第一篇：全員成本管理

目標(biāo)體系：以歷史資料為主，考慮實際生產(chǎn)經(jīng)營需要需要，全員目標(biāo)成本控制分六個部類分別設(shè)臵。

1、設(shè)計部（主要包含工藝研究所），對設(shè)計費量化測算，給出標(biāo)準(zhǔn)，開展現(xiàn)場技術(shù)支持和服務(wù)，加強職能管理，開展科研攻關(guān)，著力解決現(xiàn)場生產(chǎn)技術(shù)難題和關(guān)鍵技術(shù)，逐步形成獨具特色井下作業(yè)技術(shù)。2．生產(chǎn)作業(yè)（主要包含各基層作業(yè)隊），各基層隊成本員對各施工井次針對施工作業(yè)環(huán)節(jié)進行材料費、人工費等相關(guān)費用的測定，并分解至每個班組每個人，建立日控卡。每個人必須逐日填寫當(dāng)日領(lǐng)用的各種型號材料數(shù)、使用數(shù)、結(jié)存數(shù)，若有工廢、料廢也必須詳細(xì)注明。3．施工質(zhì)量（主要包含技術(shù)監(jiān)督中心），將施工質(zhì)量與成本相結(jié)合，提高一次作業(yè)成功率，降低井次重返率，明確提出提高質(zhì)量就是節(jié)約成本。

4、管理，井下作業(yè)處對每項費用下達指標(biāo)，歸口管理，各部門再分解，不同人承擔(dān)不同責(zé)任。具體形式是“包干負(fù)責(zé)”，使每項費用都有記錄，都有控制線。5．資金，控制點在提高資金運行效率，將財務(wù)與物管緊密結(jié)合起來，將資金控制指標(biāo)并行分解到材料、油料上，使之處于優(yōu)化狀態(tài)，減少閑臵。

6、采購，細(xì)化價格、質(zhì)量測算標(biāo)準(zhǔn)，促使他們與協(xié)作廠充分“協(xié)作”，引導(dǎo)協(xié)作廠降低生產(chǎn)成本，從而最終降低井下作業(yè)處的采購成本。

考核體系：在測定的成本目標(biāo)基礎(chǔ)上實行盈虧責(zé)任制。在每個工位上，比照考核標(biāo)準(zhǔn)，每節(jié)余一副手套、一升油料、一張紙，提高作業(yè)一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指標(biāo)一分錢就意味著自己的收入相應(yīng)減少；在部門之間，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系數(shù)字化、價值化，關(guān)系由調(diào)撥轉(zhuǎn)為買賣，基層作業(yè)隊根據(jù)施工需要下單子到大隊，大隊下單子給采購部門，品種、數(shù)量、等級、進度都是明確的，一旦超出實際需要，造成閑臵積壓，誰下的單子誰承擔(dān)經(jīng)營生產(chǎn)責(zé)任。

首先，企業(yè)的誠信文化是推動成本管理有效發(fā)展的有力保證?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，現(xiàn)代文明社會是信用社會，一切經(jīng)濟、生產(chǎn)活動都要求以誠信為本。誠信是職工對企業(yè)運行的每一步流程、每一種規(guī)則都自發(fā)的遵守的良好習(xí)慣。誠信文化則是進一步將這種習(xí)慣，提升到企業(yè)文化的層面。加強誠信文化的建設(shè)，不僅僅能夠使成本控制有效的發(fā)展，還能從各方面對企業(yè)的發(fā)展起到推動。

精細(xì)管理就好比是一部法律制度，而全員成本管理則是在這部法律制度下的一種相對的“自由”，那么如何在這部法律制度的約束下，最大的發(fā)揮全員成本目標(biāo)管理的能動性則成了現(xiàn)在成本控制的發(fā)展趨勢。管理流程再造和管理信息化則成了最有效的手段。管理流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的在思考和徹底的再設(shè)計，從而使油田在成本、質(zhì)量、發(fā)展速度等方面獲得顯著的改善，將以職能為核心的企業(yè)理念改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理信息化就是管理

工作的統(tǒng)一化，對具體的單位而言就是將能夠合并的流程進行合并，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)管理信息的高度統(tǒng)一。

再者，要培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)獨立的基層成本管理隊伍。全員目標(biāo)成本管理工作是一項系統(tǒng)工程,它涉及油田內(nèi)部的方方面面、每個部門和環(huán)節(jié)。無論是成本費用計劃的編制、下達、控制、考核,還是日常的組織、實施都需要大量的協(xié)調(diào)管理工作。成本管理領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵,全員參與是基礎(chǔ),管理到位是保證。而盡快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)的成本管理隊伍則是深化、細(xì)化全員目標(biāo)成本管理的迫切需要。成本管理隊伍要保持一定的獨立性，不受具體生產(chǎn)單位的制約和管轄，應(yīng)該直接由成本核算部門負(fù)責(zé)，具體來說就是把成本核算和物料的領(lǐng)用結(jié)合起來，有效的具體的控制各項成本費用的發(fā)生。只有嚴(yán)格了制度，才能都使全員目標(biāo)成本管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

最后，要獎懲適度,嚴(yán)格考核,提高兌現(xiàn)率。一個企業(yè)不能光有制度，不能只有懲罰措施，不能只是喊口號，一味的要求職工增強成本管理的意識。要改變這一現(xiàn)狀,提高成本在人們心目中的地位,增強成本意識,就要制定科學(xué)合理的成本指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn),完善計量手段,增強考核的嚴(yán)肅性,政策一經(jīng)制定,就要不折不扣嚴(yán)格執(zhí)行。通過這些年精細(xì)管理的不斷推進，使油田的成本管理有了一個很嚴(yán)格的體制，推行全員目標(biāo)成本管理，要求每個員工的行為必須是主動的、自覺的，要想讓職工自覺主動的去實行成本控制，只有思想上的教育是不夠的，必須在經(jīng)濟上進行一定的激勵。形成分公司對二級單位，二級單位對三級單位，三級單位對基層的層層考核激勵制度。考核兌現(xiàn)不遷

就、不照顧、不講客觀、不講情面,真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。總之,全員、全過程、全方位的目標(biāo)成本管理,是一項艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工程,也是市場經(jīng)濟條件下。企業(yè)必須眼睛向內(nèi)、手心向下,挖掘內(nèi)部潛力,最大限度地降低成本消耗,以盡可能少的人力、物力、財務(wù)投入,獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。

在 “十二五”即將到來之際，我們要繼續(xù)發(fā)揚精細(xì)管理的精神，在集團公司全面推行全員目標(biāo)成本管理的活動中，將先進的管理經(jīng)驗與我們自身相結(jié)合，創(chuàng)造出新的有江蘇油田的特色的管理體制，是我們?yōu)椤笆濉钡淖畲螳I禮。

另一方面，堅持貫徹以下三項原則：

1、指標(biāo)與措施同步的原則。在各項成本指標(biāo)制定時不僅要定出奮斗目標(biāo)，而且要將制定目標(biāo)的依據(jù)，以及達到目標(biāo)擬采用的措施和方法詳細(xì)列舉出來，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進一步明確達到目標(biāo)的途徑。

2、壓力傳遞總量遞增原則。成本指標(biāo)自上而下的逐級分解的過程，實際上是一個考核壓力逐級傳遞的過程。從理論上說壓力的傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應(yīng)與傳遞分解后各壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可

能發(fā)生的損耗，在成本指標(biāo)的分解過程中，注意適當(dāng)?shù)卦黾映杀痉纸庵笜?biāo)的考核壓力，使得成本分解指標(biāo)之和略大于成本總指標(biāo)，從而增加了成本總指標(biāo)的可實現(xiàn)程度。

3、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。通過成本指標(biāo)的分解，最終形成各個單位的責(zé)任成本，以劃清各自的經(jīng)濟責(zé)任，而且，為保證各個責(zé)任單位順利地完成職責(zé)和任務(wù)，本著“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標(biāo)分解的同時，按分工負(fù)責(zé)的范圍不同分別授予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評價其執(zhí)行成果，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。美菱正是在推選成本管理中重視了經(jīng)濟責(zé)任制的落實，既有成本指標(biāo)及其責(zé)任分解，又有物資購銷、經(jīng)費開支等權(quán)限的劃分，還有一套全面細(xì)致的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力并存。

第二篇：全員成本管理(一)

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）全員成本管控

※借用全面質(zhì)量管理的相關(guān)手段和措施并加以適應(yīng)化?！境杀径x】

1、美國會計學(xué)會(AAA)所屬的“成本與標(biāo)準(zhǔn)委員會”對成本的定義是: 為了達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。

2、中國成本協(xié)會發(fā)布的CCA2101:2005《成本管理體系術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)中第2.1.2條中對成本術(shù)語的定義是: 為過程增值和結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。注:應(yīng)付出的資源代價:是指應(yīng)該付出，但還未付出，而且要付出資源代價。注:資源代價是總合的概念。

注:資源:是指凡是能被人所利用的物質(zhì)。在一個組織中資源一般包括:人力資源、物力資源、財力資源和信息資源等。

注:術(shù)語“成本”可以使用形容詞，如:用“多、少”或“高、低”來修飾。注:這里的成本是廣義的概念，不是狹義的概念。

3.《成本與管理會計》(第11版)中對成本下的定義是: 為了達到某一種特定目的而耗用或放棄的資源。成本(Cost)，是指生產(chǎn)活動中所使用的生產(chǎn)要素的價格成本的構(gòu)成，成本也稱生產(chǎn)費用。

它有以下幾方面的含義: 1.成本屬于商品經(jīng)濟的價值范疇

即成本是構(gòu)成商品價值的重要組成部分，是商品生產(chǎn)中生產(chǎn)要素耗費的貨幣表現(xiàn);2.成本具有補償?shù)男再|(zhì)

它是為了保證企業(yè)再生產(chǎn)而應(yīng)從銷售收入中得到補償?shù)膬r值;

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）17.按可否推遲發(fā)生，可分為可遞延成本和預(yù)計成本。18.按發(fā)生可否加以控制，可分為可控成本與不可控成本。19.按形態(tài)，可分為變動成本和固定成本。

20.按發(fā)生與產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)系，可分為直接成本和間接成本。21.按產(chǎn)品成本的構(gòu)成情況，可分為主要成本和加工成本。

22.由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本稱為沉沒成本。

為了便于進行成本管理，還可運用其他一些成本分類概念，如機會成本、責(zé)任成本、定額成本、目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、質(zhì)量成本等等?！緸槭裁闯杀臼侵匾摹?/p>

1、成本和市場份額

降低價格能導(dǎo)致市場份額提高，從而影響企業(yè)的競爭能力。在這個科技時代，如同生產(chǎn)作業(yè)管理一樣，成本也在國際范圍內(nèi)受到重視。企業(yè)或國家要想在全球中有效開展競爭活動，其產(chǎn)品必須滿足國際價格標(biāo)準(zhǔn)。但沒有實施科學(xué)的成本管控前提下的低價格產(chǎn)品會損害到一個企業(yè)的盈利能力和一國的收支平衡。?同質(zhì)化：

所謂“同質(zhì)化”是指同一大類中不同品牌的商品在性能、外觀甚至營銷手段上相互模仿,以至逐漸趨同的現(xiàn)象,在商品同質(zhì)化基礎(chǔ)上的市場競爭行為稱為“同質(zhì)化競爭”.表現(xiàn)是產(chǎn)品的內(nèi)容層次,典型特點是同一類型的品種重復(fù),且內(nèi)容替代性強，即差別不易分清，差異小。在管理上是指產(chǎn)品、服務(wù)趨同，盡管形式上有差別，但內(nèi)容、品質(zhì)、技術(shù)含量，使用

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）管理上的個性化，為企業(yè)在突破質(zhì)量、交期和價格瓶頸方面，成本管控將發(fā)揮更加積極的影響力?！救珕T成本管控】

全員成本管控指圍繞著整個組織的、從供應(yīng)商到顧客對成本的重視，并為每個組織成員自覺擔(dān)當(dāng)了成本控制責(zé)任。

全員成本管控強調(diào)的是管理層對在全公司范圍內(nèi)持續(xù)追求全體成員（股東、顧客、員工）所重視的在產(chǎn)品與服務(wù)的各方面的卓越的價格優(yōu)勢的承諾。

全員成本管控之所以重要，是因為成本決策會對生產(chǎn)作業(yè)經(jīng)理所制定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策都產(chǎn)生影響。以下各章將討論確認(rèn)和滿足消費者需要的問題。

一個企業(yè)若想成為全球市場的競爭者，就要滿足消費者的需要，而要做到這一點，就必須高度重視全員成本管控工作。

我們借用質(zhì)量管理專家W.愛德華.戴明的全面質(zhì)量管理，發(fā)展成一個有效的全員成本管控方案的五個概念：

（一）持續(xù)改進

（二）員工授權(quán)

（三）基準(zhǔn)評價

（四）準(zhǔn)時生產(chǎn)制

（五）方法知識 □持續(xù)改進

全員成本管控是一個永無休止的全員提高過程，其終極目標(biāo)是各種資源的毫無無效使用，這是一個不斷追求而永無止境的目標(biāo)。

日本人用改善一詞來描述這個無休止的改進過程——不斷制定并達到更高的目

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）過程或活動的企業(yè)中選出績效最優(yōu)的作為績效標(biāo)準(zhǔn)。提出基準(zhǔn)評價這個概念的目的是制定出淤泥自身績效相對照的標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿。制定標(biāo)桿的步驟包括： ?確定標(biāo)桿內(nèi)容

?組成制定標(biāo)桿工作小組 ?找出標(biāo)桿參照對象 ?收集和分析基準(zhǔn)評價信息 ?采取行動以達到或超過標(biāo)桿

在理想情況下，你能找到一個或更多的在你想研究的一個標(biāo)桿內(nèi)容中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。那么你可以以其為標(biāo)桿將自己閾值相比。與你相比的這個企業(yè)并不一定要與你處于同行業(yè)，事實上，為了樹立世界一流標(biāo)準(zhǔn)，最好參照一下其它行業(yè)的企業(yè)。如果某個行業(yè)已學(xué)會如何通過快速的產(chǎn)品更新來參與競爭而你所在的行業(yè)卻還不會，那么研究你所在的行業(yè)是沒有什么用處的，□準(zhǔn)時生產(chǎn)制

準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）背后的哲學(xué)是持續(xù)改進和不斷深入解決問題。一旦實施之后，準(zhǔn)時生產(chǎn)制能通過建立使存貨“準(zhǔn)時夠用”的成本和進貨控制來減少企業(yè)庫存。準(zhǔn)時生產(chǎn)制通過3個途徑與成本管控相聯(lián)系。

首先，準(zhǔn)時生產(chǎn)制減少了與庫存有關(guān)的廢料、返工、存貨投資和毀損英氣的質(zhì)量成本。由于準(zhǔn)時生產(chǎn)制減少了庫存，成本得以降低，此外，庫存可能隱藏著劣質(zhì)產(chǎn)品，而準(zhǔn)時生產(chǎn)制會使劣質(zhì)產(chǎn)品立即顯現(xiàn)出來。

第二，準(zhǔn)時生產(chǎn)制降低產(chǎn)品成本。由于準(zhǔn)時生產(chǎn)制減少了從訂貨到交貨時間，它能及時發(fā)現(xiàn)錯誤并能最大限度減少潛在錯誤數(shù)量。準(zhǔn)時生產(chǎn)制實際上形成了一套企業(yè)及其供應(yīng)商對成本問題的早期預(yù)警機制。

第三篇：成本管理缺乏全員觀念

強化成本控制意識 不斷提高企業(yè)利潤

成本預(yù)算部 陳志剛

隨著政府對房地產(chǎn)行業(yè)的不斷調(diào)控,市場競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)已逐步進入微利時代，成本控制成了擺在眾多房地產(chǎn)前共同的問題。在某種程度上講，企業(yè)的競爭就是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭主要是價格的競爭，價格的競爭歸根到底還是成本的競爭?！?誰的成本控制的好，誰的利潤就越高。所以成本控制的實施不僅是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段，也是降低產(chǎn)品成本、增加利潤、提高經(jīng)濟效益的重要途徑。因此需要全體管理人員了解成本管理知識，強化員工成本控制意識，對于降低成本，提高企業(yè)利潤有著十分積極的作用。強化成本意識，正確認(rèn)知工作價值，尋找提高成本的各項因素，做好成本管理的各項工作。一句俗話說得好：每個人邁出一小步，社會就會前進一大步。因此，這就要求管理人在日常的工作中首先要注意培養(yǎng)全體員工的成本節(jié)約意識，正確認(rèn)識每一個崗位的工作價值，讓節(jié)約成為一種生活和工作的習(xí)慣。然后在措施上用制度進行約束，將意識與制定的有效措施密切的聯(lián)系在一起，在工作中實際運用，發(fā)揮二者最佳的能動效果，才會使降低成得到實現(xiàn)。如果只有條條框框的 “ 戒律 ”，沒有從人的意識上去解決根本問題，降低成本也不過是口頭上的高歌，成為曇花一現(xiàn)的口號。所以，必須把人的成本意識提高到一個新的世界，使全員自覺站在大局的高度，以節(jié)約為出發(fā)點，以降低成本為目的，來貫穿整個項目壽命周期內(nèi)環(huán)節(jié)的始終。對項目整個壽命周期而言，項目開發(fā)完畢交付業(yè)主使用，成本的發(fā)生還沒完，后面還有維護、保養(yǎng)、運營、法律風(fēng)險（嚴(yán)格意義上不能算成本）等費用，要全盤考慮。主要涉及以下幾個方面：（1）施工階段。（2）開發(fā)全過程。（3）產(chǎn)品壽命周期。把決策和過程，都充分的運用到人的意識思考中去，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為成本管理的實施營造群眾性的良好氛圍。（當(dāng)然降低成本的前提是在證產(chǎn)品質(zhì)量合格的基礎(chǔ)之上）。另外成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權(quán)力和利益的重新分配。因此，企業(yè)應(yīng)加強對成本管理的領(lǐng)導(dǎo)，確立成本管理應(yīng)有的地位，組建權(quán)威的管理機構(gòu)，全面負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)成本管理工作，研究和規(guī)劃成本管理的遠(yuǎn)景任務(wù)和目標(biāo)。且在市場經(jīng)濟條件 下，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，必須培養(yǎng)和造就一批熟悉現(xiàn)代成本管理規(guī)律、具有開拓精神的專業(yè)人才，在責(zé)、權(quán)、利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與成本管理績效掛鉤，對貢獻突出的人員予以精神和物質(zhì)獎勵，最大限度的讓員工充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，全心全意、腳踏實地的進行工作。同時，管理者要關(guān)注激勵的效果，識別自己的功夫是否到了，心態(tài)是否擺平了，在賞罰之間凸顯管理人員的真功夫，另外建立成本管理體系文件，使人們盡快認(rèn)識并接受成本管理模式。

聚沙成塔，積水成淵。實施成本管理，控制成本是企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)大計，需要全公司每個人的付出與努力。我們應(yīng)該把成本控制工作變成維系我們正常工作、生活的一部分。大家可以厚積薄發(fā)為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，也可以從身邊的小事出發(fā)，培養(yǎng)一種良好的習(xí)慣。從人走燈滅、雙面打印、縮小頁面邊距、廢物利用、廢水利用、隨手調(diào)高空調(diào)溫度、減少室內(nèi)開燈時間等等，將這些與我們平時息息相關(guān)的瑣事、小事、平凡事變成厲行成本節(jié)約的陣地，把節(jié)約一滴水、節(jié)約一度電、節(jié)約一張紙、節(jié)約一塊煤變成一種良好的習(xí)慣并持之以恒。成本控制，需要堅持、需要共同的參與。我們期待公司全員共同努力，從身邊做起，期待每個人都能為實現(xiàn)理想而規(guī)劃，為創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)而不停奮斗。

第四篇：全員管理

全員管理

說到全員管理，我們首先會想到對“管理”這個詞的理解。按照傳統(tǒng)管理學(xué)理論，所謂“管理”，是一個人通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方法，借助其他人的勞動而取得勞動成果或者將勞動成果最大化的方法。也就是說，管理中有“管理者”與“被管理者”雙方。因此，如果說上述“管理”是正當(dāng)?shù)?，那么“全員管理”就顯得似是而非了——全員管理，大家都參與管理，那么你管理的是誰？在全員管理中，還有沒有管理者和被管理者？

要回答這個問題，我們還需回到西方工業(yè)化肇始的久遠(yuǎn)年代當(dāng)中?？梢哉f，“管理”這種活動是西方工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。而自從其產(chǎn)生的那一天起，“管理”就因為充滿了與人性的種種相悖之處而遭遇了“被管理者”的阻擊，19世紀(jì)西方社會此起彼伏的工人運動就是其典型表征。那時，帶有“全員管理”初始狀態(tài)的勞資協(xié)商、勞資談判，就變成用來消解“管理”之弊端的重要手段。因此細(xì)說起來，全員管理的發(fā)剙不是源于很多人說的霍桑試驗，而起碼可以追溯到19世紀(jì)后半期。丹尼爾·雷恩在其著名的《管理思想史》第九章的“決策中的雇員參與”一節(jié)，探討了“工廠民主化”的開端——工會運動和產(chǎn)業(yè)關(guān)系、勞資合資、員工代表計劃。在這一時期，被稱為“進步之子”的美國著名經(jīng)濟學(xué)家、制度經(jīng)濟學(xué)創(chuàng)始人之一的約翰·康芒斯為美國勞資合作的理論研究與實踐進步做出了重要貢獻，他終其一生在“使資本主義變得美好，竭盡全力挽救資本主義······我也想盡最大能力使工會變得盡可能更好”。

由上述可知，與其說“全員管理”似是而非，毋寧說“管理”更是如此。這是因為，“管理”往往與人性的一些基本假設(shè)相?！驗闆]有人愿意“被管理”。因此，我們可以把“全員管理”看成是基于一些理論基礎(chǔ)對“管理”做出的矯正。這些理論可以包括行為科學(xué)理論、人力資本理論、利益相關(guān)者理論以及社會責(zé)任理論等等。比如，行為科學(xué)理論的“社會人”假設(shè)認(rèn)為，人們勇于承擔(dān)責(zé)任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的強制性的控制、懲罰和威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的好方法。

既然全員管理是好東西，為什么這么多年在企業(yè)中難以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是資本為王，資方在一般情況下是不愿意讓渡權(quán)力的，歷史上大部分全員管理行為都不是資方主動努力的結(jié)果；二是利益沖突，管理方式的變革首先意味著利益格局的變化；三是人的有限理性——在理論上“勇于承擔(dān)責(zé)任并期望尊重和成功”的人，真正擁有了權(quán)力后未必完全做得到。因此，所謂全員管理，未必是在企業(yè)全面實施“全員”的管理，而是結(jié)合企業(yè)的具體情況，采取相應(yīng)措施使員工逐步參與到企業(yè)的管理中來。因此，全員管理有時候可以是民主管理，有時候可以是參與管理，有時候可以是授權(quán)管理，有時候可以是員工的自我管理，等等。綜觀目前的企業(yè)實踐，全員管理可以分為以下不同的層次：

（1）勞資協(xié)商制度。1944年國際勞工大會規(guī)定，要“根據(jù)切實承認(rèn)集體談判的權(quán)利和在不斷提高勞動生產(chǎn)率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標(biāo)”。勞資談判和勞資協(xié)商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內(nèi)容，因為這直接關(guān)乎員工的基本待遇和物質(zhì)報酬問題。

（2）溝通參與。溝通參與是指企業(yè)通過設(shè)立相應(yīng)制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立共識基礎(chǔ)上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動在一些時候也可以演化為共同決策。

（3）合理化建議。合理化建議即定期就企業(yè)總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進行激勵及將建議在企業(yè)工作中實施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

（4）員工持股。員工持股計劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯(lián)系在一起，是公司激勵人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實現(xiàn)全員管理的重要途徑。

（5）員工董事監(jiān)事制度。員工董事監(jiān)事制度即員工代表進入董事會監(jiān)事會，參與企業(yè)的經(jīng)營決策、享有決策權(quán)、監(jiān)督企業(yè)管理，這是全員管理中較高層次的形式，對參與員工的能力和素質(zhì)要求較高。

（6）員工深度參與管理過程。員工較深度地參與管理過程，是最能體現(xiàn)全員管理精神的活動，表現(xiàn)為這樣一些方式：第一，授權(quán)，即就短期任務(wù)或上期職責(zé)實施上對下授權(quán)。第二，質(zhì)量活動小組之類的參與管理活動，由員工自愿組織，其目的是培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，改善工作業(yè)績與質(zhì)量等。第三，員工參與決策與管理委員會等，如通用電氣公司實行“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會，還有其它一些西方企業(yè)的勞資聯(lián)合委員會或雇員委員會融合工會代表與管理方代表，專注于如何提高企業(yè)生產(chǎn)率和如何營造和諧的勞動關(guān)系。第四，在全新制度設(shè)計下，逐步實現(xiàn)員工的自組織和自我管理，如海爾集團正在推行的三級三類“自主經(jīng)營體”。

無論是全員管理、民主管理，還是參與管理，其本質(zhì)都是希望融洽勞資關(guān)系，顯示對員工的尊重，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力等。但是在實施全員管理時我們必須注意到兩個現(xiàn)實問題：一是一些企業(yè)或其它組織實施全員管理，只停留在宣傳和號召層面，有的甚至假“全員管理”之名行“全員替上級干活”之實。二是與資方和管理階層不同的是，員工是一個龐大的、組織化程度不高的、素質(zhì)相對偏低的、利益訴求多元化或多樣性的群體，這樣的群體參與管理活動，在糾偏傳統(tǒng)管理的同時，也會給管理帶來新的難題。因此，要保證全員管理的正確與有效實施，企業(yè)需要提出能夠切實保證員工利益、激發(fā)員工參與，同時又能保障企業(yè)利益不受損失的有效措施，并通過其實施逐步演化成全員管理的保障機制：

（1）利益機制，任何的全員管理措施，都首先需要設(shè)定基本的利益機制，是勞資雙方能夠通過持續(xù)博弈達成一種暫時平衡。良好的利益機制設(shè)計，既是激發(fā)員工參與全員管理的有效手段，更應(yīng)該是保護企業(yè)利益不受損害的重要前提。

（2）組織機制，全員管理往往與企業(yè)中的新組織有很大關(guān)系，比如前述的各種委員會、小組及團隊等。對于這些實施全員管理、同時有別于企業(yè)傳統(tǒng)組織的“組織”，企業(yè)應(yīng)給與充分的權(quán)利與義務(wù)的界定，并賦予其不同于傳統(tǒng)管理的使命。

（3）溝通機制，全員管理的過程，就是企業(yè)在一定程度上擺脫傳統(tǒng)的、以控制為核心的管理的過程，將在一定程度上造成企業(yè)的“離心化”或“分離化”傾向。為避免決策分散和管理分散帶來新的信息不對稱，建立即時的、全面響應(yīng)的溝通機制，是全員管理的重要前提。越是全員管理的分散，也就越需要信息溝通的及時有效。

（4）制度機制。以上所有的機制設(shè)計，都需要充分科學(xué)的制度作為保障。所謂全員管理，并不是忽略制度的自由發(fā)揮和“我的事情我做主”，而是一個員工將制度視為個人與組織之間的契約、比以往任何時候更遵守制度的過程。

第五篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標(biāo)成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標(biāo)成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設(shè)計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務(wù)人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預(yù)算管理，強化各項預(yù)算定額和費用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。忌把全面預(yù)算管理作為財務(wù)部門的工作。全面預(yù)算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預(yù)算管理的效果。為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營決策，推行目標(biāo)成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標(biāo)，倒求出成本目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，層層落實責(zé)任制，特別是落實成本管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，健全在礦長領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，抓好成本目標(biāo)的落實，明確標(biāo)準(zhǔn)，與薪酬掛鉤，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領(lǐng)導(dǎo)抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標(biāo)成本管理機制圍繞“事先預(yù)算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進行科學(xué)預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、分析，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴(yán)把材料投入關(guān)，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導(dǎo)審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)安排下達月度材料專控指標(biāo)，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務(wù)量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復(fù)用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務(wù)和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達指標(biāo)進行費用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領(lǐng)導(dǎo)組，既要對生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效果負(fù)責(zé)。通過新技術(shù)、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導(dǎo)節(jié)約意識，采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預(yù)算理念，在制定預(yù)算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預(yù)算基礎(chǔ)，控制發(fā)生在業(yè)務(wù)招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當(dāng)成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應(yīng)講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調(diào)降低成本會帶來負(fù)面效應(yīng)。