)。

      決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的,這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元,如果失去了機遇,沒有作出及時的決策,這個決策成本就是100萬元;如果作出了一個錯誤的決策,不僅沒有賺到100萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此,決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策,因之我們常說:投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤,一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境,甚至破產(chǎn)。因此,財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀把好投資決策關(guān)。投資是指投放財力于一定的對象,以期望在未來獲取利益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類;從投資回收的時間劃分,有長期投資和短期投資;從投資的方向來看,有對內(nèi)投資和對外投資;以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù),可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資,以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資;確定性投資與風險投資;相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的,每一種投資本身就具有多種類型的性質(zhì)與特點,例如一項長期投資本身,它既可能是戰(zhàn)略性投資,又可能是風險性投資等等。因此,我們在考慮投資時必須把好以下”四關(guān)“:

      第一,財務(wù)管理要為企業(yè)把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為,必須從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù),從而作出正確的投資決策。根據(jù)資料調(diào)查過若干個國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子,其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策,而是?quot;政治”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)的董事會聽命于某位上級首長的“暗示”,給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元,結(jié)果是“肉包子打狗”,有去無回;又例如一個很成功的國有企業(yè)的總經(jīng)理,為了回報他的故鄉(xiāng),強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠,而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件,結(jié)果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業(yè)?quot;沉重包袱“。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人,嚴格地說,這已經(jīng)是一種腐敗行為,是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中竟占40%左右,是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差,官僚主義,獨斷專行,自己又不懂經(jīng)濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中約占50%。

      第二,財務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān),嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調(diào)查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),切不可留有隱患。

      第三,財務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點,從而有不同的管理程序,需經(jīng)不同的部門審批,例如:有的投資,總經(jīng)理個人可以做出決策,有的投資需經(jīng)董事會批準,而有的投資則需報上級部門審批。

      第四,財務(wù)管理要為企業(yè)把好成本控制、風險與收益關(guān)。投資的目的是要有效益,要賺錢,因之必須實行投資成本控制;要有風險意識,盡力規(guī)避風險;投資要有效益,還得及時回收,以確保投資成功。

      二、財務(wù)管理要為企業(yè)管好資金,確保企業(yè)資金的正常流通與安全。

      目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的”三角債“。如何解決好這三個問題,是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。當然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成新的”三角債“。據(jù)筆者對一個裝飾工程公司的調(diào)查,這個公司在做裝飾工程時,挪用工程資金,挪用材料資金,三角債現(xiàn)象相當嚴重,也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來,這個公司加強了資金跟蹤管理,制定了資金使用”四個到位“原則:一是材料費按要求分配到位,不得挪用擠占;二是員工的工資,按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放;三是國家的稅收,按稅法預(yù)留到位使用,不得違規(guī);四是管理費,要按規(guī)定分解到位使用,不得拖欠。由于有了這”四個到位“,這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證,可見,搞好資金管理也完全是辦得到的。

      三、財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用,確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值。

      企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責權(quán)明確的法人實體,必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想,企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣,沒有紅燈的約束,就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中,財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責任感,對于不按財務(wù)制度辦事的人,要改于抵制,直至向上級反映情況。企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來,是對企業(yè)資產(chǎn)負責,而不是對某個具體的總經(jīng)理負責,而從法治上說,又必須保護財務(wù)人員的職責與個人權(quán)益,也只有這樣,才能充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

      四、財務(wù)管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配,調(diào)動各層次人員積極性。

      利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用,它對正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟關(guān)系,調(diào)動各方面的積極性,促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。多年來,我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響,在”按勞分配“的口號下,實質(zhì)上存在嚴重的平均主義,極大地挫傷了群眾的積極性,這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經(jīng)理工資收入與一個普通員工相差無幾,無論從哪一方面說,都是不合理的。有一些廠長、總經(jīng)理辛辛苦苦干了幾十年,臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己”一無所有“,心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險,知法犯法,貪污受賄,形成所謂的”五十九歲現(xiàn)象“。一個高級知識分子,一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾,這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃”大鍋飯“是一種落后意識,是有很大危害的。改革開放以后,小平同志提出”讓一部分人先富起來“,其實質(zhì)就是打破利潤分配的”平均主義“。小平同志又提出”科技技術(shù)是第一生產(chǎn)力“,號召”尊重知識、尊重人才“,這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。目前,科技工作者可以以科學(xué)技術(shù)入股分紅,企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制等,可以說是利潤分配在新形勢下的必然結(jié)果。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式,職工持股,經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體,風險共擔,利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下,企業(yè)的利潤分配如何才能更合理,更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用,從而調(diào)動各層次、各種人員的積極性,是財務(wù)工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。

      (二)、成本管理控制目標

      在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

      如有甲乙兩個服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司,但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設(shè)計了一種流行款式,并改進包裝。結(jié)果,甲公司產(chǎn)品售價每件30元,而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。

      產(chǎn)品單位成本越低越好,要不斷擴大產(chǎn)量,通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態(tài),它通過對企業(yè)的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本。基礎(chǔ)成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)通常的。原有的情況下耗費的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎(chǔ)成本;效能成本指企業(yè)在原來的基礎(chǔ)上為改進產(chǎn)品質(zhì)量,增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設(shè)計、提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)功能、擴大產(chǎn)品知名度所花費的成本,如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎(chǔ)成本的基礎(chǔ)上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值,如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價值,從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達到20元,而甲公司僅為10元。

      一、因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

      要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發(fā)生,它與哪些因素有關(guān),有何關(guān)系對于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集,再按一定標準(通常是生產(chǎn)工時),將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設(shè):即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)為直接相關(guān)的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期,產(chǎn)品品種單一,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面,而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大,而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的,因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因,但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候,這個缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)直接相關(guān),因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾,而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本,會高估低科技含量產(chǎn)品成本,而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤,這對于企業(yè)來說,是足以致命的。那么,要準確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因,那什么是成本動因呢?如果說是產(chǎn)品,那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè),其成本會不一樣呢?事實上,產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定,勞動本身創(chuàng)造了價值,相應(yīng)的,是企業(yè)的各項勞動,而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

      二、成本的含義變得更為寬泛

      傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本,即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分攤的制造費用,而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中,一律作為期間費用,視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時,這種做法是”差不多“可以的。然而,現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮,企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)(停止銷售)的過程,這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始,到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動為止的全過程。這個過程,既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程,還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程;另一方面,顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應(yīng)包括在內(nèi),因為,消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此,廣義的成本概念,既包括產(chǎn)品的制造成本(中游),還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游),同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地,對于成本控制,就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

      三、成本節(jié)省到成本避免

      傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出,主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設(shè)備,是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進,屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是,這種的成本降低是治標不治本的,只是成本管理的一種改良形式?,F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以”零缺陷“的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達到成本控制的目的,是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

      四、時間作為一個重要的競爭因素

      在價值鏈的各個階段中,時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快,產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,確立在行業(yè)中的”老?quot;地位,就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯,企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間,是必要的。

      另一方面,時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。顧客購買商品,其所得到的價值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能,還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務(wù)上。今天的顧客認為:沒有相應(yīng)售前售后的服務(wù),就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見采取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

      五、成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)

      一說起成本,似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出,現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的,它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗,更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制,要求企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。在市場經(jīng)濟的今天,經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變,信息技術(shù)的發(fā)展,一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球經(jīng)濟一體化的同時,市場需求瞬息萬變,競爭變得異常激烈,成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國,對成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù),企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實際情況,充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力,迎接入世的挑戰(zhàn)。

      六、成本管理的思想要創(chuàng)新,以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值。

      傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級形態(tài)。隨著買方市場的形成,消費者對產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務(wù)等方面,相應(yīng)地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變,小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點,單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)變,以成本支出的使用效果來指導(dǎo)決策,這是成本管理的高級形態(tài)。

      七、.成本管理的導(dǎo)向要創(chuàng)新,將成本管理的重點放在市場的設(shè)計和售后服務(wù)階段。

      傳統(tǒng)管理會計關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系,成本管理的重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本計劃,建立責任會計,進行生產(chǎn)過程控制,應(yīng)該說這是很有必要的,但隨著買方市場的形成,僅對過程控制還遠遠不夠,企業(yè)要在市場競爭中獲勝,必須堅持以市場為導(dǎo)向,將成本管理的重點放在面向市場的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對市場需求和本企業(yè)的資源狀況,對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求,并對銷量、價格、收入等進行預(yù)測,對成本進行估算,研究成本增減與收益增減的關(guān)系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。

      (三)、財務(wù)管理與成本控制中存在問題

      當前,財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮 ,成本控制沒有落到實處,成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在其主要問題是:

      1.高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少 ,是影響財務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術(shù)人員的培養(yǎng) ,而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠 ,對會計人員重使用輕培養(yǎng) ,會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務(wù) ,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題 ,對介入財務(wù)管理心有余而力不足。

      2.不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系?;虺鲇谡J識原因 ,或出于奔忙 ,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理 ,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu) ,輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析,淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。

      3.企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者 ,又是企業(yè)經(jīng)營的負責者 ,也是職工和自我利益的代表者 ,在這樣三職集于一身的情況下 ,廠長、經(jīng)理任命的財務(wù)部門負責人必然要對這位經(jīng)營者“負責” ,迫使會計人員做假帳、報虛數(shù) ,形成“廠長財務(wù)”、“經(jīng)理報表” ,造成會計信息失真 ,談何財務(wù)管理作用的發(fā)揮。

      (四)、要充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心地位,對財務(wù)管理與成本控制存在問題采取必要措施

      近期以來 ,人們普遍意識到企業(yè)管理已經(jīng)到了不抓不行的時候。據(jù)有關(guān)方面對我國2000家虧損國有企業(yè)的調(diào)查表明 ,政策性虧損占整個虧損企業(yè)的9.9 %,客觀原因虧損占9.2%,因經(jīng)營管理不善造成的虧損占80.9 %。在企業(yè)管理中充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心地位 ,當務(wù)之急要解決的問題有 :

      1. 在認識上要確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位 ,以抓財務(wù)管理為主,帶動整 個企業(yè)管理水平的提高 ,促進企業(yè)發(fā)展。

      2. 在組織上 :財務(wù)部門負責人應(yīng)由國有企業(yè)上級主管部門考核任免 ,在經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)下工作。以利于財務(wù)部門按照財會法規(guī)獨立處理業(yè)務(wù) ,保證會計信息的客觀公正性 ,也利于財會人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解 ,發(fā)揮其管理參謀作用。

      3. 在財會工作上 :要正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系 ,以會計核算為基本 ,以財務(wù)管理為重點 ,在抓好會計核算工作的同時 ,加大財務(wù)管理力度 ,充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能和作用。

      4. 在措施上 :有組織、有計劃地給財務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習條件 ,促使其知識水平和業(yè)務(wù)能力的提高 ,建立財務(wù)人員工作業(yè)績考評和獎勵制度 ,充分調(diào)動財會人員的積極性 ,為加強財務(wù)管理獻計獻策。培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算 ,更重要的是善于理財,善于管理。

      (五)、做好企業(yè)財務(wù)管理工作,發(fā)揮財務(wù)管理核心作用

      為使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心 ,使之真正發(fā)揮核心作用 ,就必須做好企業(yè)財務(wù)管理工作。為此 ,要著重抓好以下幾項工作 :

      1、是自覺運用市場機制和價值規(guī)律 ,使企業(yè)資源得到最佳的配置 ,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值;

      2、應(yīng)當建立會計信息系統(tǒng) ,充分開發(fā)利用信息資源 ,為企業(yè)決算服務(wù) ,指導(dǎo)企(本文權(quán)屬文秘之音所有,更多文章請登陸004km.cn查看)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 ,做好信息反饋工作 ,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

      3、以會計核算為基礎(chǔ) ,開展全面的經(jīng)濟核算;

      4、是以資本的保值增值為宗旨 ,建立資本金制度 ,防止企業(yè)行為短期化 ,維護所有者的合法權(quán)益;

      5、是以強化成本核算為手段 ,促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高 ,充分發(fā)揮成本管理的職能作用 ,建立以財務(wù)為中心的成本考核體系 ,努力降低耗費 ,促進效益提高;六是以資金運營為“主動脈” ,講求生財、聚財、用財之道 ,合理籌集資金 ,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu) ,合理分配資金 ,加速資金周轉(zhuǎn) ,做到投入小、產(chǎn)出大 ,提高資金的使用效益。

      第五篇:論企業(yè)成本控制

      論企業(yè)成本控制

      摘要:通過對企業(yè)成本控制的探討,提出了實現(xiàn)有效的成本控制的辦法,最終提高企業(yè)的競爭力。

      關(guān)鍵詞:當今企業(yè);成本控制;競爭力

      1加強成本核算是成功進行成本控制的有效方法

      1.1加強材料消耗控制

      (1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

      每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計消耗情況,對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。

      (2)加強對庫存材料的現(xiàn)場管理。

      建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進行監(jiān)控,全部登記檔案,進行動態(tài)管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達不到使用壽命的,對原因進行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

      (3)規(guī)范行為,加強材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。

      ①對材料領(lǐng)取、使用加強管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

      ②建立材料的交舊領(lǐng)新制度。對于有殘余價值的物品,必須建立交舊領(lǐng)新的制度;對于應(yīng)交回舊的物品而未交回的,決不允許領(lǐng)取新的物品。

      ③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,目的是促進各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發(fā)揮修舊利廢作用。

      (4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。

      主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進行分析考核, 建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進行公布,增加考核的透明度。

      1.2加強工資薪酬的控制管理

      由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業(yè)成本管理中的一個薄弱環(huán)節(jié),而工資薪酬支出卻又在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。

      (1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。

      合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ),也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。在這方面最主要的工作是企業(yè)必須投入較多的人力物力去設(shè)置合理的崗位和配備合適的人員,并結(jié)合整個生產(chǎn)經(jīng)營過程、根據(jù)需要做適時調(diào)整,以達到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。

      (2)制定工資薪酬的總目標,根據(jù)總目標合理分解。

      企業(yè)在制定工資薪酬總目標時,必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產(chǎn)率的原則下制定,然后以總目標為基數(shù)將工資薪酬分解給內(nèi)部各單位,從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產(chǎn)經(jīng)營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。

      (3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

      在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

      1.3加強期間費用管理,控制不合理支出

      企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節(jié)加強控制管理。

      (1)將企業(yè)發(fā)生的費用按費用性質(zhì)劃分為固定費用和變動費用。

      由于固定費用在一定時期內(nèi)相對較穩(wěn)定,因此要重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。

      (2)日常支出費用出入庫研討。

      對于企業(yè)日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結(jié)算,不得以現(xiàn)金報銷結(jié)算。

      (3)話費等采用定額補助的形式。

      對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風險,可采取在定額補助內(nèi)憑票報銷的方式。

      (4)銷售費用的固定和提成的方式。

      對于銷售費用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結(jié)算,同時為了免除涉稅風險,也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報銷的方法。

      (5)實行嚴格的費用開支審批制度。

      建立健全嚴格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對于考核費用,一切開支都要在預(yù)算額內(nèi)進行,不允許有任何的調(diào)整和變動;對于非考核費用,必須經(jīng)單位負責人直接審批或有類似權(quán)限的人審批后方能辦理。對于一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機構(gòu)費等,必須由單位負責人審批。內(nèi)部審計部門要定期對各部門的預(yù)算額度和實際費用支出進行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。

      2加強監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證

      加強監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

      2.1成本核算、分析、考核

      首先是成本核算,這在上文中已詳細論述。

      其次是成本分析,這是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。

      再次是成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

      2.2審計控制

      審計控制主要是指內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價,以確定規(guī)定的措施是否貫徹、合理有效,目標是否達到。內(nèi)部審計的內(nèi)容一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計,此外,還可以請外部審計事務(wù)所進行審計。

      3強化流動資產(chǎn)管理是公司成本控制的重要手段

      3.1應(yīng)收賬款控制

      應(yīng)收賬款目前已成為企業(yè)成本控制的一個重要方面。減少應(yīng)收賬款在流動資產(chǎn)中的比例,防止形成呆賬,減少企業(yè)不應(yīng)有的損失.應(yīng)收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經(jīng)銷商逐一進行信用分析,建立起既適合于本企業(yè)實際情況,又適合于經(jīng)銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應(yīng)收賬款的清理工作,采取月月對賬,確認債權(quán)工作,以達到減少企業(yè)損失,控制成本。

      3.2庫存控制

      公司根據(jù)每年生產(chǎn)計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業(yè)財產(chǎn)物資盤點和進行每月的庫存統(tǒng)計,使庫存日益趨于合理。

      4現(xiàn)代成本會計概念及其職能

      4.1 現(xiàn)代成本會計的概念

      現(xiàn)代成本會計在傳統(tǒng)成本會計理論的基礎(chǔ)上繼承和發(fā)展而來,它以現(xiàn)行成本為基礎(chǔ),符合當前企業(yè)經(jīng)濟運行的條件。它可以隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,及時反映資產(chǎn)價值的變化,具有高度的決策相關(guān)性,使資產(chǎn)負債表在財務(wù)會計報表體系中的地位得到鞏固和加強,也提高了會計信息在經(jīng)濟信息系統(tǒng)中的地位。

      現(xiàn)代成本會計是成本核算與生產(chǎn)經(jīng)營的直接結(jié)合,它是運用專門的管理技術(shù)和方法,以貨幣為主要計量單位,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費進行預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動。

      4.2 現(xiàn)代成本會計的職能

      現(xiàn)代成本會計的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié),在成本會計中居于中心地位。成本預(yù)測是成本決策的前提,成本決策是成本計劃的依據(jù),成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標的保證,成本核算是成本決策預(yù)期目標是否實現(xiàn)的最后檢驗,成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標的有效手段?,F(xiàn)代成本會計職能歸根到底是一種行為職能。

      5現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用

      由于電子技術(shù)運用于產(chǎn)業(yè)形成了高度電腦化高度自動化的生產(chǎn),形成了新的制造環(huán)境。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)。現(xiàn)代成本會計發(fā)展適應(yīng)了企業(yè)管理的需求,促進了經(jīng)濟的發(fā)展。具體從以下幾個方面對現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的應(yīng)用進行具體分析。

      5.1 在企業(yè)高層決策管理的應(yīng)用

      現(xiàn)代成本會計為有效地服務(wù)于企業(yè)的實踐管理,及時提供以外向型為主體的多樣化信息和相應(yīng)的分析研究資料,為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沿著正確的方向進行戰(zhàn)略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據(jù)此高瞻遠矚地對企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和條件進行綜合透視,從中了解競爭對手的長處和短處及今后的戰(zhàn)備趨向;并了解現(xiàn)有和潛在顧客目前的需求及其今后的發(fā)展前景,進而洞察在今后較長時期內(nèi)可能捕捉的機遇和面臨的挑戰(zhàn)。

      5.2 在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

      成本水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明成本管理是企業(yè)管理不可或缺部分,如何將戰(zhàn)略成本會計理論與方法正確引進和運用于戰(zhàn)略成本會計管理是目前我國企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要的一步。成本會計認為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯(lián)系的成本。因此在對成本的管理中不應(yīng)僅僅要考慮采購價格,同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強。

      5.3 在企業(yè)市場定位管理中的應(yīng)用

      在成本會計系統(tǒng)中,首先考慮產(chǎn)品在市場的定位問題,一是考慮產(chǎn)品類型的定位;二是考慮產(chǎn)品在同行業(yè)中的定位。在生產(chǎn)階段,成功實施戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟信息為基礎(chǔ),并且注意收集一些信息:如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、成本和生產(chǎn)組織等信息,財務(wù)信息,銷售信息。取得信息后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部有限資源及外部市場環(huán)境,對幾不同條件下的決策目標求出備選方案。再結(jié)合具有豐富知識經(jīng)驗的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當?shù)脑u價和選擇,從而確定最佳方案。同時戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)的實施也推動了企業(yè)信息化進程。戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)通過對反饋的信息進行分析,使整個企業(yè)各個部門之間形成縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

      5.4 企業(yè)售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

      實施現(xiàn)代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優(yōu)化管理。主要應(yīng)從適宜質(zhì)量控制、網(wǎng)點布局控制、完善售后服務(wù)幾個方面進行改進。

      首先,產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平控制,主要是正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,力求實現(xiàn)適宜質(zhì)量與較低成本的最佳結(jié)合。為此,應(yīng)當注重對質(zhì)量成本的控制;其次,要注重從戰(zhàn)略成本會計角度強化質(zhì)量經(jīng)濟分析。定期向戶進行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會計部門,進行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統(tǒng)可以通過網(wǎng)點配置與布局的合理化進一步得以實現(xiàn);最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進銷售都具有不可忽視的作用。

      總之,現(xiàn)代成本會計的可以使企業(yè)能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一的關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當前利益服長遠利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,來減少環(huán)境企業(yè)的不利影響,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

      由此可見,現(xiàn)代成本會計是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境、管理環(huán)境的改變而產(chǎn)生的,它是傳統(tǒng)成本會計的發(fā)展,它具有不同的理論基礎(chǔ)和計量模式。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)。現(xiàn)代成本會計突破了傳統(tǒng)成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域,從而有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策,正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

      于浩淼

      下載論成本控制與財務(wù)管理目標(5篇范例)word格式文檔
      下載論成本控制與財務(wù)管理目標(5篇范例).doc
      將本文檔下載到自己電腦,方便修改和收藏,請勿使用迅雷等下載。
      點此處下載文檔

      文檔為doc格式


      聲明:本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻自行上傳,本網(wǎng)站不擁有所有權(quán),未作人工編輯處理,也不承擔相關(guān)法律責任。如果您發(fā)現(xiàn)有涉嫌版權(quán)的內(nèi)容,歡迎發(fā)送郵件至:645879355@qq.com 進行舉報,并提供相關(guān)證據(jù),工作人員會在5個工作日內(nèi)聯(lián)系你,一經(jīng)查實,本站將立刻刪除涉嫌侵權(quán)內(nèi)容。

      相關(guān)范文推薦

        酒店財務(wù)管理之成本控制

        酒店財務(wù)管理之成本控制 酒店財務(wù)管理是酒店管理的核心,酒店的一切工作都應(yīng)圍繞著這一核心展開工作。只有有了收入有了利潤才能更好的提供更多的設(shè)施和服務(wù)。一般來講,酒店管......

        加強成本控制提高國企財務(wù)管理

        加強成本控制 提高國企財務(wù)管理水平【摘 要】: 國有企業(yè)在財務(wù)管理方面存在諸多的問題,要想提升國有企業(yè)的財務(wù)管理水平,筆者認為關(guān)鍵是強化企業(yè)的成本控制,提升資金的利用效......

        論財務(wù)管理目標(大全五篇)

        論財務(wù)管理的目標 摘 要 在全球化不斷加劇的今天,我國與其他國家之間的聯(lián)系和交流越來越頻繁,這一點不僅為我國企業(yè)和社會經(jīng)濟組織的發(fā)展贏......

        論財務(wù)管理的目標

        論財務(wù)管理的目標【摘要】 企業(yè)財務(wù)管理目標是一切財務(wù)活動的出發(fā)點和歸宿,是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準,是企業(yè)財務(wù)管理行為的導(dǎo)向。目前,我國企業(yè)理財?shù)哪繕擞卸喾N,......

        論財務(wù)管理目標及其選擇

        論財務(wù)管理目標及其選擇 財務(wù)管理目標及其選擇財務(wù)管理的目標是企業(yè)進行理財活動所要達到的目的,是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。財務(wù)管理目標是一定社會經(jīng)濟條件下的產(chǎn)......

        論財務(wù)管理目標及其選擇范文

        論財務(wù)管理目標及其選擇 論財務(wù)管理目標及其選擇2007-02-02 21:54:12財務(wù)管理目標及其選擇 財務(wù)管理的目標是企業(yè)進行理財活動所要達到的目的,是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的......

        論中國特色企業(yè)財務(wù)管理目標

        文章來源課件 w ww.5 Y K J.cOm 3 本文指出了當前理論界對企業(yè)財務(wù)管理目標研究存在的誤區(qū),提出了一個評價企業(yè)財務(wù)管理目標是否合理的評價標準,即市場經(jīng)濟下具有中國特色的企......

        商業(yè)銀行的目標成本管理與控制 (論文)

        商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程中,其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項的損失、與投資賬面價值減少有關(guān)的費用和一般管理費用等,構(gòu)成了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本?,F(xiàn)代商業(yè)銀行能......