第一篇：探討企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理（精選）

戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。

一、戰(zhàn)略成本管理概述

（一）戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行

目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。

（三）戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。

（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（cost driver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structural costdriver）與執(zhí)行性成本動因（executional cost driver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中

向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策

執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例

如，應(yīng)盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

——北大資源研修學(xué)院

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理論文

1.戰(zhàn)略成本管理概念與實現(xiàn)工具

1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動。它的理念更加先進(jìn)、具有更強的實用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。

1.2戰(zhàn)略成本管理的實現(xiàn)工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅(qū)動因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結(jié)構(gòu)性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動進(jìn)行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應(yīng)用。

1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細(xì)分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理比較

2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。

2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。

2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競爭力。

3.戰(zhàn)略成本管理在應(yīng)用中的問題

3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后。現(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。

3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。

3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。

4.戰(zhàn)略成本管理存在問題的應(yīng)對措施

4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠(yuǎn)考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)變。

4.2全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實行。

4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：論資本成本與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

論資本成本與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

摘要：資本結(jié)構(gòu)理論是當(dāng)代財務(wù)理論的主要研究成果之一，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)受內(nèi)外部多種因素影響，資本結(jié)構(gòu)不合理可能表現(xiàn)為負(fù)債過高或過低，也可能表現(xiàn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，這些都將影響企業(yè)的盈利能力和成長性。企業(yè)應(yīng)運用戰(zhàn)略管理與資本成本相結(jié)合，對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)決策。

關(guān)鍵詞：資本成本；企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0095

一、企業(yè)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)的籌資活動形成的，籌資的方式分為舉借債務(wù)、發(fā)行股票等方式，舉債又分為發(fā)行債券、取得銀行長期借款或短期借款等方式，發(fā)行股票可以發(fā)行優(yōu)先股，也可以發(fā)行普通股或其他股票。

資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在：一方面不同的資本來源其成本不同，形成的資本結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的盈利能力；另一方面不同的籌資手段其風(fēng)險是不同的，因此不同資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險也不相同，影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力。最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是使企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營風(fēng)險最低、加權(quán)平均資本成本最低從而使企業(yè)價值實現(xiàn)最大化的資本結(jié)構(gòu)。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型財務(wù)管理是以戰(zhàn)略思維和視角來看待和處理企業(yè)的財務(wù)管理工作，將企業(yè)的財務(wù)管理上升到集團戰(zhàn)略發(fā)展的高度，依據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，在充分吸收企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)，并綜合運用各種財務(wù)手段調(diào)集企業(yè)資源以完成這一戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著企業(yè)進(jìn)入信息化時代，急劇膨脹的財務(wù)信息和快速多變的市場環(huán)境使得企業(yè)在應(yīng)用傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法治理企業(yè)財務(wù)活動時顯得力不從心。無法站在企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去規(guī)劃和處理企業(yè)的理財活動，難以適應(yīng)新形勢下的企業(yè)財務(wù)管理需求。戰(zhàn)略型財務(wù)管理的出現(xiàn)，填補了企業(yè)戰(zhàn)略管理與財務(wù)管理之間的空缺，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業(yè)在復(fù)雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務(wù)抉擇。

三、資本戰(zhàn)略型財務(wù)管理的實施內(nèi)容

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，是通過預(yù)算控制手段全面對企業(yè)生產(chǎn)運營支出、成本費用管理等進(jìn)行分析和預(yù)測，優(yōu)化資源配置，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一種管理活動。全面預(yù)算管理，即是戰(zhàn)略管理與財務(wù)管理融合下的優(yōu)秀管理實踐，通過預(yù)算控制等財務(wù)手段，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度和視野去分配和調(diào)度企業(yè)財務(wù)資源，服從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營大局，最終實現(xiàn)企業(yè)長期健康經(jīng)營的發(fā)展目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險管理

如今的企業(yè)生態(tài)環(huán)境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術(shù)、管理、成本、政策等未知的變量，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動面臨極大的風(fēng)險。

提高經(jīng)營風(fēng)險意識，有效規(guī)避風(fēng)險。在實際的經(jīng)營中，風(fēng)險總是不可避免的，尤其是在負(fù)債經(jīng)營的時候。財務(wù)風(fēng)險與負(fù)債相關(guān)，當(dāng)負(fù)債增加超出合理限度后財務(wù)風(fēng)險更是會大大增加，負(fù)債還會進(jìn)一步降低再融資能力。企業(yè)在做出重大項目的投資決策、進(jìn)行并購活動時，需要投入大量資金，往往要借助于巨額借款，此時應(yīng)特別注意保持財務(wù)彈性，合理估算經(jīng)營現(xiàn)金流量，預(yù)計自己的還本付息能力。如果現(xiàn)金流入存在重大不確定性或是在正常經(jīng)營情況下現(xiàn)金不足以及時還本付息，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮放棄項目，以免承受過高的財務(wù)風(fēng)險。如果企業(yè)債務(wù)償還已出現(xiàn)困難，應(yīng)積極通過處置資產(chǎn)等手段降低資本結(jié)構(gòu)中的負(fù)債比例，或是通過債務(wù)重新安排，延長負(fù)債的償還期，改善負(fù)債的結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對難關(guān)，這也是風(fēng)險承擔(dān)的一種手段。

（三）戰(zhàn)略融投資管理

融資與投資是企業(yè)重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現(xiàn)自我擴張的必然要求。

1.合理使用負(fù)債

負(fù)債一方面可解決資金短缺問題，另一方面可以產(chǎn)生減稅效應(yīng)。但債務(wù)并不是越多越好，它也有規(guī)模是否適度、結(jié)構(gòu)是否合理的問題。企業(yè)應(yīng)保持合理的債務(wù)規(guī)模，保持債務(wù)結(jié)構(gòu)合理，即不僅債務(wù)總額不能超過一定數(shù)量而且短期債務(wù)與長期債務(wù)的比例要適當(dāng)。具體說來，一是應(yīng)綜合考慮公司按期償債的要求，使長短期債務(wù)與企業(yè)的資金流入相適應(yīng)；二是要考慮債務(wù)成本，因為通常長期負(fù)債的利息要高于短期負(fù)債，在滿足企業(yè)所需、保持資產(chǎn)流動性的條件下可適當(dāng)使用流動負(fù)債；三是要滿足公司資金使用要求，不同種類和來源的負(fù)債往往使用的限制也不同，企業(yè)使用負(fù)債的時候要選擇最適合本企業(yè)情況的債務(wù)品種。

2.靈活運用各種融資手段

舉借債務(wù)、發(fā)行股票、利用自身積累，這是企業(yè)融資的基本手段，它們會形成不同的資本結(jié)構(gòu)。舉借債務(wù)可以向銀行借款，也可以發(fā)行債券；發(fā)行股票可以發(fā)行普通股，也可以發(fā)行優(yōu)先股；此外，企業(yè)還可以發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。利用債務(wù)融資可以迅速獲得資金，可以獲得利息的好處，可以產(chǎn)生債務(wù)代理收益，也會帶來債務(wù)代理成本。發(fā)行股票融資不會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，能夠為進(jìn)一步舉借債務(wù)提供條件，但一般資金成本較高。利用自身積累可以在不分散股權(quán)、不增加風(fēng)險的情況下積累資金，但融資速度較慢，直接取決于企業(yè)的獲利能力和現(xiàn)金流。在市場提供多種融資方式的情況下，企業(yè)必須考慮宏觀環(huán)境因素以及自身的發(fā)展?fàn)顩r，選擇適合的融資方式。

企業(yè)可以結(jié)合確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的方法，經(jīng)過測算和計算后，選擇能夠形成最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的一種融資方式或若干種方式的組合。

（四）戰(zhàn)略營運資金管理

流動資金是企業(yè)維持運營、抵御風(fēng)險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業(yè)的資金使用效益，無法發(fā)揮出資本的自我增值效應(yīng)。

降低資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)。在企業(yè)經(jīng)營過程中，處處涉及到營運資金管理問題。它絕不是一項僅與財務(wù)部門相關(guān)的工作，而是涉及到“采購、倉儲、物流、產(chǎn)品策劃、銷售工作”等諸方面。如果我們把營運資金管理換成用工作時間來衡量。就會更容易理解。如，材料購進(jìn)的時間、材料在車間停留的時間、加工時間、成品在倉庫停留的時間、設(shè)備發(fā)生故障時間、技術(shù)圖紙修改的時間、轉(zhuǎn)產(chǎn)占用的時間、一個品種不連續(xù)生產(chǎn)間隔的時間、整機在運輸途中的時間、收款時間等，這些因素都和營運資金的占用與周轉(zhuǎn)有著密切的聯(lián)系?？梢姡敖档唾Y金占用、加速資金周轉(zhuǎn)”由許多工作環(huán)節(jié)構(gòu)成，與許多人的工作都有著密切聯(lián)系。

四、結(jié)論

財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身發(fā)展環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，確定自己的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。增強對戰(zhàn)略型財務(wù)管理的認(rèn)識，健全組織機構(gòu)，完善財務(wù)管理機制，努力推動資本戰(zhàn)略型財務(wù)管理戰(zhàn)略在企業(yè)的管理實踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭軍.新興的戰(zhàn)略型財務(wù)管理[J].中國外匯，2013（08）.[2]朱千偉.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略研究[J].中國外資，2013（15）

第四篇：談我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究論文

置身于改革開放的浪潮中,科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn),使得我國企業(yè)之間的競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)不能只注重內(nèi)部發(fā)展,而應(yīng)該放眼世界,從戰(zhàn)略的高度出發(fā),贏得生存和發(fā)展的空間。從戰(zhàn)略成本管理切入,培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭力,從而適應(yīng)復(fù)雜多變的競爭環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是“將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和服務(wù)”包括兩方面的內(nèi)涵:一是從成本管理出發(fā),選擇適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,二是以戰(zhàn)略管理的思想為基礎(chǔ),思考如何控制好企業(yè)的成本實施。戰(zhàn)略成本管理具有多角度、全方位等特點,與傳統(tǒng)的成本管理方式比較,具有開放性、全面性和長期性等優(yōu)點。

一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

(一)思想上不重視,對企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的重要意義認(rèn)識不足

目前我國很多企業(yè)雖然能夠引進(jìn)和開展戰(zhàn)略成本管理,但其觀念還是停留在原有的傳統(tǒng)觀念里。就目前的狀況看,一部分企業(yè)主管對此項工作不夠重視,忽視了產(chǎn)品的開發(fā)和售后服務(wù)等成本管理方面的工作,而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業(yè)績上;還有一些企業(yè)主管雖然重視戰(zhàn)略成本管理工作,但其只是單純的關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)階段的成本,對聯(lián)系上下之間的客戶認(rèn)識不足,目光只是停留在單純的節(jié)約成本上,這種片面地依靠節(jié)約內(nèi)部成本而確保運作環(huán)節(jié)的有效進(jìn)行,不利于企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢,不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

(二)各部門配合不到位,員工素質(zhì)有待提高

雖然我國很多企業(yè)具備實施戰(zhàn)略成本管理的條件,但這些企業(yè)在加強部門合作和提高員工素質(zhì)方面比較欠缺。在我國很多企業(yè)中,只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應(yīng)的財務(wù)主管人員可以參與企業(yè)的成本管理工作,而其他部門的員工則很少過問此項問題;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業(yè)員工的素質(zhì)普遍較低,主要表現(xiàn)在:第一,對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌意識淡薄,不能樹立品牌意識;第二,存在一定數(shù)目的員工惰性太強,懶于學(xué)習(xí)新的技術(shù)知識和先進(jìn)的管理方法。由此可見,企業(yè)各部門之間的相互配合協(xié)調(diào)工作需要進(jìn)一步加強,信息工具的使用和傳遞的準(zhǔn)確性也需要提升,而提高員工素質(zhì)則是最重要的一點。由于存在這些問題,阻礙了企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理工作,這對在我國企業(yè)內(nèi)部廣泛推行戰(zhàn)略成本管理工作帶來一定的難度。

二、應(yīng)對措施

(一)轉(zhuǎn)變思想,為戰(zhàn)略成本管理工作做好準(zhǔn)備

首先要從思想上重視戰(zhàn)略成本管理工作,對企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn),讓他們多接觸新的觀念,從而理解并重視這項工作,真正認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性和必要性,并積極付諸于實踐。其次,由于戰(zhàn)略成本管理是一種注重全局和發(fā)展的新型管理模式,因此我們的成本管理工作想要獲得成功,必須做好準(zhǔn)備,做到未雨綢繆。一方面,必須更新成本觀念,樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念,為戰(zhàn)略成本管理工作的實施做出貢獻(xiàn)。另一方面,對企業(yè)的結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和完善,這為我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供了有力的保證?？傊?從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都要轉(zhuǎn)變思想,從根本上重視戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)也要探索適當(dāng)?shù)耐緩胶头椒?使戰(zhàn)略成本管理廣泛應(yīng)用于實踐當(dāng)中。

(二)協(xié)調(diào)各部門工作,提升員工素質(zhì)

首先針對部門之間配合不到位的問題,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以采取適當(dāng)?shù)募畲胧﹣斫M織和設(shè)計,組建充滿活力的團隊,使得相關(guān)部門的人員緊密聯(lián)系起來,最終使戰(zhàn)略成本管理得以有序、協(xié)調(diào)地展開。而對于企業(yè)的職員來說,必須以建立團隊的方式進(jìn)行合作,其中的成員必須有統(tǒng)一的目標(biāo),需要有對目標(biāo)的認(rèn)同感和緊迫感,并能夠為領(lǐng)導(dǎo)提供恰當(dāng)?shù)慕ㄗh。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工團結(jié)一致,積極參與,才能使得戰(zhàn)略成本管理工作順利開展起來。其次,提高員工的綜合素質(zhì)有利于企成本管理工作的實施,這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視這方面的工作。企業(yè)有關(guān)部門可以開展宣傳活動,樹立員工的品牌意識,培養(yǎng)員工正確的世界觀和人生觀;我國政府相關(guān)部門和企業(yè)積極開展技術(shù)技能培訓(xùn),為員工講解新的技術(shù)知識和先進(jìn)的管理方法,努力提高員工的科學(xué)文化水平。

三、結(jié)束語

綜上所述,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是“提高企業(yè)綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有利優(yōu)化內(nèi)部資源的配置,解決當(dāng)前存在的資源配置問題;有利于企業(yè)抓住發(fā)展機遇,積極主動地迎接挑戰(zhàn);還有利于各部門協(xié)調(diào)一致增強交流與合作。我國企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理,可以使企業(yè)自覺接受上級部門的監(jiān)督和指導(dǎo),使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與國家的發(fā)展戰(zhàn)略相一致,符合可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo),對構(gòu)建和諧社會、完善社會主義市場經(jīng)濟體制具有積極的意義。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風(fēng)險做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認(rèn)知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠(yuǎn)意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進(jìn)行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機制來促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進(jìn)程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團的權(quán)益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風(fēng)險與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。