第一篇：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理

萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理 第一節(jié) 目標(biāo)成本釋義

5.1.1 目標(biāo)成本是集團(tuán)公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。5.1.2目標(biāo)成本文件分為三個部分：《目標(biāo)成本測算表》《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》《動態(tài)成本月評估》。

5.1.3 《目標(biāo)成本測算表》是反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。建設(shè)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本是建設(shè)項(xiàng)目成本的控制線，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。5.1.4 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》是對各項(xiàng)目費(fèi)用的責(zé)任部門及其主要職責(zé)的說明，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)和手段，需要注意的已完工程的失敗教訓(xùn)。

5.1.5 《動態(tài)成本月評估》反映各成本項(xiàng)目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

第二節(jié) 目標(biāo)成本管理原則

5.2.1 市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。5.2.2 準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

5.2.3 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。

5.2.4 動態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。第三節(jié) 目標(biāo)成本文件制訂的步驟及時間要求

5.3.1 項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計階段，根據(jù)可行性研究報告，以及營銷、開發(fā)、成本、工程、財務(wù)等相關(guān)部門互動討論確定的項(xiàng)目定位，完成“項(xiàng)目定位階段的全成本測算“。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計劃金額，包括設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費(fèi)等，并向各費(fèi)用的負(fù)責(zé)部門交底達(dá)成一致，作為各部門的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以開發(fā)管理部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的造價控制。

5.3.2 實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后五個工作日內(nèi)，對《項(xiàng)目成本測算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂。根據(jù)各相關(guān)部門的工作現(xiàn)狀和計劃，對設(shè)計、報建、營銷等費(fèi)用進(jìn)行分析或修正。建安費(fèi)的控制在主要材料設(shè)備選型確定后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。結(jié)合設(shè)計院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計指標(biāo)（如鋼筋、砼含量等），形成《施工圖設(shè)計階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計任務(wù)指導(dǎo)書》的一部分發(fā)給設(shè)計院作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。

5.3.3 施工圖預(yù)算階段：施工圖完成后十五個工作日內(nèi)，對《目標(biāo)成本測算表》全面進(jìn)行細(xì)化和修訂，作為最終的目標(biāo)成本。并按已完成的經(jīng)驗(yàn)和“責(zé)任成本體系”的要求，編制正式的《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用使用與管理。5.3.4 各階段的成本測算的相關(guān)資料（成本測算表、目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書）在定稿后即時報財務(wù)部，相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。第四節(jié) 目標(biāo)成本測算表的編制

5.4.1 目標(biāo)成本測算必須應(yīng)用統(tǒng)一測算表格（見附件），并體現(xiàn)量價分離的原則。5.4.2 目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測算表必須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)及部品標(biāo)準(zhǔn)（施工圖預(yù)算階段）說明書。

5.4.3 成本測算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預(yù)算完成后《成本測算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計算的結(jié)果。

5.4.4 成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

5.4.5產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測算是一個互動的決策過程，需要開發(fā)、營銷、工程、成本部門反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。在本過程中可使用價值功能分析法得到最優(yōu)的方案。

5.4.6 施工圖預(yù)算完成后《目標(biāo)成本測算表》中的材料設(shè)備，對其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確有描述，且應(yīng)與樓盤的定位相適應(yīng)，能提供品牌和圖片說明為最佳。5.4.7 投資分析和實(shí)施方案階段的成本測算的量價分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。5.4.8 各階段的成本測算應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與原則不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，原則是偏差不應(yīng)太大。第五節(jié) 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》的編制

5.5.1 目標(biāo)成本控制責(zé)任書是目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，與設(shè)計任務(wù)管理指導(dǎo)書、工程管理指導(dǎo)書等，互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書內(nèi)容。

5.5.2 目標(biāo)成本控制責(zé)任書的制定，應(yīng)按照《責(zé)任成本管理體系》要求，明確成本發(fā)生各階段的控制內(nèi)容、控制原則、責(zé)任部門等。

5.5.3 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》應(yīng)包含以下內(nèi)容：○1項(xiàng)目概況：總規(guī)劃指標(biāo)，分期規(guī)劃指標(biāo)，工程概況，入伙時間?！?地價成本控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制手段和要點(diǎn)。○3開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)。○4主體建安、社區(qū)管網(wǎng)、配套設(shè)施費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制要點(diǎn)，應(yīng)避免的已完工程的失敗教訓(xùn)總結(jié)；還應(yīng)包括材料的供應(yīng)方式及供應(yīng)商的選擇要求?！?園林環(huán)境工程及樣板間、賣場裝修費(fèi)用的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制要點(diǎn)。○6開發(fā)間接費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)；包括營銷費(fèi)、資本化利息、物業(yè)基金等的控制。（各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見責(zé)任成本管理體系指引）

5.5.4 營銷費(fèi)的控制包括開發(fā)間接費(fèi)中的“營銷設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷售費(fèi)用”。“營銷設(shè)計建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過程，均需要設(shè)計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板房裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一?！颁N售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤計劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時間和費(fèi)用額度計劃。5.5.5 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫，初稿完成后反饋到開發(fā)、工程、營銷、財務(wù)部及物業(yè)公司等各職能部門討論、修改，達(dá)成一致后由各部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，副總裁（成本負(fù)責(zé)人）審閱，總裁簽發(fā)執(zhí)行。

第六節(jié) 目標(biāo)成本的執(zhí)行

5.6.1 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)及時反映項(xiàng)目成本的動態(tài)情況，由成本管理部每月出一份《項(xiàng)目動態(tài)成本月評估》，包括各成本項(xiàng)目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議。

5.6.2 《項(xiàng)目動態(tài)成本月評估》應(yīng)包括“變更簽證統(tǒng)計表”和“項(xiàng)目動態(tài)成本信息表”，并作為《成本信息月報》的部分內(nèi)容，在完成后的三個日內(nèi)報財務(wù)部。（可在成本管理軟件中完成）

5.6.3 成本管理部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評估，在軟件中生成“項(xiàng)目動態(tài)成本信息表”。

5.6.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時向成本部提供相關(guān)資料，成本部及時計算相應(yīng)成本變化金額和原因，向公司總裁和副總裁（成本負(fù)責(zé)人）匯報。5.6.5 在合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標(biāo)造價的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的額度使用情況；設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證應(yīng)做到一單一算，月結(jié)月清，并錄入成本管理軟件。

5.6.6 項(xiàng)目結(jié)算完成后或者年度成本管理工作總結(jié)時，應(yīng)按照《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核的依據(jù)之一。5.6.7 工程項(xiàng)目結(jié)算后，應(yīng)按目標(biāo)成本科目分類，總結(jié)各成本項(xiàng)目的造價指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式要求，錄入數(shù)據(jù)庫或整理成標(biāo)準(zhǔn)格式的Excel數(shù)據(jù)表作為新項(xiàng)目測算、結(jié)算初步審核的依據(jù)。

5.6.8 項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)分析項(xiàng)目的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

第七節(jié) 目標(biāo)成本的修訂

5.7.1 施工圖確定后的測算稿為最終目標(biāo)成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項(xiàng)目動態(tài)成本月評估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發(fā)生較大變化時（對利潤影響達(dá)2%），應(yīng)對目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，并報公司總裁批準(zhǔn)，同時報以財務(wù)部備案。目標(biāo)成本科目分類參照明源成本管理軟件的相應(yīng)表格

第二篇：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

? 萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則（第二版）1

目的

1.1

提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系。

1.2

為各地產(chǎn)公司制訂目標(biāo)成本和實(shí)施目標(biāo)成本管理提供相應(yīng)依據(jù)和規(guī)范。2

范圍

2.1

本實(shí)施細(xì)則適用于A集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司。3

職責(zé)

3.1

集團(tuán)成本審算中心負(fù)責(zé)本實(shí)施細(xì)則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。3.2

A集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施。4

方法與過程控制

4.1

目標(biāo)成本釋義

4.1.1

目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)集團(tuán)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。4.1.2

目標(biāo)成本文件分為三個部分：《目標(biāo)成本測算文件》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》、《動態(tài)成本月評估》。

4.1.3

《目標(biāo)成本測算文件》反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。項(xiàng)目總目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本的控制線，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。4.1.4

《目標(biāo)成本測算文件》包括： 4.1.4.1

《目標(biāo)成本測算表》，見附件一； 4.1.4.2

《跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表》，見附件二：按確定的分?jǐn)傇瓌t，將跨期成本進(jìn)行分?jǐn)偛R總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.4.3

《跨期成本分?jǐn)傇瓌t說明書》，見附件三：明確成本跨期分?jǐn)傢?xiàng)目及分?jǐn)傇瓌t，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.5

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，用以明確各責(zé)任部門的成本控制責(zé)任范圍，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)。

4.1.6

《動態(tài)成本月評估報告》反映各成本項(xiàng)目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

4.2

目標(biāo)成本管理原則

4.2.1

市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。4.2.2

準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。4.2.3

事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。

4.2.4

動態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。

4.2.5

可追溯性原則：編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計圖、施工圖、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場信息價、資本化利息、營銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時收集、整理、存檔。

4.3

目標(biāo)成本科目分類：詳附件《目標(biāo)成本科目分類》 4.4

目標(biāo)成本文件制訂步驟及時間要求 4.4.1

項(xiàng)目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)測算，能夠較為準(zhǔn)確地測算項(xiàng)目收益情況。進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算時，成本估算主要依據(jù)類似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，但須在測算時進(jìn)行說明。可研階段應(yīng)了解項(xiàng)目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平，為經(jīng)濟(jì)測算提供參考。

4.4.2

項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計階段，根據(jù)可行性研究報告，以及營銷、設(shè)計、成本、工程、財務(wù)等相關(guān)部門互動討論確定的項(xiàng)目定位，完成《項(xiàng)目前期成本控制要點(diǎn)》。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計劃金額，著重考慮設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費(fèi)等，并向各費(fèi)用的責(zé)任部門交底達(dá)成一致，作為各部門的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以設(shè)計部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的成本控制。

4.4.3

實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后十五個工作日內(nèi)，對《項(xiàng)目成本測算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂，形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表》，編制完成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，并以此指導(dǎo)設(shè)計、招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用使用與管理。結(jié)合設(shè)計院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計指標(biāo)(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設(shè)計階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計任務(wù)指導(dǎo)書》的一部分發(fā)給設(shè)計院作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。

4.4.4

各階段的成本測算的相關(guān)資料在定稿后，在五個工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。

4.5

目標(biāo)成本測算表的編制

4.5.1

目標(biāo)成本應(yīng)按項(xiàng)目開發(fā)期分期編制，所有核算對象的目標(biāo)成本以各建筑產(chǎn)品類型的目標(biāo)成本體現(xiàn)，一個開發(fā)期只能編制一個目標(biāo)成本。

4.5.2

目標(biāo)成本測算必須應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一測算表格(見附件一)，并體現(xiàn)量價分離的原則。4.5.3

目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)以及各部門共同確定的建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)、銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測算表須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)說明及主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。

4.5.4

成本測算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)(如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施工圖預(yù)算完成對目標(biāo)成本修訂后，《項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計算的結(jié)果。

4.5.5

成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

4.5.6

產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測算是互動的決策過程，必須與設(shè)計、工程、營銷、成本反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。

4.5.7

投資分析和實(shí)施方案階段的成本測算的量價分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。

4.5.8

各階段的成本測算應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進(jìn)行分析說明，形成書面文件并上傳成本管理軟件。

4.5.9

《項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表》編制完成后，在正式報公司審批前，須經(jīng)集團(tuán)成本審算中心審核。

4.6

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》的編制

4.6.1

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》是目標(biāo)成本管理的配套實(shí)施文件，通過成本責(zé)任的劃分和過程管理，確保成本目標(biāo)得以控制。

4.6.2

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》包括兩部分內(nèi)容：①總體文件：編制依據(jù)及說明、項(xiàng)目開發(fā)總目標(biāo)(項(xiàng)目概況(總體規(guī)劃指標(biāo)、當(dāng)期規(guī)劃指標(biāo))、經(jīng)營目標(biāo)、銷售目標(biāo)、開發(fā)計劃、成本目標(biāo)、成本分?jǐn)傆媱?、資金計劃)、各部門的作業(yè)目標(biāo)。②各部門的責(zé)任書：主要作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)時間目標(biāo)、成本目標(biāo)(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點(diǎn)、資金計劃。(具體的要求及做法見《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》示范文件，各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見《責(zé)任成本管理體系指引》)4.6.3

作業(yè)成本是指業(yè)務(wù)部門為完成本部門與項(xiàng)目有關(guān)的作業(yè)活動，而獨(dú)自花費(fèi)的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體性成本。作業(yè)時間成本是為控制各責(zé)任部門占用的關(guān)鍵線路時間，而將作業(yè)時間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標(biāo)準(zhǔn)為該部門占用關(guān)鍵線路的作業(yè)時間占總作業(yè)時間的比例。

4.6.4

牽頭控制成本為各責(zé)任部門組織其他部門共同控制的產(chǎn)品實(shí)體性成本，如地價、主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對哪些項(xiàng)目成本具有控制性的影響力。4.6.5

營銷費(fèi)的控制包括開發(fā)間接費(fèi)中的“營銷設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷售費(fèi)用”，分期開發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)按集團(tuán)《營銷費(fèi)用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標(biāo)，并嚴(yán)格控制。“營銷設(shè)施建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過程，均需要設(shè)計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板間裝修費(fèi)用的銷售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一?！颁N售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤計劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時間和費(fèi)用額度計劃。

4.6.6

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫，初稿完成后反饋到設(shè)計、工程、營銷、項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目發(fā)展部、財務(wù)部等各責(zé)任部門討論、修改，達(dá)成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件下發(fā)到相關(guān)責(zé)任部門執(zhí)行。4.7

目標(biāo)成本的審批

4.7.1

目標(biāo)成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過設(shè)計、工程、項(xiàng)目、成本及財務(wù)等責(zé)任部門審批通過后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

4.7.2

目標(biāo)成本經(jīng)公司審批完成后五個工作日內(nèi)，將《項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會集團(tuán)成本審算中心，具體要求見集團(tuán)《成本管理軟件使用管理辦法》。4.8

目標(biāo)成本的執(zhí)行

4.8.1

項(xiàng)目實(shí)施過程中，需及時反映項(xiàng)目成本的動態(tài)情況，成本部按月編制《項(xiàng)目動態(tài)成本月評估》，反映項(xiàng)目成本變化情況并詳細(xì)說明原因，通報責(zé)任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進(jìn)行通報。

4.8.2

成本部按集團(tuán)統(tǒng)一格式編制《成本信息月報》，每月初三日內(nèi)報集團(tuán)成本審算中心。能夠熟練運(yùn)用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團(tuán)成本審算中心同意后，可取消填報成本信息月報表中部分或全部報表。

4.8.3

成本部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評估，在成本管理軟件中生成“項(xiàng)目動態(tài)成本信息表”。

4.8.4

如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時向成本理部提供相關(guān)資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)匯報。4.8.5

合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標(biāo)成本的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。

4.8.6

設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預(yù)估、一單一算、月結(jié)月清，并及時錄入成本管理軟件，在動態(tài)成本信息中予以反映。

4.8.7

樣板間動態(tài)成本按實(shí)際發(fā)生成本全額反映。

4.8.8

項(xiàng)目成本決算完成或成本管理工作總結(jié)時，需根據(jù)《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核依據(jù)之一。

4.8.9

項(xiàng)目成本決算完成后，需進(jìn)行全面、系統(tǒng)的總結(jié)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式要求分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項(xiàng)目測算、設(shè)計方案優(yōu)化、結(jié)算初步審核的依據(jù)。4.9

目標(biāo)成本的修訂

4.9.1

目標(biāo)成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標(biāo)成本，一般成本變化在成本動態(tài)中反映即可。

4.9.1.1

主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標(biāo)成本中主體建筑、安裝工程費(fèi)進(jìn)行修訂。

4.9.1.2

因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計達(dá)±1.5%及以上時，僅對目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。4.9.1.3

因政府政策變化或市場行情(人工、材料等)發(fā)生變化，導(dǎo)致可售面積單方成本變化達(dá)±1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂，同時分公司需事前郵件知會集團(tuán)成本審算中心。4.9.2

目標(biāo)成本修訂須按目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，同時將修訂的情況形成正式書面文件提交集團(tuán)成本審算中心。4.10

目標(biāo)成本的考核

4.10.1

目標(biāo)成本考核指標(biāo)為目標(biāo)成本相對變動率和目標(biāo)成本絕對變動率。4.10.2

目標(biāo)成本相對變動率：

4.10.3

目標(biāo)成本絕對變動率：

支持文件

5.1

《A集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》 5.2

《A集團(tuán)存貨核算規(guī)范》

5.3

《A集團(tuán)責(zé)任成本管理體系指引》 5.4

《A集團(tuán)成本管理軟件使用管理辦法》 6

附件

6.1

目標(biāo)成本測算表 6.2

跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表 6.3

跨期成本分?jǐn)傇瓌t說明書 6.4

目標(biāo)成本科目分類

第三篇：萬科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

萬科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開成本工作會議時的布置，集團(tuán)各分公司成本管理部展開了成本橫向比較工作。通過與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同行中所處的位置，達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長補(bǔ)短，進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個房地產(chǎn)公司，14個與萬科樓盤類似的項(xiàng)目進(jìn)行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對象分如下五類：

1.多城市開發(fā)的全國性專業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列

2.當(dāng)?shù)劁N售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團(tuán)、長春亞泰集團(tuán)

3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)

4.項(xiàng)目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營銷公關(guān)著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

通過比較得證：對于跨地域經(jīng)營和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來說，同檔次的樓盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外，在配套、景觀和開發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程來看：萬科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購、規(guī)劃設(shè)計上有一定優(yōu)勢，但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類

企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬科相比存在優(yōu)勢的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對第1類企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較：

一、公司組織架構(gòu)

1．總部的職能

萬科由于多城市開發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設(shè)置了工程、設(shè)計、成本的相關(guān)部門，對分公司的對口部門進(jìn)行管理、支持，對發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢、降低操作成本起著重要作用。目前萬科總部職能部門進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購工作、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息化建設(shè)、網(wǎng)上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設(shè)計、營銷管理上對分公司有管理職能，總部沒有工程成本管理的職能，沒有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。奧園做為剛開始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構(gòu)比較模糊，網(wǎng)上公開的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè)，沒有萬科的規(guī)模優(yōu)勢。

2．分公司的組織架構(gòu)：

在分公司的組織架構(gòu)方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設(shè)計部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上，萬科、中海、奧園基本相同，都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門管理。施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購，專門設(shè)置了物資部，對材料的控制力度強(qiáng)于萬科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價格得到品質(zhì)更有保證的材料，缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對萬科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬科基本相同，沒有設(shè)置材料設(shè)備部，三大材也沒有甲供，但其在精裝修住宅開發(fā)方面更加具有優(yōu)勢。由于奧園所有的開發(fā)項(xiàng)目都是全裝修，故奧園對住宅的精裝修十分重視，專門設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計到施工均由裝修部全過程管理，裝修的工程質(zhì)量得到充分保證，造價也能得到有效控制。萬科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多，沒有設(shè)置裝修部，往往是土建工程師或設(shè)計師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場管理，但隨著精裝修住宅開發(fā)比例的增加，萬科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放，不夠?qū)I(yè)，北京萬科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上，奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。

3．監(jiān)理公司的設(shè)置

萬科與奧園均采用社會監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用

自行監(jiān)理的模式，與社會監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé)，這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬科的一個重要原因。

二、成本控制流程及方法

1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對市場走向的把握能力的差異。就地價的價格來說，由于地價與土地位置、土地獲取時間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系，僅從收集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過本次地價的橫向比較，天津萬科根據(jù)比較對象的成功經(jīng)驗(yàn)，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。

2．目標(biāo)成本：

北京奧園的操作模式：項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計，由財務(wù)總監(jiān)組織財務(wù)部、市場部及合約部制定一個目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本報集團(tuán)董事會審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，如果施工圖出來后沒有大的變化，目標(biāo)成本就不再調(diào)整，對于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒有具體的獎懲措施。

深圳中海的操作模式：沒有明確的目標(biāo)成本概念，沒有具體的獎懲措施。

萬科的操作模式：工程開發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本，對于新開發(fā)的項(xiàng)目，實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測成本相差一般不超過5％。對于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒有具體的獎懲措施，僅對全年利潤指標(biāo)有無完成進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。

從以上分析可知，萬科在目標(biāo)成本的操作上，要比奧園和中海更加科學(xué)。

3．設(shè)計階段成本控制：

三個公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式，施工圖設(shè)計均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，萬科選擇的設(shè)計院水平參差不齊，在萬科成都公司，因設(shè)計過于保守，造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬科選擇的設(shè)計單位也存在設(shè)計保守的問題。

4．總包招標(biāo)階段：

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖，且早已開始進(jìn)行工程量清單招標(biāo)，萬科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商。招標(biāo)前沒有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬科成本管理的最大軟肋，盡快在萬科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持，中海樓盤的施工質(zhì)量仍能得到保證，相比之下，萬科花更高的價格，選擇一流的施工企業(yè)，但施工質(zhì)量仍不能令人滿意，萬科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程，分包得到的價格均為市場價格，有些甚至為同一家分包單位，造價水平相同。

6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場需要發(fā)生的主動變更和因圖紙深度不夠造成的被動變更，由于萬科在設(shè)計方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長春公司提供了變更簽證的明確對比數(shù)據(jù)：長春亞泰變更簽證占工程造價的1.5％，而長春萬科為5％，長春萬科明顯偏高。

7．預(yù)結(jié)算的編制與審核

對于總包工程，萬科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結(jié)算審核流程基本相同。通過本次成本橫向比較，加強(qiáng)了對自身成本管理水平的認(rèn)識，對于發(fā)揮長處，彌補(bǔ)短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競爭對手在成本方面的各種動作和信息，做到知已知彼以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

第四篇：萬科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

集團(tuán)財務(wù)成本審算組

萬科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開成本工作會議時的布置，集團(tuán)各分公司成本管理部展開了成本橫向比較工作。通過與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同行中所處的位置，達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長補(bǔ)短，進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個房地產(chǎn)公司，14個與萬科樓盤類似的項(xiàng)目進(jìn)行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對象分如下五類：

1.多城市開發(fā)的全國性專業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列 2.當(dāng)?shù)劁N售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團(tuán)、長春亞泰集團(tuán) 3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn) 4.項(xiàng)目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營銷公關(guān)著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

通過比較得證：對于跨地域經(jīng)營和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來說，同檔次的樓盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外，在配套、景觀和開發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程來看：萬科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購、規(guī)劃設(shè)計上有一定優(yōu)勢，但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬科相比存在優(yōu)勢的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對第1類企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較：

一、公司組織架構(gòu) 1．總部的職能

萬科由于多城市開發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設(shè)置了工程、設(shè)計、成本的相關(guān)部門，對分公司的對口部門進(jìn)行管理、支持，對發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢、降低操作成本起著重要作用。目前萬科總部職能部門進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購工作、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息

集團(tuán)財務(wù)成本審算組

化建設(shè)、網(wǎng)上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設(shè)計、營銷管理上對分公司有管理職能，總部沒有工程成本管理的職能，沒有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。奧園做為剛開始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構(gòu)比較模糊，網(wǎng)上公開的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè)，沒有萬科的規(guī)模優(yōu)勢。2．分公司的組織架構(gòu)：

在分公司的組織架構(gòu)方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設(shè)計部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上，萬科、中海、奧園基本相同，都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門管理。

施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購，專門設(shè)置了物資部，對材料的控制力度強(qiáng)于萬科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價格得到品質(zhì)更有保證的材料，缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對萬科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬科基本相同，沒有設(shè)置材料設(shè)備部，三大材也沒有甲供，但其在精裝修住宅開發(fā)方面更加具有優(yōu)勢。由于奧園所有的開發(fā)項(xiàng)目都是全裝修，故奧園對住宅的精裝修十分重視，專門設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計到施工均由裝修部全過程管理，裝修的工程質(zhì)量得到充分保證，造價也能得到有效控制。萬科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多，沒有設(shè)置裝修部，往往是土建工程師或設(shè)計師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場管理，但隨著精裝修住宅開發(fā)比例的增加，萬科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放，不夠?qū)I(yè)，北京萬科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上，奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。3．監(jiān)理公司的設(shè)置

萬科與奧園均采用社會監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé)，這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬科的一個重要原因。

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二、成本控制流程及方法 1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對市場走向的把握能力的差異。就地價的價格來說，由于地價與土地位置、土地獲取時間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系，僅從收集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過本次地價的橫向比較，天津萬科根據(jù)比較對象的成功經(jīng)驗(yàn)，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標(biāo)成本：

北京奧園的操作模式：項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計，由財務(wù)總監(jiān)組織財務(wù)部、市場部及合約部制定一個目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本報集團(tuán)董事會審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，如果施工圖出來后沒有大的變化，目標(biāo)成本就不再調(diào)整，對于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒有具體的獎懲措施。

深圳中海的操作模式：沒有明確的目標(biāo)成本概念，沒有具體的獎懲措施。萬科的操作模式：工程開發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本，對于新開發(fā)的項(xiàng)目，實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測成本相差一般不超過5％。對于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒有具體的獎懲措施，僅對全年利潤指標(biāo)有無完成進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。

從以上分析可知，萬科在目標(biāo)成本的操作上，要比奧園和中海更加科學(xué)。3．設(shè)計階段成本控制：

三個公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式，施工圖設(shè)計均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，萬科選擇的設(shè)計院水平參差不齊，在萬科成都公司，因設(shè)計過于保守，造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬科選擇的設(shè)計單位也存在設(shè)計保守的問題。4．總包招標(biāo)階段：

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖，且早已開始進(jìn)行工程量清單招標(biāo)，萬科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商。招標(biāo)前沒有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬科成本管理的最大軟肋，盡快在萬科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持，中海樓盤的施工質(zhì)量仍能得到保證，相比之下，萬科花更高的價格，選擇

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一流的施工企業(yè)，但施工質(zhì)量仍不能令人滿意，萬科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程，分包得到的價格均為市場價格，有些甚至為同一家分包單位，造價水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場需要發(fā)生的主動變更和因圖紙深度不夠造成的被動變更，由于萬科在設(shè)計方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長春公司提供了變更簽證的明確對比數(shù)據(jù)：長春亞泰變更簽證占工程造價的1.5％，而長春萬科為5％，長春萬科明顯偏高。7．預(yù)結(jié)算的編制與審核

對于總包工程，萬科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結(jié)算審核流程基本相同。

通過本次成本橫向比較，加強(qiáng)了對自身成本管理水平的認(rèn)識，對于發(fā)揮長處，彌補(bǔ)短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競爭對手在成本方面的各種動作和信息，做到知已知彼以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

集團(tuán)財務(wù)管理部成本審算組

二○○二年十月二十四日

擬稿：程宇

審核：胡宏

簽發(fā)：

第五篇：萬科集團(tuán)知識管理分享

萬科集團(tuán)知識管理實(shí)踐分享

作者：萬科副總裁陳東鋒博士

首先，歡迎全國各地的房地產(chǎn)行業(yè)同行們，今天下午來到這里交流房地產(chǎn)行業(yè)的知識管理。我覺得今天下午的討論特別有意義，特別剛才跟世聯(lián)地產(chǎn)等幾位老總溝通，我覺得他們做得特別好。我相信在座的同行可能也做得特別好，可能以前沒有機(jī)會做溝通，我就先拋磚引玉，把房地產(chǎn)行業(yè)管理的思考給大家做這樣一個分享。

房地產(chǎn)行業(yè)除了資金密集型，還是知識密集型。知識管理特別特別重要，可能比其他行業(yè)還重要。

第一，我們這個行業(yè)知識管理為什么這么重要？這是業(yè)務(wù)的需要和戰(zhàn)略的需要。一是我們業(yè)務(wù)特別復(fù)雜，房地產(chǎn)整合了十幾個行業(yè)，從鋼筋、水泥、家具、綠化等等，要跟這些都打交道。這個行業(yè)特別復(fù)雜，因?yàn)檎麄€資源很多，要做好很難。

第二，我們大部分企業(yè)都是多項(xiàng)目、多城市。不同的城市文化不同，消費(fèi)者的需求不同。第三，我們這個行業(yè)跟消費(fèi)者日常生活密切相關(guān)。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做飯、教育、配套。這個行業(yè)基本上跟衣食住行都非常緊密，但是細(xì)節(jié)、體驗(yàn)都要考慮，要做好一個樓盤不容易。

第四，變化多和快。客戶的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的設(shè)計和景觀到整個配套完全不一樣?，F(xiàn)在全球?qū)?jié)能環(huán)保、綠色要求很多，導(dǎo)致這個行業(yè)如果不學(xué)習(xí)就退步了，就很難跟上時代的潮流。

第五，行業(yè)不成熟。這個行業(yè)發(fā)展太快，行業(yè)成熟度、精細(xì)管理意識不足。

第六，人才經(jīng)驗(yàn)不足。我們的設(shè)計師、工程師、客服服務(wù)人員，因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展太快，所以人才培養(yǎng)跟不上。

所以，房地產(chǎn)企業(yè)知識管理顯得特別重要，比零售、快銷品更復(fù)雜，知識更多，更容易犯錯，做好更難。所以知識管理對我們行業(yè)是一個特別重要的東西。

可能各企業(yè)都深有感受，行業(yè)問題反復(fù)出現(xiàn)。第一，重復(fù)錯誤，一個錯誤可能是五年前發(fā)生的錯誤，但是今天另外一個項(xiàng)目出來，他又犯錯了。比如空調(diào)位置沒有做好、廚房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不進(jìn)去，重復(fù)錯誤是一個項(xiàng)目又一個項(xiàng)目來，基本上很難避免。第二，浪費(fèi)特別多。因?yàn)闆]有一次做好，導(dǎo)致很多返工、變更、維修投訴，這些都是浪費(fèi)，如果一次做好了，后面就不需要了。為什么沒有做好？就是因?yàn)榍懊婧芏嘀R沒有傳遞到位。一個新的城市、新的設(shè)計師、新的施工工程經(jīng)理，沒有傳承過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，導(dǎo)致了很多問題。前面沒有卡住，所以后面出現(xiàn)很多問題。產(chǎn)品質(zhì)量問題，背后還是能力問題。還有重復(fù)創(chuàng)新的問題，地產(chǎn)項(xiàng)目總是有人在折騰，一個地方做很好的戶型、景觀，可能類似的客戶群體、項(xiàng)目，因?yàn)橹R傳承不到位，很多人要重復(fù)重新設(shè)計、重復(fù)摸索、重復(fù)出錯這個問題比較大。另外，客戶體驗(yàn)，我們對客戶的理解、知識體驗(yàn)、生活體驗(yàn)，對城市的需求偏好，這種東西無非是跟著人走，它不能傳承過去。所以設(shè)計、規(guī)劃、創(chuàng)新也是低效率。有這么多的問題，更暴露出這個行業(yè)對知識管理有很高的要求。

再看典型的地產(chǎn)開發(fā)流程，從拿地、規(guī)劃、設(shè)計、施工、采購、交付、維修、物業(yè)等等方面，這些跟政府、總包、監(jiān)理、各材料供應(yīng)商、政府多個部門互相有個緊密配合。分兩個部分，前面需要通過知識管理為我們產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)劃提供更好的知識體系。怎么看同行的戶型進(jìn)行參照，像國外好的戶型，怎么看到城市客戶的偏好，怎么看到客戶提的一些新要求，怎么幫助設(shè)計師做好他的規(guī)劃。后面這塊屬于流程管理、知識傳承。從設(shè)計開始到施工圖，到后面的建造，到采購、交付，這個流程比較成熟。較少創(chuàng)新，只要執(zhí)行到位和持續(xù)改進(jìn)就可以了，把細(xì)節(jié)做好。所以房地產(chǎn)知識管理分兩個部分。一個是要通過知識管理幫助我們設(shè)計新的戶型、新的規(guī)劃，不同的城市借鑒一些其他成功經(jīng)驗(yàn)，給他一些參考、靈感，這一部分是知識創(chuàng)新。另一部分是知識傳承。傳承就是說能把最佳實(shí)踐傳到不同的地方，傳到我們新的員工。我們看一個簡單例子，如果我們能達(dá)到這樣的愿景就好了：“你最新雇傭的客戶服務(wù)代表回答問題能與最資深的代表一樣好”；“每一個產(chǎn)品設(shè)計者不僅了解目前正在進(jìn)行的每一個項(xiàng)目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，同時對出現(xiàn)的失誤有全面的了解”，“在實(shí)地工作的每一個銷售代表只用提前很短時間通知就能獲得最豐富的老銷售代表的集體智慧?！?。聽說麥當(dāng)勞招新員工，他們有一套手冊，有一套操作指引，有一套培訓(xùn)體系，很快就能上崗。而有些公司新員工一個月還不能熟練工作，說明你的知識傳承體系沒有做好。如果設(shè)計師在設(shè)計項(xiàng)目的時候，有能力參考過去的項(xiàng)目、同行的項(xiàng)目、國外的項(xiàng)目，他就能夠更好地創(chuàng)新，避免失誤。假設(shè)企業(yè)每個員工都能通過知識管理提高能力，組織就能保證一個很持續(xù)的高質(zhì)量、高效率、高客戶滿意度，組織能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

從整個企業(yè)管理來看，為什么過去知識管理提的比較少，談得比較多的是流程管理、IT管理、績效管理。知識管理跟流程相關(guān)，大部分的知識積累通過流程積累出來的，大部分的知識要反映流程中一些關(guān)鍵點(diǎn)怎么操作更好，怎么接個電話，怎么推薦個樓盤，怎么設(shè)計個陽臺。所以它一定是跟流程在一塊的，大家通過流程，作用流程，但這一塊過去是被忽視掉的。大部分的IT系統(tǒng)是沒有包括知識管理在里面的。

我們看所謂的隱性知識跟顯性知識的轉(zhuǎn)換。隱性知識還沒有形成文字，還沒有形成一個手冊，通常通過人的對話、交流，虛擬社區(qū)互動來做好。從隱性到顯形有一個知識管理的流程、平臺，通過激勵，大家愿意總結(jié)、寫出來。顯形知識有了，就可以大規(guī)模傳播了，我們說有這個平臺、有這個知識庫、有這個激勵，它就能夠傳播，通過培訓(xùn)各個方面。顯性知識通過培訓(xùn)、知識庫學(xué)習(xí)，變成個人一套獨(dú)特的風(fēng)格、技能，又成為一個隱性知識，它是這樣一個過程。我們要做好知識管理，就要把這樣一個循環(huán)做好。怎么把隱性知識能夠傳到不同的人身上，我們把它顯現(xiàn)化，使更多的人知道，最主要還是要學(xué)以致用，學(xué)完之后能夠用到工作中，形成自己的一套打法，會有一套跟個人習(xí)慣結(jié)合的東西。這個流程是需要我們管理的。我看見很多企業(yè)大概有個混淆，把很多公司新聞當(dāng)作知識，像公司新聞，哪里拿了一塊地，什么慶?；顒?，哪里又報喜說我們封頂呀。這不叫知識，這屬于一個信息、新聞。我們說的知識是能重新運(yùn)用的，能帶來效益的東西，不能再用了就沒有什么用，這不是我們要管理的知識。知識管理是個人和組織知識進(jìn)行總結(jié)、提煉、分享、使用和創(chuàng)新的過程。所以我分兩個大方面，一個是提煉分享使用，第二個就是知識傳承，傳承之后你需要不斷地改善、創(chuàng)新，就是知識創(chuàng)新。

如果你們跟你們老總談實(shí)施知識管理，老總可能會對你說知識管理沒有用，不用做了，我們已經(jīng)有了。確實(shí)我們已經(jīng)有了一些，像知識傳承，我們員工之間的非正式交流，打電話，通過個人關(guān)系也能夠交流，這也是一個傳承。我們很多人有崗位輪崗，到各地學(xué)習(xí)，這個也是傳承。師傅帶徒弟也是一種傳承。還有經(jīng)理主管導(dǎo)師、教練也是傳承。我們也有這種教育，像員工大學(xué)、教育、MBA，它也是一種傳承。像培訓(xùn)、崗位說明書、工作指引都屬于個人的知識傳承。團(tuán)隊(duì)組織方面也有一些傳承，比如團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、專題討論、專業(yè)會、實(shí)踐活動等等。我們還有一些顯現(xiàn)的，像制度、流程管理手冊、專業(yè)手冊、客戶信息庫、規(guī)則制度等等。為什么還要做知識管理？師傅帶徒弟，一個師傅不可能帶五個徒弟，你帶五個以上累死了。你培訓(xùn)最多30個人，培訓(xùn)還要跟進(jìn)。但是我們知識管理沒有限制人數(shù)，可以在幾千、幾萬個人中進(jìn)行知識管理，而且人越多，知識管理效果越好，可以帶來更多的提煉、討論、反饋。如果你這個公司只有五個人，那師傅帶徒弟就可以了；如果只有幾十人的規(guī)模，通過培訓(xùn)和跟進(jìn)也就可以了。如果有幾百人、幾千人，就需要一個完整的知識管理平臺、知識管理機(jī)制，才能把每個人的智慧提煉、傳播。

這里面有幾個要點(diǎn)：一個是知識庫，平臺社區(qū)搜索，還有流程管理手冊、專業(yè)手冊、設(shè)計手冊，還有客戶信息庫、產(chǎn)品知識庫、競爭情報庫，還有專家組。你要做好工作，一定各領(lǐng)域要有一幫專家，他能夠不斷地總結(jié)、提煉知識。還有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，我們個人學(xué)習(xí)還不夠，我們工作是整個團(tuán)隊(duì)一起工作，所以需要整個團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)。還有虛擬社區(qū)比較重要，我們大部分東西都要靠討論、聊天得出一些創(chuàng)新。所以你一定要提供一些機(jī)制讓大家做。

這是我們總結(jié)出的一套知識傳承方法，從個人學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這樣一個過程。我們一開始叫個人學(xué)習(xí)，你參加了什么培訓(xùn)，參觀了什么樣板房，好的項(xiàng)目知識需要與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，使你的團(tuán)隊(duì)也認(rèn)可你的想法，提升團(tuán)隊(duì)組織能力，最后你的團(tuán)隊(duì)運(yùn)用知識產(chǎn)生效益。個人也可以運(yùn)用知識產(chǎn)生效益，但是隨著合作的重要性增加，個人的貢獻(xiàn)越來越小，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)比較大，所以一定要把個人的東西變成團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)一起使用才能做好。個人學(xué)習(xí)有很多方法，我們需要知識管理的流程、平臺。組織學(xué)習(xí)方面，大家怎么達(dá)到共同認(rèn)識，決定我們怎么改進(jìn)，我們怎么樣提升，把這個東西落到我們的工作當(dāng)中，落到一些制度流程當(dāng)中，用知識進(jìn)行提升能力。最重要的還是體現(xiàn)企業(yè)效益。

這是藍(lán)凌總結(jié)出的一套規(guī)律（如下圖），我覺得挺有道理，知識管理確實(shí)跟一般的項(xiàng)目不一樣，它的技術(shù)層面，文檔、平臺、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面兩塊，一個是管理，知識管理組織架構(gòu)、激勵模式、相應(yīng)的考核，還有怎么把知識通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、固化，這個非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每個人都很主動地總結(jié)、分享、用知識，形成這樣一種行為。它不像一個ERP項(xiàng)目。ERP不這么麻煩，ERP搞一個采購還是生產(chǎn)，它更多是流程，強(qiáng)制執(zhí)行的。但是知識管理如果沒有這幾套東西，轉(zhuǎn)不起來，因?yàn)槟悴荒軓?qiáng)迫。他想不想學(xué)習(xí)，你很難強(qiáng)迫，他想不想總結(jié)，你也很難強(qiáng)迫。所有的信息化項(xiàng)目中，這個項(xiàng)目是最難的一個，一定考慮人的因素、文化的因素，考慮激勵因素。我們當(dāng)時做用的一些方法，還是比較有效的，給大家做一個介紹。

第一，知識管理要跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。去年，我們做知識管理，我們營銷怎么賣樓是一個熱點(diǎn)。我們第一個發(fā)布的知識就是怎么賣車位。今年我們要強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制、客戶服務(wù)，知識管理又結(jié)合這些熱點(diǎn)起來了。

第二，確定知識地圖。我們有兩種地圖，一種是按照專業(yè)、部門的，一種是按照流程的。你可以通過流程找到知識，你也可以通過專業(yè)找到知識。

第三，成立知識管理組織。知識管理是一個持續(xù)動作，一定要有知識管理員、專家組，就像隊(duì)伍一樣，才能持續(xù)提煉、更新。房地產(chǎn)發(fā)展很快，如果你不提煉過時了，過時就沒有用了。第四，制定知識管理的流程和衡量指標(biāo)、激勵機(jī)制、宣傳與文化建設(shè)。我們的知識不能只是發(fā)布，發(fā)布了沒有人看，或者沒有人去評價、反饋、使用，等于還是沒有用。所以要建立一套怎么發(fā)現(xiàn)好的實(shí)踐和總結(jié)，怎么分享，怎么看，怎么評價，回頭怎么拿去用，用了之后怎么反饋回來，這個流程要打通。

第五，還要有一個技術(shù)平臺，流程要有一個承載的平臺，不管對專業(yè)知識、流程知識、各種知識體系，還有互動社區(qū)討論形式的，建立一個很有效的平臺。第六，開展組織學(xué)習(xí)，從個人學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)的六種方法。第七，固化企業(yè)知識管理機(jī)制、組織、考核激勵、運(yùn)營機(jī)制，使它不斷循環(huán)。

這里面有一個門檻，每個企業(yè)做知識管理，一開始大家不愿意總結(jié)、不愿意學(xué)，通過一些推動、獎勵、強(qiáng)迫，慢慢他就進(jìn)入一個門檻了，這個門檻一過去，就可以自己轉(zhuǎn)起來了，你就不需要再費(fèi)力推了。我們在幾個月前就過了這個門檻，新增知識和瀏覽量保持在一個高水平上。

我們怎么績效考核呢？知識管理到底好不好，對業(yè)務(wù)有什么幫助。第一，發(fā)布多少知識貢獻(xiàn)出來，發(fā)布通過審批的、合格的知識。第二，知識瀏覽量。然后是被重新運(yùn)用的知識量，你的知識被拿去用了，說明你的知識有用。被重新運(yùn)用了它產(chǎn)生什么效應(yīng)，例如，我用這個東西避免了錯誤或不需要再重新創(chuàng)新了，很快把工作做完了。還有被固化的知識量，就是被集團(tuán)認(rèn)可、成為我們一套專業(yè)或流程手冊，這個是持續(xù)用的。后面就是知識創(chuàng)新，知識創(chuàng)新的個數(shù)，知識創(chuàng)新產(chǎn)生的效益是多少？從上到下越來越跟經(jīng)濟(jì)績效有關(guān)，但是越到后面越難衡量，我們可以從一開始簡單做起。前面第一、第二個領(lǐng)域到后面第三四個還好，但是再到后面就比較難了，我們可以從簡單地做起。

上面我們討論還是以知識管理傳承到個人，那怎么過渡到組織呢，這個就更難。我們說的一個公司的組織能力，無非就是他的專業(yè)能力，設(shè)計、營銷、財務(wù)等專業(yè)能力，或打通專業(yè)的流程管理能力。還有管理制度、組織架構(gòu)，或者你經(jīng)營的方法、能力。企業(yè)能力有多強(qiáng)，是指這些能力，這個能力是可以來提升，做好的。

我們通過在業(yè)界搜索、學(xué)習(xí)，把原來一家公司學(xué)習(xí)的四種學(xué)習(xí)方法擴(kuò)展成六種。分成四個緯度，一個是按照學(xué)習(xí)來源，是自個內(nèi)部學(xué)的還是外部學(xué)的；第二是開發(fā)一個新領(lǐng)域，還是利用已經(jīng)有的機(jī)會，還是創(chuàng)新。將分成六種學(xué)習(xí)方法。其中最容易的“固化方法”，你把知識固化下來就可以傳播了。第二種是持續(xù)改善，這個也很容易，固化了之后每次用不斷改善。第三，通過試驗(yàn)學(xué)習(xí)，通過試驗(yàn)去創(chuàng)新、總結(jié)。還有借鑒他人，比如標(biāo)桿學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)龍湖、星河灣等企業(yè)的戶型、綠化、景觀。另外一種是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)可能跨專業(yè)，大家通過分享，最后對一個做法達(dá)成統(tǒng)一意見，統(tǒng)一創(chuàng)新、統(tǒng)一改善，以團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，這個非常關(guān)鍵。還有吸收和培養(yǎng)能力，你挖一個人過來，內(nèi)部怎么培養(yǎng)一些人才，這樣一些方法。六種方法中比較實(shí)際的，像固化實(shí)踐、持續(xù)改善、試驗(yàn)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，這些相對都是比較容易做的。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可能我們以前聽過，覺得這個沒有什么用。我覺得團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)從第五項(xiàng)修煉就提了很多，但問題是它只提了概念沒有給它方法、工具，落不了地。后來我們總結(jié)了一套方法，使它落地。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)最好把團(tuán)隊(duì)弄清楚，團(tuán)隊(duì)指的是哪些團(tuán)隊(duì)，最好是自然工作團(tuán)隊(duì)，在一塊合作的人，他們做起來最有效。不管是案場、維修、客戶投訴，這幫人在一塊工作往往學(xué)習(xí)起來最有效。

第二，團(tuán)隊(duì)怎么學(xué)習(xí)呢？大家應(yīng)該針對業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)的問題，或者根據(jù)我們下個月要干什么，根據(jù)這個來進(jìn)行分享、討論、學(xué)習(xí)。假設(shè)我們下個月要交付了，上個月我們交付弄得很狼狽，沒有做好。我們聽說另外一個公司做得很好，我們把他們的優(yōu)秀實(shí)踐學(xué)過來，通過找問題、學(xué)習(xí)我們下一次交付怎么做。我們下個月交付就按這個做，就容易成功了。我們?yōu)槭裁凑f團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)比培訓(xùn)重要呢？我們說培訓(xùn)都是個人的培訓(xùn)，個人學(xué)了，但團(tuán)隊(duì)沒有去培訓(xùn)，所以就很難達(dá)成一致意見，所以我們必須以團(tuán)隊(duì)形式來學(xué)習(xí)。我們發(fā)現(xiàn)很多公司也在慢慢改變，很多公司的培訓(xùn)都是按照團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)一塊參加培訓(xùn)，不要一個個來，培訓(xùn)完了就回去一起用，這樣效果很好。像日本有很多質(zhì)量小組，他們都是一個團(tuán)隊(duì)來開會，進(jìn)行討論、改善，也是這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的概念。

最后，我們總結(jié)幾個關(guān)鍵點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)一定要跟業(yè)務(wù)相結(jié)合，如果團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)跟業(yè)務(wù)沒有什么關(guān)系，跟未來工作沒有什么關(guān)系，就沒有用，緊跟業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是最有效的。第二，把學(xué)習(xí)作為業(yè)務(wù)運(yùn)作的一部分，把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)當(dāng)做是一個總結(jié)、創(chuàng)新、改善的一部分，也就是成為工作的一部分了，你會把它固定下來去學(xué)。第三，學(xué)習(xí)它的流程管理，怎么學(xué)習(xí)、落地，必須要有一套嚴(yán)格的流程。第四，注重落實(shí)、學(xué)以致用，產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果。

下面把我們項(xiàng)目的結(jié)果給大家做一個介紹。我們項(xiàng)目啟動是一年前，知識傳承已經(jīng)基本正常運(yùn)營，現(xiàn)在開始進(jìn)行組織學(xué)習(xí)。我們有一個知識管理項(xiàng)目組，我們20多個分公司中，我們有一個知識專員隊(duì)伍，總部和各部門都有一個知識專員，總部下面還有一個專家組。我們這個知識管理平臺，每個月都會評知識英雄榜，我們評出貢獻(xiàn)知識質(zhì)量最高、大家評價最好、大家學(xué)以致用最多的，評幾個人出來，把他們的頭像放在這里，這個對員工來說特別有激勵。這是我們的精品知識，我們會把一些特別有價值的知識、精華列到這里，由知識管理項(xiàng)目組判斷。這里有最新知識，按時間順序的。還有一些專題，比如這段時間你想推什么熱點(diǎn)的主題就可以在這里寫出來。還有訂閱知識，你訂閱了之后，系統(tǒng)每天就把知識通過郵件傳給你。這樣每個人不用專門去看知識平臺了，直接看郵件就可以了。這邊是我們的知識地圖，這個是按專業(yè)、流程分的。也有很多搜索功能。

這個平臺有什么特點(diǎn)？第一個是知識地圖。第二，我們把知識質(zhì)量控制當(dāng)作一個很重要的東西，知識在發(fā)布之后還有一個審核過程，審核之后才能真正發(fā)布上來。因?yàn)槲覀冞^去有一個經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果質(zhì)量控制不好，你發(fā)一個質(zhì)量太差了，員工發(fā)現(xiàn)知識質(zhì)量這么差，就不想看了，把整個形象搞壞了，所以需要知識質(zhì)量控制。還有，就是知識的反饋與討論。你發(fā)布知識了，大家可以對知識進(jìn)行評分、討論，你什么地方總結(jié)得好，什么地方還不清楚，還可以推薦給別人看。還可以看了之后怎么用，反饋回來；運(yùn)用這個知識產(chǎn)生效益了再進(jìn)行反饋，感謝作者。這樣使這個流程串起來了，有人來評價，有人來看了。我覺得這個效果特別大，很多人貢獻(xiàn)知識，最怕放上去沒有人看，或者看了之后沒有反應(yīng)，不知道到底有沒有價值。有很多人給他反饋、投票、提意見，他很開心，他覺得很有價值，用它了就更有價值了。這是個人榮譽(yù)感的要求。

我們還可以看看跟蹤瀏覽次數(shù)、下載次數(shù)，我們可以統(tǒng)計這個。還有知識聯(lián)想，你發(fā)布知識了，他會把跟它相關(guān)的鏈接出來給你看。比如我看一個銷售車位知識，他會把過去的車位知識一塊挑出來給你看。還有搜索，我們有強(qiáng)大的搜索功能。我們會每天實(shí)時把知識發(fā)布量和瀏覽量統(tǒng)計排名列出來，你們一看就知道哪個公司這個月到現(xiàn)在排名怎么樣。當(dāng)然我們還有知識社區(qū)，為某個團(tuán)隊(duì)、某個項(xiàng)目組進(jìn)行討論。

這是我們的知識管理平臺，公司每個月有70%的人在瀏覽，平均每個人都要看10個知識，每周大概看兩個多一點(diǎn)，我們也覺得達(dá)到了我們的目標(biāo)。

第二，知識評論和知識評分很重要?？傮w上評價和評論是增長的，說明大家都在看，看完之后還有感觸、討論。還有搜索也是在增長的，過去都是看首頁，還可以搜索一些以前的知識，你去搜索以后可以學(xué)習(xí)。

過去一年我們主要做知識傳承，使我們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌騻鞑サ礁嗟墓尽⒏嗖煌娜?。從明年開始我們開始做知識創(chuàng)新，產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計，提供一套知識支持。例如，優(yōu)秀產(chǎn)品知識、城市顧客的體驗(yàn)要求、城市客戶的偏好?？梢詭椭鷨l(fā)靈感和創(chuàng)意。

總結(jié)我們體會。知識管理是比其他信息化項(xiàng)目都難的項(xiàng)目，在這個當(dāng)中，從策略上一定要跟集團(tuán)的戰(zhàn)略掛鉤，集團(tuán)抓銷售你要去抓銷售，集團(tuán)抓質(zhì)量成本你要去抓成質(zhì)量成本，如果集團(tuán)抓客戶滿意度、客戶關(guān)系管理，你知識傳承的重點(diǎn)要放到那上面去。這是第一。第二，一定要建立一個組織，你沒有組織的話很難落地，特別是在一線的組織很重要。一定要有知識管理員來推動，進(jìn)行宣傳、推動。知識管理員可以是兼職的，像培訓(xùn)專員、總經(jīng)理秘書、信息員都可以。到后期了一定要有專家來提煉知識。

第三，知識管理流程要做好，從開始的知識總結(jié)，到怎么看發(fā)布，到怎么學(xué)用、反饋、學(xué)以致用，要不然你學(xué)了之后沒有什么用。還有激勵考核，這一點(diǎn)可能很多公司一開始覺得東西一定要給錢，要用金錢來激勵。我們這個好像不用?？赡芘c我們的文化相關(guān)，可以給他榮譽(yù)認(rèn)可，給他虛的認(rèn)可，像評分、推薦、排名，給他上英雄榜，給他一些小禮品就夠了，但是對公司的表現(xiàn)需要排名，對他們要有一個硬要求。還有是與企業(yè)文化結(jié)合，看你們企業(yè)是哪種文化，看哪種情況大家愿意來引導(dǎo)、激勵，可能各企業(yè)不大一樣。