第一篇:論成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
論成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
臨沂礦物局邱集煤礦 李傳奎
【摘 要】學(xué)習(xí)邯鋼成本控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),強(qiáng)化成本控制完善財(cái)務(wù)管理,是國企扭虧增盈的重要途 徑。
[關(guān)鍵詞]成本控制 財(cái)務(wù)管理 目標(biāo)
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域,各個(gè)環(huán)節(jié)之中,財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從某種意義上說,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。然而有些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理則不盡人意,這些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在兩個(gè)誤區(qū):一是把財(cái)務(wù)管理簡單化,仿佛財(cái)務(wù)管理只是財(cái)務(wù)部門的事,忽視其整體管理職能;二是財(cái)務(wù)部門完全歸命于“老板”,忽視財(cái)務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對(duì)的獨(dú)立性。在目前激烈的市場競爭中,不少國有企業(yè)連年虧損,涉臨破產(chǎn),而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán),蒸蒸日上。為什么?因?yàn)楹撊嗽谏罨母镏懈矣趧?chuàng)新,創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經(jīng)驗(yàn)有兩大要點(diǎn):一是指標(biāo)分解,縱向到底,橫向到邊;二是全員參與,每項(xiàng)成本、費(fèi)用指標(biāo)都有帳可查,有人控制。我們甚至可以說,邯鋼經(jīng)驗(yàn)的“成本控制”是從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中引伸、深化出來的,是把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去。既包括產(chǎn)品成本,也包括人才成本等等。學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn),我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理推向一個(gè)新階段,這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。
目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作,單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實(shí)體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)改制對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。
自1990年以來,一大批虧損國企由于及時(shí)轉(zhuǎn)變機(jī)制,強(qiáng)化管理,迅速起死回生,扭虧增盈,使企業(yè)得以生存,發(fā)展,一大批明星國有企業(yè)集團(tuán)隨之涌現(xiàn)。其中,強(qiáng)化成本管理,降低成本創(chuàng)效是一條行之有效的途徑J企業(yè)集團(tuán)的扭虧增盈之路充分證明了這一點(diǎn)。
一、強(qiáng)化成本管理所取得的成績
1995年,該公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任,面對(duì)企業(yè)成本居高不下,效益低微的現(xiàn)狀,提出了“學(xué)邯鋼,降成本”的口號(hào),在“發(fā)展規(guī)模,提高水平,儲(chǔ)備后勁,全面構(gòu)架X企業(yè)崛起之橋”總方針的指導(dǎo)下,依靠強(qiáng)化成本管理,使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本平均下降了8000元/臺(tái),僅此一項(xiàng)就節(jié)支800萬元以上,加上其他方面節(jié)源截流,當(dāng)年共降成本 1000萬元左右,使企業(yè)中止了連續(xù)四年的虧損局面。
1996年,企業(yè)以“抓管理,上質(zhì)量,降成本,搶市場”為總方針,抓住成本這個(gè)重要措施不放松,從而取得了可喜的成績,使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本再下降IG%,全年通過降成本節(jié)支1365萬元,實(shí)現(xiàn)利潤430萬元,企業(yè)渡過了求生存這一關(guān),揭開了求發(fā)展的序幕。
1997年,是企業(yè)實(shí)施發(fā)展五年計(jì)劃的第一年,遵循“加速改革,提高水平,持續(xù)發(fā)展”的方針,以改革運(yùn)行機(jī)制和分配制度為突破口,將成本和工資分配掛鉤,繼續(xù)加大成本管理力度,使主導(dǎo)產(chǎn)品的單車成本再降8%,歷史性地實(shí)現(xiàn)了利稅過千萬元,企業(yè)也在該年度由原來單一客車制造企業(yè)發(fā)展成一個(gè)綜合性的客車制造企業(yè)。
1998年,該企業(yè)以“深化改革,強(qiáng)化管理,創(chuàng)造規(guī)模效益”為基本方針,努力使主導(dǎo)產(chǎn)品上規(guī)模,上水平,出成果,出形象。堵塞成本管理的多種“跑冒滴漏”現(xiàn)象,使成本管理制度化、規(guī)?;?,從而鞏固了前幾年度的成果,連續(xù)二年利稅過千萬元。
1999年以來,該企業(yè)的成本管理逐漸向資金采購、設(shè)計(jì)、銷售等轉(zhuǎn)成滲透、深化,在企業(yè)范圍內(nèi)掀起了“人人會(huì)算賬,個(gè)個(gè)都理財(cái)”的高潮,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了制度上、觀念上、管理上、人力上、資源上的基礎(chǔ),使企業(yè)的發(fā)展蒸蒸日上。
二、學(xué)邯鋼,是該企業(yè)的扭虧增盈的重要途徑
市場是所有企業(yè)力爭的資源和生命線,而能否占領(lǐng)市場除了能提供滿足消費(fèi)者日益提高的需求之外,還要能支持一個(gè)能為市場接受的價(jià)格。1995年以前該企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)有較高的知名度,但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的成本以及偏高的銷售價(jià)格,使得產(chǎn)品滯銷,銷售市場日益被蠶蝕,縮小。1995年新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后,正視狀況,深深懂得市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)光有知名度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,除了提高質(zhì)量的產(chǎn)品外,還要提供能被市場接受的價(jià)格,不然無法創(chuàng)造效益。因此,必須千方百計(jì)降低成本,是企業(yè)生存和發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急,因而,從1995年以來強(qiáng)化成本管理一直是該企業(yè)的工作重心。
l、層層發(fā)動(dòng),轉(zhuǎn)變觀念。該企業(yè)采用職代會(huì)、茶話會(huì)、廠報(bào)、特刊等多種形式反復(fù)宣傳,決勝在市場,決勝在成本。市場是根,管理是靈魂的道理,把市場意識(shí),競爭意識(shí),危機(jī)意識(shí),質(zhì)量意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)植入每一位職工的心中,激發(fā)職工強(qiáng)化成本管理的熱情,樹立按市場需求辦事的觀念。讓職工明白:我們優(yōu)勢(shì)在品牌,差距在成本,必須由重產(chǎn)量,重效益轉(zhuǎn)向重成本,重核算上來。
2、堅(jiān)持制度,嚴(yán)格把關(guān)。該企業(yè)以邯鋼的成功典范為榜樣,確立了轉(zhuǎn)變觀念,反推倒算,分解細(xì)化,強(qiáng)化成本管理工作的指導(dǎo)思想和工作方法,建立健全了強(qiáng)化成本管理的措施。
(1)建立成本控制制度,完善成本控制體系。對(duì)各主產(chǎn)分廠實(shí)現(xiàn)二級(jí)核算和目標(biāo)成本考核,對(duì)成本目標(biāo)實(shí)行剛性管理,并把成本與收入,成本和平時(shí)業(yè)績緊密掛鉤,進(jìn)行嚴(yán)格考核,認(rèn)真兌現(xiàn)。
(2)確定嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度和成本控制辦法,例如,對(duì)原材料消耗超過指標(biāo),實(shí)施按規(guī)定處罰,費(fèi)用超支,在收入中實(shí)行扣除處罰,各部門支出都實(shí)行限額控制,與收入直接掛鉤。
(3)加強(qiáng)資金管理和控制,提高資金利用效率,為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的資金管理與核算,對(duì)資金進(jìn)行控制。該企業(yè)制訂了《資金使用管理辦法》等一系列規(guī)章辦法,對(duì)資金采取了集中管理,統(tǒng)一調(diào)度,統(tǒng)籌安排的原則,充分發(fā)掘資金的潛力,提高了資金的使用效果和運(yùn)營效果。
三、重視制度建設(shè),全面強(qiáng)化管理工作
管理是企業(yè)永恒的主題。幾年來該企業(yè)一直致力于強(qiáng)化各項(xiàng)管理工作,加強(qiáng)制度建設(shè),并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,開展了六查六落實(shí)為中心的強(qiáng)化企業(yè)管理活動(dòng):查現(xiàn)場管理重在一個(gè)“潔”字,查職工行為規(guī)范落實(shí)一個(gè)“嚴(yán)”字,查質(zhì)量管理落實(shí)一個(gè)“穩(wěn)”字,查成本管理重在一個(gè)“降”字,查資金管理落實(shí)是一個(gè)“活”字,查資產(chǎn)管理落實(shí)一個(gè)“實(shí)”字。以六查六實(shí)為手段突出成本管理,在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中,整個(gè)生產(chǎn)指揮系統(tǒng)圍繞成本管理這一中心工作,把成本管理考核與各分廠切身的經(jīng)濟(jì)利益,干部業(yè)績掛鉤,實(shí)行嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲制度。為確保承包指標(biāo)的完成,實(shí)行先定指標(biāo)后定人,不保指標(biāo)就換人的鐵腕手段,對(duì)完成成本指標(biāo)的分廠,負(fù)責(zé)人予以重獎(jiǎng),對(duì)完不成成本指標(biāo)任務(wù)的予以重罰,促使分廠內(nèi)部,依托二級(jí)核算系統(tǒng),制定分廠內(nèi)部的成本考核辦法,將各種指標(biāo)認(rèn)真分解,落實(shí)到班組,細(xì)化到個(gè)人,形成千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人身上有指標(biāo)的債權(quán)利相統(tǒng)一的成本責(zé)任系統(tǒng)。幾年來,各生產(chǎn)分廠,車間成本大幅度下降,為集團(tuán)公司發(fā)展與振興做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。而技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng),堅(jiān)持質(zhì)量否決,質(zhì)量獎(jiǎng)罰制度并提高管理技術(shù)中心獎(jiǎng)勵(lì)幅度,極大地調(diào)動(dòng)了技術(shù)人員的熱情,加強(qiáng)了質(zhì)量責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。幾年來,企業(yè)的技術(shù)水平、設(shè)計(jì)開發(fā)能力有了極大提高,為降成本創(chuàng)效益和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力支持。
財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在強(qiáng)化生產(chǎn)成本管理的同時(shí),為加強(qiáng)全面成本管理考核體系制定了一系列資金管理制度,先后出臺(tái)了《資金控制及管理細(xì)則))(成本核算體制及核算辦法》等一系列文件、方案,對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)控,堅(jiān)持資金支出一支筆的審批程序,同時(shí)加大了對(duì)成本費(fèi)用資金的管理力度,嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行資金控制。能源系統(tǒng)嚴(yán)格把關(guān),對(duì)全公司的水、電、風(fēng)、交通工具統(tǒng)一計(jì)劃調(diào)配,把能源指標(biāo)進(jìn)行分解,按指標(biāo)對(duì)各單位,部門進(jìn)行考核,對(duì)超耗的單位,在實(shí)行重罰的同時(shí),還組織攻關(guān),研究節(jié)能的措施,尋找節(jié)能的辦法,把能耗控制在最低限度。各部室的辦公用品,實(shí)行限額領(lǐng)取制度,各部門所需用的指標(biāo)嚴(yán)格控制,超支不補(bǔ),嚴(yán)堵各種費(fèi)用的跑冒滴漏。為了強(qiáng)化集團(tuán)公司管理,財(cái)務(wù)管理部門實(shí)施了四個(gè)統(tǒng)一措施,財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一調(diào)度,經(jīng)濟(jì)往來統(tǒng)一結(jié)算,資金運(yùn)作統(tǒng)一管理,分配核算統(tǒng)一監(jiān)督,使集團(tuán)公司能夠運(yùn)時(shí)調(diào)劑各種資金,靈活安排資金籌措,支持和規(guī)范了各子公司的經(jīng)營
發(fā)展,有力監(jiān)督了各項(xiàng)成本管理指標(biāo)的運(yùn)作實(shí)施和兌現(xiàn),為降成本,減費(fèi)用,提高資金收益率和公司的長期穩(wěn)健發(fā)展做出了應(yīng)有貢獻(xiàn)。
通過幾年的努力,學(xué)邯鋼,降成本為主的財(cái)務(wù)管理活動(dòng),為該企業(yè)扭虧增盈,奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),而成本意識(shí)的提高,成本管理制度日益健全,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和壯大提供了良好的條件。
誠然,一大批像X集團(tuán)公司的企業(yè)依靠降低成本創(chuàng)效益的途徑起死回生發(fā)展壯大起來,但成本管理對(duì)國企的生存發(fā)展來說應(yīng)是一個(gè)必須長久不懈的永恒課題,任重而道遠(yuǎn)。
第二篇:論財(cái)務(wù)管理與成本控制目標(biāo)
加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要關(guān)鍵。應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)推向一個(gè)新階段,這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作目標(biāo)。
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財(cái)務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進(jìn)、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果,它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)是循環(huán)往復(fù)地“流動(dòng)”。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營就活,一“活”帶百“活”,一“通”就百“通”。如果資金不流動(dòng),就會(huì)“沉淀”與“流失”,得不到補(bǔ)償增值。正因?yàn)檫@樣,資金管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然.財(cái)務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟(jì)管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)。因此,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ),為入手點(diǎn)。這樣,既可以抓得實(shí)在,又揪住了“牛鼻子”。并把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中去,既包括產(chǎn)品成本,也包括人才成本等,而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。
因此,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理推向一個(gè)新階段,這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。本文著重探討企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制管理目標(biāo)等問題。
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心,己成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。因此,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)推向一個(gè)新階段,這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作目標(biāo)。
一、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實(shí)體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。
財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān),嚴(yán)格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個(gè)過程。在作出投資決策之前,必須深入進(jìn)行調(diào)查研究,進(jìn)行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對(duì)外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實(shí)物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價(jià)證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對(duì)投資方的資信、財(cái)力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴(yán)格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),切不可留有隱患。財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點(diǎn),從而有不同的管理程序,需
經(jīng)不同的部門審批,例如:有的投資,總經(jīng)理個(gè)人可以作出決策,有的投資需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn),而有的投資則需報(bào)上級(jí)部門審批。
目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個(gè)問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個(gè)問題,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺;第三必須對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成新的“三角債”。
二、成本管理控制目標(biāo)
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。
要對(duì)成本進(jìn)行控制,就必須先了解成本為何發(fā)生,它與哪些因素有關(guān),有何關(guān)系對(duì)于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。但是對(duì)制造費(fèi)用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對(duì)制造費(fèi)用事先歸集,再按一定標(biāo)準(zhǔn)(通常是生產(chǎn)工時(shí)),將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個(gè)假設(shè):即制造費(fèi)用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時(shí))為直接相關(guān)的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時(shí)期的生產(chǎn)特點(diǎn)的。在這個(gè)時(shí)期,產(chǎn)品品種單一,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費(fèi)在產(chǎn)品的制造上面,而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大,而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的,因此當(dāng)然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動(dòng)因,但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化的時(shí)候,這個(gè)缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料搬運(yùn)等費(fèi)用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時(shí))直接相關(guān),因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位直接材料成本和單位直接機(jī)器工時(shí)相差無幾,而前者的單位制造費(fèi)用則比后者大得多。很明顯,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計(jì)算產(chǎn)品成本,會(huì)高估低科技含量產(chǎn)品成本,而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計(jì)算的錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯(cuò)誤,這對(duì)于企業(yè)來說,是足以致命的。那么,要準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動(dòng)因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時(shí))相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動(dòng)因,那什么是成本動(dòng)因呢?如果說是產(chǎn)品,那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時(shí)間、不同企業(yè),其成本會(huì)不一樣呢?事實(shí)上,產(chǎn)品的價(jià)值是由生產(chǎn)它的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定,勞動(dòng)本身創(chuàng)造了價(jià)值,相應(yīng)的,是企業(yè)的各項(xiàng)勞動(dòng),而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點(diǎn)。
三、財(cái)務(wù)管理與成本控制中存在的問題
1.高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員缺少,是影響財(cái)務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對(duì)科研技術(shù)人員的培養(yǎng),而對(duì)管理人員的素質(zhì)提高重視不夠,對(duì)會(huì)計(jì)人員重使用輕培養(yǎng),會(huì)計(jì)人員滿負(fù)荷地工作只能使其被動(dòng)地處理日常事務(wù),卻很難有時(shí)間和精力主動(dòng)鉆研深層次的管理問題,對(duì)介入財(cái)務(wù)管理心有余而力不足。
2.不能正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系?;虺鲇谡J(rèn)識(shí)原因,或出于奔忙,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理,重視資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu),輕視會(huì)計(jì)資料的加工處理和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,淡化了財(cái)務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。
3.企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者,又是企業(yè)經(jīng)營的負(fù)責(zé)者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長、經(jīng)理任命的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人必然要對(duì)這位經(jīng)營者“負(fù)責(zé)”,迫使會(huì)計(jì)人員做假賬、報(bào)虛數(shù),造成會(huì)計(jì)信息失真,談何財(cái)務(wù)管理作用的發(fā)揮。
四、做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作,發(fā)揮財(cái)務(wù)管理核心作用
1.自覺運(yùn)用市場機(jī)制和價(jià)值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值。
2.應(yīng)當(dāng)建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務(wù),指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),做好信息反饋工作,保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ),開展全面的經(jīng)濟(jì)核算。
4.是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業(yè)行為短期化,維護(hù)所有者的合法權(quán)益。
5.是以強(qiáng)化成本核算為手段,促進(jìn)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)和提高,充分發(fā)揮成本管理的職能作用,建立以財(cái)務(wù)為中心的成本考核體系,努力降低耗費(fèi),促進(jìn)效益提高。
6.是以資金運(yùn)營為“主動(dòng)脈”,講求生財(cái)、聚財(cái)、用財(cái)之道,合理籌集資金,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),做到投入小、產(chǎn)出大,提高資金的使用效益。
第三篇:淺談成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
淺談成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部份,滲透到企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從某種意義上說,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵,是企業(yè)管理的核心。然而,我國有些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀卻不盡人意,財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中,特別是在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,其現(xiàn)代企業(yè)的核心地位并沒有得以體現(xiàn)。這些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在兩個(gè)誤區(qū):
一是把財(cái)務(wù)管理簡單化,仿佛財(cái)務(wù)管理只是財(cái)務(wù)部門的事,而財(cái)務(wù)部門只是會(huì)計(jì)核算部門,忽視其整體管理職能,忽視其管 理方法和管理理念在企業(yè)管理各個(gè)方面的應(yīng)用和貫徹。二是財(cái)務(wù)部門完全聽命于“老板”,忽視財(cái)務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對(duì)獨(dú)立性。在目前激烈的市場競爭中,不少國有企業(yè)連年虧損,瀕臨破產(chǎn),而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán),蒸蒸日上。為什么!因?yàn)楹撊嗽谏罨母镏懈矣趧?chuàng)新,創(chuàng)立了一 套“成本控制”的管理模式,并把這種“成本控 制”理論應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)方面,當(dāng)作一項(xiàng)核心任務(wù)。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗(yàn)有兩大 要點(diǎn):一是成本控制指標(biāo)分解,縱向到底,橫向到邊;二是全員參與成本控制,每項(xiàng)成本費(fèi)用控制指標(biāo)都有帳可查,有人控制。邯鋼經(jīng) 驗(yàn)的“成本控制”模式是從現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中引申、深化出來的,是財(cái)務(wù)管理理論運(yùn)用到企業(yè)管理的實(shí)踐中去。這種成本核算與控制的觀念涵蓋企業(yè)管理的各個(gè)方面,包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面,這是我們學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)得到的重要認(rèn)識(shí)。如何從成本控制入手,去實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo),從而把企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作推向一個(gè)新階段,這是目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的一項(xiàng)重要工作。本文著重討論企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的投資管理、資金管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面的成本控制問題以及成本控制與企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之間的關(guān)系。
1成本控制與企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也是企業(yè)的根本目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)就是企業(yè)利潤最大化。在此基礎(chǔ)上,在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、資本市場相對(duì)完善的環(huán)境下,企業(yè)還要追求企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)要追求最大利潤,只有“開源”和“節(jié)流” 兩條途徑。所謂“開源”,就是要想方設(shè)法增加收入,從市場需求出發(fā)制訂企業(yè)營銷策略和 營銷計(jì)劃,再通過營銷引導(dǎo)生產(chǎn),去滿足市場需求,從而達(dá)到企業(yè)擴(kuò)大市場占有額,增加收入的目標(biāo)。而所謂“節(jié)流”,就是成本控制,降低成本費(fèi)用?!俺杀咀畹突?、收入最大化”構(gòu)成企業(yè)的競爭力,是企業(yè)生存發(fā)展之本。因此,我們可以說,沒有成本控制,就不可能完成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。成本控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的根本手段。我國企業(yè)管理和理財(cái)?shù)陌l(fā)展是走過彎路的,付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià),其根本原因就是企業(yè)管理者對(duì)成本控制缺乏深刻認(rèn)識(shí),不能從戰(zhàn)略高度來考慮成本控制問題。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我國的企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理不是以追求企業(yè)利潤最大化、追求企業(yè)效益為目標(biāo),收益的分配是在“按勞分配”口號(hào)下的平均主義。改革開放后,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場經(jīng)濟(jì)原則的引入和繁榮,財(cái)務(wù)管理才得到應(yīng)有的重視,成本控制觀念在企業(yè)內(nèi)部管理中越來越多地被提及和應(yīng)用。
目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作,單一的國有企業(yè)正在朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展。經(jīng)營者和企業(yè)職工持股使企業(yè)的廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實(shí)體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與國有企業(yè)改制對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,對(duì)于企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理,提高財(cái)務(wù)管理水平,有著極其現(xiàn)實(shí)的意義。
投資決策中的成本控制——當(dāng)好參謀 把好企業(yè)投資決策關(guān)決策是企業(yè)管理中的重要工作,任何決策都有成本控制問題,這一點(diǎn)極容易被人忽視,例如,一個(gè)正確的決策可以為企業(yè)盈利 100萬元,如果失去了機(jī)遇,沒有及時(shí)作出決策,這個(gè)決策成本就是100萬元,這是決策的機(jī)會(huì)成本。如果此時(shí)不能作出正確的決策,而 是作出一個(gè)錯(cuò)誤的決策,不僅不能賺到100 萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個(gè)錯(cuò)誤決策的成本就是200萬元,企業(yè)經(jīng)營決策要從成本控制的角度出發(fā)進(jìn)行考慮,決策也必須講成本控制。
投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策,因?yàn)橥顿Y活動(dòng)往往要?jiǎng)佑闷髽I(yè)大量經(jīng)濟(jì)資源,關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存。一個(gè)重要的投資決策失誤,往往使企業(yè)陷入困境,甚至破產(chǎn)。因此,財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)極為重要的職能就是把好企業(yè)的投資決策關(guān),當(dāng)好企業(yè)的投資決策參謀,在企業(yè)的投資中搞好決策成本控制。投資是指投放經(jīng)濟(jì)資源于一定的對(duì)象,以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟(jì)行為。投資有很多種類:從投資回收的時(shí)間劃分,有長期投 資和短期投資;從投資的方向來分有對(duì)外投資和對(duì)內(nèi)投資;以投資對(duì)企業(yè)前途的影響來分有戰(zhàn)略性投資和戰(zhàn)術(shù)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法分出來的,其實(shí)每一種投資本身就具有多種類別的性質(zhì)與特點(diǎn)。例如一項(xiàng)長期投資既可能是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投資又可能是風(fēng)險(xiǎn)性投資。我們?cè)诳紤]投資決策時(shí),從成本控制度出現(xiàn),要把好以下“四關(guān)”。
第一是把好經(jīng)濟(jì)行為關(guān)。必須明確投資是一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為,要以經(jīng)濟(jì)規(guī)模為依據(jù)作出正確的投資決策。很多企業(yè)的投資特別是國有大中型企業(yè)的投資,主要是從“政治”出發(fā)、根據(jù)“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個(gè)國有企業(yè)聽命于某位上級(jí)首長的“暗示”,給上級(jí)老首長兒子的一個(gè)公司投資300萬元,這種投資的結(jié)果可想而知。這種非經(jīng)濟(jì)行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為,而且給企業(yè)帶來了巨大損失,嚴(yán)重的甚至?xí)哑髽I(yè)拖跨。這種投資方式據(jù)調(diào)查占到投資決策失誤中的40%以上,可見其危害性之大。另一種嚴(yán)重的投資決策失誤是投資企業(yè)決策者本人素質(zhì)差,企業(yè)決策機(jī)制不健全,不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律就獨(dú)斷專行靠拍腦袋作出的決策。
第二是把好調(diào)查研究關(guān),嚴(yán)格按市場規(guī)律辦事。投資決策要有科學(xué)的管理程序。在作出決策之前要進(jìn)行深入的研究調(diào)查,進(jìn)行可行性研究,否則不能進(jìn)行投資??尚行匝芯恳劳惺袌觯Y(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源和自身實(shí)力,要按國際慣例辦事,遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律,不可把可行性分析做成“可批性分析”。特別是對(duì)外投資,不但要分析市場,還要分析投資合作方的資信、競爭力、合作目的的等諸方面的因素,投資協(xié)議要嚴(yán)格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),不可留有隱患。
第三是把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化。不同種類的投資有不同的特點(diǎn),也有不同的管理程序,要做到投資決策科學(xué)化。具有良好管理模式的企業(yè),應(yīng)對(duì)投資管理程序作出規(guī)定并且使之得到貫徹執(zhí)行。投資管理程序的設(shè)置有利于企業(yè)減少投資決策失誤,降低投資決策成本。
第四是把好成本控制、風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)。任何投資項(xiàng)目都必須在事前進(jìn)行收益與風(fēng)險(xiǎn)的比較,否則不能進(jìn)行投資決策。不能單純從生產(chǎn)便宜出發(fā)或從非經(jīng)濟(jì)行為出發(fā)來作出投資決策,這樣的投資決策不是科學(xué)的投資決策。投資的目的應(yīng)該非常明確,就是為了賺錢。因此,必須實(shí)行投資成本分析,進(jìn)行投資成本控制。要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),盡力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。投資要有效益,還得及時(shí)收回,這樣的投資才是成功投資。財(cái)務(wù)管理在投資管理方面就是要確保這一點(diǎn)。
3資金成本控制——管好用好資金,降低企業(yè)資金成本,保障企業(yè)資金運(yùn)作安全 資金是財(cái)務(wù)管理的核心,這是企業(yè)管理者的共識(shí)。如何管好用好資金,這是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的重要課題。目前,企業(yè)資金管理中存在一些普遍性的問題。一是對(duì)資金管理的重要性認(rèn)識(shí)不足,認(rèn)為資金管理是財(cái)務(wù)部門的事,沒有錢就找財(cái)務(wù)部門要,平常不注意企業(yè)效益,不注意開源節(jié)流,增收節(jié)支,不注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),不積極組織貨款回籠。等到資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時(shí),就想方設(shè)法去銀行貸款,這時(shí)就不顧資金成本了。這種企業(yè)不可能把資金管好,也不可能有好的效益。二是盲目投 資,不顧量力而行的理財(cái)原則。這種企業(yè)往往竭澤而漁,缺乏長遠(yuǎn)考慮,戰(zhàn)略規(guī)劃,片面強(qiáng)調(diào)做大規(guī)模,增加投資,而置自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與融資能力于不顧。最后必然是不堪重負(fù),資源枯竭,資金周轉(zhuǎn)不靈。三是不講信用。這種情況在民營企業(yè)中比較普遍。這種企業(yè)往往想盡辦法向銀行貸款,不管企業(yè)是否真正需要資金周轉(zhuǎn),得到資金后就揮霍浪費(fèi),然后再想盡辦法賴債。這實(shí)際上是“殺雞取卵”的做法,是企業(yè)管理中的不智行為。
縱觀以上種種行為,分析其根本原因是 企業(yè)缺乏財(cái)管管理的基本戰(zhàn)略和原則,往往從短期利益出發(fā),而不是從發(fā)展的角度出發(fā)管理企業(yè)財(cái)務(wù),管理企業(yè)資金。好的企業(yè)管理者,要明確企業(yè)理財(cái)原則,維護(hù)企業(yè)信用。資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。因此,財(cái)務(wù)管理工作要以資金管理為中心。資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常,還要狠抓資金成本控制,努力降低企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用,減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。為此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu),制定融資策略,充分利用資本市場,為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動(dòng)籌措充足的低成本的資金。財(cái)務(wù)監(jiān)督成本控制功能 企業(yè)的成本控制要藉著企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制來實(shí)現(xiàn),否則成本控制就會(huì)成為一句空 話。成本控制的措施和方法多種多樣,比如預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、計(jì)劃管理等等,邯鋼經(jīng)驗(yàn)就是典型的預(yù)算結(jié)合目標(biāo)成本管理模式,不管采用何種管理模式,根本著眼點(diǎn)是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力度,財(cái)務(wù)管理部門要負(fù)責(zé)把好控制關(guān),企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也要著眼于財(cái)務(wù)控制力度的加強(qiáng),不能把控制的責(zé)任全部推到財(cái)務(wù)部門去,而要圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定管理措施,包括考核和激勵(lì)機(jī)制、決策模式、投資控制程序等等,只有這樣,才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的功能,把成本控制措施落到實(shí)處。
此處,從戰(zhàn)略管理的成本控制角度考慮財(cái)務(wù)監(jiān)督也是企業(yè)資產(chǎn)保值增值的一個(gè)重要保證。隨著企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)機(jī)制的進(jìn)一步完善,企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟(jì)競爭主體和責(zé)權(quán)明確的法人實(shí)體,必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗、防止國有資產(chǎn)流失著想,企業(yè)必須加強(qiáng)監(jiān)督特別是財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。正如交通規(guī)則一 樣,沒有紅燈的約束就沒有綠燈的自由。在企業(yè)自我紅束機(jī)制中充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財(cái)務(wù)管理人員要有高度責(zé)任感,認(rèn)真履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)。企業(yè)則應(yīng)為財(cái)務(wù)人員創(chuàng)造一個(gè)良好的履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)的環(huán)境,保護(hù)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督的積極性和個(gè)人權(quán)益。企業(yè)可以通過財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督功能,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用,保證企業(yè)資產(chǎn)增值保值,防止資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。這也是一種戰(zhàn)略高度的成本控制策略。
總之,成本控制貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)方面,是經(jīng)濟(jì)行為的基礎(chǔ)。對(duì)于市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理工作舉足輕重。因?yàn)樗鹾掀髽I(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)乃至企業(yè)管理目標(biāo)的根本要求。同時(shí)它也是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的重要手段和方法。成本控制意識(shí)的普及對(duì)于企業(yè)管理十分重要,這一點(diǎn)從國外先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)濟(jì)以及邯鋼經(jīng)濟(jì)中都得到了無數(shù)次的驗(yàn)證。而這點(diǎn)恰恰是我國多數(shù)國有企業(yè)存在的不足。如何在財(cái)務(wù)管理的成本控制方面有所強(qiáng)是在我國國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項(xiàng)重要工作,值得我們認(rèn)真思考。
第四篇:財(cái)務(wù)管理與成本控制目標(biāo)的探討
論文摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。因此,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)推向一個(gè)新階段,這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作目標(biāo)。
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理、成本控制、目標(biāo)
引言:隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入 ,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心 ,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配 ,都與財(cái)務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進(jìn)、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督 ,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞 ,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果,它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)是循環(huán)往復(fù)地“流動(dòng)”。資金活 ,生產(chǎn)經(jīng)營就活 ,一“活”帶百“活” ,一“通”就百“通”。如果資金不流動(dòng) ,就會(huì)“沉淀”與“流失” ,得不到補(bǔ)償增值。正因?yàn)檫@樣 ,資金管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。財(cái)務(wù)管理是一個(gè)完整的循環(huán)活動(dòng)過程。一般包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)檢查、財(cái)務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動(dòng)不僅與企業(yè)管理息息相關(guān) ,而且都處于“關(guān)鍵點(diǎn)” ,而“關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財(cái)務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟(jì)管理中的其他管理工作 ,具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)。因此 ,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ),為入手點(diǎn)。這樣 ,既可以抓得實(shí)在 ,又揪住了”牛鼻子“。并把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中去,既包括產(chǎn)品成本,也包括人才成本等,而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。
因此,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理推向一個(gè)新階段,這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。本文著重探討企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制管理目標(biāo)等問題。
(一)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
財(cái)務(wù)管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果,大約在15-16世紀(jì),地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展,初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個(gè)附屬部分,還沒有自己的獨(dú)立職能,也缺乏財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),因此,這只能財(cái)務(wù)管理的蔭芽時(shí)期。到了19世紀(jì)50年代以后,隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進(jìn)入完成時(shí)期,隨著股份制公司的不斷擴(kuò)大與逐漸完善,為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票,怎樣分配利潤的需要,才產(chǎn)生了專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理。我國企業(yè)管理和理財(cái)?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我國的企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo),收益分配是按勞分配口號(hào)下的平均主義。改革開放以后,特別是1993年,黨中央十四屆三中全會(huì)明確提出了國有企業(yè)的改革方向是”建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)行科學(xué)的企業(yè)管理(財(cái)務(wù)管理)“,財(cái)務(wù)管理才被重視起來。目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實(shí)體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。
一、財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)當(dāng)好參謀,把好企業(yè)投資決策關(guān)。
決策是企業(yè)管理中一項(xiàng)最為重要的工作。決策是有成本的,這一點(diǎn)容易被人忽視。例如一個(gè)正確的決策為企業(yè)盈利100萬元,如果失去了機(jī)遇,沒有作出及時(shí)的決策,這個(gè)決策成本就是100萬元;如果作出了一個(gè)錯(cuò)誤的決策,不僅沒有賺到100萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個(gè)錯(cuò)誤的決策成本就是200萬元。因此,決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策,因之我們常說:投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤,一個(gè)重要的投資決策失誤往往會(huì)使一個(gè)企業(yè)陷入困境,甚至破產(chǎn)。因此,財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀把好投資決策關(guān)。投資是指投放財(cái)力于一定的對(duì)象,以期望在未來獲取利益的經(jīng)濟(jì)行為。投資有很多種類;從投資回收的時(shí)間劃分,有長期投資和短期投資;從投資的方向來看,有對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資;以投資對(duì)企業(yè)前途的影響為依據(jù),可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資,以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資;確定性投資與風(fēng)險(xiǎn)投資;相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的,每一種投資本身就具有多種類型的性質(zhì)與特點(diǎn),例如一項(xiàng)長期投資本身,它既可能是戰(zhàn)略性投資,又可能是風(fēng)險(xiǎn)性投資等等。因此,我們?cè)诳紤]投資時(shí)必須把好以下”四關(guān)“:
第一,財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好經(jīng)濟(jì)行為關(guān)。必須明確投資是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為,必須從經(jīng)濟(jì)規(guī)律中去尋找依據(jù),從而作出正確的投資決策。根據(jù)資料調(diào)查過若干個(gè)國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子,其中一個(gè)很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟(jì)規(guī)律本身去決策,而是?quot;政治”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個(gè)國有企業(yè)的董事會(huì)聽命于某位上級(jí)首長的“暗示”,給上級(jí)的老首長的兒子的一個(gè)公司投資300萬元,結(jié)果是“肉包子打狗”,有去無回;又例如一個(gè)很成功的國有企業(yè)的總經(jīng)理,為了回報(bào)他的故鄉(xiāng),強(qiáng)行主張?jiān)谒墓枢l(xiāng)投資500萬元辦廠,而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件,結(jié)果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個(gè)企業(yè)?quot;沉重包袱“。甚至還有國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人,嚴(yán)格地說,這已經(jīng)是一種腐敗行為,是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中竟占40%左右,是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差,官僚主義,獨(dú)斷專行,自己又不懂經(jīng)濟(jì)規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調(diào)查的投資決策失誤中約占50%。
第二,財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān),嚴(yán)格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個(gè)過程。在作出投資決策之前,必須深入進(jìn)行調(diào)查研究,進(jìn)行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對(duì)外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實(shí)物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價(jià)證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對(duì)投資方的資信、財(cái)力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴(yán)格把關(guān),符合有關(guān)法律手續(xù),切不可留有隱患。
第三,財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好投資管理程序關(guān),做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點(diǎn),從而有不同的管理程序,需經(jīng)不同的部門審批,例如:有的投資,總經(jīng)理個(gè)人可以做出決策,有的投資需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn),而有的投資則需報(bào)上級(jí)部門審批。
第四,財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)把好成本控制、風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)。投資的目的是要有效益,要賺錢,因之必須實(shí)行投資成本控制;要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),盡力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);投資要有效益,還得及時(shí)回收,以確保投資成功。
二、財(cái)務(wù)管理要為企業(yè)管好資金,確保企業(yè)資金的正常流通與安全。
目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個(gè)問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的”三角債“。如何解決好這三個(gè)問題,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺;第三必須對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理,做到??顚S茫乐官Y金被挪用和形成新的”三角債“。據(jù)筆者對(duì)一個(gè)裝飾工程公司的調(diào)查,這個(gè)公司在做裝飾工程時(shí),挪用工程資金,挪用材料資金,三角債現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重,也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來,這個(gè)公司加強(qiáng)了資金跟蹤管理,制定了資金使用”四個(gè)到位“原則:一是材料費(fèi)按要求分配到位,不得挪用擠占;二是員工的工資,按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放;三是國家的稅收,按稅法預(yù)留到位使用,不得違規(guī);四是管理費(fèi),要按規(guī)定分解到位使用,不得拖欠。由于有了這”四個(gè)到位“,這個(gè)企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證,可見,搞好資金管理也完全是辦得到的。
三、財(cái)務(wù)管理要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用,確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值。
企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟(jì)中的競爭主體和責(zé)權(quán)明確的法人實(shí)體,必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想,企業(yè)必須加強(qiáng)監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣,沒有紅燈的約束,就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機(jī)制之中,財(cái)務(wù)管理要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財(cái)務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感,對(duì)于不按財(cái)務(wù)制度辦事的人,要改于抵制,直至向上級(jí)反映情況。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員從根本上說來,是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé),而不是對(duì)某個(gè)具體的總經(jīng)理負(fù)責(zé),而從法治上說,又必須保護(hù)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)與個(gè)人權(quán)益,也只有這樣,才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。
四、財(cái)務(wù)管理要掌握好新形勢(shì)下的合理利潤分配,調(diào)動(dòng)各層次人員積極性。
利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對(duì)企業(yè)凈利潤所進(jìn)行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用,它對(duì)正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,調(diào)動(dòng)各方面的積極性,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。多年來,我國企業(yè)利潤分配由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,在”按勞分配“的口號(hào)下,實(shí)質(zhì)上存在嚴(yán)重的平均主義,極大地挫傷了群眾的積極性,這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個(gè)重要原因。一個(gè)廠長、總經(jīng)理工資收入與一個(gè)普通員工相差無幾,無論從哪一方面說,都是不合理的。有一些廠長、總經(jīng)理辛辛苦苦干了幾十年,臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己”一無所有“,心理不平衡。個(gè)別人竟敢鋌而走險(xiǎn),知法犯法,貪污受賄,形成所謂的”五十九歲現(xiàn)象“。一個(gè)高級(jí)知識(shí)分子,一個(gè)科技工作者收入同一個(gè)體力勞動(dòng)者也相差無幾,這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃”大鍋飯“是一種落后意識(shí),是有很大危害的。改革開放以后,小平同志提出”讓一部分人先富起來“,其實(shí)質(zhì)就是打破利潤分配的”平均主義“。小平同志又提出”科技技術(shù)是第一生產(chǎn)力“,號(hào)召”尊重知識(shí)、尊重人才“,這就是為利潤分配進(jìn)一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。目前,科技工作者可以以科學(xué)技術(shù)入股分紅,企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行年薪制等,可以說是利潤分配在新形勢(shì)下的必然結(jié)果。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式,職工持股,經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個(gè)利益共同體,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢(shì)下,企業(yè)的利潤分配如何才能更合理,更能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用,從而調(diào)動(dòng)各層次、各種人員的積極性,是財(cái)務(wù)工作者面臨的一個(gè)新挑戰(zhàn)。
(二)、成本管理控制目標(biāo)
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。
如有甲乙兩個(gè)服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產(chǎn)100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產(chǎn)100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產(chǎn)成本低于乙公司,但乙公司多花費(fèi)的成本是因?yàn)檎?qǐng)服裝師設(shè)計(jì)了一種流行款式,并改進(jìn)包裝。結(jié)果,甲公司產(chǎn)品售價(jià)每件30元,而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。
產(chǎn)品單位成本越低越好,要不斷擴(kuò)大產(chǎn)量,通過單位產(chǎn)品固定成本的降低來降低產(chǎn)品單位成本。成本效能理論認(rèn)為成本效能習(xí)性也是成本的一種狀態(tài),它通過對(duì)企業(yè)的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本?;A(chǔ)成本是企業(yè)為生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)通常的。原有的情況下耗費(fèi)的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎(chǔ)成本;效能成本指企業(yè)在原來的基礎(chǔ)上為改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)功能、擴(kuò)大產(chǎn)品知名度所花費(fèi)的成本,如上例中乙公司改進(jìn)款式、包裝所花費(fèi)的成本。效能成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎(chǔ)成本的基礎(chǔ)上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價(jià)值,如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價(jià)值,從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達(dá)到20元,而甲公司僅為10元。
一、因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。
要對(duì)成本進(jìn)行控制,就必須先了解成本為何發(fā)生,它與哪些因素有關(guān),有何關(guān)系對(duì)于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。但是對(duì)制造費(fèi)用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對(duì)制造費(fèi)用是先歸集,再按一定標(biāo)準(zhǔn)(通常是生產(chǎn)工時(shí)),將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個(gè)假設(shè):即制造費(fèi)用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時(shí))為直接相關(guān)的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時(shí)期的生產(chǎn)特點(diǎn)的。在這個(gè)時(shí)期,產(chǎn)品品種單一,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費(fèi)在產(chǎn)品的制造上面,而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大,而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的,因此當(dāng)然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動(dòng)因,但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化的時(shí)候,這個(gè)缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料搬運(yùn)等費(fèi)用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時(shí))直接相關(guān),因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機(jī)器工時(shí)相差無幾,而前者的單位制造費(fèi)用則比后者大得多。很明顯,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計(jì)算產(chǎn)品成本,會(huì)高估低科技含量產(chǎn)品成本,而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計(jì)算的錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯(cuò)誤,這對(duì)于企業(yè)來說,是足以致命的。那么,要準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動(dòng)因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時(shí))相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動(dòng)因,那什么是成本動(dòng)因呢?如果說是產(chǎn)品,那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時(shí)間、不同企業(yè),其成本會(huì)不一樣呢?事實(shí)上,產(chǎn)品的價(jià)值是由生產(chǎn)它的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定,勞動(dòng)本身創(chuàng)造了價(jià)值,相應(yīng)的,是企業(yè)的各項(xiàng)勞動(dòng),而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點(diǎn)。
二、成本的含義變得更為寬泛
傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本,即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用,而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中,一律作為期間費(fèi)用,視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。在其他費(fèi)用占企業(yè)總成本比重較小時(shí),這種做法是”差不多“可以的。然而,現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,只考查產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮,企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)(停止銷售)的過程,這只是一種表層的認(rèn)識(shí)。嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始,到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)為止的全過程。這個(gè)過程,既包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程,還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程;另一方面,顧客使用該產(chǎn)品的整個(gè)消費(fèi)過程也應(yīng)包括在內(nèi),因?yàn)?,消費(fèi)過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此,廣義的成本概念,既包括產(chǎn)品的制造成本(中游),還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本(上游),同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地,對(duì)于成本控制,就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。
三、成本節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出,主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備,是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn),屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。但是,這種的成本降低是治標(biāo)不治本的,只是成本管理的一種改良形式?,F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生。以”零缺陷“的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的,是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。
四、時(shí)間作為一個(gè)重要的競爭因素
在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中,時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快,產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,確立在行業(yè)中的”老?quot;地位,就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠(yuǎn)只能撿別人的剩飯,企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計(jì)、開發(fā)的生產(chǎn)時(shí)間以縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間,是必要的。
另一方面,時(shí)間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。顧客購買商品,其所得到的價(jià)值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能,還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務(wù)上。今天的顧客認(rèn)為:沒有相應(yīng)售前售后的服務(wù),就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步,更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施,使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時(shí)掌握市場的動(dòng)態(tài)。
五、成本控制的范圍擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)
一說起成本,似乎這只是會(huì)計(jì)部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認(rèn)識(shí)極為有害。從以上分析可以看出,現(xiàn)代的成本動(dòng)因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的,它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗,更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動(dòng)因。要對(duì)成本進(jìn)行有效的控制,要求企業(yè)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。在市場經(jīng)濟(jì)的今天,經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了劇變,信息技術(shù)的發(fā)展,一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時(shí),市場需求瞬息萬變,競爭變得異常激烈,成本優(yōu)勢(shì)的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。而成本優(yōu)勢(shì)的取得絕對(duì)不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國,對(duì)成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù),企業(yè)管理者要及時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力,迎接入世的挑戰(zhàn)。
六、成本管理的思想要?jiǎng)?chuàng)新,以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價(jià)值。
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級(jí)形態(tài)。隨著買方市場的形成,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務(wù)等方面,相應(yīng)地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量增加向產(chǎn)品功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變,小批量、多品種、多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn),單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)變,以成本支出的使用效果來指導(dǎo)決策,這是成本管理的高級(jí)形態(tài)。
七、.成本管理的導(dǎo)向要?jiǎng)?chuàng)新,將成本管理的重點(diǎn)放在市場的設(shè)計(jì)和售后服務(wù)階段。
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系,成本管理的重點(diǎn)是根據(jù)以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本計(jì)劃,建立責(zé)任會(huì)計(jì),進(jìn)行生產(chǎn)過程控制,應(yīng)該說這是很有必要的,但隨著買方市場的形成,僅對(duì)過程控制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,企業(yè)要在市場競爭中獲勝,必須堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向,將成本管理的重點(diǎn)放在面向市場的設(shè)計(jì)階段和售后服務(wù)階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對(duì)市場需求和本企業(yè)的資源狀況,對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項(xiàng)目開發(fā)等提出要求,并對(duì)銷量、價(jià)格、收入等進(jìn)行預(yù)測(cè),對(duì)成本進(jìn)行估算,研究成本增減與收益增減的關(guān)系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。
(三)、財(cái)務(wù)管理與成本控制中存在問題
當(dāng)前,財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮 ,成本控制沒有落到實(shí)處,成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在其主要問題是:
1.高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員缺少 ,是影響財(cái)務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對(duì)科研技術(shù)人員的培養(yǎng) ,而對(duì)管理人員的素質(zhì)提高重視不夠 ,對(duì)會(huì)計(jì)人員重使用輕培養(yǎng) ,會(huì)計(jì)人員滿負(fù)荷地工作只能使其被動(dòng)地處理日常事務(wù) ,卻很難有時(shí)間和精力主動(dòng)鉆研深層次的管理問題 ,對(duì)介入財(cái)務(wù)管理心有余而力不足。
2.不能正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系。或出于認(rèn)識(shí)原因 ,或出于奔忙 ,在核算事務(wù)中,導(dǎo)致出現(xiàn)重核算輕管理 ,重視資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu) ,輕視會(huì)計(jì)資料的加工處理和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,淡化了財(cái)務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。
3.企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者 ,又是企業(yè)經(jīng)營的負(fù)責(zé)者 ,也是職工和自我利益的代表者 ,在這樣三職集于一身的情況下 ,廠長、經(jīng)理任命的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人必然要對(duì)這位經(jīng)營者“負(fù)責(zé)” ,迫使會(huì)計(jì)人員做假帳、報(bào)虛數(shù) ,形成“廠長財(cái)務(wù)”、“經(jīng)理報(bào)表” ,造成會(huì)計(jì)信息失真 ,談何財(cái)務(wù)管理作用的發(fā)揮。
(四)、要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心地位,對(duì)財(cái)務(wù)管理與成本控制存在問題采取必要措施
近期以來 ,人們普遍意識(shí)到企業(yè)管理已經(jīng)到了不抓不行的時(shí)候。據(jù)有關(guān)方面對(duì)我國2000家虧損國有企業(yè)的調(diào)查表明 ,政策性虧損占整個(gè)虧損企業(yè)的9.9 %,客觀原因虧損占9.2%,因經(jīng)營管理不善造成的虧損占80.9 %。在企業(yè)管理中充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心地位 ,當(dāng)務(wù)之急要解決的問題有 :
1. 在認(rèn)識(shí)上要確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位 ,以抓財(cái)務(wù)管理為主,帶動(dòng)整 個(gè)企業(yè)管理水平的提高 ,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
2. 在組織上 :財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)由國有企業(yè)上級(jí)主管部門考核任免 ,在經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)下工作。以利于財(cái)務(wù)部門按照財(cái)會(huì)法規(guī)獨(dú)立處理業(yè)務(wù) ,保證會(huì)計(jì)信息的客觀公正性 ,也利于財(cái)會(huì)人員在企業(yè)管理中大膽提出不同見解 ,發(fā)揮其管理參謀作用。
3. 在財(cái)會(huì)工作上 :要正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系 ,以會(huì)計(jì)核算為基本 ,以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn) ,在抓好會(huì)計(jì)核算工作的同時(shí) ,加大財(cái)務(wù)管理力度 ,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能和作用。
4. 在措施上 :有組織、有計(jì)劃地給財(cái)務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件 ,促使其知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力的提高 ,建立財(cái)務(wù)人員工作業(yè)績考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度 ,充分調(diào)動(dòng)財(cái)會(huì)人員的積極性 ,為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。培養(yǎng)財(cái)會(huì)人員不僅要懂得會(huì)計(jì)核算 ,更重要的是善于理財(cái),善于管理。
(五)、做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作,發(fā)揮財(cái)務(wù)管理核心作用
為使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心 ,使之真正發(fā)揮核心作用 ,就必須做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作。為此 ,要著重抓好以下幾項(xiàng)工作 :
1、是自覺運(yùn)用市場機(jī)制和價(jià)值規(guī)律 ,使企業(yè)資源得到最佳的配置 ,實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值;
2、應(yīng)當(dāng)建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) ,充分開發(fā)利用信息資源 ,為企業(yè)決算服務(wù) ,指導(dǎo)企(本文權(quán)屬文秘之音所有,更多文章請(qǐng)登陸004km.cn查看)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) ,做好信息反饋工作 ,保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ) ,開展全面的經(jīng)濟(jì)核算;
4、是以資本的保值增值為宗旨 ,建立資本金制度 ,防止企業(yè)行為短期化 ,維護(hù)所有者的合法權(quán)益;
5、是以強(qiáng)化成本核算為手段 ,促進(jìn)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)和提高 ,充分發(fā)揮成本管理的職能作用 ,建立以財(cái)務(wù)為中心的成本考核體系 ,努力降低耗費(fèi) ,促進(jìn)效益提高;六是以資金運(yùn)營為“主動(dòng)脈” ,講求生財(cái)、聚財(cái)、用財(cái)之道 ,合理籌集資金 ,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu) ,合理分配資金 ,加速資金周轉(zhuǎn) ,做到投入小、產(chǎn)出大 ,提高資金的使用效益。
第五篇:論企業(yè)成本控制
論企業(yè)成本控制
摘要:通過對(duì)企業(yè)成本控制的探討,提出了實(shí)現(xiàn)有效的成本控制的辦法,最終提高企業(yè)的競爭力。
關(guān)鍵詞:當(dāng)今企業(yè);成本控制;競爭力
1加強(qiáng)成本核算是成功進(jìn)行成本控制的有效方法
1.1加強(qiáng)材料消耗控制
(1)從源頭抓起,加強(qiáng)對(duì)用料計(jì)劃的審批管理,做到事前有控制。
每月末各單位將下月預(yù)計(jì)所需的材料消耗上報(bào)主管部門,主管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費(fèi)用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計(jì)消耗情況,對(duì)各單位下達(dá)材料消耗計(jì)劃。對(duì)于計(jì)劃外的臨時(shí)任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報(bào)告,報(bào)主管部門批準(zhǔn)后方能辦理。
(2)加強(qiáng)對(duì)庫存材料的現(xiàn)場管理。
建立大型材料檔案管理制度。對(duì)單項(xiàng)金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運(yùn)等過程進(jìn)行監(jiān)控,全部登記檔案,進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,同時(shí),測(cè)算各類大型配件的使用壽命,達(dá)不到使用壽命的,對(duì)原因進(jìn)行分析,屬人為原因的照價(jià)賠償,從而達(dá)到提高對(duì)大型材料的合理使用意識(shí)。對(duì)材料按類別或金額實(shí)行劃片管理,責(zé)任到人,并對(duì)材料庫存分類核定最佳儲(chǔ)備量,減少庫存資金的占用。
(3)規(guī)范行為,加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。
①對(duì)材料領(lǐng)取、使用加強(qiáng)管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點(diǎn)從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對(duì)公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴(yán)格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時(shí)使用、是否存在小庫存等方面進(jìn)行管理。
②建立材料的交舊領(lǐng)新制度。對(duì)于有殘余價(jià)值的物品,必須建立交舊領(lǐng)新的制度;對(duì)于應(yīng)交回舊的物品而未交回的,決不允許領(lǐng)取新的物品。
③加強(qiáng)材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時(shí)整改等方面進(jìn)行考核,目的是促進(jìn)各單位合理組織施工,減少材料損失浪費(fèi),發(fā)揮修舊利廢作用。
(4)對(duì)材料的計(jì)劃與實(shí)際耗用進(jìn)行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。
主管部門每月可按以下指標(biāo)對(duì)各材料消耗單位進(jìn)行考核,如:材料計(jì)劃和實(shí)際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行分析考核, 建立合理的獎(jiǎng)懲制度,做到獎(jiǎng)罰公正。將這些指標(biāo)與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實(shí)行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時(shí)將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進(jìn)行公布,增加考核的透明度。
1.2加強(qiáng)工資薪酬的控制管理
由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業(yè)成本管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié),而工資薪酬支出卻又在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。因此,加強(qiáng)工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費(fèi)用控制的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
(1)合理定崗定編,在確保勞動(dòng)生產(chǎn)率的前提下控制勞動(dòng)力的投入。
合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ),也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。在這方面最主要的工作是企業(yè)必須投入較多的人力物力去設(shè)置合理的崗位和配備合適的人員,并結(jié)合整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、根據(jù)需要做適時(shí)調(diào)整,以達(dá)到合理定崗定編,控制勞動(dòng)力投入的目的。
(2)制定工資薪酬的總目標(biāo),根據(jù)總目標(biāo)合理分解。
企業(yè)在制定工資薪酬總目標(biāo)時(shí),必須在堅(jiān)持人均工資增長率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的原則下制定,然后以總目標(biāo)為基數(shù)將工資薪酬分解給內(nèi)部各單位,從而達(dá)到工資總額控制的目的。在沒有重大生產(chǎn)經(jīng)營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。
(3)將工資薪酬和銷售收入、成本費(fèi)用消耗水平等掛鉤。
在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標(biāo)后,還需將既定的工薪目標(biāo)與銷售收入指標(biāo)和成本費(fèi)用消耗指標(biāo)等掛鉤,以達(dá)到工資與銷售收入、成本費(fèi)用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強(qiáng)工資薪酬管理控制的作用。
1.3加強(qiáng)期間費(fèi)用管理,控制不合理支出
企業(yè)的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用作為間接的成本費(fèi)用,在企業(yè)總體的成本費(fèi)用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強(qiáng)三項(xiàng)費(fèi)用的管理控制,除了上面已提到的對(duì)成本費(fèi)用支出通過預(yù)算管理進(jìn)行控制外,還需要在具體的支出上對(duì)一些細(xì)節(jié)加強(qiáng)控制管理。
(1)將企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)劃分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。
由于固定費(fèi)用在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)較穩(wěn)定,因此要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)變動(dòng)費(fèi)用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。
(2)日常支出費(fèi)用出入庫研討。
對(duì)于企業(yè)日常支出較多費(fèi)用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結(jié)算,不得以現(xiàn)金報(bào)銷結(jié)算。
(3)話費(fèi)等采用定額補(bǔ)助的形式。
對(duì)于話費(fèi)、小車費(fèi)用等采取定額補(bǔ)助的形式予以支出,為了免除涉稅風(fēng)險(xiǎn),可采取在定額補(bǔ)助內(nèi)憑票報(bào)銷的方式。
(4)銷售費(fèi)用的固定和提成的方式。
對(duì)于銷售費(fèi)用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結(jié)算,同時(shí)為了免除涉稅風(fēng)險(xiǎn),也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報(bào)銷的方法。
(5)實(shí)行嚴(yán)格的費(fèi)用開支審批制度。
建立健全嚴(yán)格的費(fèi)用開支和報(bào)銷審批制度,將費(fèi)用的報(bào)銷分為考核和非考核費(fèi)用。對(duì)于考核費(fèi)用,一切開支都要在預(yù)算額內(nèi)進(jìn)行,不允許有任何的調(diào)整和變動(dòng);對(duì)于非考核費(fèi)用,必須經(jīng)單位負(fù)責(zé)人直接審批或有類似權(quán)限的人審批后方能辦理。對(duì)于一些重要的費(fèi)用如招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、中介機(jī)構(gòu)費(fèi)等,必須由單位負(fù)責(zé)人審批。內(nèi)部審計(jì)部門要定期對(duì)各部門的預(yù)算額度和實(shí)際費(fèi)用支出進(jìn)行審計(jì),確保費(fèi)用計(jì)劃與實(shí)際支出的合理性和公允性。
2加強(qiáng)監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證
加強(qiáng)監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計(jì)控制。
2.1成本核算、分析、考核
首先是成本核算,這在上文中已詳細(xì)論述。
其次是成本分析,這是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責(zé)任,以便采取措施,改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費(fèi)用,提高經(jīng)濟(jì)效益。
再次是成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。企業(yè)應(yīng)定期對(duì)生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計(jì)劃進(jìn)行分析、考核,并與“獎(jiǎng)懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎(jiǎng)、有過必罰”只有這樣才能增強(qiáng)員工的成本控制意識(shí)、充分調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行計(jì)劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。
2.2審計(jì)控制
審計(jì)控制主要是指內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)是在一個(gè)組織內(nèi)部對(duì)各種經(jīng)營活動(dòng)與控制系統(tǒng)的獨(dú)立評(píng)價(jià),以確定規(guī)定的措施是否貫徹、合理有效,目標(biāo)是否達(dá)到。內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)容一般包括內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部經(jīng)營管理審計(jì),此外,還可以請(qǐng)外部審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)。
3強(qiáng)化流動(dòng)資產(chǎn)管理是公司成本控制的重要手段
3.1應(yīng)收賬款控制
應(yīng)收賬款目前已成為企業(yè)成本控制的一個(gè)重要方面。減少應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)中的比例,防止形成呆賬,減少企業(yè)不應(yīng)有的損失.應(yīng)收賬款控制,主要包括兩方面:一是對(duì)所有經(jīng)銷商逐一進(jìn)行信用分析,建立起既適合于本企業(yè)實(shí)際情況,又適合于經(jīng)銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應(yīng)收賬款的清理工作,采取月月對(duì)賬,確認(rèn)債權(quán)工作,以達(dá)到減少企業(yè)損失,控制成本。
3.2庫存控制
公司根據(jù)每年生產(chǎn)計(jì)劃制定較為合理的庫存資金限額,實(shí)施總量控制,不定期地進(jìn)行分析和控制。堅(jiān)持每年兩次開展全面的企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資盤點(diǎn)和進(jìn)行每月的庫存統(tǒng)計(jì),使庫存日益趨于合理。
4現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)概念及其職能
4.1 現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的概念
現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)在傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)理論的基礎(chǔ)上繼承和發(fā)展而來,它以現(xiàn)行成本為基礎(chǔ),符合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的條件。它可以隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,及時(shí)反映資產(chǎn)價(jià)值的變化,具有高度的決策相關(guān)性,使資產(chǎn)負(fù)債表在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表體系中的地位得到鞏固和加強(qiáng),也提高了會(huì)計(jì)信息在經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)中的地位。
現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)是成本核算與生產(chǎn)經(jīng)營的直接結(jié)合,它是運(yùn)用專門的管理技術(shù)和方法,以貨幣為主要計(jì)量單位,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動(dòng)耗費(fèi)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核的一系列價(jià)值管理活動(dòng)。
4.2 現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的職能
現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的主要職能是成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會(huì)計(jì)的重要環(huán)節(jié),在成本會(huì)計(jì)中居于中心地位。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提,成本決策是成本計(jì)劃的依據(jù),成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證,成本核算是成本決策預(yù)期目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn),成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)職能歸根到底是一種行為職能。
5現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用
由于電子技術(shù)運(yùn)用于產(chǎn)業(yè)形成了高度電腦化高度自動(dòng)化的生產(chǎn),形成了新的制造環(huán)境。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)技術(shù)?,F(xiàn)代成本會(huì)計(jì)發(fā)展適應(yīng)了企業(yè)管理的需求,促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。具體從以下幾個(gè)方面對(duì)現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的應(yīng)用進(jìn)行具體分析。
5.1 在企業(yè)高層決策管理的應(yīng)用
現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)為有效地服務(wù)于企業(yè)的實(shí)踐管理,及時(shí)提供以外向型為主體的多樣化信息和相應(yīng)的分析研究資料,為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沿著正確的方向進(jìn)行戰(zhàn)略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據(jù)此高瞻遠(yuǎn)矚地對(duì)企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和條件進(jìn)行綜合透視,從中了解競爭對(duì)手的長處和短處及今后的戰(zhàn)備趨向;并了解現(xiàn)有和潛在顧客目前的需求及其今后的發(fā)展前景,進(jìn)而洞察在今后較長時(shí)期內(nèi)可能捕捉的機(jī)遇和面臨的挑戰(zhàn)。
5.2 在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用
成本水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明成本管理是企業(yè)管理不可或缺部分,如何將戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)理論與方法正確引進(jìn)和運(yùn)用于戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)管理是目前我國企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要的一步。成本會(huì)計(jì)認(rèn)為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在對(duì)成本的管理中不應(yīng)僅僅要考慮采購價(jià)格,同時(shí)還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時(shí)性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。在進(jìn)行了對(duì)采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價(jià)值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。
5.3 在企業(yè)市場定位管理中的應(yīng)用
在成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)中,首先考慮產(chǎn)品在市場的定位問題,一是考慮產(chǎn)品類型的定位;二是考慮產(chǎn)品在同行業(yè)中的定位。在生產(chǎn)階段,成功實(shí)施戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)信息為基礎(chǔ),并且注意收集一些信息:如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、成本和生產(chǎn)組織等信息,財(cái)務(wù)信息,銷售信息。取得信息后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部有限資源及外部市場環(huán)境,對(duì)幾不同條件下的決策目標(biāo)求出備選方案。再結(jié)合具有豐富知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)和選擇,從而確定最佳方案。同時(shí)戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的實(shí)施也推動(dòng)了企業(yè)信息化進(jìn)程。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)通過對(duì)反饋的信息進(jìn)行分析,使整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門之間形成縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責(zé)任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
5.4 企業(yè)售后服務(wù)管理中的應(yīng)用
實(shí)施現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的目的即是降低總成本,對(duì)成本實(shí)行優(yōu)化管理。主要應(yīng)從適宜質(zhì)量控制、網(wǎng)點(diǎn)布局控制、完善售后服務(wù)幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。
首先,產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平控制,主要是正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,力求實(shí)現(xiàn)適宜質(zhì)量與較低成本的最佳結(jié)合。為此,應(yīng)當(dāng)注重對(duì)質(zhì)量成本的控制;其次,要注重從戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)角度強(qiáng)化質(zhì)量經(jīng)濟(jì)分析。定期向戶進(jìn)行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會(huì)計(jì)部門,進(jìn)行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)可以通過網(wǎng)點(diǎn)配置與布局的合理化進(jìn)一步得以實(shí)現(xiàn);最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。
總之,現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的可以使企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進(jìn)、相互制約的辯證統(tǒng)一的關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當(dāng)前利益服長遠(yuǎn)利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,來減少環(huán)境企業(yè)的不利影響,從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
由此可見,現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境、管理環(huán)境的改變而產(chǎn)生的,它是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的發(fā)展,它具有不同的理論基礎(chǔ)和計(jì)量模式。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)技術(shù)?,F(xiàn)代成本會(huì)計(jì)突破了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域,從而有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策,正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
于浩淼