第一篇：全員成本管理在基層作業(yè)隊中的應用

全員成本管理在基層作業(yè)隊中的應用

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【摘 要】目標成本管理就是在基層作業(yè)隊成本支出的基礎上，根據(jù)采油廠的經(jīng)營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。是將作業(yè)隊的經(jīng)營目標與成本控制有機結(jié)合起來的全面成本控制系統(tǒng)，是全員、全過程、全面的現(xiàn)代科學管理方法 ,是通過成本主線 ,把基層作業(yè)隊生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程和環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來的一種集約化的經(jīng)營管理方式。

【關(guān)鍵詞】目標成本 全員 集約化

成本管理是企業(yè)管理的永恒主題。基層作業(yè)隊作為以保油上產(chǎn)為目的的工作主體，如何在保證作業(yè)質(zhì)量、優(yōu)化工序措施的前提下最大限度地降低成本，并保持持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢，是決定一個基層作業(yè)隊發(fā)展的必要條件。目標成本管理就是企業(yè)以具有競爭性的市場價格為尺度，扣除目標利潤后倒推出產(chǎn)品的目標成本，并利用目標成本來約束產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本管理方法。在我們作業(yè)的運用就是把目標成本控制節(jié)點確定后，將成本指標層層分解到八個班組，直到每個崗位，使每個崗位都承擔起降低成本的責任。從而達到我們精細管理的目標。

1目標成本管理的前提——全員參與

目標成本管理理論與企業(yè)管理實踐相結(jié)合，形成了全員目標成本管理。之所以強調(diào)“全員”，是因為要推行目標成本管理，對成本進行全面控制，實現(xiàn)“降低成本、提高經(jīng)濟效益”的目的，歸根到底還要依靠全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性。因為“目標成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取決于各級管理人員和生產(chǎn)工人對目標成本管理的態(tài)度和參與程度。所以說，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標成本管理的支持，并積極參與成本管理，樹立以人為本的管理理念，使全員成本目標管理理論與企業(yè)管理實踐緊密結(jié)合，變“自上而下”的成本管理形式為“全員自覺管理”，充分調(diào)動人的積極性，主動性，并在領(lǐng)會全員成本目標管理精神，提高認識的基礎上，組織開展大討論活動，結(jié)合實際，分析作業(yè)基層隊、作業(yè)現(xiàn)場中的每一個崗位成本構(gòu)成和降低成本等問題，將各項經(jīng)濟指標分解到作業(yè)基層隊每一個班組和個人，做到人人身上扛指標、人人身上定目標。是實現(xiàn)目標成本管理目的的前提條件。

2目標成本管理的重點——目標成本的測算與分解

2.1目標成本的測算

在目標成本的測算中，一般應按照“先正向測算，后倒推挖潛”的步驟進行，從材料分配入手，順著作業(yè)現(xiàn)場的生產(chǎn)工藝流程和施工環(huán)節(jié)，遵照“收入謹慎、成本真實”的原則，按成本項目分步逐項測算每一項施工工序的各種成本費用，進而匯總得出單井作業(yè)的成本費用總額，建立分級成本預算管理體系，從而改變了以前傳統(tǒng)的在成本費用發(fā)生后再計算的事后分析管理模式，真正實現(xiàn)了事前預算、事中控制的預算管理模式，費用發(fā)生后認真分析超節(jié)主客觀因素，檢查成本費用預算執(zhí)行情況，杜絕預算外支出現(xiàn)象發(fā)生。

2.1目標成本的分解

我們按照費用發(fā)生的原始狀態(tài)區(qū)分明細項目，一是根據(jù)上修作業(yè)井的施工要求，特車費用、油料費用、材料成本等科目設置材料、人工、直接支出、間接費用等初級費用項目，初級費用項目下設置明細成本要素，目標成本確定后，為了確保目標成本的完成，必須將成本指標層層分解到基層隊各班組，直到每個崗位，使每個崗位都承擔起降低成本的責任。同時要制定相應的控制措施，形成“至上而下層層分解、至下而上逐級保證”的“金字塔”式成本控制系統(tǒng)。進一步追蹤和考核生產(chǎn)經(jīng)營過程中各核算主體的生產(chǎn)費用。二是在成本指標的分解中，要做到“橫向到邊、縱向到底”。由此形成縱橫交錯的指標分解體系。三是按照全員目標成本管理的要求，扎實開展班組定額管理工作, 根據(jù)本隊日常生產(chǎn)或生產(chǎn)服務環(huán)節(jié) ,結(jié)合成本消耗源、消耗點的情況 ,首先劃分和設置成本消耗崗位 ,為分解成本指標到崗、到人創(chuàng)造條件。根據(jù)每個崗位的性質(zhì) ,分別制定每個 崗位的成本管理責任制。制定分解崗位成本指標的辦法。包括分解的依據(jù)和測算基礎等。班組要有書面的“全員目標成本管理方案” ,用于指導成本管理工作，讓全員目標成本管理這套體系真正實現(xiàn)了在全員、全過程、全方位的運行。

3目標成本管理的關(guān)鍵——落實責任主體及全面考核

3.1落實成本管理責任主體。

根據(jù)我們作業(yè)基層隊自身成本特點和管理需要，根據(jù)“誰消耗、誰管理、誰控制”的責任原則，系統(tǒng)梳理了成本控制流程，進一步理清了成本項目單元，目標成本控制節(jié)點確定后，將成本指標層層分解到八個班組，直到每個崗位，使每個崗位都承擔起降低成本的責任。例如：對作業(yè)司鉆崗實行單根油料核算，建立單根油料核算卡，根據(jù)每月班組單根油耗情況進行考核兌現(xiàn)，把各項收入、成本費用落實到具體項目和人頭。通過落實責任主體，進一步完善責權(quán)利，清晰成本控制責任體系，實現(xiàn)全員成本管理的工作目標制定相應的控制措施，在形成成本控制系統(tǒng)上下功夫。

3.2實行全面考核

結(jié)合實際勾畫并形成企業(yè)“至上而下層層分解、至下而上逐級保證”的“金字塔”式成本控制系統(tǒng)，要求八個作業(yè)班組班長作為固定的聯(lián)絡員，負責本班全員成本目標管理工作的組織、協(xié)調(diào)工作。完善考核獎懲制度，在構(gòu)建作業(yè)基層隊公開、公正、公平的考核獎懲制度體系上下功夫。做好個人績效掛鉤，做到工作有標準、作業(yè)有質(zhì)量、獎懲有依據(jù)，逐級傳遞經(jīng)營壓力，逐項分解成本指標，建立縱向到底、橫向到邊、貫穿始終的全員、全方位、全過程的目標成本管理模式，形成“成本重擔眾人挑，人人肩上有指標”的責任成本剛性權(quán)威作用得到充分發(fā)揮。執(zhí)行月成本分析通報制度，在有效促進全員成本目標長效管理上下功夫。根據(jù)情況如實通過隊務公開平臺，定期公布考核執(zhí)行情況，充分發(fā)揮職工群眾監(jiān)督作用。通過考核，把每個員工的工資收入與單位的經(jīng)濟效益緊緊地捆綁在一起?！窘Y(jié)束語】基層作業(yè)隊推進全員成本目標管理主要措施是強化管理，但是受傳統(tǒng)思想影響，部分作業(yè)隊還存在管理粗線條，預算憑經(jīng)驗、考核力度不夠等方面的問題，只有采取切實可行措施將各項預算指標縱向分解到底，橫向分解到邊，具體落實到人頭，完善全面預算管理體系，嚴格控制成本支出，加強預算監(jiān)控及考核力度，確保效益目標及單項預算指標的平穩(wěn)運行，牢固樹立成本可控、成本能控的理念，把全員成本目標管理作為管理系統(tǒng)開展“比學趕幫超”和“精細管理年”活動的重點指向，比先進、找差距、提水平。

第二篇：全員成本管理

目標體系：以歷史資料為主，考慮實際生產(chǎn)經(jīng)營需要需要，全員目標成本控制分六個部類分別設臵。

1、設計部（主要包含工藝研究所），對設計費量化測算，給出標準，開展現(xiàn)場技術(shù)支持和服務，加強職能管理，開展科研攻關(guān)，著力解決現(xiàn)場生產(chǎn)技術(shù)難題和關(guān)鍵技術(shù)，逐步形成獨具特色井下作業(yè)技術(shù)。2．生產(chǎn)作業(yè)（主要包含各基層作業(yè)隊），各基層隊成本員對各施工井次針對施工作業(yè)環(huán)節(jié)進行材料費、人工費等相關(guān)費用的測定，并分解至每個班組每個人，建立日控卡。每個人必須逐日填寫當日領(lǐng)用的各種型號材料數(shù)、使用數(shù)、結(jié)存數(shù)，若有工廢、料廢也必須詳細注明。3．施工質(zhì)量（主要包含技術(shù)監(jiān)督中心），將施工質(zhì)量與成本相結(jié)合，提高一次作業(yè)成功率，降低井次重返率，明確提出提高質(zhì)量就是節(jié)約成本。

4、管理，井下作業(yè)處對每項費用下達指標，歸口管理，各部門再分解，不同人承擔不同責任。具體形式是“包干負責”，使每項費用都有記錄，都有控制線。5．資金，控制點在提高資金運行效率，將財務與物管緊密結(jié)合起來，將資金控制指標并行分解到材料、油料上，使之處于優(yōu)化狀態(tài)，減少閑臵。

6、采購，細化價格、質(zhì)量測算標準，促使他們與協(xié)作廠充分“協(xié)作”，引導協(xié)作廠降低生產(chǎn)成本，從而最終降低井下作業(yè)處的采購成本。

考核體系：在測定的成本目標基礎上實行盈虧責任制。在每個工位上，比照考核標準，每節(jié)余一副手套、一升油料、一張紙，提高作業(yè)一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指標一分錢就意味著自己的收入相應減少；在部門之間，責、權(quán)、利關(guān)系數(shù)字化、價值化，關(guān)系由調(diào)撥轉(zhuǎn)為買賣，基層作業(yè)隊根據(jù)施工需要下單子到大隊，大隊下單子給采購部門，品種、數(shù)量、等級、進度都是明確的，一旦超出實際需要，造成閑臵積壓，誰下的單子誰承擔經(jīng)營生產(chǎn)責任。

首先，企業(yè)的誠信文化是推動成本管理有效發(fā)展的有力保證。現(xiàn)代市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，現(xiàn)代文明社會是信用社會，一切經(jīng)濟、生產(chǎn)活動都要求以誠信為本。誠信是職工對企業(yè)運行的每一步流程、每一種規(guī)則都自發(fā)的遵守的良好習慣。誠信文化則是進一步將這種習慣，提升到企業(yè)文化的層面。加強誠信文化的建設，不僅僅能夠使成本控制有效的發(fā)展，還能從各方面對企業(yè)的發(fā)展起到推動。

精細管理就好比是一部法律制度，而全員成本管理則是在這部法律制度下的一種相對的“自由”，那么如何在這部法律制度的約束下，最大的發(fā)揮全員成本目標管理的能動性則成了現(xiàn)在成本控制的發(fā)展趨勢。管理流程再造和管理信息化則成了最有效的手段。管理流程再造是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的在思考和徹底的再設計，從而使油田在成本、質(zhì)量、發(fā)展速度等方面獲得顯著的改善，將以職能為核心的企業(yè)理念改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理信息化就是管理

工作的統(tǒng)一化，對具體的單位而言就是將能夠合并的流程進行合并，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)管理信息的高度統(tǒng)一。

再者，要培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)獨立的基層成本管理隊伍。全員目標成本管理工作是一項系統(tǒng)工程,它涉及油田內(nèi)部的方方面面、每個部門和環(huán)節(jié)。無論是成本費用計劃的編制、下達、控制、考核,還是日常的組織、實施都需要大量的協(xié)調(diào)管理工作。成本管理領(lǐng)導重視是關(guān)鍵,全員參與是基礎,管理到位是保證。而盡快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)的成本管理隊伍則是深化、細化全員目標成本管理的迫切需要。成本管理隊伍要保持一定的獨立性，不受具體生產(chǎn)單位的制約和管轄，應該直接由成本核算部門負責，具體來說就是把成本核算和物料的領(lǐng)用結(jié)合起來，有效的具體的控制各項成本費用的發(fā)生。只有嚴格了制度，才能都使全員目標成本管理發(fā)揮其應有的作用。

最后，要獎懲適度,嚴格考核,提高兌現(xiàn)率。一個企業(yè)不能光有制度，不能只有懲罰措施，不能只是喊口號，一味的要求職工增強成本管理的意識。要改變這一現(xiàn)狀,提高成本在人們心目中的地位,增強成本意識,就要制定科學合理的成本指標和獎懲標準,完善計量手段,增強考核的嚴肅性,政策一經(jīng)制定,就要不折不扣嚴格執(zhí)行。通過這些年精細管理的不斷推進，使油田的成本管理有了一個很嚴格的體制，推行全員目標成本管理，要求每個員工的行為必須是主動的、自覺的，要想讓職工自覺主動的去實行成本控制，只有思想上的教育是不夠的，必須在經(jīng)濟上進行一定的激勵。形成分公司對二級單位，二級單位對三級單位，三級單位對基層的層層考核激勵制度?？己藘冬F(xiàn)不遷

就、不照顧、不講客觀、不講情面,真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣?？傊?全員、全過程、全方位的目標成本管理,是一項艱巨、復雜的系統(tǒng)工程,也是市場經(jīng)濟條件下。企業(yè)必須眼睛向內(nèi)、手心向下,挖掘內(nèi)部潛力,最大限度地降低成本消耗,以盡可能少的人力、物力、財務投入,獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。

在 “十二五”即將到來之際，我們要繼續(xù)發(fā)揚精細管理的精神，在集團公司全面推行全員目標成本管理的活動中，將先進的管理經(jīng)驗與我們自身相結(jié)合，創(chuàng)造出新的有江蘇油田的特色的管理體制，是我們?yōu)椤笆濉钡淖畲螳I禮。

另一方面，堅持貫徹以下三項原則：

1、指標與措施同步的原則。在各項成本指標制定時不僅要定出奮斗目標，而且要將制定目標的依據(jù)，以及達到目標擬采用的措施和方法詳細列舉出來，從而在方向明確的基礎上進一步明確達到目標的途徑。

2、壓力傳遞總量遞增原則。成本指標自上而下的逐級分解的過程，實際上是一個考核壓力逐級傳遞的過程。從理論上說壓力的傳遞應該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應與傳遞分解后各壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可

能發(fā)生的損耗，在成本指標的分解過程中，注意適當?shù)卦黾映杀痉纸庵笜说目己藟毫Γ沟贸杀痉纸庵笜酥吐源笥诔杀究傊笜?，從而增加了成本總指標的可實現(xiàn)程度。

3、責權(quán)利相統(tǒng)一的原則。通過成本指標的分解，最終形成各個單位的責任成本，以劃清各自的經(jīng)濟責任，而且，為保證各個責任單位順利地完成職責和任務，本著“責權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標分解的同時，按分工負責的范圍不同分別授予相應的權(quán)利，并經(jīng)常評價其執(zhí)行成果，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。美菱正是在推選成本管理中重視了經(jīng)濟責任制的落實，既有成本指標及其責任分解，又有物資購銷、經(jīng)費開支等權(quán)限的劃分，還有一套全面細致的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力并存。

第三篇：全員成本管理(一)

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）全員成本管控

※借用全面質(zhì)量管理的相關(guān)手段和措施并加以適應化。【成本定義】

1、美國會計學會(AAA)所屬的“成本與標準委員會”對成本的定義是: 為了達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。

2、中國成本協(xié)會發(fā)布的CCA2101:2005《成本管理體系術(shù)語》標準中第2.1.2條中對成本術(shù)語的定義是: 為過程增值和結(jié)果有效已付出或應付出的資源代價。注:應付出的資源代價:是指應該付出，但還未付出，而且要付出資源代價。注:資源代價是總合的概念。

注:資源:是指凡是能被人所利用的物質(zhì)。在一個組織中資源一般包括:人力資源、物力資源、財力資源和信息資源等。

注:術(shù)語“成本”可以使用形容詞，如:用“多、少”或“高、低”來修飾。注:這里的成本是廣義的概念，不是狹義的概念。

3.《成本與管理會計》(第11版)中對成本下的定義是: 為了達到某一種特定目的而耗用或放棄的資源。成本(Cost)，是指生產(chǎn)活動中所使用的生產(chǎn)要素的價格成本的構(gòu)成，成本也稱生產(chǎn)費用。

它有以下幾方面的含義: 1.成本屬于商品經(jīng)濟的價值范疇

即成本是構(gòu)成商品價值的重要組成部分，是商品生產(chǎn)中生產(chǎn)要素耗費的貨幣表現(xiàn);2.成本具有補償?shù)男再|(zhì)

它是為了保證企業(yè)再生產(chǎn)而應從銷售收入中得到補償?shù)膬r值;

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）17.按可否推遲發(fā)生，可分為可遞延成本和預計成本。18.按發(fā)生可否加以控制，可分為可控成本與不可控成本。19.按形態(tài)，可分為變動成本和固定成本。

20.按發(fā)生與產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)系，可分為直接成本和間接成本。21.按產(chǎn)品成本的構(gòu)成情況，可分為主要成本和加工成本。

22.由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本稱為沉沒成本。

為了便于進行成本管理，還可運用其他一些成本分類概念，如機會成本、責任成本、定額成本、目標成本、標準成本、質(zhì)量成本等等?！緸槭裁闯杀臼侵匾摹?/p>

1、成本和市場份額

降低價格能導致市場份額提高，從而影響企業(yè)的競爭能力。在這個科技時代，如同生產(chǎn)作業(yè)管理一樣，成本也在國際范圍內(nèi)受到重視。企業(yè)或國家要想在全球中有效開展競爭活動，其產(chǎn)品必須滿足國際價格標準。但沒有實施科學的成本管控前提下的低價格產(chǎn)品會損害到一個企業(yè)的盈利能力和一國的收支平衡。?同質(zhì)化：

所謂“同質(zhì)化”是指同一大類中不同品牌的商品在性能、外觀甚至營銷手段上相互模仿,以至逐漸趨同的現(xiàn)象,在商品同質(zhì)化基礎上的市場競爭行為稱為“同質(zhì)化競爭”.表現(xiàn)是產(chǎn)品的內(nèi)容層次,典型特點是同一類型的品種重復,且內(nèi)容替代性強，即差別不易分清，差異小。在管理上是指產(chǎn)品、服務趨同，盡管形式上有差別，但內(nèi)容、品質(zhì)、技術(shù)含量，使用

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）管理上的個性化，為企業(yè)在突破質(zhì)量、交期和價格瓶頸方面，成本管控將發(fā)揮更加積極的影響力?！救珕T成本管控】

全員成本管控指圍繞著整個組織的、從供應商到顧客對成本的重視，并為每個組織成員自覺擔當了成本控制責任。

全員成本管控強調(diào)的是管理層對在全公司范圍內(nèi)持續(xù)追求全體成員（股東、顧客、員工）所重視的在產(chǎn)品與服務的各方面的卓越的價格優(yōu)勢的承諾。

全員成本管控之所以重要，是因為成本決策會對生產(chǎn)作業(yè)經(jīng)理所制定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策都產(chǎn)生影響。以下各章將討論確認和滿足消費者需要的問題。

一個企業(yè)若想成為全球市場的競爭者，就要滿足消費者的需要，而要做到這一點，就必須高度重視全員成本管控工作。

我們借用質(zhì)量管理專家W.愛德華.戴明的全面質(zhì)量管理，發(fā)展成一個有效的全員成本管控方案的五個概念：

（一）持續(xù)改進

（二）員工授權(quán)

（三）基準評價

（四）準時生產(chǎn)制

（五）方法知識 □持續(xù)改進

全員成本管控是一個永無休止的全員提高過程，其終極目標是各種資源的毫無無效使用，這是一個不斷追求而永無止境的目標。

日本人用改善一詞來描述這個無休止的改進過程——不斷制定并達到更高的目

1-2-3三全管理模式之全員成本管控討論稿

（一）過程或活動的企業(yè)中選出績效最優(yōu)的作為績效標準。提出基準評價這個概念的目的是制定出淤泥自身績效相對照的標準或標桿。制定標桿的步驟包括： ?確定標桿內(nèi)容

?組成制定標桿工作小組 ?找出標桿參照對象 ?收集和分析基準評價信息 ?采取行動以達到或超過標桿

在理想情況下，你能找到一個或更多的在你想研究的一個標桿內(nèi)容中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。那么你可以以其為標桿將自己閾值相比。與你相比的這個企業(yè)并不一定要與你處于同行業(yè)，事實上，為了樹立世界一流標準，最好參照一下其它行業(yè)的企業(yè)。如果某個行業(yè)已學會如何通過快速的產(chǎn)品更新來參與競爭而你所在的行業(yè)卻還不會，那么研究你所在的行業(yè)是沒有什么用處的，□準時生產(chǎn)制

準時生產(chǎn)制（JIT）背后的哲學是持續(xù)改進和不斷深入解決問題。一旦實施之后，準時生產(chǎn)制能通過建立使存貨“準時夠用”的成本和進貨控制來減少企業(yè)庫存。準時生產(chǎn)制通過3個途徑與成本管控相聯(lián)系。

首先，準時生產(chǎn)制減少了與庫存有關(guān)的廢料、返工、存貨投資和毀損英氣的質(zhì)量成本。由于準時生產(chǎn)制減少了庫存，成本得以降低，此外，庫存可能隱藏著劣質(zhì)產(chǎn)品，而準時生產(chǎn)制會使劣質(zhì)產(chǎn)品立即顯現(xiàn)出來。

第二，準時生產(chǎn)制降低產(chǎn)品成本。由于準時生產(chǎn)制減少了從訂貨到交貨時間，它能及時發(fā)現(xiàn)錯誤并能最大限度減少潛在錯誤數(shù)量。準時生產(chǎn)制實際上形成了一套企業(yè)及其供應商對成本問題的早期預警機制。

第四篇：作業(yè)成本法在我國企業(yè)物流成本管理中的應用

作業(yè)成本法在我國企業(yè)物流成本管理中的應用

摘要：應用科學的成本核算方法對我國企業(yè)的物流成本進行核算與分析將顯得尤為重要。本文主要對我國企業(yè)物流成本管理的現(xiàn)狀進行了分析，并重點介紹了如何應用作業(yè)成本法對我國企業(yè)的物流成本進行核算、分析與控制。

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；核算；分析與控制；物流成本管理

一、我國企業(yè)物流成本管理現(xiàn)狀分析

隨著科學技術(shù)水平的快速發(fā)展，我國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動逐步實現(xiàn)了機械化、自動化，企業(yè)直接成本與間接制造費用的比例也發(fā)生了巨大變化，制造費用的比例大幅上升，致使傳統(tǒng)成本法核算的成本信息越來越不真實和準確。在這種背景下，企業(yè)開始采用作業(yè)成本法核算制造費用，從而獲得更為準確的成本信息。然而很多企業(yè)卻忽視了物流成本。

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，有很多環(huán)節(jié)都屬于物流活動?？梢哉f，離開了物流活動，任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都無法正常完成。由此可見物流在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要地位。然而應用我國現(xiàn)有的財務會計核算制度核算出的物流成本卻僅僅包括企業(yè)對外支付的倉儲、運輸?shù)任锪髻M用，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費用則被計入了制造、銷售、財務、管理等其他生產(chǎn)經(jīng)營費用中，這就使得我國企業(yè)的物流成本核算猶如冰山的一角，很多物流費用隱藏在冰山的下部，使企業(yè)難以掌握真實的物流成本。

物流成為當前企業(yè)開發(fā)的第三利潤源，充分說明企業(yè)開始意識到物流可以帶來的巨大效益及其重要性，這就有必要對我國企業(yè)的物流成本進行正確合理的核算，并采用科學的核算方法――作業(yè)成本法，將各項物流作業(yè)消耗的物流成本分別核算出來，從而幫助企業(yè)找出不合理的物流環(huán)節(jié)，作為企業(yè)成本控制的重點，尋求成本降低的合理途徑。

二、作業(yè)成本法在我國企業(yè)物流成本管理中的應用

1.作業(yè)成本法在我國企業(yè)物流成本核算中的應用

(1)確認物流作業(yè)

物流活動主要由倉儲、運輸、配送、包裝、裝卸搬運、流通加工、信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成，不同的企業(yè)涉及到的物流環(huán)節(jié)也都有所不同。比如生產(chǎn)企業(yè)主要涉及倉儲、運輸、包裝、裝卸搬運等物流作業(yè)，流通企業(yè)則主要涉及倉儲、配送、流通加工、裝卸搬運等物流作業(yè)。應用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流成本的第一步，就是要認真分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，找出并確認企業(yè)的物流活動主要包括哪些物流作業(yè)。

(2)確定各項物流作業(yè)消耗的資源

應用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流成本的第二步就是要對各項物流作業(yè)進行分析，找出并確定各項物流作業(yè)所消耗的資源。比如，運輸作業(yè)消耗的資源主要有人工費、燃料費、輪胎費、折舊費、維修費等，倉儲作業(yè)消耗的資源主要有人工費、租賃費、材料費、保險費、燃料動力費等。

(3)確定資源動因

確定好各項物流作業(yè)消耗的資源后，還要確定各種資源耗費產(chǎn)生的資源動因及各項作業(yè)消耗的資源動因量。比如，人工費的資源動因為人工工時，運輸作業(yè)消耗的人工工時即為運輸作業(yè)的人工資源動因量；電力費的資源動因為用電度數(shù)，倉儲作業(yè)消耗的用電度數(shù)即為倉儲作業(yè)的電力資源動因量。

(4)計算資源動因分配率

在確定了資源動因及各項作業(yè)消耗的資源動因量后，還要計算資源動因分配率。資源動因分配率等于資源耗費總額除以資源動因總量。比如，人工費的資源動因分配率就等于人工費總額除以人工工時總數(shù)；電力費的資源動因分配率就等于電費總額除以總的用電度數(shù)。其他資源動因分配率的計算采用同樣的方法。

(5)分配并歸集各項物流作業(yè)的成本

利用上一步計算出的資源動因分配率，并按照各項物流作業(yè)消耗的資源動因量，把企業(yè)內(nèi)、外部發(fā)生的各種資源耗費分配給各項物流作業(yè)，然后把各項物流作業(yè)分配到的物流費用歸集起來，形成一個物流作業(yè)成本庫。比如，倉儲作業(yè)分配的人工費即為人工費的資源動因分配率乘以倉儲作業(yè)消耗的人工工時數(shù)，分配的電力費即為電力費的資源動因分配率乘以倉儲作業(yè)消耗的用電度數(shù)，其他倉儲資源耗費采用同樣的方法進行計算，最后將倉儲作業(yè)分配到的各種資源消耗費用歸集起來，就是企業(yè)發(fā)生的倉儲作業(yè)成本。運輸、配送、包裝、裝卸搬運、流通加工、信息處理等其他物流作業(yè)的成本也是采用同樣的方法，先按照資源動因分配率和動因量分配各種資源耗費，再對各種資源耗費進行歸集。

以上五個步驟就是應用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流成本的過程。

2.作業(yè)成本法在我國企業(yè)物流成本分析與控制中的應用

應用作業(yè)成本法不僅能使隱藏在企業(yè)其他生產(chǎn)經(jīng)營費用中的物流費用浮出水面，而且可以把我國企業(yè)內(nèi)、外部發(fā)生的物流費用細分到各項物流作業(yè)，作為企業(yè)物流成本分析與控制的依據(jù)。按照作業(yè)成本法核算的物流成本，能明確地體現(xiàn)出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中涉及到了哪幾項物流作業(yè)、各項物流作業(yè)分別消耗了哪些資源、各種資源消耗了多少、耗費是否合理，從而找出消耗不合理的環(huán)節(jié)，進而針對不合理的物流作業(yè)耗費進行分析，找出其不合理消耗的原因，并采取相應的措施對不合理的物流環(huán)節(jié)進行改善，從而達到有效控制企業(yè)物流成本的目的。

3.作業(yè)成本法在我國企業(yè)物流成本管理中的意義

目前，作業(yè)成本法多被應用于核算企業(yè)的間接制造費用，核算出的制造費用比傳統(tǒng)成本法更加真實和準確。對于物流成本，同樣可以應用作業(yè)成本法進行核算。應用作業(yè)成本法可以將企業(yè)發(fā)生的物流費用更加合理地分配給各項物流作業(yè)，使企業(yè)發(fā)生的物流成本更加清晰化、明確化和具體化，從而幫助企業(yè)找出物流成本偏高的環(huán)節(jié)，并對其進行分析與控制，最終達到降低企業(yè)物流成本、提高企業(yè)物流服務水平的目的，同時還有助于企業(yè)在物流成本管理的過程中做出科學合理的物流決策，真正發(fā)揮物流作為“第三利潤源”的作用。

參考文獻：

[1]李亞鳳：科學的成本管理：作業(yè)成本計算法[J].價格與市場，2000年04期.[2]申風平黃玉華 劉玉瑩：作業(yè)成本法在企業(yè)物流成本核算中的應用研究[J].中國管理信息化，2008年05期.作者簡介：李焱(1982―)，山西人，研究生學歷，河北建材職業(yè)技術(shù)學院，助教。

第五篇：成本管理作業(yè)

作業(yè)

1.期初庫存甲產(chǎn)品50件，單位成本1062.5元，乙產(chǎn)品20件，單位成本940元。

2.本月發(fā)生費用如下：材料費用38000元，其中甲產(chǎn)品21000元，乙產(chǎn)品17000元，生產(chǎn)工人工資3650元，其中甲產(chǎn)品2250元，乙產(chǎn)品1400元，生產(chǎn)工人福利費按生產(chǎn)工人工資總額14%提取，制造費用總額1095元，按生產(chǎn)工人工資比例分配。3.月末甲乙產(chǎn)品全部完工，甲產(chǎn)品20件，乙產(chǎn)品20件。4.本月銷售甲產(chǎn)品40件，乙產(chǎn)品15件。

1）計算本期完工甲乙產(chǎn)品的總成本和單位成本

2）采用加權(quán)平均法計算本期已銷售甲乙產(chǎn)品的銷售成本（列出算式）解：

1、甲產(chǎn)品的總成本：21000+2250+2250*14%+1095*2250/3650=24240（元）則甲產(chǎn)品單位成本為：24240/20=1212（元）

乙產(chǎn)品的總成本為17000+1400+1400*14%+1095*1400/3650=19016（元）則乙產(chǎn)品單位成本為19016/20=950.8（元）

2、加權(quán)平均法計算：

材料月末加權(quán)平均單價=月初結(jié)存材料金額+全月收入材料金額/月初結(jié)存材料數(shù)量+全月收入材料數(shù)量

甲產(chǎn)品月末加權(quán)平均單價=24240+1062.5*50/50+20=1105.2（元/件）則甲產(chǎn)品銷售成本= 1105.2*40=44204（元）

乙產(chǎn)品月末加權(quán)平均單價=19016+940*20/20+20=945.4(元/件)

則乙產(chǎn)品的銷售成本=945.4*15=14181（元）

答：本期完工甲產(chǎn)品總成本24240元，單位成本1212元；乙產(chǎn)品總成本19016元，單位成本950.8元。甲產(chǎn)品銷售成本44204元，乙產(chǎn)品銷售成本14181元。