第一篇：企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對策

企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對策

當前，企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業(yè)效益的提高影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，主要是企業(yè)在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區(qū)，造成管理上的認識偏差與行為偏差。

“誰來管”的誤區(qū)，即企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

“管什么”的誤區(qū)，即對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認識不清，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產(chǎn)崗位勞動力相對不足，企業(yè)不得不招收大量農(nóng)村剩余勞動力頂崗，而二線作業(yè)的生產(chǎn)輔助人員和三線服務(wù)性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養(yǎng)（如對職工進行專業(yè)培訓），業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高?；蛘呗犎稳肆Y源的流失與浪費，如對人員安排用非所學，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。

“怎么管”的誤區(qū)，即適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立。首先，企業(yè)現(xiàn)時的成本管理不是全面的、系統(tǒng)的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，沒有切實實施企業(yè)成本控制工程。表現(xiàn)在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監(jiān)督、考查作用。有的企業(yè)成為“無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無領(lǐng)報制度”的三無企業(yè)。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調(diào)動職工積極性的目的。

如何改變現(xiàn)狀，擺脫成本居高不下的困境呢？

1.強化成本意識。成本意識是推動成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領(lǐng)域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業(yè)人員的培訓，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產(chǎn)出更多符合社會需要的產(chǎn)品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現(xiàn)資本的增值，實現(xiàn)企業(yè)增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產(chǎn)出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動中。

2.實施成本控制。成本控制的關(guān)鍵在于制定目標成本。目標成本需要經(jīng)過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應(yīng)以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)惠價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標銷售收入，優(yōu)先扣除上交國家稅金以及預測并分析有關(guān)經(jīng)濟信息，制定產(chǎn)品銷售目標利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標成本=產(chǎn)品單位銷售價－產(chǎn)品單位目標利潤，擬定企業(yè)的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關(guān)人員還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優(yōu)投入”原則進行的小規(guī)模試產(chǎn)得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調(diào)整或重新設(shè)定。

3.推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務(wù)部門在企業(yè)各部門的協(xié)同下對整個生產(chǎn)過程中每一成本形成環(huán)節(jié)進行控制，這樣就產(chǎn)生了成本責任問題。成本責任的主旨在于將企業(yè)的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應(yīng)對其可控成本負責。這樣不僅能協(xié)調(diào)各責任中心的目標與企業(yè)總目標的一致性，而且能發(fā)揮各責任中心的成本潛力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標成本。

首先，確立成本責任中心。在生產(chǎn)過程中消耗材料、支付勞務(wù)費、計提折舊是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即是企業(yè)的成本中心，各中心應(yīng)對成本的發(fā)生負責。

其次，把目標成本分解到責任中心。制定目標成本只是提出企業(yè)總體的目標，要實現(xiàn)這一目標應(yīng)與經(jīng)濟責任制相結(jié)合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結(jié)合企業(yè)專業(yè)點線管理，對目標成本進行分解。

4.實行成本避免。即企業(yè)為了實現(xiàn)目標成本與責任成本，應(yīng)盡可能地避免無效成本的發(fā)生。第一，企業(yè)應(yīng)強化監(jiān)督職能，實施“職能警察線”的監(jiān)督方法，設(shè)技術(shù)“警察”（工藝、質(zhì)檢等部門），經(jīng)濟“警察”（財務(wù)、審計等部門），紀律“警察”（紀檢、監(jiān)察等部門），各負其責。第二，加強物資管理，定期組織有關(guān)人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資用向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。第三，資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件。1企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產(chǎn)適銷對路的新產(chǎn)品，也可以出租、出讓或?qū)嵭衅髽I(yè)重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。2企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設(shè)備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機比例關(guān)系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計實現(xiàn)現(xiàn)有人機的合理配置，并通過不斷提高職工的技術(shù)層次和技術(shù)裝備水平達到較合理的人員與設(shè)備的平衡，防止人員或機器閑置。

5.加強成本考核與分析。成本管理是否達到預期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標成本執(zhí)行的工作成果進行分析、評價。其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標與銷售收入實現(xiàn)情況相結(jié)合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責任中心工作成果與物質(zhì)利益緊密結(jié)合。具體地說，把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權(quán)、利相結(jié)合”和“多節(jié)多獎，少節(jié)少獎，不節(jié)不獎，超支罰款”的原則進行考核。最后，在考核的基礎(chǔ)上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實際發(fā)生的成本與企業(yè)的目標成本、同行業(yè)平均成本以及國外同類企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，提高企業(yè)效益。由此可見，合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。

企業(yè)成本產(chǎn)生于一切生產(chǎn)管理活動中，每一環(huán)節(jié)，每一時點，每一員工都是成本可能產(chǎn)生的地方，都應(yīng)有相應(yīng)的成本控制、監(jiān)督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業(yè)成本管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第二篇：諾基亞成本管理誤區(qū)

nokia成本控制的誤區(qū)

案例

二、戰(zhàn)略資源控制降低成本

手機行業(yè)屬于消費電子行業(yè)，當有消費熱點出現(xiàn)時容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現(xiàn)都帶來的相應(yīng)元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機就是受害者。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機的零部件；國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。

巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的、標準化的設(shè)計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機行業(yè)的資源大鱷。

案例

三、標準化帶來的低成本

諾基亞的任何一款手機的配件全都是通用的，因為通用，讓賣場進貨的風險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個。

而大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，各種型號手機的零件總數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤點的工作量大為增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應(yīng)了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復雜度。那么，Nokia如何達到如此高品質(zhì)的標準化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。研發(fā)方面的投入不僅加強了產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

“標準化”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而實際上決定實施標準化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

上面兩段是作為管理學成功案例的，總結(jié)時間是2006年前后，也就是nokia的高峰時期。

但是在2007年iphone時代，之后，nokia就面臨危機，2008年安卓發(fā)布之后，逐漸惡化。

表面上，nokia的問題是保守、反應(yīng)慢。硬件坑爹，軟件不變，換個操作系統(tǒng)到2011年，很希望的n900，自己殺死。

實際上，仔細研究一下，NOKIA的保守、反應(yīng)慢、硬件坑爹，軟件陳舊，都和NOKIA的這個成本控制有關(guān)。

NOKIA通過配件大批量代購、各個型號硬件通用，降低硬件成本，保證超額利潤。

所以，NOKIA的科技以換殼為本，因為硬件要通用，不同型號之間的差別就只能換殼了。

當iphone和安卓把手機電腦化之后，nokia的那套實際是不行的pc化以后，硬件換代符合摩爾定律，nokia的大批量策略，會讓nokia的硬件跟新?lián)Q代速度遠遠落后于對手。

供貨合同已經(jīng)簽訂了，即使市場上這個硬件早過時了，NOKIA還要堅持做完。

硬件大批量采購了，塞班換linux是不行的，所以N900是個短命產(chǎn)品。

知道nokia的采購方式，不難理解，nokia把qvga從2005年用到2010年，不難理解為什么現(xiàn)在nokia還在用arm11，還在用640*360的屏幕，500萬的卡爾蔡司認證鏡頭。

nokia相當于電腦廠商囤積486，簽訂3年的采購合同，實際上3年后已經(jīng)是p2主流了，nokia的486合同還沒執(zhí)行完，還要硬著頭皮出486電腦。

這個成本控制思路到了手機電腦化的時代是落后的。等到手機硬件過剩了，可能重新有用

諾基亞手機軟件頻出錯 都是成本惹的禍？

2006-06-07 18:03 作者：吳 為 來源：eNet硅谷動力

隨著手機技術(shù)的日新月益，手機有逐步向個人手上終端發(fā)展的趨勢，因此軟硬件的配合也漸漸成為手機市場上日益鮮明的問題。而近來有關(guān)手機軟件問題的投訴也見多，其中，手機市場上的老大諾基亞就首當其沖。

軟件總?cè)堑?諾基亞最近不消停

本報曾在3月底報道了民間打假人士王海兩度向相關(guān)管理單位提出：諾基亞N70型號手機存在著商務(wù)手機無保密功能等設(shè)計缺陷，但兩次上書均如石沉大海，至今還無結(jié)果。而諾基亞方面除了將問題推到軟件開發(fā)上，便再無別話。

到了5月底，諾基亞手機再度曝出用戶投訴。

一位在網(wǎng)站工作的諾基亞手機用戶投訴諾基亞手機不能識別號碼前3位。她向媒體介紹說，由于工作關(guān)系，她將自己一位同事的名字輸入了諾基亞手機中，一次她給這位同事打電話時，發(fā)現(xiàn)雖然撥錯了號，但手機仍然顯示的是這位同事的名字，可是接電話的卻是另外一個人。經(jīng)過查詢發(fā)現(xiàn)，她使用的諾基亞手機不能識別撥出電話號碼的前3位。事實上，經(jīng)過有關(guān)媒體的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，諾基亞手機不僅存在撥出電話號碼前3位不能識別的問題，而且來電號碼也存在不能被識別的問題。也就是說，不管手機號碼的前3位數(shù)字如何變換，只要后8位號碼一致，諾基亞手機都會顯示手機里已存儲人的名字，也就表明諾基亞手機無法識別手機號碼的前3位。

諾基亞方面對這個問題的解釋是：手機能識別多少位數(shù)是各廠家遵守國際GSM協(xié)會制定的軟件標準和對市場調(diào)研后，采用多少位數(shù)來確定顯示存儲姓名的功能規(guī)范，我國信息產(chǎn)業(yè)部并未對此作出規(guī)定，所以包括諾基亞在內(nèi)的大多數(shù)國外手機品牌都可能存在這個問題，這也算是手機軟件的預設(shè)置的問題，并非是手機在存儲電話號碼和電話簿顯示的功能上存在設(shè)計缺陷。

與王海的質(zhì)疑相同的是，在諾基亞6610i的使用手冊中，記者除了找到一處關(guān)于手機識別來、去電電話號碼位數(shù)的描述：“如果通訊錄中未儲存來電號碼，但來電號碼和另一個姓名下儲存的號碼的最后7位數(shù)字相同，則手機可能顯示一個錯誤的姓名”之外，沒有再發(fā)現(xiàn)諾基亞對此問題進行任何有關(guān)的說明。

無獨有偶的是，在中國其他地區(qū)，同樣發(fā)現(xiàn)了一些諾基亞其他型號的手機使用者連續(xù)幾天出現(xiàn)無法開機的故障，除手機號碼前3位無法識別外，有些諾基亞手機對時間、日期的記憶力也很差，更換電池時，電池離開機體超過5秒左右，就要重新設(shè)定時間、日期。諾基亞方面對于手機更換電池，電池離開機體超過5秒左右，就要重新設(shè)定時間日期的問題表示，公司目前已經(jīng)注意到這個問題，該問題主要是和手機的操作平臺有關(guān)系，正在研究這方面的解決方案。解決方案一出臺，諾基亞肯定會通過多種公共傳播方式提醒消費者。

此外，對于手機號碼無法識別前3位的問題，多家手機廠商表示，正準備進行軟件升級。

（小標題）軟件問題頻傳 根子就在成本？

諾基亞毫無疑問是國際手機市場上的重要廠商之一，其銷售量大，自然受眾面也廣，因此出現(xiàn)這樣那樣的投訴也不足為奇，但是作為一家力志要引領(lǐng)手機科技新趨勢的領(lǐng)導廠商，怎么會帶出如此之頻繁的手機軟件之誤呢？

一位手機業(yè)內(nèi)人士對記者分析說：“諾基亞雖然目前在國際上還保持有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，但是毫無疑問，三星等韓系手機廠商目益臨近的追趕腳步已經(jīng)令其感覺到了壓力，所以諾基亞一直以來力求以推出新品的頻率來帶動整個市場競爭的布局，相應(yīng)而來的，自然就是手機的軟件更新升級跟不上了。而且，關(guān)鍵的一點是，手機軟件都是需要經(jīng)過一定時間的驗證和磨合，才能夠比較完善的。但現(xiàn)在新手機誰出得早就掙錢，手機廠商很多就是一拿來就推向市場，有部分手機甚至會在軟件尚未經(jīng)過成熟測試的情況下就推向市場。至少不是全方位、面面俱到的測試。這也是諾基亞最近有關(guān)手機軟件問題投訴不少的原因吧?！痹撊耸窟M一步指出，研發(fā)能力較強的洋品牌能根據(jù)維修部門的反饋及時對軟件進行更新，對漏洞進行填補，并在新生產(chǎn)的同型號產(chǎn)品上使用新的軟件。

而且，在手機研發(fā)的整體成本中，軟件成本往往占不到一成，但即使這樣，這一成的成本也面臨著隨時要被裁減的可能。一位不愿透露姓名的手機維修工程師透露：“一臺手機的成本其實基本上

與PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而軟件往往占10%都不到，有一些品牌的手機每一臺的軟件成本最多也就是在100到200元之間，即使是最高端的智能手機軟件成本也不會超過500元。即使這樣，當手機市場價格戰(zhàn)愈演愈烈，由于硬件的價格空間只與采購規(guī)模有關(guān)，而且在硬件配置上大家也拉不開太多距離，因此軟件往往是成本?縮水?的重要來源。比如現(xiàn)在網(wǎng)上有人指責諾基亞的智能手機在屏幕顯示上表現(xiàn)不佳，這并不是他做不好，而是成本使然，我們現(xiàn)在都知道，一個手機顯示屏幾乎就要占手機成本的四分之一到三分之一，算是元件中的?大戶?。如果他用好點的屏幕，2000塊的就要賣3000塊，就是屏和外觀的區(qū)別就要你多掏1000塊，但是這樣就涉及產(chǎn)品定位與推廣的問題了，因此他們就選擇更差一點的屏與其他用了更好效果顯示屏的產(chǎn)品進行競爭，至于其他差價如何產(chǎn)生，就有可能在軟件上進行一些節(jié)省了?！?這也是手機軟件問題頻出的原因之一。與此相呼應(yīng)的是，前不久，王海投訴的N70就剛剛進行了一次降價促銷。

一位在上海從事多年手機市場推廣的先生對記者說：“公司做大了，在元器件采購上就有可能出現(xiàn)壟斷，射頻前端大家都差不多，毫無疑問，諾基亞手機在業(yè)內(nèi)還算有一定的口碑，但是其手機的賣點并不多，就是更新一個主板，附加點其他的軟件功能，外型色彩上更新一下就可以作為新機推向市場，當然，諾基亞的技術(shù)和工藝水平可以確保這樣的手機沒大錯，只有小漏，反正可以用軟件升級來解決，到了一定年限，手機的硬件出了問題，諾基亞就會勸你換新機了。其實在諾基亞推出的那些售價在3500元以上的手機，功能為什么不會做很全，總有點缺陷，就是這個道理，要你一定時期后再買他們的新機，這也算是一種市場推廣的策略吧?！?/p>

（小標題）軟件問題不是病 可發(fā)作起來煩得要命

在不久前結(jié)束的中國移動通信產(chǎn)業(yè)高峰論壇上，信產(chǎn)部科技司質(zhì)量監(jiān)督處馬民認為，手機軟件問題已經(jīng)上升到非常嚴重的地步，同時，這也是導致手機投訴連年居中消協(xié)產(chǎn)品投訴之首的重要原因。

手機的軟件問題到底是一個什么的問題呢？為何諾基亞每每遇到這樣的投訴之后，將問題向軟件升級一推就可屢屢完全地度過？

據(jù)了解，手機軟件引起的故障可分成3種。最嚴重的是軟件自身設(shè)計的缺陷，輕則導致某些功能無法正常使用，重則引起頻繁死機等。這種問題在高價位的智能手機上表現(xiàn)得尤其明顯。事實上，在去年諾基亞就曾面對過一次這樣的投訴。

第二種情況就是軟件穩(wěn)定性欠佳造成的，第三種是手機軟件的兼容性問題；這個問題更多出現(xiàn)在新應(yīng)用上，不同品牌的手機互相之間不支持。

據(jù)了解，在彩屏、攝像頭、MP3解碼芯片全球供貨趨于穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的情況下，軟件成為了手機質(zhì)量的“隱形殺手”?！俺Ｒ姷乃罊C、自動關(guān)機、無信號、花屏，以及諸如下載了文章沒法看等問題都極有可能是軟件問題，事實上，我們每天要接待的維修用戶也有相當比例是因為軟件

問題前來維修的。對于這一點消費者因為不太了解，所以往往會以為就是手機的質(zhì)量有問題?！北本┲嘘P(guān)村一位手機維修人員告訴記者。

國內(nèi)專業(yè)的手機軟件平臺開發(fā)商博動科技的公關(guān)部邢小姐對記者說：“任何優(yōu)秀的軟件都不可避免地存在一些問題，就像再成熟的辦公軟件都需要打補丁一樣，對待手機軟件的問題，我們應(yīng)該有一種平和的心態(tài)，但同時，也必須提醒這些手機品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重視了手機軟件開發(fā)的問題，才不會使自己的產(chǎn)品成本陷入投訴的泥沼中去?！?/p>

第三篇：企業(yè)人本管理的誤區(qū)及對策

企業(yè)人本管理的誤區(qū)及對策

孫聞國

21世紀是知識經(jīng)濟占主導地位的經(jīng)濟,人力資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。隨著全球經(jīng)濟一體化的形成和市場競爭的加劇,我國企業(yè)的發(fā)展也遇到了難以跨越的瓶頸問題:員工平均素質(zhì)普遍偏低,導致企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力嚴重不足, 極大地影響了企業(yè)發(fā)展速度；企業(yè)內(nèi)部管理薄弱，缺乏科學化、制度化規(guī)范管理,難以適應(yīng)不斷擴大的企業(yè)規(guī)模:核心員工流失嚴重,增加了企業(yè)的經(jīng)營風險和用人風險,甚至給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟損失;消極的企業(yè)文化占據(jù)主導地位，企業(yè)凝聚力很小,員工忠誠度低,對企業(yè)沒有認同感和歸屬感等。這些問題都集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理水平上, 成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素, 如何提升人力資源管理水平是當前我國民營企業(yè)急待解決的問題。許多管理者都清楚地意識到企業(yè)的核心競爭力在于相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源，員工穩(wěn)定與否甚至決定著一個企業(yè)的興衰成敗，于是前所未有地重視“人本管理” 的思想，但對“人本管理”的思想在接受和應(yīng)用的過程中，卻難免存在著商人重利的固疾，使人本管理演變成唯利益中心的“偽人本管理”，因而我們需要重新審視中國企業(yè)目前在人本管理中存在的誤區(qū)，并真正站在人的、員工的立場上重新闡釋“人本管理”的本質(zhì)。

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。從以上定義出發(fā)，我們可以認為現(xiàn)代企業(yè)管理著眼點已經(jīng)從對“物”的管理轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾?，將“利用人”工具理性與“為了人”價值理性相互結(jié)合。人本管理的核心價值是以人為本。即尊重人，關(guān)心人，激發(fā)人的熱情，滿足人的合理需要。企業(yè)只是滿足人的需要的一種工具，它以滿足人的需要為終極目標，保證人的幸福和自由全面的發(fā)展。

但是中國企業(yè)在接愛“人本管理”思想時，把人本管理當作企業(yè)追求規(guī)?；l(fā)展、利潤最大化的工具，片面地傳播了對企業(yè)有利的“人本”思想，而忽略了員工的全面的、持久的利益，因而，在高唱人本管理的論調(diào)中演奏的卻是壓迫人的不和諧之音。

一、企業(yè)管理中存在的主要誤區(qū)

當前，我國企業(yè)在管理模式上還存在不少的問題，但主要可以概括為存在兩大誤區(qū)：一是過度強調(diào)“嚴格”管理，延續(xù)“泰勒制”模式；二是高談“人本”管理，灌輸企業(yè)的“家文化”思想。但這兩種管理模式的出發(fā)點與核心還是追求企業(yè)利潤的最大化，因而在短時間內(nèi)可能贏得了企業(yè)的利潤最大化與企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，但對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展卻埋下了隱患。

1、為提高工作效率，打造“機器人”

以泰勒為代表的科學管理，其根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理。在完善的制度、“嚴格”的管理下，誰敢犯錯誤？誰敢不守紀律？但誰敢冒險？誰又能創(chuàng)新呢？！在層層“嚴格”管理下，人不再是個性化的人，而是機器的一部分或本身就是“機器人”，其職能便是在既定的程序內(nèi)運轉(zhuǎn)，保證不出錯。這就是“泰勒制”的本質(zhì)：“組織者想，被組織者干?！比欢?，這種“科學管理模式”在70年代世界經(jīng)濟大變革之后，已經(jīng)退出了發(fā)達國家的經(jīng)濟舞臺，這是為什么呢？原因在于，人之所以不同于機器就是人具有主動精神和創(chuàng)新性，就是能解決無數(shù)具有不確定性的問題，當科學管理將人的一招一式都全部標準化、流程化，人在既定的程序內(nèi)運轉(zhuǎn)，還能創(chuàng)新嗎？目前，中國許多企業(yè)還在以泰勒式推行嚴格管理，在規(guī)范企業(yè)的同時而使企業(yè)陷入僵化、缺乏創(chuàng)新的慢車道。這種由于制度嚴格而經(jīng)常加班加點超負荷工作與因為“家文化”熏陶而熱愛企業(yè)加班加點超負荷工作最終的結(jié)果是一致的，就是員工被榨取了過多的剩余價值，員工自身的身體、未來的發(fā)展、作為人的心理與情感的需要沒有得到足夠的重視，因而在其實施的過程中呈現(xiàn)與“人本”思想背道而馳的趨向。

2、為追求利潤最大，灌輸企業(yè)“家文化”

企業(yè)戰(zhàn)略和營銷專家何訓認為，中國傳統(tǒng)文化經(jīng)過數(shù)千年的制度強化，所產(chǎn)生的社會心理積淀使整個國家的上中下各層對傳統(tǒng)文化達到很高的共識度，對人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營活動都產(chǎn)生著重大影響?！凹椅幕斌w現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征，是中國家族企業(yè)的核心。大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念之重，“家文化”積淀之厚，“家文化”規(guī)則對中國人的社會、經(jīng)濟、政治等各方面的活動影響支配之大，同時也對家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。

許多企業(yè)把“家文化”當成了企業(yè)飛速發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的靈丹妙藥，從硬件入手打造企業(yè)的“家”感覺，從軟件入手營造重情重誼、互助的“家”氛圍，看上去“家文化”可以把企業(yè)帶到企業(yè)、員工雙贏的和諧發(fā)展的良性軌道，但企業(yè)推行“家文化”的核心目的是為了追求企業(yè)利潤的最大化，員工在企業(yè)中被虛假的“家文化”所吸引、所蒙蔽，作為企業(yè)大家的一員在“家”中耗費了過多的時間、情感和精力，因而侵犯了作為獨特個人的時間、情感和精力，而被企業(yè)極大地榨取了智慧和體力，長時間的以企業(yè)為家，最終“疲勞死”、“憂郁死”。如果“家文化”的前提是企業(yè)利潤的最大化、或者企業(yè)的飛速發(fā)展，員工就是這種“家文化”的犧牲品。

無論是泰勒制還是“家文化”，只要企業(yè)管理的出發(fā)點是以企業(yè)為中心，最終都會對員工構(gòu)成較大壓力，而這種壓力不利于員工潛能的持續(xù)發(fā)揮，不利于員工的穩(wěn)定性，最終據(jù)《2010智聯(lián)招聘職場人壓力狀況調(diào)查》，48.6%的職場人表示自己壓力很大，44.4%認為 “還好，壓力處于一般狀態(tài)”。但壓力狀況自測量表顯示，超過六成職場人正承受著較大壓力，實際情況與職場人的個人認知有所差別，證明有一部分職場人并未意識到自己目前的壓力狀態(tài)已經(jīng)需要調(diào)整。此外，72.5%的職場人表示工作壓力已經(jīng)影響到了他們的生活，其中近六成懷疑自己有輕微抑郁癥狀。

二、人本管理的核心是以員工為中心，追求企業(yè)的長久發(fā)展

如果在企業(yè)發(fā)展的過程中，還是不斷強調(diào)今年企業(yè)目標是100萬，明年是1000萬，后年是1個億??；如果企業(yè)里激勵員工的“快魚吃慢魚、小魚吃大魚”的口號依然響聲不斷；如果企業(yè)的的展目標還是不斷提高，企業(yè)各級管理者的壓力也不斷加大，如果一切都只是站在企業(yè)發(fā)展的立場上，以人為本就可能演變成虛假。對于各級員工而言，每天、每月、每年除了工作就只有工作，甚至“家文化”的打造也是把一個具有家庭角色、又有社會角色的人變成只有一個企業(yè)員工的角色。企業(yè)的規(guī)模會越來越大，員工的收入會越來越高，但就像一輛體積越來越大，速度越來越快的汽車，看上去壯觀卻潛藏危機。企業(yè)員工如不堪重壓也就會出現(xiàn)人員流性動增加，企業(yè)的應(yīng)對之策又是加薪，又是進行人力資源儲備，又是提高福利待遇等，但前面以企業(yè)為中心的管理已經(jīng)對人員傷筋動骨，后期的彌補也只是被動之舉。一味貪大，一味求快、一味追求利潤的最大化最終難免使這個龐然大物失靈，沖出運行軌道。從某種意義上說，做企業(yè)就像是參加一場充滿障礙的馬拉松，跑得快的企業(yè)未必能跑得久。吉姆?柯林斯在《基業(yè)長青》中曾經(jīng)就那些全球領(lǐng)先企業(yè)的長久卓越之道做了精彩的闡述。卓越是每一個企業(yè)的目標，特別是長久卓越更是每一個企業(yè)的夢想。但在卓越之前，所有的企業(yè)首先必須要盡可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有經(jīng)歷了多次市場暴風驟雨的洗禮，依舊屹立不倒的企業(yè)才可能走向卓越。那么，這些能夠穿越多個危機險灘、長期立而不倒的企業(yè)究竟又有什么獨到之處呢？

不追求企業(yè)的規(guī)模和利潤最大，以企業(yè)的長久存在為目標，才能打造真正的人本化管理。企業(yè)可持久發(fā)展的關(guān)鍵是要有素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍。誰擁有更多更優(yōu)的科技人才,誰就會在競爭中占據(jù)主動,立于不敗之地。企業(yè)可持久發(fā)展必定要依靠人才這一關(guān)鍵因素。有了人才,企業(yè)才有發(fā)展后勁。美國化妝品皇后瑪麗.凱大器晚成,開業(yè)時雇員僅9人,20年后該公司已擁有雇員5000多人,年銷售額超過3億美元。她成功的秘訣是什么呢?瑪麗.凱認為一家公司的好壞,取決于該公司的人才,因為人才是最寶貴的資產(chǎn)。她指出:“人才歷來是難以發(fā)現(xiàn)的,因此一旦發(fā)現(xiàn)了人才,重要的是要千方百計的挽留。聰明的經(jīng)理只有通過幫助部下,才能證明自己的價值。你只有關(guān)心部下,才能贏得部下對你的忠誠”。她還引用通用公司前經(jīng)理斯隆的話說:“把我的資產(chǎn)拿走吧,但是要把我公司的人才留下,五年以后我將使拿走的一切失而復得”。由此可見,企業(yè)人才的極端重要。人才競爭實質(zhì)就是人心競爭,人才作為一種社會資源、寶貴財富,愛護人才、善待人才就是善待社會。

三、企業(yè)人本管理的幾個基本理念

在企業(yè)超級化發(fā)展的苗頭已經(jīng)露出，企業(yè)管理的難度逐級加大的時刻，應(yīng)該及時反思什么是真正的人本管理。

人本管理的關(guān)鍵是讓員工認識到自己的價值

企業(yè)需要追求效益增長，員工需要實現(xiàn)個人價值。怎樣把二者需要完美地結(jié)合起來，營造一個成才的優(yōu)良環(huán)境，是企業(yè)人本管理致力要達到的目標。一方面要從尊重員工職業(yè)發(fā)展的需要、幫助員工發(fā)展的角度來制定人力資源管理的政策措施，通過多種手段幫助員工發(fā)展自己。另一方面，促使員工提高認識，改變觀念，自覺將自身職業(yè)發(fā)展需要與企業(yè)需要結(jié)合起來。第三，要幫助員工成長得更快，這既是員工的需要，也是公司發(fā)展的需要。企業(yè)將員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理當作促進員工成長的重要手段，使員工成長的每一過程都在有效的控制之中，使員工快速健康成長。

如華虹NEC的員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理有自己的特點。它包括五個部分。一是職業(yè)通道管理，通過設(shè)置不同的職系，使員工能找到最適合自己的職業(yè)位置。二是員工職業(yè)生涯設(shè)計。通過員工個人特長、技能及職業(yè)傾向的調(diào)查，幫助員工根據(jù)自己的情況、職業(yè)興趣、資質(zhì)、個人背景明確職業(yè)發(fā)展傾向，確立職業(yè)發(fā)展目標。第三是能力開發(fā)。利用培訓、工作實踐、輪崗、職業(yè)指導等措施提升員工的能力。根據(jù)員工的不同情況，不僅可能在同一職系縱向晉升，還可以在不同職系橫向移動。第四是檢查評估。通過定期檢查，對員工能力進行評估，分析員工是否實現(xiàn)了他目前崗位的目標，達到了成長要求。第五是反饋修正。針對員工成長的不同情況，對成長計劃進行相應(yīng)調(diào)整，保證每一個員工各得其所。華虹NEC的員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理是從自我診斷評價分析入手，由所在部門根據(jù)工作績效及個人職業(yè)取向和分析以后方才作出初步的方案。為了幫助員工成長，華虹NEC還設(shè)立了職業(yè)輔導人制度。擔任職業(yè)輔導人的是上層的直接主管與資深的員工。這些嚴密的措施，要達到的目的只有一個，那就是讓員工盡快地成長，實現(xiàn)個人價值的最大化。松下電器創(chuàng)始人松下幸之助認為,“企業(yè)是由人形成的”。他強調(diào)發(fā)揮人的作用,提倡“全員經(jīng)營”、“高福利政策”、“職工擁有住房制”,宣傳所謂“職工自家事”。他提出“在生產(chǎn)產(chǎn)品之前出人才,制造產(chǎn)品之前先培養(yǎng)人”。自此可見松下作為成熟理智企業(yè)家的遠見卓識和管理風格。有鑒于此,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者要在管理中首先做到萬事以人為本,堅持任人為賢,不拘一格,招攬人才。關(guān)心、引導、扶持人才健康成長,為他們排憂解難,讓他們在工作實踐中磨爬滾打,鍛煉成為企業(yè)后繼的骨干力量,推動企業(yè)永久經(jīng)營和蓬勃發(fā)展。

企業(yè)員工在企業(yè)中找到個人價值，并不斷提升個人價值，才會穩(wěn)定持久地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2、建立學習型組織，讓員工能力得到提升

人本管理應(yīng)該以知識管理為核心，建立學習型組織。讓員工成長得更快，既是員工的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要 要高度重視智力投資、人才開發(fā)及員工的培訓教育,培養(yǎng)有知識、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍,使之達到知識結(jié)構(gòu)合理化,管理技能高效化。要切實搞好人力資源管理,運用激勵機制,發(fā)揮員工主動性和創(chuàng)新能力,努力增強職工整體素質(zhì),促進企業(yè)迅速穩(wěn)健發(fā)展。

利用培訓、工作實踐、輪崗、職業(yè)指導等措施提升員工的能力。根據(jù)員工的不同情況，不僅可能在同一職系縱向晉升，還可以在不同職系橫向移動。

這兒所說的學習型組織，不是形式上的每周組織幾次學習，而是讓員工養(yǎng)成每天學習習慣，在企業(yè)中有機會分享學習的成效與收獲，使員工體驗到學習所帶來的成功感與愉悅感，有些學習從眼前看可能與企業(yè)沒有直接關(guān)系，但從員工的長遠發(fā)展和潛力發(fā)掘來看卻不無好處，不應(yīng)該由企業(yè)制定一些僵死的學習內(nèi)容，而導致學習只是為了應(yīng)付檢查或完成任務(wù)。

3、舒適的工作環(huán)境，讓員工快樂的工作

舒適的工作環(huán)境，保證員工的健康與積極的情緒，有利于員工更好地投入工作、發(fā)揮才智。

4、沒有監(jiān)督和約束，讓員工輕松的工作

充分信任員工，而不是靠制度與監(jiān)督約束員工，讓員工在輕松自如的環(huán)境中游刃有余地發(fā)揮自己的才干，而不是被動地完成任務(wù)。擁有了優(yōu)秀的員工，企業(yè)就擁有了重要的核心競爭力，發(fā)展也就有了希望?，F(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該盡快從約束人、限制人的科學管理的模式中走出，過渡到以培訓優(yōu)秀員工的人本管理的軌道上來。

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策

近兩年來，在宏觀經(jīng)濟向好及人民幣升值預期之下，全國的房地產(chǎn)市場步出低谷，進入價升量漲的快速通道。一時之間，有關(guān)房價的高低不僅成為街頭巷尾的熱門話題，控制房價升幅過快也成為各級政府的首要目標之一。

在市場競爭的環(huán)境下，不可能存在某一行業(yè)利潤長期保持奇高的情況。即使房地產(chǎn)業(yè)的整體利潤在2005年有顯著改觀，也應(yīng)該看到，這可能包涵了對房地產(chǎn)低谷時期經(jīng)營風險的補償。對于一個非限制性的競爭行業(yè)，不存在長期的超額利潤。

因此，社會輿論無需過渡關(guān)注房地產(chǎn)業(yè)的成本問題，倒是開發(fā)商自身，應(yīng)對成本問題引起充分重視，將成本管理列入企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素之一，從打造核心競爭力的角度，重拳出擊，突破成本管理的瓶頸，為普羅大眾提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品房。

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀剖析

成本管理，是房地產(chǎn)企業(yè)的日漸重要的管理活動之一。可以說，在任何市場和競爭環(huán)境下，企業(yè)的成本管理活動總是仍有一定的富裕空間。這并非意味著“成本”可以一壓再壓，而是說在成本管理的探索活動中，可以不斷地發(fā)掘出潛在效益。

國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過約二十年的發(fā)展，已初步建立了成本管理的內(nèi)部機制和外部配套體系；開發(fā)商通過設(shè)計方案征集、技術(shù)咨詢、工程招標、詢價等方式引入外部競爭，可以將成本控制在一定的范圍之內(nèi)。但不同的企業(yè)即使操作相同的開發(fā)項目，從橫向的成本比較看，仍存在較大的差異；這種差異在民營企業(yè)與國有企業(yè)之間尤為顯著。

目前，房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面普遍存在的問題有：

(1)部分房地產(chǎn)企業(yè)一味壓低工程造價，同時施工單位為爭取中標競相壓價，導致部分工程造價偏離合理水平。在利益的驅(qū)動下，選材以次充好，達不到美觀、安全、耐久的使用規(guī)范，輕者造成社會資源的浪費，重者埋下工程質(zhì)量隱患。

(2)部分房地產(chǎn)企業(yè)成本居高不下，成本指標一再突破，限額設(shè)計在實施過程中遭遇現(xiàn)實條件的約束而不能落到實處。

(3)基于房地產(chǎn)項目的實施周期長，而實施過程不可逆轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)普遍對成本進展缺乏有效的實時跟蹤，在資金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成資金使用成本偏高。改善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的機遇

房地產(chǎn)兼有投資品與消費品的雙重特征，也是個人消費領(lǐng)域單項支出額度最大的項目。2005年，全國(除上海之外)的房地產(chǎn)市場在延續(xù)上一的升勢之后，進入新一輪的上升軌道。為控制房價升幅過快，全國和各地的主管部門采取了近年罕有的多管齊下的措施，限制房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資(或者說是投機)行為。一系列的“新房政”信號表明，房地產(chǎn)行業(yè)將面臨較緊的外部環(huán)境。

偏緊的外部環(huán)境對房地產(chǎn)企業(yè)而言，是挑戰(zhàn)，更是機遇。在外部環(huán)境的高壓之下，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融資方面的新規(guī)定，迫使企業(yè)必須開源節(jié)流，全面提高成本管理水平。部分企業(yè)極具前瞻性地將成本管理提到了構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的高度，十分重視。

有需求就會有市場。多項成本管理工具，尤其是基于信息技術(shù)在房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)域的運用，應(yīng)運而生，為房地產(chǎn)企業(yè)改善成本管理創(chuàng)造了客觀條件。

同時，在國家新一期五年規(guī)劃(2006-2010年)中，明確提出建設(shè)“節(jié)約型社會”的總體目標，要在社會生產(chǎn)、建設(shè)、流通、消費的各個領(lǐng)域，在經(jīng)濟和社會發(fā)展的各個方面，切實保護和合理利用各種資源，提高資源利用效率。房地產(chǎn)企業(yè)改善成本管理，順應(yīng)了這一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理提升途徑

成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。同理，為改善房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理，也必須在機構(gòu)、人員、流程、工具、手段等多方面做出適應(yīng)性的調(diào)整，以提升成本管理水平。

筆者建議，從更新基本的成本管理觀念入手，采用新興的信息技術(shù)，附以必要的機構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化，建立健全成本管理的軟硬件系統(tǒng)。

(一)全員成本觀念更新

1、樹立成本效益觀念

傳統(tǒng)的成本管理強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生。但這種以成本論成本，隔斷成本與效益之間的天然聯(lián)系的狹隘觀念，面臨市場經(jīng)濟的全新挑戰(zhàn)。特別是經(jīng)過市場經(jīng)濟初級階段的洗禮，企業(yè)逐步明確了要獲得更多更大的生存和發(fā)展空間，就必須賺取更多的利潤。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應(yīng)，企業(yè)成本管理也就應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。

有鑒于此，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)成本管理中，應(yīng)對比“產(chǎn)出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。

2、多動因理論的成本管理觀念

多動因理論的成本管理是在傳統(tǒng)的將業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動因(自變量)的基礎(chǔ)上，將影響成本水平的因素擴展到五類，包括數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因及工廠動因。

從這一觀點出發(fā)，我們應(yīng)在分析有關(guān)各種成本動因的基礎(chǔ)上，開辟和尋找成本控制的新途徑。這些客觀動因?qū)Τ杀镜挠绊懗潭龋梢酝ㄟ^數(shù)理統(tǒng)計等方法，建立起成本函數(shù)的具體模型，析出各動因(自變量)與成本(因變量)之間的關(guān)系，然后進一步運用數(shù)學方法確定最優(yōu)經(jīng)濟規(guī)模。

通過進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，即成本函數(shù)可表示為：成本＝f(客觀動因，主觀動因)。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。實踐表明，責任會計中對成本中心、可控成本、責任成本的研究分析，對于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現(xiàn)實意義?？傊?，在企業(yè)成本管理工作中，應(yīng)樹立基于多動因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎(chǔ)上的成本管理觀念，往往可誘發(fā)產(chǎn)生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。

3、成本的系統(tǒng)管理觀念

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本管理手段。

另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。

再者，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)。

(二)積極探索并運用房地產(chǎn)成本管理信息化軟件

房地產(chǎn)成本管理的信息化是先進的信息技術(shù)在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域的運用。強大、詳盡、實時跟蹤的信息管理系統(tǒng)為房地產(chǎn)企業(yè)擺脫高成本、低效率、粗放式的經(jīng)營方式提供了有效的途徑。目前，房地產(chǎn)業(yè)界的知名企業(yè)如萬科、復地、藍光等均陸續(xù)引入信息化管理系統(tǒng)，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)，做好成本管理的基礎(chǔ)工作

無論是成本管理理念的提升，還是引入成本管理信息系統(tǒng)，都需要基于一定的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)。因此，要提升企業(yè)成本管理水平，無可避免地要對業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)進行優(yōu)化和整合。

程序上而言，首先要理順業(yè)務(wù)關(guān)系、摸清數(shù)據(jù)的來龍去脈；理順業(yè)務(wù)關(guān)系，就勢必要對現(xiàn)有的職能部門進行必要的調(diào)整，對某些業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)關(guān)系進行改造。識別出現(xiàn)狀流程，思考每個環(huán)節(jié)是否可以清除、簡化、填補、整合、自動化。

其次，從僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)流程，逐步擴大到組織行為、組織設(shè)計、信息系統(tǒng)建設(shè)、生產(chǎn)作業(yè)研究、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效評估體系等企業(yè)管理的各個方面。

企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范和健全，是企業(yè)改善成本管理的必經(jīng)途徑。當房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平大幅提高，能為社會提供更多多元化的、豐富的、性價比高的產(chǎn)品時，普羅大眾將參與分享到成本管理帶來的效益和實惠；屆時，則人們關(guān)注的焦點將不再是價格本身，整個行業(yè)的聲譽也會擺脫“暴利”的流言。

在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，單一的競爭優(yōu)勢將不能再獨領(lǐng)風騷。內(nèi)憂外困之下，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始重新審視自己的戰(zhàn)略與定位，并陸續(xù)在調(diào)整發(fā)展節(jié)奏、治理架構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其他內(nèi)部管理提升方面狠下功夫。其中，提升成本管理工作刻不容緩。房地產(chǎn)企業(yè)必須從粗放式的經(jīng)營方式中走出，利用最新的管理思想和管理工具，切實改善管理水平，提高管理效率。

第五篇：當今企業(yè)成本管理及管理對策

當今企業(yè)成本管理及管理對策

摘要

成本管理是企業(yè)管理工作的重要組成部分，也是企業(yè)實現(xiàn)管理目標的重要手段。在市場經(jīng)濟條件下，成本管理在企業(yè)中的作用日益顯著，但是，隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法滿足新時代的要求，這就對企業(yè)成本管理提出了更高要求。本文從成本管理的重要性出發(fā)，對我國企業(yè)成本管理存在的問題進行了分析，并提出了相應(yīng)的完善措施。

關(guān)鍵詞：成本管理重要性存在的問題管理措施成本管理對策

一、前言

成本管理是每個企業(yè)必須考慮的問題，是企業(yè)在激烈的競爭中取勝的法寶。成本的高低直接決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，特別是在當前世界金融危機爆發(fā)并波及到中國企業(yè)的特殊時期，成本控制工作顯得尤為重要，傳統(tǒng)的成本控制方法存在的不足嚴重影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，企業(yè)急需要有一套行之有效的成本管理方法。[1]

二、成本管理對企業(yè)的重要性

首先，有效的成本管理可以提高企業(yè)總體管理水平。成本管理是指在企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總和，主要包括成本預算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它對于控制企業(yè)成本、促進增產(chǎn)節(jié)支、提高財務(wù)核算水平、完善企業(yè)管理具有重要意義。

其次，有效的成本管理可以提高財務(wù)信息的準確性。有效的成本管理可以規(guī)范成本核算程序，嚴格控制企業(yè)成本和費用支出，提高企業(yè)成本信息的科學性、真實性、準確性，進而提高企業(yè)總體財務(wù)信息質(zhì)量。一方面有利于稅務(wù)機關(guān)依法對企業(yè)成本費用及其開支范圍進行檢查，確保國家財政收入。另一方面有利于財務(wù)信息使用者進行決策，為企業(yè)內(nèi)部管理者制定產(chǎn)品價格、進行管理決策提供參考，為企業(yè)外部投資者決策提供可靠依據(jù)。

最后，有效的成本管理可以提高企業(yè)的綜合競爭能力。在科技飛速發(fā)展的信息時代，成本成為企業(yè)競爭的重要因素之一，成本的高低直接影響到企業(yè)產(chǎn)品價格的制定，關(guān)系到企業(yè)的盈利能力。有效的成本管理模式可以較低企業(yè)的成本水平，憑借價格優(yōu)勢獲得更多的市場，形成有效的競爭優(yōu)勢。因此，嚴格成本管理與控制是企業(yè)在競爭中取勝的有利保障。[2]

三、我國企業(yè)成本管理存在的問題

市場經(jīng)濟條件下，成本管理在企業(yè)中的作用日益顯著。近年來，隨著我國企業(yè)管理機制的改革的不斷深入，成本管理工作取得了很大進展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存著一定問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，綜合起來主要有以下幾個方面。

第一，對成本管理的認識不足，企業(yè)缺乏成本管理意識。企業(yè)成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我國企業(yè)成本對管理認識不夠科學、全面，成本管理意識較為薄弱。許多企業(yè)將成本管理僅僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本控制，忽略了產(chǎn)前成本預算和事后的成本考核評價，更加沒有顧及到企業(yè)外部的價值鏈，缺乏完整的成本管理體系。大多數(shù)企業(yè)沒有形成成熟的成本文化，基層員工成本意識薄弱，導致企業(yè)實際生產(chǎn)中的成本無法得到有效控制。

第二，選擇的成本管理方法較為落后。目前，我國企業(yè)成本管理方法仍舊以傳統(tǒng)方法為主，將工作重點局限于成本確認與計量，而對成本計劃、預算、決算、分析和考核關(guān)注較少，零基預算法、作業(yè)成本法以及價值工程分析法等先進的管理方法在企業(yè)中未得到廣泛應(yīng)用。此外，部分企業(yè)成本管理手段以手工為主，工作效率較低，管理水平也受到限制。

第三，企業(yè)成本信息質(zhì)量有待進一步提高。由于企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)的相分離，企業(yè)管理者容易出現(xiàn)短期成本管理行為，為了突出任職期間的業(yè)績，盲目地擴大生產(chǎn)規(guī)模，導致企業(yè)后期的成本管理存在較大困難。更有甚者為了完成部分目標指標，人為地粉飾財務(wù)報表，大大降低了成本信息的可靠性和相關(guān)性，對使用者進行決策提供了誤導信息。此外，部分企業(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)不高，成本確認、計量方法有失科學合理，思想立場不夠堅定，禁不住壓力和金錢的誘惑。

第四，缺乏有效的成本監(jiān)督與激勵機制。我國企業(yè)普遍缺乏成本監(jiān)督和評價體系，成本管理的執(zhí)行效果不夠理想。部分企業(yè)的成本管理制度不夠完善，不同崗位和機構(gòu)之間不能形成分離和制約，直接影響了執(zhí)行效果。企業(yè)成本執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，使各項制度形同虛設(shè)。同時。缺乏相應(yīng)的成本評價機制，機構(gòu)、部門或者個人在成本管理中的作用得不到應(yīng)有的肯定與認可，由此導致員工在工作的熱情和積極性降低。[4][3]

四、完善成本管理的措施

第一，提高管理層成本管理意識。將成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，樹立成本管理意識，建立全體員工參與的管理模式，形成良好的成本文化。明確成本管理的重要性的同時，更要完善對成本管理的認識，擴大成本管理范圍，制定涵蓋成本預測、計劃、分析、決策以及考核等全方位的現(xiàn)代成本管理制度。

第二，加大培訓力度，提高相關(guān)人員素質(zhì)。成本管理的最終實施還要依靠企業(yè)的相關(guān)人員，因此人員的素質(zhì)直接關(guān)系到管理工作的水平和效果。針對目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀，一方面需要加強對企業(yè)管理人員和財務(wù)人員財務(wù)知識的培訓，提高其業(yè)務(wù)能力水平，減少短期行為和財務(wù)舞弊行為發(fā)生，另一方面更要加強職業(yè)道德培訓，從根本上提高企業(yè)成本管理水平和財務(wù)信息質(zhì)量。

第三，加強計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在成本管理中的運用。企業(yè)成本管理中增加對先進方法的研究與推廣，充分發(fā)揮計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的作用。企業(yè)可以自行開發(fā)或者通過外部訂購，建立一套完整的[5]

成本信息管理系統(tǒng)。通過設(shè)定權(quán)限和資源共享等方式實現(xiàn)不同崗位的相互制約與監(jiān)督，通過管理層賬戶實現(xiàn)對部門、機構(gòu)和員工的實時監(jiān)控，以便及時了解成本執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時進行解決。實現(xiàn)成本管理的信息化、電子化和網(wǎng)絡(luò)化，提高管理效率和管理水平。

第四，建立科學的成本評價與激勵制度。員工的積極性是成本管理工作執(zhí)行效果的重要影響因素，通過建立嚴格的懲罰機制遏制成本浪費等不良行為的發(fā)生，通過合理的獎勵機制促進和激發(fā)員工參與成本管理工作的熱情，同時體現(xiàn)了企業(yè)科學、公正的管理理念。[6]

五、加強企業(yè)成本管理的對策

第一，樹立成本管理戰(zhàn)略觀。企業(yè)的成本管理應(yīng)打破傳統(tǒng)的以企業(yè)自身角度為出發(fā)的管理理念，必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)觀念上的根本轉(zhuǎn)變。企業(yè) 應(yīng)做到以下幾點:成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及行業(yè)在內(nèi)的整個價值鏈；要注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，不要追求短期效益；著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)；要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應(yīng)市場，實現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

第二，建立全面預算管理體系。全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動作用的管理系統(tǒng)。在當前風云變幻的市場中，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業(yè)能否駕馭市場的關(guān)鍵。通過全面預算管理，可以提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，有效地實現(xiàn)對集團企業(yè)和子公司的業(yè)績考核、有效規(guī)避與化解經(jīng)營風險、提升收入及節(jié)約成本。

第三，尋找能夠降低成本的成本項目?？刂瞥杀颈仨氁紤]成本效益原則，不能盲目地控制產(chǎn)品的全部成本。假如某制造業(yè)企業(yè)，材料費用、刀具消耗和機物料消耗在產(chǎn)品成本中比重較高，占有較高的份額的話，那么最好先從高比例成本項目入手加強控制，這樣才能使公司成本控制目標順利實現(xiàn)。以材料采購環(huán)節(jié)為例，企業(yè)可以采取以下措施來降低成本，如建立完善的采購制度、供應(yīng)商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系；開展集中采購或批量采購，增強議價能力，降低采購成本；開展招標采購，可以有效地選取對企業(yè)最為適用并且物美價廉的材料；采取實時監(jiān)控，對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。

第四，全面推行標準成本核算法。企業(yè)普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的成本是問原因?qū)⑺谐杀镜箶D入當期完工產(chǎn)品，掩蓋了成本方面存在的所有 問題，模糊了成本的真實性?，F(xiàn)代企業(yè)成本核算應(yīng)按當期實際成本消耗數(shù)，采用“標準成本+差異分析”數(shù)方法進行控制，其在核算上的表現(xiàn)形式等。[10][9][8][7]等式“[期初 數(shù)+本期投入數(shù)-期末完工數(shù)]不等于期末數(shù)”，出現(xiàn)這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費，一種是材料節(jié)約差異，對于前一種差異，應(yīng)該及時查明原因予以處理，而對于后一種差異，作為個人成本的節(jié)約效益對待。

第五，重點突出存貨管理和費用管理。必須將存貨 項目進行全面細化，逐條逐項納入計算機網(wǎng)絡(luò)管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發(fā)出、使用進行計算機管理，建立個人記

錄追逐卡，由以往的產(chǎn) 品領(lǐng)料單轉(zhuǎn)換為個人記錄卡，采用以人員為對象統(tǒng)計成本，由過去的單純管理存貨改為管理人本，這樣既可以責任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜 絕了材料的消費和損失，極大的提高了存貨的價值和使用效率，使一部分別有用心的人望而卻步,能充分體現(xiàn)“誰消費誰買單”的原則。對企業(yè)全部費用進行重新組合，[11]重新界定費用的歸屬，劃分生產(chǎn)費用與期間費用的區(qū)別，便于用人而考核，用物而考核，實行雙重考核體系:即對部門和個人的考核。

六、結(jié)語

綜上，成本管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的綜合競爭能力，影響到企業(yè)的長久發(fā)展。加之，目前我國企業(yè)在此方面還存在諸多問題，因此從企業(yè)管理層到財務(wù)人員直至普通員工都要樹立成本觀念，全面落實和貫徹成本管理制度。[12] 參考文獻

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[10]萬壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M].大連；東北財經(jīng)大學出版社,2004.1.[11]楊蓉.成本管理[M].上海：華東師范大學出版社,2003.7.[12]趙權(quán).企業(yè)成本控制技術(shù)[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社,2003.7