第一篇：地產(chǎn)成本總2014年10項(xiàng)總結(jié)

地產(chǎn)成本總2014年10項(xiàng)總結(jié)

明源地產(chǎn)研究院

這一年市場(chǎng)不好，營(yíng)銷人都說(shuō)自己是最苦逼的，不盡然吧，咱做成本的估計(jì)也好不了多少，說(shuō)起來(lái)都是淚有木有？更有甚者，認(rèn)為成本管理在當(dāng)下不是最重要的工作？那么你年終利潤(rùn)咋算出來(lái)？

從成本總們提到的話題，可見(jiàn)他們關(guān)心的地產(chǎn)大小事真不少——

“市場(chǎng)形勢(shì)不好的連鎖反應(yīng)，銷售降價(jià)項(xiàng)目也不能負(fù)利潤(rùn)啊，那就得挖空心思聯(lián)合各部門(mén)做成本優(yōu)化唄”

“怎么說(shuō)呢，小公司日子更難過(guò)”

“新聞聯(lián)播都播了，中央已經(jīng)開(kāi)始推行不動(dòng)產(chǎn)等級(jí)還有全國(guó)聯(lián)網(wǎng)政策”

“房地產(chǎn)市場(chǎng)集中度低，典型房企和典型城市更受公眾關(guān)注，大家會(huì)誤把少數(shù)企業(yè)和城市的現(xiàn)象看成是普遍現(xiàn)象”

“華中地區(qū)、西安、重慶、成都的土地市場(chǎng)表現(xiàn)可以作為重要指標(biāo)”

“‘營(yíng)改增’對(duì)建安成本的影響值得重視”

“石家莊最近房地產(chǎn)市場(chǎng)很火啊，政府開(kāi)始整治證件不全的樓盤(pán)：有很多樓盤(pán)基礎(chǔ)挖了或者出正負(fù)零了都被查封，還有的直接回填的，有的沒(méi)手續(xù)的蓋起來(lái)也給拆了”

“從二線城市來(lái)看，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，沒(méi)有一個(gè)完成出讓金目標(biāo)的75%”

“12月11日中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議今年也沒(méi)有提及房地產(chǎn)”

??

2014年也快過(guò)完了，把今年的工作梳理一下，來(lái)年再戰(zhàn)吧！

一、目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本管理的總結(jié)

在哪些項(xiàng)目全面推行了目標(biāo)成本管理，對(duì)其間的定性和定量指標(biāo)了如指掌，目標(biāo)成本實(shí)行的效果怎樣，哪些成本控制得到大大提高。在建項(xiàng)目的工程目標(biāo)成本編制工作是否完成，新開(kāi)工項(xiàng)目的目標(biāo)成本編制和在建工程成本的動(dòng)態(tài)控制工作是否做好。

此外，對(duì)于各項(xiàng)目公司目標(biāo)成本的完整執(zhí)行情況及動(dòng)態(tài)成本把控能力，年內(nèi)各在建、擬建和交付的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本管控實(shí)情，要以事實(shí)和詳實(shí)數(shù)據(jù)闡明實(shí)際業(yè)績(jī)及具體管控措施，主要總結(jié)以下3點(diǎn)：

第一，項(xiàng)目目標(biāo)成本編制執(zhí)行情況，在執(zhí)行過(guò)程中是否偏離，圍繞動(dòng)態(tài)成本比對(duì)目標(biāo)成本，分析成本超支和節(jié)流原因，及時(shí)復(fù)盤(pán)、復(fù)用。

第二，依據(jù)目標(biāo)成本多級(jí)科目檢查招投標(biāo)和合同的執(zhí)行情況?？梢躁U明是否建立了標(biāo)準(zhǔn)化合同清單和招投標(biāo)信息庫(kù)，及完善的供應(yīng)商管理體系。比如有的房企或房企項(xiàng)目公司對(duì)目標(biāo)成本、招投標(biāo)及合同成本、實(shí)際發(fā)生成本對(duì)應(yīng)關(guān)系理解不足，在合同統(tǒng)計(jì)、付款的成本臺(tái)賬方面做了不少工作，但如何進(jìn)行月度、季度分類歸納與總結(jié)，以及對(duì)相關(guān)聯(lián)子項(xiàng)的對(duì)比分析上缺乏經(jīng)驗(yàn)。

第三，是否實(shí)施防范動(dòng)態(tài)成本風(fēng)險(xiǎn)，并嚴(yán)控超目標(biāo)成本的各類設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證。例如一些標(biāo)桿房企或房企項(xiàng)目公司以合同為中心，強(qiáng)控變更，提升了對(duì)款項(xiàng)超付的意識(shí)和能力，完善相關(guān)考核辦法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

此外，在工程施工中，竣工和結(jié)算完成后還要進(jìn)行年度檢查評(píng)估，一是比較項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、結(jié)算成本和可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)成本差異，用以評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與合理性等；二是對(duì)比項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、結(jié)算成本與目標(biāo)成本的成本差異，用以評(píng)價(jià)成本管理工作的有效性；三是分析各其動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告，用以評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性；四是分析工程承包范圍變化或是工程量變化等確認(rèn)變更簽證對(duì)成本的影響；五是考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度，用以評(píng)價(jià)材料成本的合理性。

二、預(yù)結(jié)算工作的總結(jié)

總結(jié)預(yù)結(jié)算的造價(jià)審核工作，以及竣工結(jié)算外審的成本后評(píng)估工作是否完成，對(duì)在建及待開(kāi)建項(xiàng)目的各類指示、批標(biāo)報(bào)告進(jìn)行相關(guān)審核，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)標(biāo)會(huì)后，跟蹤成本落實(shí)與執(zhí)行情況。

比如萬(wàn)科的預(yù)結(jié)算先由外部的社會(huì)審價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行編制、審核，之后由成本管理部?jī)?nèi)部復(fù)核。而隨著萬(wàn)科多項(xiàng)目發(fā)展，聘請(qǐng)社會(huì)審價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程造價(jià)編制及審核，一般一個(gè)月能完成10萬(wàn)平米項(xiàng)目的預(yù)算編制，確保及時(shí)掌握工程造價(jià)，而且成本部只需兩人即可負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的工程成本，從而將重點(diǎn)放在目標(biāo)成本控制上。不得不說(shuō)，這在年終總結(jié)時(shí)絕對(duì)是亮點(diǎn)。

萬(wàn)科主體工程結(jié)算價(jià)=預(yù)算價(jià)+月變更簽證匯總價(jià)+預(yù)算調(diào)整價(jià)+其他，主要預(yù)結(jié)算工作包括項(xiàng)目竣工結(jié)算及清算、施工圖預(yù)算審核、施工圖預(yù)算及每月變更簽證的編制審核、施工圖預(yù)算編制等。

三、變更簽證管理的總結(jié)

以萬(wàn)科為例，總結(jié)了原管理方法和目前管理方法之間的差異和優(yōu)劣。

原管理方法在工程竣工結(jié)算時(shí)主辦工程師才將簽證變更匯總至成本管理部進(jìn)行結(jié)算審價(jià)，這樣不利于動(dòng)態(tài)掌握工程造價(jià)，且由于時(shí)間過(guò)長(zhǎng)結(jié)算審價(jià)易引起扯皮。

目前的管理方法是，每一單變更簽證都分為事前和事后，事前必須明確變更簽證的理由及造價(jià)估算，事后主辦工程師及監(jiān)理必須確認(rèn)完工的內(nèi)容，且每月必須及時(shí)匯總至成本部，這樣能及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)工程造價(jià)，并能分析變更簽證的原因

四、招投標(biāo)工作的總結(jié)

總結(jié)材料的限價(jià)、招標(biāo)方面的情況、節(jié)約資金的金額及遇到的困難等。

如萬(wàn)科的年終總結(jié)中，對(duì)招投標(biāo)工作的完善的描述為：招投標(biāo)范圍擴(kuò)大，從原來(lái)的10萬(wàn)元以上改為5萬(wàn)元以上；加強(qiáng)了網(wǎng)上招投標(biāo)力度；甲供材料招投標(biāo)前均有明確的目標(biāo)成本，工程管理部在目標(biāo)成本范圍內(nèi)選擇合格的供貨商。如集中采購(gòu)方面，電梯集中采購(gòu)、外墻涂料集中采購(gòu)、鋁合金門(mén)窗招標(biāo)等降低的成本金額尤其重要。總結(jié)制表如下：

某房企成本部還建立了材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫(kù)，制定了供應(yīng)商資料信息收集方法及標(biāo)準(zhǔn)表格，將供應(yīng)商資料庫(kù)分成工程施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位兩大類，其中施工單位資料又細(xì)分成15類，材料設(shè)備供應(yīng)單位細(xì)分成24類，還將根據(jù)各項(xiàng)目公司實(shí)際情況細(xì)分補(bǔ)充，根據(jù)流程要求及時(shí)評(píng)價(jià)材料供應(yīng)商。

五、合同管理工作的總結(jié)

比如某房企的總結(jié)描述為：

1.起草、審查、巡簽各類合同**余件，標(biāo)的額達(dá)*億元。在合同管理“零失誤”上的表述為：目前公司合同種類繁多、數(shù)量龐大，主要涉及到土建、水電、暖通、設(shè)備安裝、內(nèi)外裝飾、材料、設(shè)備采購(gòu)等，面對(duì)合同類型多、標(biāo)的額達(dá)、履行周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，成本部嚴(yán)把法人資格關(guān)、個(gè)人身份關(guān)、合同條款關(guān)、履約能力關(guān)、資信等級(jí)關(guān)等，杜絕了不完善和不合法合同的出現(xiàn)。

2.付款巡簽、登記**余件，標(biāo)的額到**萬(wàn)元。

3.處理涉法、涉訴案件**余件，為公司避免和挽回?fù)p失**萬(wàn)元。

4.建立付款臺(tái)賬，整理合同并編號(hào)。

此外，招標(biāo)合約計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)格式化合同方面的工作內(nèi)容亦可列入。

六、成本管理制度方面的總結(jié)

比如一些房企依據(jù)流程制定了《一級(jí)項(xiàng)目簽證管理辦法》、《工程招投標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則》、《工程技術(shù)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理辦法》、《甲供材（設(shè)備）管理辦法》、《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)合同清單》等，使成本管理組織更為合理、規(guī)范，有利于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管控。

萬(wàn)科曾編制完成《成本管理部成本管理規(guī)范》，配合多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及總部對(duì)于成本管理的要求。新的成本管理規(guī)范對(duì)預(yù)結(jié)算管理、簽證變更、合同付款審批等規(guī)范都有較大調(diào)整，調(diào)整后的規(guī)范執(zhí)行與培訓(xùn)工作成效，作為當(dāng)年成本管理總結(jié)重點(diǎn)。

七、成本研討&培訓(xùn)工作的總結(jié)

組織成本管理工作總結(jié)分析的匯報(bào)，對(duì)各項(xiàng)目成本執(zhí)行情況進(jìn)行梳理、總結(jié)、分析，以會(huì)議匯報(bào)的形式與總部、項(xiàng)目公司等部門(mén)進(jìn)行交流，積累了成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。

比如萬(wàn)科上海公司強(qiáng)化成本管理工作的培訓(xùn)，成立成本管理委員會(huì)，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任委員會(huì)負(fù)責(zé)人，將成本管理、財(cái)務(wù)、工程管理、項(xiàng)目、設(shè)計(jì)等部門(mén)納入，定期召開(kāi)成本管理工作會(huì)議，總結(jié)、分析成本管理的各項(xiàng)專題專項(xiàng)內(nèi)容。比如工程方面加強(qiáng)專家對(duì)施工方案的評(píng)審，加強(qiáng)技術(shù)管理；成本方面確立目標(biāo)成本管理模式；財(cái)務(wù)方面加強(qiáng)資金管理、控制融資成本，并加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)行政費(fèi)用的分析評(píng)估。

又如組織合約審算人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，同時(shí)還邀請(qǐng)外部專家進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)討論，培訓(xùn)議題如“設(shè)計(jì)階段如何有效控制成本”、“全面預(yù)算管理”等。總結(jié)中強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果。

八、工作計(jì)劃與橫向協(xié)同方面的總結(jié)

在工作總結(jié)和計(jì)劃提報(bào)上，內(nèi)容包括已完成工作計(jì)劃、工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及解決措施、動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本有偏差時(shí)及時(shí)預(yù)警、合理化建議、項(xiàng)目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤(pán)建安成本信息情況、材料供應(yīng)商及優(yōu)秀施工企業(yè)考察報(bào)告等。

如萬(wàn)科加強(qiáng)了前期與項(xiàng)目發(fā)展部的配合工作，在拿地階段加強(qiáng)了成本測(cè)算工作。

此外，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的合理、有序、可操作性、周密性、完整性，有利于合理的開(kāi)發(fā)節(jié)奏、全面的總體布局、科學(xué)的流程和精細(xì)化管控實(shí)施方法。

設(shè)計(jì)階段是成本管控的重中之重，與設(shè)計(jì)部門(mén)的協(xié)同情況也是總結(jié)的必要內(nèi)容。必須要求設(shè)計(jì)單位提供概算和編制依據(jù)，設(shè)計(jì)缺項(xiàng)、細(xì)部設(shè)計(jì)缺失必然影響到成本的基本成效，使得大部分工作成為無(wú)用功。所以，前期合理完整的規(guī)劃設(shè)計(jì)成為成本估算及投資決策的依據(jù)，如地形的處理、產(chǎn)品的空間布局、交通規(guī)劃流線、停車方式的考慮、地庫(kù)規(guī)模、豎向標(biāo)高及排水設(shè)計(jì)、景觀處理、資源利用等。限額設(shè)計(jì)中鋼筋含量、砼含量、門(mén)窗比、得房率、外裝修標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本影響巨大，所以這一塊也是工作重點(diǎn)。

可給的建議，一是通過(guò)規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)和方案競(jìng)賽，縮短設(shè)計(jì)周期，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)公司的管理和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)合同管理和項(xiàng)目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政策攻關(guān)；做好設(shè)計(jì)人員特別是設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的溝通，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施；與有特色、服務(wù)優(yōu)的設(shè)計(jì)公司加強(qiáng)交流與競(jìng)爭(zhēng)。

二是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)。

三是通過(guò)合同對(duì)勘察設(shè)計(jì)單位明確規(guī)定責(zé)任。

四是加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的制定和合理應(yīng)用，建立甲方設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和專家會(huì)議評(píng)審制度。

九、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的總結(jié)

業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容也是年度總結(jié)的重要方面。比如某些房企在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上注重互通。比如成本人員參加部分專業(yè)工程的圖紙?jiān)u審會(huì)議，深刻領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)師對(duì)圖紙的設(shè)計(jì)理念并借此對(duì)圖紙有全面了解，對(duì)于開(kāi)展相關(guān)招標(biāo)工作及預(yù)決算編制的準(zhǔn)確性都有非常有利的作用。尤其弱電工程，通過(guò)會(huì)議的討論過(guò)程及各專業(yè)人士所提出的新產(chǎn)品概念及對(duì)未來(lái)客戶需求的詮釋，能多方面吸收各類最新知識(shí)點(diǎn)。

通過(guò)每個(gè)月的工作梳理及計(jì)劃編制，不斷提高個(gè)人工作效率及自我督促能力，培養(yǎng)個(gè)人編制個(gè)人工作計(jì)劃的能力。

十、問(wèn)題及不足方面的總結(jié)

比如是否及時(shí)推廣集團(tuán)總部的成本管理軟件，是否足夠了解其他房企開(kāi)發(fā)的地產(chǎn)項(xiàng)目造價(jià)信息等。

有沒(méi)有建立施工單位及材料供應(yīng)商信息庫(kù)并完善評(píng)價(jià)制度，及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目全生命周期的成本得失，并與項(xiàng)目目標(biāo)成本數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)打通、歸檔，是否借助信息化手段等。

比如建業(yè)的森林半島項(xiàng)目，就有一些難忘教訓(xùn)，總結(jié)如下：

一是前期施工圖設(shè)計(jì)階段把控不嚴(yán)格，不重視設(shè)計(jì)過(guò)程中的參與及圖紙會(huì)審，導(dǎo)致大量設(shè)計(jì)變更，如森林半島一期主包單位變更總量達(dá)132份之多，究其原因，主要是因?yàn)槲磸漠a(chǎn)品功能和施工工藝角度認(rèn)真進(jìn)行圖紙會(huì)審，對(duì)集團(tuán)建標(biāo)及交房標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不清晰。

二是外網(wǎng)配電費(fèi)用超支。項(xiàng)目外網(wǎng)供電預(yù)計(jì)總超支340萬(wàn)元，主要原因是前期未對(duì)共供電配套設(shè)施進(jìn)行考察，設(shè)計(jì)階段也未進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致設(shè)計(jì)過(guò)程中未考慮雙回路供電引入問(wèn)題，小區(qū)內(nèi)同時(shí)設(shè)置二處中心配電室。

三是合同簽訂滯后。

二、三期主包工程均為直接委托，核對(duì)造價(jià)過(guò)程中爭(zhēng)議較多，導(dǎo)致正式合同延遲簽訂，如三期主包工程合同，因委托報(bào)告前期雙方未就讓利比例問(wèn)題簽訂文字約定，且集團(tuán)關(guān)于戰(zhàn)略合作單位框架協(xié)議約定不清晰，導(dǎo)致與河南二建的正式合同至今未能簽訂。

四是工程實(shí)施前期未嚴(yán)格要求各參建單位嚴(yán)格按合同及集團(tuán)相關(guān)要求執(zhí)行，如現(xiàn)場(chǎng)簽證管理的及時(shí)性問(wèn)題，前期管理不夠嚴(yán)格，后期在一定程度上產(chǎn)生了惡性循環(huán)，導(dǎo)致一期工程結(jié)算過(guò)程中現(xiàn)場(chǎng)簽證大量積壓，爭(zhēng)議問(wèn)題較多，浪費(fèi)了時(shí)間，也對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理造成一定困難。

五是對(duì)地方性文件、規(guī)定及慣例了解不充分：如當(dāng)?shù)胤抗芫终J(rèn)可的建筑面積計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與GB/T50353《建筑工程建筑面積計(jì)算規(guī)范》存在差異，導(dǎo)致森林半島各期預(yù)售面積和實(shí)測(cè)面積與圖示建筑面積存在差異；又如二期合同簽訂前未對(duì)鶴壁市建設(shè)局對(duì)外保溫基層處理的地方性要求充分了解，導(dǎo)致二期發(fā)生較大金額的設(shè)計(jì)變更；對(duì)建設(shè)局關(guān)于深基坑支護(hù)相關(guān)要加的實(shí)際執(zhí)行情況事先未充分了解，導(dǎo)致三期商業(yè)部分基坑支護(hù)超支等。

六是施工前期未進(jìn)行詳細(xì)的土方平衡規(guī)劃，導(dǎo)致土方外運(yùn)內(nèi)調(diào)及買土問(wèn)題不斷發(fā)生，雖未造成重大損失，但仍給后期工作帶來(lái)的較大的困難，浪費(fèi)了人力和時(shí)間成本。

此外前期未考慮稅務(wù)統(tǒng)籌，一期稅務(wù)清算后需補(bǔ)交巨額土地增值稅，導(dǎo)致該項(xiàng)費(fèi)用超支預(yù)計(jì)約985萬(wàn)元。

建業(yè)也因此總結(jié)了以下7點(diǎn)改進(jìn)措施：

一是強(qiáng)化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通過(guò)合同管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理及分包單位交叉施工作業(yè)面管理提高，從而提高工程管理水平。

二是在施工圖設(shè)計(jì)階段積極參與，擴(kuò)大圖紙審核參與人員范圍，重視圖紙會(huì)審的作用，減少功能性設(shè)計(jì)變更的發(fā)生。

三是配合工程部做好項(xiàng)目前期配套設(shè)施調(diào)研，特別是外網(wǎng)供水、供電、供暖配套設(shè)施，力求在設(shè)計(jì)階段統(tǒng)籌規(guī)劃，避免在施工過(guò)程中做大幅調(diào)整。

四是做好信息收集和分類工作，逐漸建立分類信息數(shù)據(jù)庫(kù)，按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)類、材料信息類、成本數(shù)據(jù)類、工藝圖集類、日常報(bào)表類六大類收集、整合各類相關(guān)信息，達(dá)到可為我所用的目的。

五是繼續(xù)宣傳“三全”成本管理理念，成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理?！叭芾??！币粋€(gè)也不能少，管理意識(shí)深入人心，使員工做每件事、領(lǐng)導(dǎo)做每個(gè)決定都能首先想到成本，才能使項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。

六是強(qiáng)化工作的計(jì)劃性，將工作重心前移、再前移，如能未雨綢繆，何懼風(fēng)云突變，力求計(jì)劃制定的完整性和合理性，重大不確定節(jié)點(diǎn)要有預(yù)案，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中重視計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)際工作中按計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)的PDCA循環(huán)，及時(shí)修正偏差。

七是與財(cái)務(wù)部門(mén)一起進(jìn)行前期資金平衡籌劃和稅務(wù)籌劃，學(xué)習(xí)此方面的專業(yè)知識(shí)，關(guān)注最新的政策動(dòng)態(tài)，在項(xiàng)目資金平穩(wěn)運(yùn)行方面為領(lǐng)導(dǎo)分憂，同時(shí)力求合理避稅、避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)降低財(cái)務(wù)成本。

結(jié)束語(yǔ)

似乎關(guān)于問(wèn)題和不足，就有格外多想總結(jié)的，這可謂進(jìn)步的象征之一。就專業(yè)老師的建議，寫(xiě)年終總結(jié)還有幾點(diǎn)要注意：一要認(rèn)真對(duì)待，客觀審視；二要避免拖延，提早構(gòu)思；三要避免夸大其詞；四是不要避重就輕；五是大道至簡(jiǎn)，別成話嘮。也祝愿各地產(chǎn)成本總今年拿到更可觀更滿意的年終獎(jiǎng)。

復(fù)星蔡黎莉：沒(méi)有不好的供方，只有用不好的甲方 2014-12-25 17萬(wàn)地產(chǎn)人在讀 明源地產(chǎn)研究院 房企采購(gòu)越來(lái)越規(guī)?；?，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越體現(xiàn)為更高供應(yīng)鏈層面的競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)利潤(rùn)攤薄年代，房企該如何做好成本管控？多元化集團(tuán)如何做好戰(zhàn)略采購(gòu)？成本采購(gòu)組織究竟該如何設(shè)計(jì)？供應(yīng)商真的不好管理嗎？

明源中國(guó)地產(chǎn)名企名人深度專訪系列

采訪嘉賓：復(fù)星地控成本管理與集中采購(gòu)中心總經(jīng)理 蔡黎莉

作者：明源地產(chǎn)研究院主編 潘勇堂

房地產(chǎn)利潤(rùn)率每年以1個(gè)點(diǎn)的速度下降，尤其進(jìn)入白銀時(shí)代后，房企成本管理水平就顯得愈發(fā)重要，控制成本就是奪得利潤(rùn)，但成本又不全靠“控制”，合理花錢才是王道。另一方面房企采購(gòu)越來(lái)越規(guī)?；?，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越體現(xiàn)為更高供應(yīng)鏈層面的競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)利潤(rùn)攤薄年代，房企該如何做好成本管控？多元化集團(tuán)如何做好戰(zhàn)略采購(gòu)？成本采購(gòu)組織究竟該如何設(shè)計(jì)？供應(yīng)商真的不好管理嗎？??帶著這一系列問(wèn)題，明源地產(chǎn)研究院專程采訪了有著多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和成本新銳看法的復(fù)星地控成本招采總經(jīng)理蔡黎莉女士。

《明源地產(chǎn)研究》： 蔡總您好，作為資深成本從業(yè)者，您如何看待國(guó)內(nèi)地產(chǎn)成本發(fā)展的階段和趨勢(shì)？各階段側(cè)重點(diǎn)又是什么？

蔡黎莉：其實(shí)，房地產(chǎn)成本管理的演變并沒(méi)有太長(zhǎng)時(shí)間，過(guò)去一段時(shí)間，成本管理的重點(diǎn)更多表現(xiàn)為技術(shù)層面的提升，比如建立目標(biāo)成本管理體系，合約管理體系的優(yōu)化，核心是建體系，做標(biāo)準(zhǔn)、理流程??目前伴隨房地產(chǎn)成本管理水平的整體提升，整個(gè)成本管理已經(jīng)脫離技術(shù)層面的競(jìng)爭(zhēng)，而更多體現(xiàn)為更高層面的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。具體而言，房企尤其是標(biāo)桿房企目標(biāo)成本、合約管控體系已經(jīng)比較趨同，而在供應(yīng)鏈層面的競(jìng)爭(zhēng)卻日益激烈并開(kāi)始分化。綜合來(lái)看，未來(lái)房企成本的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈和成本管理結(jié)合的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)結(jié)合的好，結(jié)合的快，誰(shuí)就能最終形成自身競(jìng)爭(zhēng)力。

《明源地產(chǎn)研究》：相對(duì)規(guī)模型房企的采購(gòu)量級(jí)，是否意味著中小房企在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中缺乏優(yōu)勢(shì)？

蔡黎莉：首先，規(guī)模型房企肯定會(huì)在房企供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，一則規(guī)模型房企每年開(kāi)發(fā)量、銷售額、非常巨大，二則很多規(guī)模房企都已形成較高程度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)，這樣，他們對(duì)產(chǎn)品各個(gè)模塊、部件、材料、設(shè)備等都已經(jīng)相對(duì)固化的標(biāo)準(zhǔn)，這兩個(gè)條件就帶來(lái)了采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)和針對(duì)供方強(qiáng)大的議價(jià)能力。比如恒大、萬(wàn)達(dá)等對(duì)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品累計(jì)出巨大采購(gòu)需求后，就會(huì)對(duì)對(duì)應(yīng)廠家形成話語(yǔ)權(quán)，甚至是壟斷??這種壟斷在某種程度上就可以相對(duì)輕松的要求廠家按照他的需求定制產(chǎn)品和服務(wù)，而不是供方有什么就買什么。

從未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)講，規(guī)模更大且產(chǎn)品線相對(duì)單一的房企在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，乃至達(dá)到真正的壟斷效應(yīng)。比如恒大、萬(wàn)達(dá)等某些單一集采產(chǎn)品達(dá)到壟斷性規(guī)模后，其在價(jià)格、供貨速度、品質(zhì)保證就會(huì)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于企業(yè)業(yè)態(tài)比較復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化不高的中小型房企而言，在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力上，處境并不樂(lè)觀，留給他們相對(duì)可行的策略就是“聯(lián)合壟斷”——即大家聯(lián)合起來(lái)，也可以形成單一供應(yīng)鏈的壟斷，甚至到統(tǒng)一壟斷。比如目前已經(jīng)推行的中城聯(lián)盟，綠城電商和全經(jīng)聯(lián)等，這些都是在做一種聯(lián)合采購(gòu)的嘗試。

《明源地產(chǎn)研究》：復(fù)星地控?fù)碛邪舜蟛煌漠a(chǎn)業(yè)，是一家典型的多元化集團(tuán)管控企業(yè)，試問(wèn)復(fù)星地控又該如何做好供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)？

蔡黎莉：對(duì)于復(fù)星地控而言，確實(shí)業(yè)態(tài)很多，產(chǎn)品線也相對(duì)復(fù)雜，這種多元化格局實(shí)際也直接意味品類、品牌、區(qū)域和材料等都會(huì)比較復(fù)雜，也因?yàn)榇?，?fù)星地控的供應(yīng)鏈管理也會(huì)更加多樣化，一方面對(duì)于產(chǎn)品線相對(duì)固化的住宅產(chǎn)品，復(fù)星會(huì)形成較大批量的采購(gòu)，而對(duì)于高端產(chǎn)品線由于需求量相對(duì)較少，對(duì)供方不能形成很強(qiáng)的議價(jià)，就會(huì)采取一些補(bǔ)充的采購(gòu)方式，比如與一些同類地產(chǎn)商聯(lián)盟，最終形成相對(duì)的低價(jià)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，并能夠?qū)崿F(xiàn)相對(duì)更優(yōu)的售中和售后服務(wù)。最后對(duì)于極其特殊的產(chǎn)品和物料就采取公開(kāi)招標(biāo)、協(xié)議等傳統(tǒng)模式。

《明源地產(chǎn)研究》：集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)是否會(huì)倒逼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)？

蔡黎莉：個(gè)人感覺(jué)，未來(lái)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略在國(guó)內(nèi)可能不會(huì)走太遠(yuǎn)，因?yàn)樵诎足y年代，房地產(chǎn)再也不是過(guò)去黃金時(shí)代依靠“高投資、高杠桿、高周轉(zhuǎn)以及標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品快速?gòu)?fù)制”做大規(guī)模的那種“老式”玩法了。面向未來(lái)，開(kāi)發(fā)商做精品、做改善型住宅會(huì)成為一個(gè)更加主流的方向，越往后，項(xiàng)目會(huì)越做越好，而且更有差異性和個(gè)性化。當(dāng)然反過(guò)來(lái)說(shuō)，剛需產(chǎn)品也會(huì)存在，但量級(jí)不會(huì)那么大，所以未來(lái)依靠單一產(chǎn)品線的規(guī)模效應(yīng)形成對(duì)供應(yīng)鏈的議價(jià)權(quán)的模式還能走多久，值得行業(yè)深思。

事實(shí)上，復(fù)星在跟供應(yīng)商談入股和收購(gòu)時(shí)，會(huì)反問(wèn)供應(yīng)商在產(chǎn)能過(guò)剩背景下盲目增大生產(chǎn)線到底能走多遠(yuǎn)，對(duì)此供應(yīng)商的回答并不樂(lè)觀。事實(shí)上，很多供應(yīng)商如建材行業(yè)的都整體感受到銷售業(yè)績(jī)?cè)谙禄?，而其中一部分也與房企一樣已經(jīng)在積極轉(zhuǎn)型，比如某些瓷磚供應(yīng)商開(kāi)始嘗試電商模式，比如有的供應(yīng)商開(kāi)始從過(guò)去單純的“對(duì)公業(yè)務(wù)”開(kāi)始延伸到“零售業(yè)務(wù)”，以此拓展更多渠道。

《明源地產(chǎn)研究》：很多人認(rèn)為采購(gòu)管理是集團(tuán)管理體系持續(xù)優(yōu)化的突破口，您怎么看？

蔡黎莉：這個(gè)觀點(diǎn)比較認(rèn)同，一則是采購(gòu)管理這個(gè)工作本身相對(duì)獨(dú)立，工作性質(zhì)趨向于外部性，但采購(gòu)這個(gè)行為卻非常重要，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)直接降低成本和推行企業(yè)文化是立竿見(jiàn)影的。某種程度上，對(duì)采購(gòu)行為的管理和紀(jì)律的倡導(dǎo)，本身就直接表達(dá)了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀和對(duì)員工職業(yè)操守的管理，比如復(fù)星倡導(dǎo)采購(gòu)陽(yáng)光透明，這就是企業(yè)文化的直接體現(xiàn)。

《明源地產(chǎn)研究》：成本管理與集中采購(gòu)部在復(fù)星地控扮演一種什么角色？定位、價(jià)值何在？

蔡黎莉：整體而言，如果將地產(chǎn)看成一個(gè)足球場(chǎng)，那么前鋒就是企業(yè)的“投資業(yè)務(wù)”，中場(chǎng)就是企業(yè)“運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，這其中包含了采招，而后場(chǎng)則是法務(wù)、審計(jì)、廉政督促等。整體而言，采購(gòu)是在中場(chǎng)，屬于運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。但有時(shí)候，采購(gòu)也是可以沖到前方，比如戰(zhàn)略采購(gòu)和集中采購(gòu)。

具體而言，成本采購(gòu)部在集團(tuán)內(nèi)部：

首先是一個(gè)資源整合的平臺(tái)，復(fù)星地產(chǎn)下面擁有8條產(chǎn)品線，業(yè)態(tài)完全不同，這本身就需要更多橫向資源整合，而相互可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)也需要跨產(chǎn)業(yè)線分享。

其二，是一個(gè)專業(yè)知識(shí)技術(shù)的平臺(tái)，復(fù)星地產(chǎn)下屬企業(yè)開(kāi)發(fā)和管理水平不一樣，比如復(fù)地成立20多年整體管理相對(duì)成熟，當(dāng)然復(fù)星地產(chǎn)下屬企業(yè)也有很多相對(duì)不成熟的，這就需要通過(guò)總部平臺(tái)，進(jìn)行體系、制度、文化等的宣貫與支持，是一個(gè)支持的平臺(tái)。

其三，是個(gè)管理平臺(tái)，即建立內(nèi)部管理平臺(tái)，針對(duì)管理制度、業(yè)務(wù)流程，價(jià)值觀理念有效落地，具體建立招標(biāo)采購(gòu)制度和成本管理平臺(tái)。

最后是一個(gè)風(fēng)控管理平臺(tái)，比如對(duì)一些重大采購(gòu)事項(xiàng)，以及那些大額采購(gòu)，就需要進(jìn)行重點(diǎn)控制，最終規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

《明源地產(chǎn)研究》：您覺(jué)得復(fù)星地控這樣多元化的企業(yè)，總部怎么有效推動(dòng)成本采購(gòu)工作？

蔡黎莉：復(fù)星是一個(gè)多元化的企業(yè)，下屬8個(gè)產(chǎn)品線各有各的特點(diǎn)，成本采購(gòu)水平也是參差不齊。為此，總部在推動(dòng)成本采購(gòu)優(yōu)化工作也講究先后策略。首先，是做采購(gòu)管理的行為規(guī)范化，核心聚焦在供應(yīng)商管理和集中采購(gòu)這兩大板塊。這樣的目的一則建立一種陽(yáng)光采購(gòu)的文化，二則能夠更快速有效降低成本。其次，是對(duì)目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行體系的健全和規(guī)范。目標(biāo)成本的規(guī)范它不僅僅是一個(gè)成本的問(wèn)題，而是多部門(mén)權(quán)責(zé)問(wèn)題，邊界問(wèn)題的一個(gè)規(guī)范梳理。復(fù)星目前還沒(méi)有全面區(qū)分全成本和開(kāi)發(fā)成本，相對(duì)而言，全成本需要有投資收益角度會(huì)相對(duì)復(fù)雜，目前復(fù)星在推動(dòng)目標(biāo)成本，從管理優(yōu)化角度優(yōu)先推動(dòng)開(kāi)發(fā)成本。

《明源地產(chǎn)研究》：不同房企對(duì)成本、采購(gòu)崗設(shè)置差異很大，有的分設(shè)，有的統(tǒng)一，復(fù)星是什么策略？為什么？

蔡黎莉：成本行業(yè)中組織架構(gòu)有三種模式，第一種是純的成本、純的采購(gòu)分開(kāi)，第二種是成本、合約和采購(gòu)三者分開(kāi)；第三種是成本和采購(gòu)合一。第一種模式是供應(yīng)鏈采購(gòu)，采購(gòu)從業(yè)者不一定非得是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的人，而更多有些類似于外資企業(yè)的“采購(gòu)員”，比如SOHO采購(gòu)，它的采購(gòu)不是負(fù)責(zé)工程采購(gòu)，而是負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈的采購(gòu)，是純采購(gòu)，他相當(dāng)于把成本、合約及相關(guān)內(nèi)容都放到成本里面做了。第二種成本、合約、采購(gòu)三者分開(kāi)，合約還作為招標(biāo)部門(mén)而存在。復(fù)星是第三種，個(gè)人認(rèn)為成本和采購(gòu)是不能分開(kāi)的，但這只限于工程采購(gòu)。如果你要做行政采購(gòu)、物料采購(gòu)，可以將采購(gòu)部單列出去。

其實(shí)，采購(gòu)本身屬于合約分解、成本落地的環(huán)節(jié)，采購(gòu)有時(shí)候就是“招標(biāo)部”，日常工作更體現(xiàn)為組織相關(guān)部門(mén)，去協(xié)調(diào)成本、工程、設(shè)計(jì)等部門(mén)，然后成本是一票否決權(quán)。采購(gòu)不是一個(gè)成本、合約的概念，而更多是一個(gè)商務(wù)秘書(shū)的概念，但現(xiàn)實(shí)中，如果在招“合作方”的話，采購(gòu)相應(yīng)的商務(wù)條款、技術(shù)條款，通用條款和專業(yè)條款很多時(shí)候都是工程和成本在做，那么采購(gòu)部到底職責(zé)范圍在哪，有何專業(yè)性，發(fā)揮什么價(jià)值就值得商榷的。當(dāng)然，采購(gòu)部如果在選材料設(shè)備時(shí)，采購(gòu)部是有明顯優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)樗麄兺私馐袌?chǎng)變化、價(jià)格行情，對(duì)材料使用的好壞有個(gè)判斷?；谝陨戏N種，復(fù)星采購(gòu)放到成本部下，業(yè)務(wù)分工沒(méi)有變，但整個(gè)采購(gòu)和成本還是合一的。

《明源地產(chǎn)研究》：那么，復(fù)星為何將成本和采購(gòu)合一？

蔡黎莉：其實(shí)國(guó)際上采購(gòu)本身就是“材料員”的概念，事實(shí)上，房地產(chǎn)企業(yè)不應(yīng)該叫采購(gòu)，更應(yīng)該叫“合約部”。國(guó)際招標(biāo)上是不會(huì)分采購(gòu)的，它是典型的“弱化成本”思維，它的體系是成本招投標(biāo)契約達(dá)成合約以及履行合約的整個(gè)全過(guò)程，是商務(wù)談判、合約管理和合約索賠的管理過(guò)程。

事實(shí)上中國(guó)在2000年以前是沒(méi)有采購(gòu)名詞的，那個(gè)時(shí)候都叫成本部、招投標(biāo)部、合約部等，而后來(lái)采購(gòu)這個(gè)崗位面世，是因?yàn)殚_(kāi)發(fā)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品形成一定規(guī)模和量級(jí)后才開(kāi)始專門(mén)設(shè)置“采招部”。但是后來(lái)當(dāng)集采、戰(zhàn)采出現(xiàn)以后，慢慢弱化了“合約體系”，現(xiàn)在已經(jīng)不太注重合同條款的標(biāo)準(zhǔn)化，而更在乎議價(jià)權(quán)，通俗的講就是“我要這個(gè)產(chǎn)品，你給多少錢？” 其實(shí)單就“采購(gòu)員=物料員”而言，職業(yè)意義還是偏小的，真正的房地產(chǎn)成本從業(yè)人員應(yīng)該在成本控制、投資估算、商業(yè)談判、合約體系、項(xiàng)目管理等方面練好內(nèi)功，這才是地產(chǎn)“成本部”從業(yè)人員的成長(zhǎng)之路。而不是純粹的前端采購(gòu)思路的執(zhí)行操作者，采購(gòu)更多像個(gè)材料員，因?yàn)檎麄€(gè)采購(gòu)思路并不取決于你，而取決于項(xiàng)目前端的成本優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化和合約體系優(yōu)化。同時(shí)某種程度上，純粹材料員定位的采購(gòu)人員職業(yè)發(fā)展前景是值得商榷的。在復(fù)星大家都認(rèn)為單獨(dú)采購(gòu)可以做，但不認(rèn)為能做很久，真正的采購(gòu)更應(yīng)該是合約人員、商務(wù)人員、專業(yè)技術(shù)人員分不開(kāi)的，但有些企業(yè)老板為了專人和精細(xì)化發(fā)展，往往單獨(dú)設(shè)立類似材料員定位的采購(gòu)，其實(shí)我并不認(rèn)同。在復(fù)星，我們成本人員和采購(gòu)人員是合在一起的。

其實(shí)就采購(gòu)而言，采購(gòu)行為從源頭其實(shí)就確定了采購(gòu)結(jié)果，當(dāng)我們?cè)诓少?gòu)選型、在設(shè)計(jì)優(yōu)化、在制定標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)候就確定了采購(gòu)結(jié)果，而不是采購(gòu)人員，只要當(dāng)你的采購(gòu)行為足夠公開(kāi)透明，價(jià)格就在那里，采購(gòu)只是將這個(gè)行為落地。

事實(shí)上，復(fù)星以前成本和采購(gòu)是分開(kāi)的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)分開(kāi)問(wèn)題很大，最大的問(wèn)題在于招采行為是以成本控制為主，還是以采購(gòu)滿足項(xiàng)目所需，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)度為主。

《明源地產(chǎn)研究》蔡總，復(fù)星地控新成立的總部成本采購(gòu)部，您作為負(fù)責(zé)人，擬定如何分階段有步驟的去推動(dòng)采購(gòu)工作？

蔡黎莉：成本和采購(gòu)體系本身應(yīng)該是一體的，首先，我建議復(fù)星采購(gòu)人員都需要懂成本，采購(gòu)更多需要從項(xiàng)目前端就介入成本中去。同時(shí)，也建議成本采購(gòu)業(yè)務(wù)推進(jìn)是基于“單一工程的全程負(fù)責(zé)制”，也就是說(shuō)如果他是個(gè)機(jī)電工程師，那么他從機(jī)電目標(biāo)成本編制，到后面的采購(gòu)行為都是他。其二，對(duì)于一些小的采購(gòu)，在合約策劃，招標(biāo)策劃的時(shí)候已經(jīng)并在一起了。其三，對(duì)于很多高端項(xiàng)目，越復(fù)雜的項(xiàng)目，復(fù)星采購(gòu)量相對(duì)是很少的，更多是承包商幫忙采購(gòu)，你的成本工作更多是招標(biāo)文件的編制，選型和目標(biāo)成本的編制，選型的時(shí)候是成本人員在不停的跟設(shè)計(jì)人員溝通價(jià)格是多少，選用哪一款，到時(shí)候承包人報(bào)價(jià)，就直接鎖定了，最終已經(jīng)落不到采購(gòu)行為了。

整體而言，成本和采購(gòu)應(yīng)該整體往前端進(jìn)行滲透，往設(shè)計(jì)端甚至商業(yè)需求端滲透，在國(guó)際上建筑師都是懂成本的，懂合約的。就整個(gè)項(xiàng)目管理而言，項(xiàng)目做的好的話更多取決于成本和招采人員，而不是工程部門(mén)，因?yàn)楣こ套龊酶嘁蕾嚭玫墓こ探?jīng)理和設(shè)計(jì)單位。

目前復(fù)星成本招采部門(mén)分為三個(gè)組，成本組、合約組、采購(gòu)組，復(fù)星地控不需要直接做項(xiàng)目，但這更多屬于地控視角下的分類管理。如果分項(xiàng)目的話，分專業(yè)組、機(jī)電組和土建組，目前成本人員最缺的是專業(yè)。

《明源地產(chǎn)研究》：復(fù)星地控業(yè)務(wù)面、產(chǎn)品線涉及很廣泛，推行戰(zhàn)略采購(gòu)會(huì)有一定難度，您是如何看待和推進(jìn)復(fù)星地控的戰(zhàn)略采購(gòu)的，戰(zhàn)略采購(gòu)的范圍如何選定？ 蔡黎莉：復(fù)星總部很大，且是集團(tuán)總部，這也某種程度上決定了復(fù)星地控戰(zhàn)略采購(gòu)肯定是多層次，多維度的合作。具體而言，考慮到復(fù)星地控覆蓋所有產(chǎn)品線，戰(zhàn)略采購(gòu)的范圍還是比較大且級(jí)別更高，比如更多表現(xiàn)為與“供方總部”合作，比如說(shuō)復(fù)地與上海建工，只能與總部形成合作，而不是與區(qū)域的上海建工下屬企業(yè)建立戰(zhàn)略合作，當(dāng)然反過(guò)來(lái)說(shuō)，對(duì)于小業(yè)態(tài)合作，戰(zhàn)略采購(gòu)會(huì)走的比較專一些。

戰(zhàn)略層面更多從組織層面去推進(jìn)，肯定不會(huì)將下屬所有標(biāo)準(zhǔn)化的東西全做戰(zhàn)略采購(gòu)，而是謹(jǐn)慎的選擇提升到總部層面，要求絕對(duì)的合作度，具有很強(qiáng)的忠誠(chéng)度，這是復(fù)星更為看中的。

有些產(chǎn)品線在下面層級(jí)搞不定，能夠?qū)?fù)星進(jìn)行一個(gè)大復(fù)星的背書(shū)，去做合作。比如建筑商的下屬一線項(xiàng)目，結(jié)果下屬企業(yè)可能不方便，比如復(fù)星在某區(qū)域做地標(biāo)項(xiàng)目，由于利潤(rùn)率比較低，但相應(yīng)本地合作供方不想去，不想?yún)⒓油稑?biāo)，但復(fù)星此事評(píng)估后就會(huì)決定是否集團(tuán)力量，集團(tuán)可能更多會(huì)想著戰(zhàn)略合作和地標(biāo)項(xiàng)目合作考慮，會(huì)調(diào)用供方下屬最合適的單位去做。即使利潤(rùn)小點(diǎn)也會(huì)去做。這種模式就發(fā)揮了集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

《明源地產(chǎn)研究》：如何實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商資源的優(yōu)勝劣汰管理，最終留下合適的供方？

蔡黎莉：就我個(gè)人而言，在供應(yīng)商管理維度，甲方就應(yīng)該強(qiáng)勢(shì)，目前房地產(chǎn)還是需方市場(chǎng)，還是以地產(chǎn)公司為主導(dǎo)，具體對(duì)供應(yīng)商是一個(gè)強(qiáng)化管理的定位，反過(guò)來(lái)說(shuō)，你對(duì)供應(yīng)商加強(qiáng)管理，反而會(huì)促進(jìn)更好、更優(yōu)質(zhì)、更良性的合作。但現(xiàn)實(shí)中往往是雙方都做的不好，很多時(shí)候，甲方強(qiáng)，施工單位就強(qiáng)，甲方弱，施工單位就弱。因?yàn)樵诤献髑捌?，如果施工單位發(fā)現(xiàn)對(duì)接的甲方項(xiàng)目經(jīng)理很弱，那么就也會(huì)派弱的團(tuán)隊(duì)去應(yīng)對(duì)。

很多公司有良好的制度，良好的合約體系，但就是沒(méi)有執(zhí)行的人，其實(shí)沒(méi)有不好的供應(yīng)商，只有用不好供應(yīng)商的業(yè)主。你的合約體系，畢竟還是你更強(qiáng)勢(shì)，但問(wèn)題是你有條款和體系依舊，你都沒(méi)有用，沒(méi)用好。只要你按照合同一條條去跟乙方落實(shí)，他們做的可好了。但更多現(xiàn)實(shí)是自己甲方太懶，沒(méi)做，比如過(guò)程文件全部留痕你沒(méi)做，工程指令及時(shí)給乙方下達(dá)??很多時(shí)候，管理不是管理制度的問(wèn)題，而是制度執(zhí)行不到位的問(wèn)題。

《明源地產(chǎn)研究》：招標(biāo)過(guò)程管理中，總部未來(lái)需要對(duì)那些環(huán)節(jié)進(jìn)行管控？

蔡黎莉：目前復(fù)星成本采招部核心通過(guò)招采平臺(tái)對(duì)資格預(yù)審進(jìn)行強(qiáng)管控，在資格預(yù)審的時(shí)候，對(duì)技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)、以及定標(biāo)環(huán)節(jié)的量進(jìn)行管控。復(fù)星考慮到現(xiàn)在招標(biāo)更多是對(duì)資金關(guān)注過(guò)多，而對(duì)更重要的技術(shù)反而關(guān)注太少，在復(fù)星，商務(wù)標(biāo)評(píng)審次數(shù)更少，技術(shù)標(biāo)先行，技術(shù)標(biāo)必須完成后才能進(jìn)行商務(wù)標(biāo)，一旦技術(shù)標(biāo)有問(wèn)題，復(fù)星可以評(píng)審次數(shù)多一些，而商務(wù)標(biāo)評(píng)審次數(shù)盡量少一些。

而在定標(biāo)原則上是絕對(duì)最低價(jià)中標(biāo)，而非其他企業(yè)說(shuō)的合理最低價(jià)。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，合理就是不合理，合理就是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就是不合理。在現(xiàn)實(shí)中，最低價(jià)中標(biāo)是可行的，它也會(huì)從制度上倒逼前期技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)做的充分到位，以前往往是到最后環(huán)節(jié)確定最低價(jià)后發(fā)現(xiàn)技術(shù)差別太大，不在一個(gè)層級(jí)，又推倒重來(lái)，反而效率更低。所以復(fù)星就是希望通過(guò)后端的行為約束，去倒閉前端，后面根本就不給你留機(jī)會(huì)了。比如商務(wù)標(biāo)的時(shí)候再評(píng)技術(shù)標(biāo)是不可能的。復(fù)星也最終希望通過(guò)招標(biāo)這個(gè)行為管控，監(jiān)管招標(biāo)行為，約束招標(biāo)行為，最終的目標(biāo)是專業(yè)提升和管理優(yōu)化，來(lái)推動(dòng)整個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的整體提升。

目前復(fù)星招采行為在IT系統(tǒng)中是有一些強(qiáng)控點(diǎn)，這些進(jìn)度強(qiáng)控點(diǎn)，是沒(méi)有通融余地的，過(guò)不去就是過(guò)不去，過(guò)不去就得重做，并且IT系統(tǒng)會(huì)對(duì)進(jìn)度延誤留痕和報(bào)警，整個(gè)報(bào)警也會(huì)自動(dòng)抄送各個(gè)體系的領(lǐng)導(dǎo)，最終相應(yīng)追責(zé)并進(jìn)行業(yè)績(jī)考核?！睹髟吹禺a(chǎn)研究》：作為空降兵，您如何有策略推進(jìn)復(fù)星成本管理體系重構(gòu)優(yōu)化？又該如何最大化的實(shí)現(xiàn)復(fù)星成本管理價(jià)值？

蔡黎莉：面對(duì)復(fù)雜的業(yè)態(tài)，在非規(guī)劃時(shí)期，過(guò)程中的管控是必然的，但到最后體系、規(guī)范到一定程度，就可以實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治了。但在這之前，要先有為而之，要和其他業(yè)務(wù)線一起，解決成本在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題和不足，然后協(xié)助大家往管理系統(tǒng)的提升上去做，最后建立整個(gè)管控體系，最終讓大家在成本體系下自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)為而治。

而從最大化實(shí)現(xiàn)成本管理價(jià)值而言，我認(rèn)為在更高層面，成本要從兩大方面要效益，第一是向供應(yīng)鏈要效益，第二是向項(xiàng)目管理要效益，如果項(xiàng)目開(kāi)發(fā)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節(jié)成本都做的最好，成本無(wú)疑就是最低的。從未來(lái)趨勢(shì)而言，成本管理就不能過(guò)于關(guān)注采購(gòu)端的成本控制，而核心是成本前置，在項(xiàng)目前期決策、項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)大幅度進(jìn)行成本優(yōu)化，整體而言，多向項(xiàng)目要效益，而不是一味向采購(gòu)要效益。

第二篇：地產(chǎn)成本總結(jié)計(jì)劃

個(gè)人總結(jié)及明年計(jì)劃

在忙碌的工作中不知不覺(jué)又迎來(lái)了新的一年，回顧這半年的工作歷程，工作任務(wù)比較繁重，但公司緊張有序的工作氛圍、團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化激發(fā)起每個(gè)員工的工作激情，作為海爾地產(chǎn)公司的一名員工能與公司共同走向成熟，對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。

在領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持下，本精裝成本工作進(jìn)展順利，現(xiàn)把主要精裝部分成本工作情況介紹如下：

一、工作總結(jié)及論述

（一）、合同管理

本涉及到的精裝專業(yè)相關(guān)合同的審核共計(jì)20份，主要涉及董事局項(xiàng)目建安工程及精裝修甲供材料設(shè)備采購(gòu)合同；春秋展廳展臺(tái)搭建工程合同等。

合同評(píng)審工作雖然代表著一項(xiàng)招標(biāo)工作的結(jié)束，但關(guān)乎后續(xù)成本管理是否有效及工程管理工作是否順利開(kāi)展的關(guān)鍵性工作，是開(kāi)展各項(xiàng)工作的最主要依據(jù)。所以每一條款都需要帶著一份責(zé)任心去審核，容不得半點(diǎn)疏忽。每份執(zhí)行結(jié)束的或者正在執(zhí)行中的合同，都能在過(guò)程中顯現(xiàn)出很多值得思考的值得借鑒的問(wèn)題，作為后續(xù)其他合同的參考依據(jù)，因此在評(píng)審合同的時(shí)候要有散發(fā)性思維，盡量考慮周全，避免同類問(wèn)題多次出現(xiàn)。每一份合同多多少少都受存在的客觀環(huán)境所影響，在合同評(píng)審過(guò)程中要盡量避免產(chǎn)生拿來(lái)主義的思想去應(yīng)付，這種思想是非常要不得的。

（二）、招投標(biāo)管理

本建安工程招標(biāo)工作主要集中海爾園董事局項(xiàng)目、海爾山莊項(xiàng)目等招標(biāo)工作,根據(jù)招標(biāo)進(jìn)度安排，審查影響標(biāo)底編制結(jié)果的圖紙相關(guān)內(nèi)容，完成相關(guān)工程量清單編制后的核對(duì)工作，同時(shí)根據(jù)工程實(shí)際情況編制預(yù)算書(shū)統(tǒng)一口徑作為投標(biāo)單位編標(biāo)依據(jù)，招標(biāo)結(jié)束后根據(jù)承諾書(shū)內(nèi)容要求，起草并完善安裝、裝飾部分協(xié)議書(shū)。

我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的價(jià)格降低，在投標(biāo)價(jià)格一壓再壓無(wú)法再擠壓出水份的時(shí)候，我們需要從方案設(shè)計(jì)、技術(shù)要求方面探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在招標(biāo)過(guò)程中發(fā)掘降低成本的機(jī)會(huì)，選擇到物美價(jià)廉的材料設(shè)備。

（三）、工程結(jié)算審核

本精裝工程所涉及的結(jié)算工作主要有3項(xiàng)，合計(jì)核減320.18萬(wàn)元，主要分布在董事局精裝預(yù)算定案審核、董事局精裝簽證及董事局軟裝報(bào)價(jià)等。

嚴(yán)格根據(jù)合同規(guī)定及招標(biāo)過(guò)程中詢標(biāo)紀(jì)要、標(biāo)書(shū)、承諾書(shū)等文件資料，認(rèn)真仔細(xì)審核各項(xiàng)工程結(jié)算，對(duì)于委托咨詢公司編制結(jié)算書(shū)，做好跟蹤、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和復(fù)審等把關(guān)工作，確保審核的時(shí)間進(jìn)度和編制質(zhì)量。對(duì)于有代表性的建安主體工程，詳細(xì)地統(tǒng)計(jì)分析有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，經(jīng)過(guò)匯總、統(tǒng)計(jì)和分析，逐步形成一套完整的成本數(shù)據(jù)，與類似工程各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，尋找各分部分項(xiàng)偏差的原因，審查圖紙及合同規(guī)定全部完成工作，是否有重復(fù)計(jì)取的工程，認(rèn)真核實(shí)每一項(xiàng)工程變更是否真正實(shí)施，該增的增，該減的減，實(shí)事求是，盡量控制無(wú)緣由成本的存在。

（四）、日常工作（1）工程進(jìn)度款的支付。

根據(jù)工程進(jìn)度，每個(gè)月審核9董事局景觀、精裝、U-home室外管網(wǎng)工程的進(jìn)度款，在緊扣工程實(shí)際進(jìn)度的前提下，認(rèn)真支付每一筆款項(xiàng)，嚴(yán)格控制工程款早付多付的情況發(fā)生。

截止12月本審核月進(jìn)度款共計(jì)12次，約計(jì)6000項(xiàng)目。（2）聯(lián)系單簽復(fù)。

本共計(jì)簽復(fù)聯(lián)系單20份。主要是董事局精裝修設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的簽證，聯(lián)系單簽證是一項(xiàng)工作量大而且比較難于控制的工作。變更情況琳瑯滿目，各式各樣，變更背景千差萬(wàn)別。某些變更部位由于先前圖紙?jiān)O(shè)計(jì)進(jìn)度和深度及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況變化等原因，反復(fù)變更會(huì)給結(jié)算造成重復(fù)計(jì)算的可能，所以在認(rèn)真仔細(xì)計(jì)算變更費(fèi)用的同時(shí)要深入了解工程現(xiàn)場(chǎng)掌握工程變更的內(nèi)容和過(guò)程，嚴(yán)格按照合同及協(xié)議書(shū)條款進(jìn)行簽證。（3）部門(mén)資料管理。

資料管理這塊主要涉及的是各種合同文件、招標(biāo)類文件的整理、分類及歸檔，確保檔案資料的完整、準(zhǔn)確、安全和有效利用，資料管理能培養(yǎng)人的細(xì)心及耐心，且能及時(shí)儲(chǔ)備到第一手資料作為其他相關(guān)工作的參考依據(jù)，提高工作效率及信息管理的有效性。

二、不足之處及提高要求

回顧這一年的工作，在看到成績(jī)和進(jìn)步的同時(shí)，我也意識(shí)到自身所存在的不足和需要改進(jìn)的地方，在每一項(xiàng)工作任務(wù)完成的同時(shí)也不斷進(jìn)行自?。?/p>

1、管理工作需要靈活度，需要提高同其他部門(mén)同事溝通與協(xié)調(diào)的積極性與順暢性，堅(jiān)持以解決事情為目的的工作原則，提高事情處理的成功率。

2、需要提高成本意識(shí)的敏感度，在明年的工作中，針對(duì)每一項(xiàng)招標(biāo)工作開(kāi)標(biāo)時(shí)，每一份聯(lián)系簽復(fù)時(shí)，每一種材料價(jià)格簽證時(shí)，都需要思考一下，是否超出成本預(yù)算范圍，是什么原因造成，有什么辦法解決，有什么其他方法進(jìn)行補(bǔ)救，在事前進(jìn)行成本控制的通盤(pán)考慮。

三、工作感悟及明年總體工作思路

通過(guò)參與各種不同檔次、不同功能材料設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)工作以及聯(lián)系單或材料價(jià)格的簽證過(guò)程，讓我深刻理解了這樣一句話：“成本控制是一門(mén)花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)”。如何將每一分錢花得恰到好處，不該花的錢就不要花，該花的錢讓他花的物有所值。以前在我的觀念中成本管理是以是否節(jié)約為依據(jù)，較片面的從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而從今年的各項(xiàng)工作經(jīng)歷中我發(fā)現(xiàn)，完全以“節(jié)約”作為成本控制的基本理念不能事事都行得通，甚至?xí)蔀楫a(chǎn)生后期成本的一項(xiàng)隱患。而這種理念卻對(duì)我今后的工作提出了更高的要求，就是需要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，提高專業(yè)技術(shù)知識(shí)，緊密聯(lián)系技術(shù)要求分析商務(wù)內(nèi)容。

作為一名精裝成本管理人員僅僅做好預(yù)決算已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起精裝成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色，培養(yǎng)個(gè)人的牽頭組織能力，所以在處理各種同成本有關(guān)的問(wèn)題時(shí)，都需要努力發(fā)揮個(gè)人的綜合能力去協(xié)調(diào)解決。

明年的工作任務(wù)將更加嚴(yán)峻及忙碌，但我會(huì)配合部門(mén)整體計(jì)劃要求，有信心做好每一份工作。

第三篇：地產(chǎn)成本管理學(xué)習(xí)總結(jié)

.頁(yè)眉.地產(chǎn)成本管理學(xué)習(xí)總結(jié)范文

學(xué)習(xí)了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個(gè)資料是比較好的，很實(shí)在。如果前2天學(xué)習(xí)的是一些基本知識(shí)，那么今天開(kāi)始進(jìn)行到了房地產(chǎn)領(lǐng)域的知識(shí)。先回顧下地產(chǎn)公司的成本控制。

地產(chǎn)公司的成本分類6個(gè)大大部分。

1、土地成本；

2、前期費(fèi)用；

3、工程成本；

4、營(yíng)銷成本；

5、管理成本；

6、財(cái)務(wù)成本。

按照中海的分法我覺(jué)得還是不錯(cuò)的。

1、土地成本；土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費(fèi)用支出，包括地價(jià)、土地動(dòng)拆遷補(bǔ)償費(fèi)、各類補(bǔ)償費(fèi)、土地契稅等。

要點(diǎn)是三個(gè)：拿地時(shí)的成本分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報(bào)價(jià)策略、嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險(xiǎn)。

具體到不同的拿地情況又有分類。

1）舊城改造地塊。要點(diǎn)是3個(gè)：爭(zhēng)取盡可能的優(yōu)惠政策；爭(zhēng)取在稅收方面獲得一定程度的返還；盡可能爭(zhēng)取高容積率，間接降低土地成本。

2）其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊：要點(diǎn)是2個(gè)：在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)狀況等方面對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查，減少操作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)（如是否有債務(wù)糾紛）；同時(shí)積極與轉(zhuǎn)讓方進(jìn)行協(xié)商，延長(zhǎng)付款期限，降低資金成本。

3）公開(kāi)招投標(biāo)或拍賣地塊：要點(diǎn)是3個(gè)：加強(qiáng)分析研究，做到正確客觀投標(biāo)。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門(mén)的公關(guān)工作。中標(biāo)后爭(zhēng)取對(duì)我司土地開(kāi)發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

頁(yè)腳..頁(yè)眉.中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責(zé)任部門(mén)為投資發(fā)展部。

2、前期費(fèi)用；（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右），主要指設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)建費(fèi)、勘察測(cè)繪費(fèi)以及

可研費(fèi)用，其中成本控制的重點(diǎn)為設(shè)計(jì)費(fèi)（報(bào)建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。

對(duì)于設(shè)計(jì)費(fèi)用，主要從以下幾方面進(jìn)行控制：

1）采取多單位、多輪次招標(biāo)，以爭(zhēng)取最佳的性價(jià)比；

2）嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，在項(xiàng)目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)；

3）限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等對(duì)工程造價(jià)影響大的內(nèi)容；

4）控制裝飾用料和建筑材料封樣對(duì)工程造價(jià)的影響。

眾所周知，設(shè)計(jì)結(jié)果決定了工程造價(jià)的85%甚至以上，因此設(shè)計(jì)管理（雖然整個(gè)設(shè)計(jì)

費(fèi)用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項(xiàng)目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)等的評(píng)估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，盡可能為設(shè)計(jì)提供全面客觀的經(jīng)濟(jì)性建議、另一方面，設(shè)計(jì)部門(mén)自身應(yīng)以項(xiàng)目定位為原則，在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計(jì)，注重進(jìn)行設(shè)計(jì)成果性價(jià)比分析，著重抓好事前的設(shè)計(jì)修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費(fèi)。

中海地產(chǎn)設(shè)計(jì)費(fèi)的管理責(zé)任部門(mén)為設(shè)計(jì)管理部。

3、工程成本；（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右），主要由分項(xiàng)工程及甲供物資成本、配套

成本等構(gòu)成。主要通過(guò)以下具體措施來(lái)控制分項(xiàng)成本：

1）在項(xiàng)目前期盡早確定合理的成本控制目標(biāo)。

2）成本管理部門(mén)（合約、財(cái)務(wù)）應(yīng)及時(shí)對(duì)成本測(cè)算值作進(jìn)一步拆分。

頁(yè)腳..頁(yè)眉.3）在工程分項(xiàng)和材料采購(gòu)過(guò)程中，堅(jiān)持三堂會(huì)審、貨比三家，最低價(jià)中標(biāo)的原則。

4）加強(qiáng)對(duì)投標(biāo)單位的議標(biāo)制度。

5）充分進(jìn)行建材市場(chǎng)調(diào)研，6）設(shè)計(jì)圖紙、材料樣板提早開(kāi)始研究、完善，招標(biāo)準(zhǔn)備工作也應(yīng)早開(kāi)始。

7）完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的流程、制度，完善設(shè)計(jì)變更前的成本評(píng)審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設(shè)計(jì)變更引致的費(fèi)用調(diào)整是工程成本控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

分項(xiàng)工程及甲供物資成本管理的主要責(zé)任部門(mén)為合約管理部和項(xiàng)目發(fā)展部。

特別要強(qiáng)調(diào)的是，近年來(lái)，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的配合下，合約管理部建立了成本分析預(yù)警制度，取得了較好的效果。成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門(mén)與有關(guān)部門(mén)配合，在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時(shí)，定期調(diào)整成本臺(tái)帳，及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)，并通過(guò)各種有效途徑（如成本控制小組會(huì)議制度）及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異常波動(dòng)的不合理因素。另外，在項(xiàng)目完工生，對(duì)由財(cái)務(wù)部、合約管理部共同牽頭，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的組成、分布、變化過(guò)程進(jìn)行深入分析，并做出合理的評(píng)估。

4、營(yíng)銷成本；（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右），主要指在項(xiàng)目銷售過(guò)程中形成的種類費(fèi)用

，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處費(fèi)用。

營(yíng)銷成本管理的主要措施為以下幾點(diǎn)：

1． 建立各項(xiàng)的廣告及市場(chǎng)推廣計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。

2． 完善營(yíng)銷成本管理的招標(biāo)體系，完善各項(xiàng)廣告制作的報(bào)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)操作流程，用競(jìng)標(biāo)的方式，謀求各項(xiàng)廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，控制廣告制作的費(fèi)用成本。

3． 降低媒體發(fā)布的折扣點(diǎn)。

營(yíng)銷成本管理的主要責(zé)任部門(mén)為營(yíng)銷策劃部。

頁(yè)腳..頁(yè)眉.5、管理成本；（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右），是指公司、項(xiàng)目部為組織和管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的種類費(fèi)用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹(shù)立降低成本、增加效益的觀念，全方位對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)

發(fā)間接費(fèi)進(jìn)行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費(fèi)、減少管理費(fèi)用的開(kāi)支等。

6、財(cái)務(wù)成本。財(cái)務(wù)成本（約占項(xiàng)目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務(wù)成本，由項(xiàng)目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當(dāng)緩付分項(xiàng)商工程款的方式也可以降低財(cái)務(wù)成本。

以上我覺(jué)得還是比較全的。

明天開(kāi)始就正式分析地產(chǎn)公司成本管理的細(xì)節(jié)。尤其是2個(gè)內(nèi)容。建設(shè)工程的成本管理。設(shè)計(jì)階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產(chǎn)全項(xiàng)目的成本和融科的動(dòng)態(tài)全成本的學(xué)習(xí)作為結(jié)束吧。但愿這個(gè)周內(nèi)學(xué)習(xí)的完。

頁(yè)腳.

第四篇：地產(chǎn)成本管理學(xué)習(xí)總結(jié)

學(xué)習(xí)了第三天，今天看了些重慶公司的資料。其中中海的那個(gè)資料是比較好的，很實(shí)在。如果前2天學(xué)習(xí)的是一些基本知識(shí)，那么今天開(kāi)始進(jìn)行到了房地產(chǎn)領(lǐng)域的知識(shí)。先回顧下地產(chǎn)公司的成本控制。

地產(chǎn)公司的成本分類6個(gè)大大部分。

1、土地成本；

2、前期費(fèi)用；

3、工程成本；

4、營(yíng)銷成本；

5、管理成本；

6、財(cái)務(wù)成本。

按照中海的分法我覺(jué)得還是不錯(cuò)的。

1、土地成本；土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費(fèi)用支出，包括地價(jià)、土地動(dòng)拆遷補(bǔ)償費(fèi)、各類補(bǔ)償費(fèi)、土地契稅等。

要點(diǎn)是三個(gè)：拿地時(shí)的成本分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報(bào)價(jià)策略、嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險(xiǎn)。

具體到不同的拿地情況又有分類。

1）舊城改造地塊。要點(diǎn)是3個(gè)：爭(zhēng)取盡可能的優(yōu)惠政策；爭(zhēng)取在稅收方面獲得一定程度的返還；盡可能爭(zhēng)取高容積率，間接降低土地成本。

2）其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊：要點(diǎn)是2個(gè)：在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)狀況等方面對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查，減少操作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)（如是否有債務(wù)糾紛）；同時(shí)積極與轉(zhuǎn)讓方進(jìn)行協(xié)商，延長(zhǎng)付款期限，降低資金成本。

3）公開(kāi)招投標(biāo)或拍賣地塊：要點(diǎn)是3個(gè)：加強(qiáng)分析研究，做到正確客觀投標(biāo)。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門(mén)的公關(guān)工作。中標(biāo)后爭(zhēng)取對(duì)我司土地開(kāi)發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。

中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責(zé)任部門(mén)為投資發(fā)展部。

2、前期費(fèi)用；（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右），主要指設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)建費(fèi)、勘察測(cè)繪費(fèi)以及

可研費(fèi)用，其中成本控制的重點(diǎn)為設(shè)計(jì)費(fèi)（報(bào)建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。

對(duì)于設(shè)計(jì)費(fèi)用，主要從以下幾方面進(jìn)行控制：

1）采取多單位、多輪次招標(biāo)，以爭(zhēng)取最佳的性價(jià)比；

2）嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，在項(xiàng)目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)；

3）限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等對(duì)工程造價(jià)影響大的內(nèi)容；

4）控制裝飾用料和建筑材料封樣對(duì)工程造價(jià)的影響。

眾所周知，設(shè)計(jì)結(jié)果決定了工程造價(jià)的85%甚至以上，因此設(shè)計(jì)管理（雖然整個(gè)設(shè)計(jì)

費(fèi)用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項(xiàng)目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)等的評(píng)估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，盡可能為設(shè)計(jì)提供全面客觀的經(jīng)濟(jì)性建議、另一方面，設(shè)計(jì)部門(mén)自身應(yīng)以項(xiàng)目定位為原則，在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計(jì)，注重進(jìn)行設(shè)計(jì)成果性價(jià)比分析，著重抓好事前的設(shè)計(jì)修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費(fèi)。

中海地產(chǎn)設(shè)計(jì)費(fèi)的管理責(zé)任部門(mén)為設(shè)計(jì)管理部。

3、工程成本；（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右），主要由分項(xiàng)工程及甲供物資成本、配套

成本等構(gòu)成。主要通過(guò)以下具體措施來(lái)控制分項(xiàng)成本：

1）在項(xiàng)目前期盡早確定合理的成本控制目標(biāo)。

2）成本管理部門(mén)（合約、財(cái)務(wù)）應(yīng)及時(shí)對(duì)成本測(cè)算值作進(jìn)一步拆分。

3）在工程分項(xiàng)和材料采購(gòu)過(guò)程中，堅(jiān)持“三堂會(huì)審、貨比三家，最低價(jià)中標(biāo)”的原則。

4）加強(qiáng)對(duì)投標(biāo)單位的議標(biāo)制度。

5）充分進(jìn)行建材市場(chǎng)調(diào)研，6）設(shè)計(jì)圖紙、材料樣板提早開(kāi)始研究、完善，招標(biāo)準(zhǔn)備工作也應(yīng)早開(kāi)始。

7）完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的流程、制度，完善設(shè)計(jì)變更前的成本評(píng)審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設(shè)計(jì)變更引致的費(fèi)用調(diào)整是工程成本控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

分項(xiàng)工程及甲供物資成本管理的主要責(zé)任部門(mén)為合約管理部和項(xiàng)目發(fā)展部。

特別要強(qiáng)調(diào)的是，近年來(lái)，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的配合下，合約管理部建立了成本分析預(yù)警制度，取得了較好的效果。成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門(mén)與有關(guān)部門(mén)配合，在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時(shí)，定期調(diào)整成本臺(tái)帳，及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)，并通過(guò)各種有效途徑（如成本控制小組會(huì)議制度）及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異常波動(dòng)的不合理因素。另外，在項(xiàng)目完工生，對(duì)由財(cái)務(wù)部、合約管理部共同牽頭，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的組成、分布、變化過(guò)程進(jìn)行深入分析，并做出合理的評(píng)估。

4、營(yíng)銷成本；（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右），主要指在項(xiàng)目銷售過(guò)程中形成的種類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處費(fèi)用。

營(yíng)銷成本管理的主要措施為以下幾點(diǎn)：

1． 建立各項(xiàng)的廣告及市場(chǎng)推廣計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。

2． 完善營(yíng)銷成本管理的招標(biāo)體系，完善各項(xiàng)廣告制作的報(bào)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)操作流程，用競(jìng)標(biāo)的方式，謀求各項(xiàng)廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，控制廣告制作的費(fèi)用成本。

3． 降低媒體發(fā)布的折扣點(diǎn)。

營(yíng)銷成本管理的主要責(zé)任部門(mén)為營(yíng)銷策劃部。

5、管理成本；（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右），是指公司、項(xiàng)目部為組織和管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的種類費(fèi)用，主要為人力資源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全員樹(shù)立降低成本、增加效益的觀念，全方位對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)

發(fā)間接費(fèi)進(jìn)行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費(fèi)、減少管理費(fèi)用的開(kāi)支等。

6、財(cái)務(wù)成本。財(cái)務(wù)成本（約占項(xiàng)目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務(wù)成本，由項(xiàng)目總成本確定。

另外，與合約管理部配合，采取適當(dāng)緩付分項(xiàng)商工程款的方式也可以降低財(cái)務(wù)成本。

以上我覺(jué)得還是比較全的。

明天開(kāi)始就正式分析地產(chǎn)公司成本管理的細(xì)節(jié)。尤其是2個(gè)內(nèi)容。建設(shè)工程的成本管理。設(shè)計(jì)階段的成本管理。尤其是后者。最后用地產(chǎn)全項(xiàng)目的成本和融科的動(dòng)態(tài)全成本的學(xué)習(xí)作為結(jié)束吧。但愿這個(gè)周內(nèi)學(xué)習(xí)的完。

第五篇：地產(chǎn)成本分項(xiàng)總結(jié)

地產(chǎn)成本10項(xiàng)總結(jié)

一、目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本管理的總結(jié)

在哪些項(xiàng)目全面推行了目標(biāo)成本管理，對(duì)其間的定性和定量指標(biāo)了如指掌，目標(biāo)成本實(shí)行的效果怎樣，哪些成本控制得到大大提高。在建項(xiàng)目的工程目標(biāo)成本編制工作是否完成，新開(kāi)工項(xiàng)目的目標(biāo)成本編制和在建工程成本的動(dòng)態(tài)控制工作是否做好。

此外，對(duì)于各項(xiàng)目公司目標(biāo)成本的完整執(zhí)行情況及動(dòng)態(tài)成本把控能力，年內(nèi)各在建、擬建和交付的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本管控實(shí)情，要以事實(shí)和詳實(shí)數(shù)據(jù)闡明實(shí)際業(yè)績(jī)及具體管控措施，主要總結(jié)以下3點(diǎn)：

第一，項(xiàng)目目標(biāo)成本編制執(zhí)行情況，在執(zhí)行過(guò)程中是否偏離，圍繞動(dòng)態(tài)成本比對(duì)目標(biāo)成本，分析成本超支和節(jié)流原因，及時(shí)復(fù)盤(pán)、復(fù)用。

第二，依據(jù)目標(biāo)成本多級(jí)科目檢查招投標(biāo)和合同的執(zhí)行情況。可以闡明是否建立了標(biāo)準(zhǔn)化合同清單和招投標(biāo)信息庫(kù)，及完善的供應(yīng)商管理體系。比如有的房企或房企項(xiàng)目公司對(duì)目標(biāo)成本、招投標(biāo)及合同成本、實(shí)際發(fā)生成本對(duì)應(yīng)關(guān)系理解不足，在合同統(tǒng)計(jì)、付款的成本臺(tái)賬方面做了不少工作，但如何進(jìn)行月度、季度分類歸納與總結(jié)，以及對(duì)相關(guān)聯(lián)子項(xiàng)的對(duì)比分析上缺乏經(jīng)驗(yàn)。

第三，是否實(shí)施防范動(dòng)態(tài)成本風(fēng)險(xiǎn)，并嚴(yán)控超目標(biāo)成本的各類設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證。例如一些標(biāo)桿房企或房企項(xiàng)目公司以合同為中心，強(qiáng)控變更，提升了對(duì)款項(xiàng)超付的意識(shí)和能力，完善相關(guān)考核辦法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

此外，在工程施工中，竣工和結(jié)算完成后還要進(jìn)行檢查評(píng)估，一是比較項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、結(jié)算成本和可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)成本差異，用以評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與合理性等；二是對(duì)比項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、結(jié)算成本與目標(biāo)成本的成本差異，用以評(píng)價(jià)成本管理工作的有效性；三是分析各其動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告，用以評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性；四是分析工程承包范圍變化或是工程量變化等確認(rèn)變更簽證對(duì)成本的影響；五是考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度，用以評(píng)價(jià)材料成本的合理性。

二、預(yù)結(jié)算工作的總結(jié)

總結(jié)預(yù)結(jié)算的造價(jià)審核工作，以及竣工結(jié)算外審的成本后評(píng)估工作是否完成，對(duì)在建及待開(kāi)建項(xiàng)目的各類指示、批標(biāo)報(bào)告進(jìn)行相關(guān)審核，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)標(biāo)會(huì)后，跟蹤成本落實(shí)與執(zhí)行情況。

比如萬(wàn)科的預(yù)結(jié)算先由外部的社會(huì)審價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行編制、審核，之后由成本管理部?jī)?nèi)部復(fù)核。而隨著萬(wàn)科多項(xiàng)目發(fā)展，聘請(qǐng)社會(huì)審價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程造價(jià)編制及審核，一般一個(gè)月能完成10萬(wàn)平米項(xiàng)目的預(yù)算編制，確保及時(shí)掌握工程造價(jià)，而且成本部只需兩人即可負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的工程成本，從而將重點(diǎn)放在目標(biāo)成本控制上。不得不說(shuō)，這在年終總結(jié)時(shí)絕對(duì)是亮點(diǎn)。

萬(wàn)科主體工程結(jié)算價(jià)=預(yù)算價(jià)+月變更簽證匯總價(jià)+預(yù)算調(diào)整價(jià)+其他，主要預(yù)結(jié)算工作包括項(xiàng)目竣工結(jié)算及清算、施工圖預(yù)算審核、施工圖預(yù)算及每月變更簽證的編制審核、施工圖預(yù)算編制等。

三、變更簽證管理的總結(jié)

以萬(wàn)科為例，總結(jié)了原管理方法和目前管理方法之間的差異和優(yōu)劣。

原管理方法在工程竣工結(jié)算時(shí)主辦工程師才將簽證變更匯總至成本管理部進(jìn)行結(jié)算審價(jià)，這樣不利于動(dòng)態(tài)掌握工程造價(jià)，且由于時(shí)間過(guò)長(zhǎng)結(jié)算審價(jià)易引起扯皮。

目前的管理方法是，每一單變更簽證都分為事前和事后，事前必須明確變更簽證的理由及造價(jià)估算，事后主辦工程師及監(jiān)理必須確認(rèn)完工的內(nèi)容，且每月必須及時(shí)匯總至成本部，這樣能及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)工程造價(jià)，并能分析變更簽證的原因

四、招投標(biāo)工作的總結(jié)

總結(jié)材料的限價(jià)、招標(biāo)方面的情況、節(jié)約資金的金額及遇到的困難等。如萬(wàn)科的年終總結(jié)中，對(duì)招投標(biāo)工作的完善的描述為：招投標(biāo)范圍擴(kuò)大，從原來(lái)的10萬(wàn)元以上改為5萬(wàn)元以上；加強(qiáng)了網(wǎng)上招投標(biāo)力度；甲供材料招投標(biāo)前均有明確的目標(biāo)成本，工程管理部在目標(biāo)成本范圍內(nèi)選擇合格的供貨商。

如集中采購(gòu)方面，電梯集中采購(gòu)、外墻涂料集中采購(gòu)、鋁合金門(mén)窗招標(biāo)等降低的成本金額尤其重要。總結(jié)制表如下：

某房企成本部還建立了材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫(kù)，制定了供應(yīng)商資料信息收集方法及標(biāo)準(zhǔn)表格，將供應(yīng)商資料庫(kù)分成工程施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位兩大類，其中施工單位資料又細(xì)分成15類，材料設(shè)備供應(yīng)單位細(xì)分成24類，還將根據(jù)各項(xiàng)目公司實(shí)際情況細(xì)分補(bǔ)充，根據(jù)流程要求及時(shí)評(píng)價(jià)材料供應(yīng)商。

五、合同管理工作的總結(jié)

比如某房企的總結(jié)描述為：

1.起草、審查、巡簽各類合同**余件，標(biāo)的額達(dá)*億元。在合同管理“零失誤”上的表述為：目前公司合同種類繁多、數(shù)量龐大，主要涉及到土建、水電、暖通、設(shè)備安裝、內(nèi)外裝飾、材料、設(shè)備采購(gòu)等，面對(duì)合同類型多、標(biāo)的額達(dá)、履行周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，成本部嚴(yán)把法人資格關(guān)、個(gè)人身份關(guān)、合同條款關(guān)、履約能力關(guān)、資信等級(jí)關(guān)等，杜絕了不完善和不合法合同的出現(xiàn)。

2.付款巡簽、登記**余件，標(biāo)的額到**萬(wàn)元。

3.處理涉法、涉訴案件**余件，為公司避免和挽回?fù)p失**萬(wàn)元。

4.建立付款臺(tái)賬，整理合同并編號(hào)。

此外，招標(biāo)合約計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)格式化合同方面的工作內(nèi)容亦可列入。

六、成本管理制度方面的總結(jié)

比如一些房企依據(jù)流程制定了《一級(jí)項(xiàng)目簽證管理辦法》、《工程招投標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則》、《工程技術(shù)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理辦法》、《甲供材（設(shè)備）管理辦法》、《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)合同清單》等，使成本管理組織更為合理、規(guī)范，有利于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管控。

萬(wàn)科曾編制完成《成本管理部成本管理規(guī)范》，配合多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及總部對(duì)于成本管理的要求。新的成本管理規(guī)范對(duì)預(yù)結(jié)算管理、簽證變更、合同付款審批等規(guī)范都有較大調(diào)整，調(diào)整后的規(guī)范執(zhí)行與培訓(xùn)工作成效，作為當(dāng)年成本管理總結(jié)重點(diǎn)。

七、成本研討&培訓(xùn)工作的總結(jié)

組織成本管理工作總結(jié)分析的匯報(bào)，對(duì)各項(xiàng)目成本執(zhí)行情況進(jìn)行梳理、總結(jié)、分析，以會(huì)議匯報(bào)的形式與總部、項(xiàng)目公司等部門(mén)進(jìn)行交流，積累了成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。

比如萬(wàn)科上海公司強(qiáng)化成本管理工作的培訓(xùn)，成立成本管理委員會(huì)，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任委員會(huì)負(fù)責(zé)人，將成本管理、財(cái)務(wù)、工程管理、項(xiàng)目、設(shè)計(jì)等部門(mén)納入，定期召開(kāi)成本管理工作會(huì)議，總結(jié)、分析成本管理的各項(xiàng)專題專項(xiàng)內(nèi)容。比如工程方面加強(qiáng)專家對(duì)施工方案的評(píng)審，加強(qiáng)技術(shù)管理；成本方面確立目標(biāo)成本管理模式；財(cái)務(wù)方面加強(qiáng)資金管理、控制融資成本，并加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)行政費(fèi)用的分析評(píng)估。

又如組織合約審算人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，同時(shí)還邀請(qǐng)外部專家進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)討論，培訓(xùn)議題如“設(shè)計(jì)階段如何有效控制成本”、“全面預(yù)算管理”等?？偨Y(jié)中強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果。

八、工作計(jì)劃與橫向協(xié)同方面的總結(jié)

在工作總結(jié)和計(jì)劃提報(bào)上，內(nèi)容包括已完成工作計(jì)劃、工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及解決措施、動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本有偏差時(shí)及時(shí)預(yù)警、合理化建議、項(xiàng)目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤(pán)建安成本信息情況、材料供應(yīng)商及優(yōu)秀施工企業(yè)考察報(bào)告等。

如萬(wàn)科加強(qiáng)了前期與項(xiàng)目發(fā)展部的配合工作，在拿地階段加強(qiáng)了成本測(cè)算工作。

此外，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的合理、有序、可操作性、周密性、完整性，有利于合理的開(kāi)發(fā)節(jié)奏、全面的總體布局、科學(xué)的流程和精細(xì)化管控實(shí)施方法。

設(shè)計(jì)階段是成本管控的重中之重，與設(shè)計(jì)部門(mén)的協(xié)同情況也是總結(jié)的必要內(nèi)容。必須要求設(shè)計(jì)單位提供概算和編制依據(jù)，設(shè)計(jì)缺項(xiàng)、細(xì)部設(shè)計(jì)缺失必然影響到成本的基本成效，使得大部分工作成為無(wú)用功。所以，前期合理完整的規(guī)劃設(shè)計(jì)成為成本估算及投資決策的依據(jù)，如地形的處理、產(chǎn)品的空間布局、交通規(guī)劃流線、停車方式的考慮、地庫(kù)規(guī)模、豎向標(biāo)高及排水設(shè)計(jì)、景觀處理、資源利用等。限額設(shè)計(jì)中鋼筋含量、砼含量、門(mén)窗比、得房率、外裝修標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本影響巨大，所以這一塊也是工作重點(diǎn)。

可給的建議，一是通過(guò)規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)和方案競(jìng)賽，縮短設(shè)計(jì)周期，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)公司的管理和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)合同管理和項(xiàng)目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政策攻關(guān)；做好設(shè)計(jì)人員特別是設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的溝通，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施；與有特色、服務(wù)優(yōu)的設(shè)計(jì)公司加強(qiáng)交流與競(jìng)爭(zhēng)。

二是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)。

三是通過(guò)合同對(duì)勘察設(shè)計(jì)單位明確規(guī)定責(zé)任。

四是加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的制定和合理應(yīng)用，建立甲方設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和專家會(huì)議評(píng)審制度。

九、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的總結(jié)

業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容也是總結(jié)的重要方面。比如某些房企在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上注重互通。比如成本人員參加部分專業(yè)工程的圖紙?jiān)u審會(huì)議，深刻領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)師對(duì)圖紙的設(shè)計(jì)理念并借此對(duì)圖紙有全面了解，對(duì)于開(kāi)展相關(guān)招標(biāo)工作及預(yù)決算編制的準(zhǔn)確性都有非常有利的作用。尤其弱電工程，通過(guò)會(huì)議的討論過(guò)程及各專業(yè)人士所提出的新產(chǎn)品概念及對(duì)未來(lái)客戶需求的詮釋，能多方面吸收各類最新知識(shí)點(diǎn)。

通過(guò)每個(gè)月的工作梳理及計(jì)劃編制，不斷提高個(gè)人工作效率及自我督促能力，培養(yǎng)個(gè)人編制個(gè)人工作計(jì)劃的能力。

十、問(wèn)題及不足方面的總結(jié)

比如是否及時(shí)推廣集團(tuán)總部的成本管理軟件，是否足夠了解其他房企開(kāi)發(fā)的地產(chǎn)項(xiàng)目造價(jià)信息等。

有沒(méi)有建立施工單位及材料供應(yīng)商信息庫(kù)并完善評(píng)價(jià)制度，及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目全生命周期的成本得失，并與項(xiàng)目目標(biāo)成本數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)打通、歸檔，是否借助信息化手段等。

比如建業(yè)的森林半島項(xiàng)目，就有一些難忘教訓(xùn)，總結(jié)如下：

一是前期施工圖設(shè)計(jì)階段把控不嚴(yán)格，不重視設(shè)計(jì)過(guò)程中的參與及圖紙會(huì)審，導(dǎo)致大量設(shè)計(jì)變更，如森林半島一期主包單位變更總量達(dá)132份之多，究其原因，主要是因?yàn)槲磸漠a(chǎn)品功能和施工工藝角度認(rèn)真進(jìn)行圖紙會(huì)審，對(duì)集團(tuán)建標(biāo)及交房標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不清晰。

二是外網(wǎng)配電費(fèi)用超支。項(xiàng)目外網(wǎng)供電預(yù)計(jì)總超支340萬(wàn)元，主要原因是前期未對(duì)共供電配套設(shè)施進(jìn)行考察，設(shè)計(jì)階段也未進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致設(shè)計(jì)過(guò)程中未考慮雙回路供電引入問(wèn)題，小區(qū)內(nèi)同時(shí)設(shè)置二處中心配電室。

三是合同簽訂滯后。

二、三期主包工程均為直接委托，核對(duì)造價(jià)過(guò)程中爭(zhēng)議較多，導(dǎo)致正式合同延遲簽訂，如三期主包工程合同，因委托報(bào)告前期雙方未就讓利比例問(wèn)題簽訂文字約定，且集團(tuán)關(guān)于戰(zhàn)略合作單位框架協(xié)議約定不清晰，導(dǎo)致與河南二建的正式合同至今未能簽訂。

四是工程實(shí)施前期未嚴(yán)格要求各參建單位嚴(yán)格按合同及集團(tuán)相關(guān)要求執(zhí)行，如現(xiàn)場(chǎng)簽證管理的及時(shí)性問(wèn)題，前期管理不夠嚴(yán)格，后期在一定程度上產(chǎn)生了惡性循環(huán)，導(dǎo)致一期工程結(jié)算過(guò)程中現(xiàn)場(chǎng)簽證大量積壓，爭(zhēng)議問(wèn)題較多，浪費(fèi)了時(shí)間，也對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理造成一定困難。

五是對(duì)地方性文件、規(guī)定及慣例了解不充分：如當(dāng)?shù)胤抗芫终J(rèn)可的建筑面積計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與GB/T50353《建筑工程建筑面積計(jì)算規(guī)范》存在差異，導(dǎo)致森林半島各期預(yù)售面積和實(shí)測(cè)面積與圖示建筑面積存在差異；又如二期合同簽訂前未對(duì)鶴壁市建設(shè)局對(duì)外保溫基層處理的地方性要求充分了解，導(dǎo)致二期發(fā)生較大金額的設(shè)計(jì)變更；對(duì)建設(shè)局關(guān)于深基坑支護(hù)相關(guān)要加的實(shí)際執(zhí)行情況事先未充分了解，導(dǎo)致三期商業(yè)部分基坑支護(hù)超支等。

六是施工前期未進(jìn)行詳細(xì)的土方平衡規(guī)劃，導(dǎo)致土方外運(yùn)內(nèi)調(diào)及買土問(wèn)題不斷發(fā)生，雖未造成重大損失，但仍給后期工作帶來(lái)的較大的困難，浪費(fèi)了人力和時(shí)間成本。

此外前期未考慮稅務(wù)統(tǒng)籌，一期稅務(wù)清算后需補(bǔ)交巨額土地增值稅，導(dǎo)致該項(xiàng)費(fèi)用超支預(yù)計(jì)約985萬(wàn)元。

建業(yè)也因此總結(jié)了以下7點(diǎn)改進(jìn)措施：

一是強(qiáng)化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通過(guò)合同管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理及分包單位交叉施工作業(yè)面管理提高，從而提高工程管理水平。

二是在施工圖設(shè)計(jì)階段積極參與，擴(kuò)大圖紙審核參與人員范圍，重視圖紙會(huì)審的作用，減少功能性設(shè)計(jì)變更的發(fā)生。

三是配合工程部做好項(xiàng)目前期配套設(shè)施調(diào)研，特別是外網(wǎng)供水、供電、供暖配套設(shè)施，力求在設(shè)計(jì)階段統(tǒng)籌規(guī)劃，避免在施工過(guò)程中做大幅調(diào)整。

四是做好信息收集和分類工作，逐漸建立分類信息數(shù)據(jù)庫(kù)，按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)類、材料信息類、成本數(shù)據(jù)類、工藝圖集類、日常報(bào)表類六大類收集、整合各類相關(guān)信息，達(dá)到可為我所用的目的。

五是繼續(xù)宣傳“三全”成本管理理念，成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。“三全管理?！币粋€(gè)也不能少，管理意識(shí)深入人心，使員工做每件事、領(lǐng)導(dǎo)做每個(gè)決定都能首先想到成本，才能使項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。

六是強(qiáng)化工作的計(jì)劃性，將工作重心前移、再前移，如能未雨綢繆，何懼風(fēng)云突變，力求計(jì)劃制定的完整性和合理性，重大不確定節(jié)點(diǎn)要有預(yù)案，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中重視計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)際工作中按計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)的PDCA循環(huán)，及時(shí)修正偏差。七是與財(cái)務(wù)部門(mén)一起進(jìn)行前期資金平衡籌劃和稅務(wù)籌劃，學(xué)習(xí)此方面的專業(yè)知識(shí)，關(guān)注最新的政策動(dòng)態(tài)，在項(xiàng)目資金平穩(wěn)運(yùn)行方面為領(lǐng)導(dǎo)分憂，同時(shí)力求合理避稅、避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)降低財(cái)務(wù)成本。