第一篇：地產(chǎn)成本管理學習總結(jié)

學習了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個資料是比較好的，很實在。如果前2天學習的是一些基本知識，那么今天開始進行到了房地產(chǎn)領(lǐng)域的知識。先回顧下地產(chǎn)公司的成本控制。

地產(chǎn)公司的成本分類6個大大部分。

1、土地成本；

2、前期費用；

3、工程成本；

4、營銷成本；

5、管理成本；

6、財務成本。

按照中海的分法我覺得還是不錯的。

1、土地成本；土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。

要點是三個：拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。

具體到不同的拿地情況又有分類。

1）舊城改造地塊。要點是3個：爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。

2）其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊：要點是2個：在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調(diào)查，減少操作過程中的風險（如是否有債務糾紛）；同時積極與轉(zhuǎn)讓方進行協(xié)商，延長付款期限，降低資金成本。

3）公開招投標或拍賣地塊：要點是3個：加強分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作。中標后爭取對我司土地開發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責任部門為投資發(fā)展部。

2、前期費用；（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及

可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準）。

對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：

1）采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；

2）嚴格控制設計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)；

3）限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內(nèi)容；

4）控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

眾所周知，設計結(jié)果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計

費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設計、基礎(chǔ)設計等的評估，參與材料、設備的經(jīng)濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。

中海地產(chǎn)設計費的管理責任部門為設計管理部。

3、工程成本；（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分項工程及甲供物資成本、配套

成本等構(gòu)成。主要通過以下具體措施來控制分項成本：

1）在項目前期盡早確定合理的成本控制目標。

2）成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分。

3）在工程分項和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則。

4）加強對投標單位的議標制度。

5）充分進行建材市場調(diào)研，6）設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。

7）完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點。

分項工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發(fā)展部。

特別要強調(diào)的是，近年來，在財務系統(tǒng)的配合下，合約管理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

4、營銷成本；（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。

營銷成本管理的主要措施為以下幾點：

1． 建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。

2． 完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。

3． 降低媒體發(fā)布的折扣點。

營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。

5、管理成本；（約占項目總成本的2-3%左右），是指公司、項目部為組織和管理項目開發(fā)

經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開

發(fā)間接費進行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。

6、財務成本。財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分項商工程款的方式也可以降低財務成本。

以上我覺得還是比較全的。

明天開始就正式分析地產(chǎn)公司成本管理的細節(jié)。尤其是2個內(nèi)容。建設工程的成本管理。設計階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產(chǎn)全項目的成本和融科的動態(tài)全成本的學習作為結(jié)束吧。但愿這個周內(nèi)學習的完。

第二篇：地產(chǎn)成本管理學習總結(jié)

.頁眉.地產(chǎn)成本管理學習總結(jié)范文

學習了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個資料是比較好的，很實在。如果前2天學習的是一些基本知識，那么今天開始進行到了房地產(chǎn)領(lǐng)域的知識。先回顧下地產(chǎn)公司的成本控制。

地產(chǎn)公司的成本分類6個大大部分。

1、土地成本；

2、前期費用；

3、工程成本；

4、營銷成本；

5、管理成本；

6、財務成本。

按照中海的分法我覺得還是不錯的。

1、土地成本；土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。

要點是三個：拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。

具體到不同的拿地情況又有分類。

1）舊城改造地塊。要點是3個：爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。

2）其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊：要點是2個：在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調(diào)查，減少操作過程中的風險（如是否有債務糾紛）；同時積極與轉(zhuǎn)讓方進行協(xié)商，延長付款期限，降低資金成本。

3）公開招投標或拍賣地塊：要點是3個：加強分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作。中標后爭取對我司土地開發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

頁腳..頁眉.中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責任部門為投資發(fā)展部。

2、前期費用；（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及

可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準）。

對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：

1）采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；

2）嚴格控制設計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)；

3）限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內(nèi)容；

4）控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

眾所周知，設計結(jié)果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計

費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設計、基礎(chǔ)設計等的評估，參與材料、設備的經(jīng)濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。

中海地產(chǎn)設計費的管理責任部門為設計管理部。

3、工程成本；（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分項工程及甲供物資成本、配套

成本等構(gòu)成。主要通過以下具體措施來控制分項成本：

1）在項目前期盡早確定合理的成本控制目標。

2）成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分。

頁腳..頁眉.3）在工程分項和材料采購過程中，堅持三堂會審、貨比三家，最低價中標的原則。

4）加強對投標單位的議標制度。

5）充分進行建材市場調(diào)研，6）設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。

7）完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點。

分項工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發(fā)展部。

特別要強調(diào)的是，近年來，在財務系統(tǒng)的配合下，合約管理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

4、營銷成本；（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用

，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。

營銷成本管理的主要措施為以下幾點：

1． 建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。

2． 完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。

3． 降低媒體發(fā)布的折扣點。

營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。

頁腳..頁眉.5、管理成本；（約占項目總成本的2-3%左右），是指公司、項目部為組織和管理項目開發(fā)

經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開

發(fā)間接費進行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。

6、財務成本。財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分項商工程款的方式也可以降低財務成本。

以上我覺得還是比較全的。

明天開始就正式分析地產(chǎn)公司成本管理的細節(jié)。尤其是2個內(nèi)容。建設工程的成本管理。設計階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產(chǎn)全項目的成本和融科的動態(tài)全成本的學習作為結(jié)束吧。但愿這個周內(nèi)學習的完。

頁腳.

第三篇：xx年地產(chǎn)成本管理學習總結(jié)

xx年地產(chǎn)成本管理學習總結(jié)

撰寫人：___________

日

期：___________

xx年地產(chǎn)成本管理學習總結(jié)

學習了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個資料是比較好的，很實在。如果前2天學習的是一些基本知識，那么今天開始進行到了房地產(chǎn)領(lǐng)域的知識。先回顧下地產(chǎn)公司的成本控制。

地產(chǎn)公司的成本分類6個大大部分。

1、土地成本;2、前期費用;3、工程成本;4、營銷成本;5、管理成本;6、財務成本。

按照中海的分法我覺得還是不錯的。

1、土地成本;土地成本(約占項目總成本的30-35%左右，主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。

要點是三個：拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。

具體到不同的拿地情況又有分類。

舊城改造地塊。要點是3個：爭取盡可能的優(yōu)惠政策;爭取在稅收方面獲得一定程度的返還;盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。

其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓(掛牌交易的地塊：要點是2個：在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調(diào)查，減少操作過程中的風險(如是否有債務糾紛;同時積極與轉(zhuǎn)讓方進行協(xié)商，延長付款期限，降低資金成本。

公開招投標或拍賣地塊：要點是3個：加強分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作。中標后爭取對我司土地開發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責任部門為投資發(fā)展部。

2、前期費用;(約占項目總成本的2-3%左右，主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及可研費用，其中成本控制的重點為設計費(報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準。

對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制

1采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比;

2嚴格控制設計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù);

3限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內(nèi)容;

4控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

眾所周知，設計結(jié)果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理(雖然整個設計費用僅占總成本的2%是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設計、基礎(chǔ)設計等的評估，參與材料、設備的經(jīng)濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。

中海地產(chǎn)設計費的管理責任部門為設計管理部。

3、工程成本;(約占項目總成本的50-55%左右，主要由分項工程及甲供物資成本、配套

成本等構(gòu)成。主要通過以下具體措施來控制分項成本

在項目前期盡早確定合理的成本控制目標。

成本管理部門(合約、財務應及時對成本測算值作進一步拆分。

在工程分項和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則。

加強對投標單位的議標制度。

充分進行建材市場調(diào)研，6

設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。

完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點。

分項工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發(fā)展部。

特別要強調(diào)的是，近年來，在財務系統(tǒng)的配合下，合約管理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑(如成本控制小組會議制度及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。

4、營銷成本;(約占項目總成本的5-8%左右，主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。

營銷成本管理的主要措施為以下幾點

1.建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。

2.完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。

3.降低媒體發(fā)布的折扣點，營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。

5、管理成本;(約占項目總成本的2-3%左右，是指公司、項目部為組織和管理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。

6、財務成本。財務成本(約占項目總成本的6-8%左右，主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分項商工程款的方式也可以降低財務成本。

以上我覺得還是比較全的。

明天開始就正式分析地產(chǎn)公司成本管理的細節(jié)。尤其是2個內(nèi)容。建設工程的成本管理。設計階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產(chǎn)全項目的成本和融科的動態(tài)全成本的學習作為結(jié)束吧。但愿這個周內(nèi)學習的完。

范文僅供參考

感謝瀏覽

第四篇：地產(chǎn)成本總結(jié)計劃

個人總結(jié)及明年計劃

在忙碌的工作中不知不覺又迎來了新的一年，回顧這半年的工作歷程，工作任務比較繁重，但公司緊張有序的工作氛圍、團結(jié)向上的企業(yè)文化激發(fā)起每個員工的工作激情，作為海爾地產(chǎn)公司的一名員工能與公司共同走向成熟，對公司的未來充滿信心。

在領(lǐng)導和同事的支持下，本精裝成本工作進展順利，現(xiàn)把主要精裝部分成本工作情況介紹如下：

一、工作總結(jié)及論述

（一）、合同管理

本涉及到的精裝專業(yè)相關(guān)合同的審核共計20份，主要涉及董事局項目建安工程及精裝修甲供材料設備采購合同；春秋展廳展臺搭建工程合同等。

合同評審工作雖然代表著一項招標工作的結(jié)束，但關(guān)乎后續(xù)成本管理是否有效及工程管理工作是否順利開展的關(guān)鍵性工作，是開展各項工作的最主要依據(jù)。所以每一條款都需要帶著一份責任心去審核，容不得半點疏忽。每份執(zhí)行結(jié)束的或者正在執(zhí)行中的合同，都能在過程中顯現(xiàn)出很多值得思考的值得借鑒的問題，作為后續(xù)其他合同的參考依據(jù)，因此在評審合同的時候要有散發(fā)性思維，盡量考慮周全，避免同類問題多次出現(xiàn)。每一份合同多多少少都受存在的客觀環(huán)境所影響，在合同評審過程中要盡量避免產(chǎn)生拿來主義的思想去應付，這種思想是非常要不得的。

（二）、招投標管理

本建安工程招標工作主要集中海爾園董事局項目、海爾山莊項目等招標工作,根據(jù)招標進度安排，審查影響標底編制結(jié)果的圖紙相關(guān)內(nèi)容，完成相關(guān)工程量清單編制后的核對工作，同時根據(jù)工程實際情況編制預算書統(tǒng)一口徑作為投標單位編標依據(jù)，招標結(jié)束后根據(jù)承諾書內(nèi)容要求，起草并完善安裝、裝飾部分協(xié)議書。

我們不應該僅僅只看到最直接的價格降低，在投標價格一壓再壓無法再擠壓出水份的時候，我們需要從方案設計、技術(shù)要求方面探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在招標過程中發(fā)掘降低成本的機會，選擇到物美價廉的材料設備。

（三）、工程結(jié)算審核

本精裝工程所涉及的結(jié)算工作主要有3項，合計核減320.18萬元，主要分布在董事局精裝預算定案審核、董事局精裝簽證及董事局軟裝報價等。

嚴格根據(jù)合同規(guī)定及招標過程中詢標紀要、標書、承諾書等文件資料，認真仔細審核各項工程結(jié)算，對于委托咨詢公司編制結(jié)算書，做好跟蹤、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和復審等把關(guān)工作，確保審核的時間進度和編制質(zhì)量。對于有代表性的建安主體工程，詳細地統(tǒng)計分析有關(guān)經(jīng)濟技術(shù)指標，經(jīng)過匯總、統(tǒng)計和分析，逐步形成一套完整的成本數(shù)據(jù)，與類似工程各項指標進行比對，尋找各分部分項偏差的原因，審查圖紙及合同規(guī)定全部完成工作，是否有重復計取的工程，認真核實每一項工程變更是否真正實施，該增的增，該減的減，實事求是，盡量控制無緣由成本的存在。

（四）、日常工作（1）工程進度款的支付。

根據(jù)工程進度，每個月審核9董事局景觀、精裝、U-home室外管網(wǎng)工程的進度款，在緊扣工程實際進度的前提下，認真支付每一筆款項，嚴格控制工程款早付多付的情況發(fā)生。

截止12月本審核月進度款共計12次，約計6000項目。（2）聯(lián)系單簽復。

本共計簽復聯(lián)系單20份。主要是董事局精裝修設計變更產(chǎn)生的簽證，聯(lián)系單簽證是一項工作量大而且比較難于控制的工作。變更情況琳瑯滿目，各式各樣，變更背景千差萬別。某些變更部位由于先前圖紙設計進度和深度及現(xiàn)場實際情況變化等原因，反復變更會給結(jié)算造成重復計算的可能，所以在認真仔細計算變更費用的同時要深入了解工程現(xiàn)場掌握工程變更的內(nèi)容和過程，嚴格按照合同及協(xié)議書條款進行簽證。（3）部門資料管理。

資料管理這塊主要涉及的是各種合同文件、招標類文件的整理、分類及歸檔，確保檔案資料的完整、準確、安全和有效利用，資料管理能培養(yǎng)人的細心及耐心，且能及時儲備到第一手資料作為其他相關(guān)工作的參考依據(jù)，提高工作效率及信息管理的有效性。

二、不足之處及提高要求

回顧這一年的工作，在看到成績和進步的同時，我也意識到自身所存在的不足和需要改進的地方，在每一項工作任務完成的同時也不斷進行自?。?/p>

1、管理工作需要靈活度，需要提高同其他部門同事溝通與協(xié)調(diào)的積極性與順暢性，堅持以解決事情為目的的工作原則，提高事情處理的成功率。

2、需要提高成本意識的敏感度，在明年的工作中，針對每一項招標工作開標時，每一份聯(lián)系簽復時，每一種材料價格簽證時，都需要思考一下，是否超出成本預算范圍，是什么原因造成，有什么辦法解決，有什么其他方法進行補救，在事前進行成本控制的通盤考慮。

三、工作感悟及明年總體工作思路

通過參與各種不同檔次、不同功能材料設備的采購招標工作以及聯(lián)系單或材料價格的簽證過程，讓我深刻理解了這樣一句話：“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)”。如何將每一分錢花得恰到好處，不該花的錢就不要花，該花的錢讓他花的物有所值。以前在我的觀念中成本管理是以是否節(jié)約為依據(jù)，較片面的從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而從今年的各項工作經(jīng)歷中我發(fā)現(xiàn)，完全以“節(jié)約”作為成本控制的基本理念不能事事都行得通，甚至會成為產(chǎn)生后期成本的一項隱患。而這種理念卻對我今后的工作提出了更高的要求，就是需要通過不斷的學習，提高專業(yè)技術(shù)知識，緊密聯(lián)系技術(shù)要求分析商務內(nèi)容。

作為一名精裝成本管理人員僅僅做好預決算已遠遠不夠，還必須擔當起精裝成本管理當中主要的協(xié)調(diào)人角色，培養(yǎng)個人的牽頭組織能力，所以在處理各種同成本有關(guān)的問題時，都需要努力發(fā)揮個人的綜合能力去協(xié)調(diào)解決。

明年的工作任務將更加嚴峻及忙碌，但我會配合部門整體計劃要求，有信心做好每一份工作。

第五篇：成本管理培訓學習總結(jié)

成本管理培訓學習總結(jié)

為了進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強員工成本意識，牢固樹立廣大員工主人翁責任感，確保公司安全穩(wěn)定發(fā)展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我們工程及造價管理人員一行八人參加了《房地產(chǎn)企業(yè)成本管理》培訓班學習，課程通過業(yè)內(nèi)精英成本管理經(jīng)理分享標桿企業(yè)成本實戰(zhàn)案例研究和現(xiàn)場討論三種形式對成本管理和采招管理兩大塊進行了闡述。專題學習了工程合同管理、招投標管理、簽證變更管理、工程檔案管理等課題，為期三天的培訓學習雖然不能說全部消化，但是針對自己現(xiàn)在的工作有很大的幫助。

我門積極學習，認真聆聽專家講座，我們深刻認識到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要單純地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，達到合理造價、高端產(chǎn)品的目的。

一、培訓特點和特色

以一個萬科項目操盤全過程完整數(shù)據(jù)為案例，從項目獲取、設計、到采購、合約簽定、工程建造及項目結(jié)算全程實戰(zhàn)演練，使大家充分參與并體驗目標成本的測算、建立和實現(xiàn)的必經(jīng)途徑，尋找并落實成本控制與策劃、設計、采購、工程各專業(yè)工作密切接駁點，以及目標成本管理與項目開發(fā)計劃如何有機結(jié)合。

1、講述成本管理概念與理念

2、行業(yè)基本管理模式介紹及問題剖析

3、標桿企業(yè)管理方法與經(jīng)驗分享

二、學習情況和收獲

1、全面了解標桿房企成本管理流程制度, 將成本控制落實到項目運營各階段的具體方法;

2、深刻理解標桿房企成本管理核心關(guān)鍵控制點,從不同角度解析地產(chǎn)項目成本管理的核心要素;

3、分享標桿企業(yè)多年來沉淀的典型案例，結(jié)合實際做出適合本企業(yè)的成本管理體系、制度與流程。

一、成本管理五大趨勢

1、先策后控，在關(guān)注“開源”的同時，也更多的從“節(jié)流”視角強調(diào)成本管控，其中，“無策后控”的成本管理模式為越來越多的房企所推崇。

2、成本策劃，從經(jīng)營的視角前置成本控制，沒有設計圖紙也能開始成本管理，實現(xiàn)成本“事前”控制。

3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理過程中，實現(xiàn)從“成本核算”向“成本控制”轉(zhuǎn)變，將管理手段進行前置。

4、增值理念，從“絆腳石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作業(yè)鏈中增值的環(huán)節(jié)，成本管理者的角色從傳統(tǒng)的一味“省錢”轉(zhuǎn)變“教業(yè)務人員花錢”。

5、成本數(shù)據(jù)庫，建立成本數(shù)據(jù)庫是成本管理必不可少的一項，是成本越來越精準的依據(jù)，是審視成本管控的第一關(guān)。

二、突破成本管理的五大策略

1、分級管控，成本分級管控異地項目管控新模式，成本分級管

控的核心模式表現(xiàn)為“縱向分級、橫向分工”的立體管控框架?？v向分級指“集團、公司、項目、業(yè)務經(jīng)辦人”四級管控模式；橫向分工指項目負責人、成本經(jīng)理、營銷經(jīng)理、財務經(jīng)理等崗位的權(quán)責分工與協(xié)作。

2、核心支撐，控制型成本管理強調(diào)成本的過程管控，使成本管理從早前的事后“核算”邁入了事前“控制”階段。

3、職能拆分構(gòu)建成本和采購的制衡體系，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理部集成本、審算、合約和采購四個核心職能要素于一身，常導致職能混亂，成本和采購不能有效制衡。

4、合約規(guī)劃，合約規(guī)劃作為成本管理的事前控制手段，已經(jīng)得到大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)的認可和應用。

5、成本管理成熟度評估體系幫助企業(yè)以和系統(tǒng)化的方法審視當前成本管理現(xiàn)狀，識別影響成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和因素，從而幫助企業(yè)精準地提升成本管理水平。