第一篇：飛行模擬機(jī)運(yùn)行管理之成本控制

飛行模擬機(jī)運(yùn)營管理

（二）-----成本控制

所謂運(yùn)營成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先制定的運(yùn)營成本管理目標(biāo)（預(yù)算），由企業(yè)在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

飛行模擬機(jī)的運(yùn)營成本控制作為運(yùn)營管理的一部分，每個飛行模擬機(jī)訓(xùn)練中心對此給予了不同程度的關(guān)注。相對于質(zhì)量管理來說，運(yùn)營成本控制處于次要的地位。但是隨著模擬機(jī)數(shù)量和機(jī)型的增多，企業(yè)運(yùn)營成本的壓力就凸現(xiàn)出來。本人結(jié)合深航飛行模擬機(jī)訓(xùn)練中心來淺顯地談?wù)勅绾芜M(jìn)行運(yùn)營成本控制。

首先從宏觀角度上來看運(yùn)營成本控制。宏觀角度就是指企業(yè)管理、財(cái)務(wù)政策和企業(yè)文化的層面。

如果用納稅人的錢運(yùn)營企業(yè)，對國有資產(chǎn)不負(fù)責(zé)任，巨額虧損國家還會不斷注資補(bǔ)貼，而管理層更多地關(guān)注政績，那么對于這種企業(yè)管理，無從談起運(yùn)營成本控制；

如果由于采取運(yùn)營成本控制措施，導(dǎo)致當(dāng)年預(yù)算沒有花完，進(jìn)而將被管理高層批評而不是獎勵甚至下一年預(yù)算將被削減的話，那么對于這種財(cái)務(wù)政策，運(yùn)營成本控制將是搬

石頭造自己腳，吃力不討好的無用功。

成本控制更是企業(yè)文化的一部分。如果企業(yè)平時鋪張浪費(fèi)，不鼓勵、不獎勵運(yùn)營成本控制措施的話，那么對于這樣的企業(yè)文化，運(yùn)營成本控制只是一句口號、空話而已。

其次從微觀角度上來看運(yùn)營成本控制。微觀角度是指技術(shù)層面;離開宏觀角度去談運(yùn)營成本控制那是舍本逐末的做法。幸運(yùn)的是，近年來國內(nèi)航空企業(yè)越來越重視企業(yè)的效益，實(shí)施運(yùn)營成本控制，只是力度和深度有所不同。

飛行模擬機(jī)的運(yùn)營成本主要包括設(shè)備/設(shè)施的折舊、勞動力成本、能源的消耗和部件的維修/更換的費(fèi)用。后面兩項(xiàng)是每個模擬機(jī)飛行訓(xùn)練中心關(guān)注的重點(diǎn)。在此，本人嘗試從技術(shù)和文化建設(shè)層面來討論如何有效地進(jìn)行運(yùn)營成本控制。目的在于保障運(yùn)營正常的同時控制成本和不斷降低成本；

1.確立正確的運(yùn)行和維護(hù)方式；

首先澄清成本控制的概念誤區(qū)，它不僅僅是節(jié)約，而是在保障設(shè)備質(zhì)量和安全（正常運(yùn)營）的前提下，通過科學(xué)地組織實(shí)施成本控制，改善運(yùn)營管理，轉(zhuǎn)變運(yùn)營機(jī)制來控制成本和不斷降低成本；這個概念的隱含意義就決定了在模擬機(jī)運(yùn)行的過程中要建立正確的運(yùn)行和維護(hù)方式。

舉例來說，模擬機(jī)上很多印刷電路板（PCB）超過

6層，甚至有20多層。對于這些多層印刷電路板，斷

電冷卻有可能會導(dǎo)致內(nèi)部微型元件受損，尤其是長時間的斷電造成的損害非常大，甚至導(dǎo)致電路板完全燒毀，這在很多模擬機(jī)飛行訓(xùn)練中心都發(fā)生過，損失甚大---價格超過1萬美元的電路板（設(shè)備）比比皆是。可見在沒有訓(xùn)練的情況下，對這些設(shè)備斷電，節(jié)約用電是不明智的做法。從這個角度看，模擬機(jī)不怕持續(xù)地運(yùn)行，而是怕長時間的斷電、頻繁地上電和斷電。

可見，沒有正確的運(yùn)行和維護(hù)方式會導(dǎo)致設(shè)備維護(hù)費(fèi)用的大幅增加，并且給運(yùn)行帶來隱患或者直接的損害。

2.降低運(yùn)行消耗

一臺傳統(tǒng)的液壓（HPU）全動飛行模擬機(jī)在運(yùn)動系統(tǒng)加載的情況下運(yùn)行所消耗的能源100━200度電。同時，模擬機(jī)配套基礎(chǔ)設(shè)施/設(shè)備,如空調(diào)、冷凍水制冷機(jī)等耗費(fèi)電能非常大。為了降低運(yùn)行消耗，可以采取以下方法：

(1).制定合理的檢查制度，在模擬機(jī)訓(xùn)練結(jié)束后（維護(hù)除外）及時關(guān)閉模擬機(jī)艙內(nèi)照明、電源和液壓泵，節(jié)約用電。

(2).合理設(shè)定模擬機(jī)大廳溫度，個人建議設(shè)定在22━23度；充分使用模擬機(jī)自帶的空調(diào)，（可以）改造通風(fēng)管道為發(fā)熱量較大的部件如FCU/MCP、視景投影頭冷卻；結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際氣候，合理適時地使用大廳排風(fēng)扇來代替空調(diào)。

(3).改變/改造某些運(yùn)行設(shè)備。比如，以前我們訓(xùn)練中心的模擬機(jī)都采用瓶裝壓縮空氣向機(jī)組氧氣供氣，后來購買一臺具有清潔過濾功能的壓氣機(jī)替代瓶裝壓縮空氣。此次改造既降低了運(yùn)行成本又減少了維護(hù)工作量。粗略估算在2—3年內(nèi)就可以將購機(jī)費(fèi)用節(jié)省回來。這是犧牲了短期利益換來了長期效益，也體現(xiàn)了“人無遠(yuǎn)慮，必為近憂”的道理。

3.部件的維修費(fèi)用

模擬機(jī)上的很多部件失效后，最直接的方法是向模擬機(jī)生產(chǎn)廠家（或者OEM）送修，但是由于國外廠家提供的部件價格很高，維修費(fèi)用高，并且手續(xù)較復(fù)雜，維修時間長。我們訓(xùn)練中心的做法是，盡可能地自己修理或者在深圳本地以及周邊地區(qū)尋找有資質(zhì)的維修公司修理失效部件，并建立良好的合作關(guān)系。每年的維修費(fèi)用大大降低。

另外，由于模擬機(jī)部件無須通過適航安全認(rèn)證，所以對于容易損壞的部件，我們進(jìn)行改造或者尋找替換件。比如B737模擬機(jī)的氧氣面罩兩側(cè)蓋板容易損壞，我們在當(dāng)?shù)丶庸S制作金屬蓋板并噴漆，可靠耐用，可謂一勞永逸，僅此一項(xiàng)改造每年就能節(jié)省3—5萬元。

4.文化建設(shè)。

企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度和費(fèi)用審報制度等。在實(shí)際中，由于這些制度建設(shè)屬于公司層面（大環(huán)境）的，很難或者根本不能左右，所以我們

能夠補(bǔ)充的就是內(nèi)部的文化建設(shè)。我們飛行訓(xùn)練中心鼓勵并獎勵員工的成本控制的措施和建議，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和積極性。體現(xiàn)了“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”的道理。

以上運(yùn)營成本控制的途徑對于模擬機(jī)飛行訓(xùn)練中心都是通用的，只是具體的實(shí)施方法因地而異。只要運(yùn)用恰當(dāng)，采取多種措施通過運(yùn)營成本控制的管理，就可以有效地降低運(yùn)營成本。同時保證設(shè)備的可靠性和安全性，持續(xù)健康地發(fā)展。在此過程也提升了管理水平和維護(hù)水平。對于“低碳運(yùn)營”和保護(hù)環(huán)境很有意義。

第二篇：成本控制管理

工程項(xiàng)目成本控制管理制度提要：項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程發(fā)生的、在項(xiàng)目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險應(yīng)在 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。

工程項(xiàng)目成本控制管理制度

一般規(guī)定

1.1 項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程發(fā)生的、在項(xiàng)目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險應(yīng)在 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。

1.3 企業(yè)應(yīng)建立和完善項(xiàng)目管理層作為成本控制中心的功能和機(jī)制，并為項(xiàng)目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實(shí)施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

1.4 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為申心的成木控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。

1.5 成本控制應(yīng)按下列程序進(jìn)行:

企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目成木預(yù)測。

項(xiàng)目經(jīng)理部編制成本計(jì)劃。

項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施成本計(jì)劃。

項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本核算。

項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本分析并編制月度及項(xiàng)目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。

成本計(jì) 劃

2.1 企業(yè)應(yīng)按下列程序確定項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)任目標(biāo)成本: 在施工合同簽訂后，由企業(yè)根據(jù)合同造價、施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項(xiàng)目經(jīng)理的可控成本，形成項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)成本。

2.2 項(xiàng)目經(jīng)理在接受企業(yè)法定代表人委托之后004km.cn，應(yīng)通過主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預(yù)算，確定項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)成本。

2.3 項(xiàng)目經(jīng)理部編制施工預(yù)算應(yīng)符合下列規(guī)定: 以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等進(jìn)行工料分析，根據(jù)市場價格信息，編制施工預(yù)算。當(dāng)某些環(huán)節(jié)或分部分項(xiàng)工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經(jīng)驗(yàn)或招標(biāo)文件所提供的計(jì)量依據(jù)計(jì)算暫估費(fèi)用。

施工預(yù)算應(yīng)在工程開工前編制完成。

2.4 項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行目標(biāo)成本分解應(yīng)符合下列要求:，按工程部位進(jìn)行項(xiàng)目成本分解，為分部分項(xiàng)工程成本核算提供依據(jù)。按成本項(xiàng)目進(jìn)行成本分解，確定項(xiàng)目的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接成本的構(gòu)成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)。

2.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)編制 “目標(biāo)成本控制措施表”，并將備分部分項(xiàng)工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求，落實(shí)到成本控制的責(zé)任者，并應(yīng)對確定的成本控制措施、方法和時間進(jìn)行檢查和改善。

成本控制運(yùn)行

103.1 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)堅(jiān)持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實(shí)際施工成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。

3.2 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實(shí)際成本。

3.3 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項(xiàng)目成本控制管理制度提要：項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程發(fā)生的、在項(xiàng)目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行成本控制。項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險應(yīng)在 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工調(diào)度，避免因施工計(jì)劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機(jī)械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工合同管理和施工索賠管理，證確運(yùn)用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時進(jìn)行索賠。

成本核算

4.1 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)制度和會計(jì)制度的有關(guān)規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下，建立項(xiàng)目成本核算制，明確項(xiàng)目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

4.2 施工過程中項(xiàng)目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進(jìn)行。核算對象應(yīng)按單位工程劃分，并與施工項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)成本的界定范圍相一致。項(xiàng)目成本核算應(yīng)堅(jiān)持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、實(shí)際成本歸集 “三同步”的原則。施工產(chǎn)值及實(shí)際成本的歸集，宜按照下列方法進(jìn)行: 應(yīng)按照統(tǒng)計(jì)人員提供的當(dāng)月完成工程量的價值及有關(guān)規(guī)定，扣減各項(xiàng)上繳稅費(fèi)后，作為當(dāng)期工程結(jié)算收入。人工費(fèi)應(yīng)按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進(jìn)行賬務(wù)處理，計(jì)人工程成本。材料費(fèi)應(yīng)根據(jù)當(dāng)月項(xiàng)目材料消耗和實(shí)際價格，計(jì)算當(dāng)期消耗，計(jì)人工程成本;周轉(zhuǎn)材料應(yīng)實(shí)行內(nèi)部調(diào)配制，按照當(dāng)月使用時間、數(shù)量、單價計(jì)算，計(jì)人工程成本。

機(jī)械使用費(fèi)按照項(xiàng)目當(dāng)月使用臺班和單價計(jì)人工程成本。

其他直接費(fèi)應(yīng)根據(jù)有關(guān)核算資料進(jìn)行賬務(wù)處理，計(jì)人工程成本。間接成本應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的間接成本項(xiàng)目的有關(guān)資料進(jìn)行賬務(wù)處理，計(jì)入工程成本。

4.3 項(xiàng)目成本核算應(yīng)采取會計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算相結(jié)合的方法，并應(yīng)做下列比較分析: 實(shí)際成本與責(zé)任目標(biāo)成本的比較分析。

實(shí)際成本與計(jì)劃目標(biāo)成本的比較分析。

4.4 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在跟蹤核算分析的基礎(chǔ)上，編制月度項(xiàng)目成本報告，上報企業(yè)成本主管部門進(jìn)行指導(dǎo)檢查和考核。

4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在每月分部分項(xiàng)成本的累計(jì)偏差和相應(yīng)的計(jì)劃目標(biāo)成本余額的基礎(chǔ)上，預(yù)測后期成本的變化趨勢和狀況;根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務(wù)的成本。成本分析與考核

5.1 項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括:實(shí)際工程量與預(yù)算工程量的對比分析，實(shí)際消耗量與計(jì)劃消耗量的對比分析，實(shí)際采用價格與計(jì)劃價格的對比分析，各種費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃支出額的對比分析。在確定施工項(xiàng)目成本各因素對計(jì)劃成本影響的程度時，可采用連環(huán)替代法或差額計(jì)算法進(jìn)行成本分析。

5.2 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本分析的結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)，制定降低成本措施、改進(jìn)成本控制體系等提供依據(jù)。

5.3 項(xiàng)目成本考核應(yīng)分層進(jìn)行:企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行成本管理考核;項(xiàng)目經(jīng)理部對項(xiàng)目內(nèi)部各崗位及各作業(yè)隊(duì)進(jìn)行成本管理考核。

5.4 項(xiàng)目成本考核內(nèi)容應(yīng)包括:計(jì)劃目標(biāo)成本完成情況考核，成本管理工作業(yè)績考核。

5.5 項(xiàng)目成本考核應(yīng)按照下列要求進(jìn)行: 企業(yè)對施工項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行考核時，應(yīng)以確定的責(zé)任目標(biāo)成本為依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程的考核為重點(diǎn)，控制過程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。

各級成本考核應(yīng)與進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標(biāo)的完成情況相聯(lián)系。

項(xiàng)目成本考核的結(jié)果應(yīng)形成文件，為獎罰責(zé)任人提供依據(jù)。

生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)

生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)

一、組織建立和完善生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，編制生產(chǎn)計(jì)劃，檢查生產(chǎn)工作，確保生產(chǎn)任務(wù)的完成。

二、根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，掌握生產(chǎn)進(jìn)度，搞好各車間的協(xié)調(diào)，組織分配勞動力，平衡調(diào)度設(shè)備材料。

三、每周一次定期召開生產(chǎn)會，分析生產(chǎn)形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據(jù)生產(chǎn)需求，編制物資求采購供應(yīng)計(jì)劃，并認(rèn)真實(shí)施，及時聯(lián)系解決生產(chǎn)缺口物資。

五、抓好設(shè)備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養(yǎng)，提高設(shè)備 完好率和利用率。

六、負(fù)責(zé)生產(chǎn)中的技術(shù)和質(zhì)量保證工作，發(fā)現(xiàn)問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經(jīng)理。

七、定期組織安全環(huán)保檢查，落實(shí)安全環(huán)保措施，督促整改問題。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)

1、在公司職能部門指導(dǎo)與項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行有關(guān)施工生產(chǎn)計(jì)劃、指令、文件、并對信息進(jìn)行反饋，組織編制周生產(chǎn)計(jì)劃及材料需用計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)文明施工、安全生產(chǎn)和施工環(huán)境的管理、控制。

2、負(fù)責(zé)土建、裝飾施工管理全過程的人、機(jī)、料、法、環(huán)的總體協(xié)調(diào)，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理搞好特殊工種操作人員的培訓(xùn)，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負(fù)責(zé)施工過程中的安全問題的處理。

5、負(fù)責(zé)對工程分承包方的管理和控制。

6、負(fù)責(zé)檢查督促生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況。

7、負(fù)責(zé)組織召開生產(chǎn)會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護(hù)。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預(yù)防措施的實(shí)施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)公司整體生產(chǎn)運(yùn)作的統(tǒng)籌、規(guī)劃、編制及生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)。

2、生產(chǎn)各部門的協(xié)調(diào)、考核、評估。

3、生產(chǎn)總計(jì)劃的制訂及審核、各部門生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)督、指引、及落實(shí)跟進(jìn)。

4、對各部門的問題點(diǎn)進(jìn)行引導(dǎo)、分析、總結(jié)、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經(jīng)理匯報。

5、對生產(chǎn)中各項(xiàng)數(shù)據(jù)（生產(chǎn)日報表、進(jìn)度表（生產(chǎn)看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)記錄、設(shè)備的增減平衡記錄、生產(chǎn)物料用料記錄等）進(jìn)行匯總、分析及評估；提供出準(zhǔn)確、明晰的生產(chǎn)數(shù)據(jù)并進(jìn)行每周、每月、每個季度的的總結(jié)與建議，定期向副總或總經(jīng)理匯報。為后續(xù)的現(xiàn)場生產(chǎn)工作提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正常或異常作評估；根據(jù)每款產(chǎn)品它的物料清單，用量、操作工藝及產(chǎn)品難易程度、生產(chǎn)損耗等作分析且作出便于生產(chǎn)實(shí)際操作的改善建議并上報公司決策層領(lǐng)導(dǎo)。

7、定期、定時對PMC、外發(fā)及生產(chǎn)各部與業(yè)務(wù)、采購、工程、品質(zhì)、行政進(jìn)行各項(xiàng)溝通。

8、依據(jù)各部門的實(shí)際運(yùn)作，建制各項(xiàng)提高生產(chǎn)效益（各項(xiàng)考核措施、生產(chǎn)環(huán)境、現(xiàn)場管理技能等），節(jié)約生產(chǎn)成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產(chǎn)品品質(zhì)、時間、空間、設(shè)備等）

9、定期主持召開生產(chǎn)會議：生產(chǎn)調(diào)度會議、計(jì)劃與目標(biāo)會議、生產(chǎn)環(huán)境及安全會議、總結(jié)會議等，監(jiān)督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

10、依據(jù)公司實(shí)際運(yùn)作情況結(jié)合生產(chǎn)各項(xiàng)要素進(jìn)行綜合生產(chǎn)分析，制訂中、短期生產(chǎn)目標(biāo)并上報副總或總經(jīng)理，根據(jù)公司指示作修改后督導(dǎo)、跟進(jìn)與落實(shí)。初期目標(biāo) ：

運(yùn)用實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略及公司規(guī)劃、方針對中基層管理甚至員工作有計(jì)劃、引導(dǎo)、策略性培訓(xùn)、督導(dǎo)，初步建立依公司發(fā)展為核心的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。時間周期為：2—3個月。注：

此職責(zé)為公司發(fā)展過程中特定時期而制定，隨著公司發(fā)展該崗位職責(zé)將不斷提升及新的要求。后續(xù)工作要求：

1、各項(xiàng)績效指標(biāo)的建制和崗位職責(zé)的優(yōu)化

2、通過考核、激勵措施結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展，平衡生產(chǎn)資源及持續(xù)改善活動建制高效生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

第三篇：淺論存貨管理和成本控制

淺論存貨管理和成本控制

【摘要】存貨在企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則中被列為第一號，由此可見存貨的重要性。通過加強(qiáng)企業(yè)存貨管理，達(dá)到降低企業(yè)綜合成本的目標(biāo)，有效的保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)正常進(jìn)行，從而提高產(chǎn)品的競爭能力，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定,健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]存貨 管理 控制

一、存貨及其管理的概念

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產(chǎn)。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、存貨管理的目標(biāo)

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費(fèi)、保險費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

三、推行零存貨管理的必要性

企業(yè)追求利潤最大化，反對產(chǎn)品過分積壓，這一目標(biāo)的形成是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種必然規(guī)律，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。存貨在適時制下被認(rèn)為對企業(yè)的經(jīng)營存在負(fù)面影響。

1.企業(yè)持有存貨，占壓流動資金。當(dāng)企業(yè)持有大量存貨時，相應(yīng)數(shù)額的資金就暫時沉淀下來，直到產(chǎn)品銷售出去才能重新參加周轉(zhuǎn)。如果企業(yè)存貨嚴(yán)重積壓，為了獲得流動資金支付工資等必要的開支，企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨，甚至是零存貨，將這部分資金運(yùn)用到其他方面，則可以取得投資收益?？梢?，企業(yè)持有存貨存在機(jī)會成本。2.企業(yè)持有存貨，會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，要耗費(fèi)企業(yè)人工進(jìn)行管理，存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。

3.企業(yè)持有存貨，會掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋生產(chǎn)效率，增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復(fù)雜性。當(dāng)企業(yè)后一道工序進(jìn)行加工過程中，如果發(fā)現(xiàn)從在產(chǎn)品庫中取出的在產(chǎn)品有次品，則可以再去在產(chǎn)品庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因而不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率.四、成本控制的重要性

1．成本控制是企業(yè)增加利潤的根本途徑。無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。在企業(yè)銷售收入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在企業(yè)銷售收入增長的情況下，降低成本可以使企業(yè)利潤更快地增長；在企業(yè)銷售收入下降的情況下，降低成本可以有效地控制利潤的下降。因此，企業(yè)應(yīng)該把成本控制作為日常管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容來抓。

2．成本控制是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力的重要武器。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會遇到來自各方面的壓力，如：同行業(yè)的競爭、企業(yè)職工要求提高薪水、改善福利待遇等。企業(yè)要想在壓力中尋求生存及發(fā)展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本點(diǎn)，擴(kuò)大安全邊際，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。

3．成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)降低成本、擴(kuò)大銷售后有了穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)，才能有力量去尋求新的發(fā)展。

五、加強(qiáng)企業(yè)存貨管理的對策

利用企業(yè)物流的先進(jìn)的管理理論的管理和管理方法，對企業(yè)存貨管理的全過程。進(jìn)行優(yōu)化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態(tài)，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，這是現(xiàn)代企業(yè)存貨管理的趨勢和重點(diǎn)。我們的大多數(shù)企業(yè)都將主要精力投入到提高銷售和擴(kuò)張規(guī)模上，相比之下，對存貨管理則有所忽視，為了降低企業(yè)的存貨成本，提升核心競爭力，企業(yè)必須將加強(qiáng)存貨管理提到日程上來。

1.建立適合自身發(fā)展需要的計(jì)算機(jī)存貨管理系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)自己的需要建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實(shí)時、動態(tài)了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運(yùn)營效率。按統(tǒng)一的會計(jì)制度規(guī)定進(jìn)行核算，對存貨的核算應(yīng)及時、準(zhǔn)確及完整。

2.建立科學(xué)高效的存貨管理制度。企業(yè)應(yīng)建立起科學(xué)高效的存貨管理制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷的完善，存貨的日?？刂品椒☉?yīng)采用存貨歸口分級管理責(zé)任制。制定指標(biāo)部門應(yīng)參照歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合本期實(shí)際情況，分解存貨資金計(jì)劃指標(biāo)給企業(yè)各有關(guān)職能部門進(jìn)行管理。

3.存貨的規(guī)劃。存貨的規(guī)劃是控制存貨水平，降低資金占用，使存貨效益和成本達(dá)到最優(yōu)化的存貨前的控制方法。做好存貨規(guī)劃。首先應(yīng)制定經(jīng)濟(jì)訂貨規(guī)劃，確定好經(jīng)濟(jì)訂貨批量，再訂貨點(diǎn)及時補(bǔ)貨，避免缺貨。其次要確定存貨資金占用額。

4.完善內(nèi)部控制確保其行之有效。第一，做好崗前分工控制。第二，取得、驗(yàn)收與入庫的控制。第三，倉儲與保管控制。第四，監(jiān)督與檢查。

5.合理調(diào)整內(nèi)部物流資源，充分利用第三方物流。企業(yè)內(nèi)部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經(jīng)濟(jì)采購量。倉儲量和存貨的成本，在企業(yè)管理中，企業(yè)內(nèi)部物流資源的整合已為大多數(shù)企業(yè)所重視，如僅利用內(nèi)部物流資源，難以滿足企業(yè)降低成本和提高競爭力的要求，而利用第三方物流對加強(qiáng)存貨管理有重要的作用。

六、成本控制的有效途徑

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系

現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系就其整體結(jié)構(gòu)而言可分為三個層次。一是成本控制決策系統(tǒng)：該系統(tǒng)負(fù)責(zé)決策成本控制總體目標(biāo)，制定成本控制戰(zhàn)略措施。二是成本控制管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是以成本控制總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，制定成本控制計(jì)劃，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，是成本控制主體層次系統(tǒng)的中間層次。三是成本控制執(zhí)行系統(tǒng)：該系統(tǒng)一方面從已經(jīng)明確的成本控制責(zé)任出發(fā)，各具體控制現(xiàn)代企業(yè)人財(cái)物對象成本和產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)成本的成本控制主體（包括各部門、各內(nèi)部單位和各崗位職工），從實(shí)際出發(fā)，采取一系列戰(zhàn)術(shù)和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標(biāo)；另一方面，根據(jù)各部門、各內(nèi)部單位的工作特點(diǎn)和生產(chǎn)工藝及成本的形成特點(diǎn)，制定二級成本控制方法，并行使相應(yīng)的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標(biāo)。

（二）改革財(cái)務(wù)管理體制 在實(shí)際工作中，特別是企業(yè)內(nèi)部劃分為小核算單位后，相繼出現(xiàn)了一些經(jīng)營實(shí)體另立戶頭，財(cái)權(quán)分散，出現(xiàn)了開支成本總部負(fù)擔(dān)，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度較軟，造成企業(yè)效益流失的現(xiàn)象。針對這一現(xiàn)象，必須改革現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度，解決好擴(kuò)權(quán)、放權(quán)與必要集中的關(guān)系，將分散的財(cái)權(quán)收歸總部統(tǒng)一管理。為確保這一集中的實(shí)現(xiàn)，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，人員的聘用應(yīng)由財(cái)務(wù)部門決定，使核算員能在職權(quán)范圍內(nèi)盡職盡責(zé)地做好財(cái)務(wù)核算工作。

（三）加強(qiáng)企業(yè)成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業(yè)既是一項(xiàng)極其普通的管理工作，又是一項(xiàng)極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內(nèi)在及外在因素的影響，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，貫徹的準(zhǔn)確性、普遍性及個案的特殊性等。企業(yè)成本的日常管理要根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則，實(shí)行成本分級歸口管理責(zé)任制，明確企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以資金、固定費(fèi)用、變動成本三大指標(biāo)為中心的核算、控制、考核體系。

企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)會同經(jīng)營管理等相關(guān)部門，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況對下一進(jìn)行成本預(yù)測，并將成本分解落實(shí)到各下屬單位、部門，加強(qiáng)考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標(biāo)，把勞動生產(chǎn)率和利潤捆綁在一起，作為評分計(jì)獎的依據(jù)，總部下屬各單位、部門應(yīng)對責(zé)任指標(biāo)進(jìn)一步分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、出勤率4項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)到下一層，以保證本單位責(zé)任指標(biāo)的完成，月終通過編制責(zé)任會計(jì)內(nèi)部報表，反映各單位各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況，以達(dá)到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強(qiáng)物資采購的管理

物資采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學(xué)的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強(qiáng)物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應(yīng)實(shí)行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實(shí)現(xiàn)集中批量采購打下基礎(chǔ)，反之，不實(shí)行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實(shí)行集中批量采購。集中批量采購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，是實(shí)現(xiàn)降低采購價格的前提。要實(shí)現(xiàn)控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產(chǎn)企業(yè)的各種優(yōu)惠政策，才能達(dá)到企業(yè)成本控制的目標(biāo)。

３．加強(qiáng)物資采購來源渠道的管理。選擇物資采購來源渠道，應(yīng)堅(jiān)持“質(zhì)量合格、費(fèi)用最低，費(fèi)用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應(yīng)渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實(shí)行動態(tài)分析管理，定期評審，不符合要求的及時調(diào)整。同時還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。

４．合理制定采購方案。制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對需采購的物資，采購部門要依據(jù)企業(yè)審定的渠道，根據(jù)到站情況、運(yùn)輸方式等，逐一測算采購總成本并用采購成本法進(jìn)行核算，據(jù)以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說的閑置資源并不僅僅指企業(yè)內(nèi)部的閑置資源，包括充分利用外部和內(nèi)部本身的閑置資源，如土地、未開發(fā)的礦產(chǎn)及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機(jī)器設(shè)備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經(jīng)營運(yùn)作或以較少的資金擁有它們，就會產(chǎn)生低投入、高產(chǎn)出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業(yè)經(jīng)營中常見的問題。商品賣不出去，其價值自然會減損，這時候，及時處理積壓商品就成為企業(yè)經(jīng)營中的一件重要事項(xiàng)。積壓的商品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，企業(yè)能在最短的時間內(nèi)把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實(shí)際上是把企業(yè)因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個意義上來講積極處理積壓商品對企業(yè)來說也是一種成本的節(jié)約。

（七）加強(qiáng)費(fèi)用管理，控制不合理支出

在費(fèi)用管理上，要全面實(shí)行目標(biāo)限額控制以及節(jié)約獎勵超支處罰制度。首先要根據(jù)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和企業(yè)財(cái)務(wù)制度的要求，正確確定費(fèi)用開支范圍和各項(xiàng)目開支標(biāo)準(zhǔn)，按照費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)和可控制原則，歸口到各有關(guān)單位，如：營業(yè)費(fèi)用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費(fèi)用項(xiàng)目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責(zé)任，使全員提高費(fèi)用控制意識，以達(dá)到全面控制費(fèi)用支出的目的。

總結(jié)以上幾點(diǎn)可以得出存貨管理和控制對企業(yè)的重要性，對于會計(jì)這份職業(yè)來說更是不可缺少的重要組成部分，不管或多或少都會有所接觸，都應(yīng)該認(rèn)真仔細(xì)的詳細(xì)了解。是對自身，對工作單位以及對國家的責(zé)任和義務(wù)。

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第四篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

為了加強(qiáng)公司成本費(fèi)用的內(nèi)部控制、降低成本費(fèi)用、防范成本費(fèi)用中的差錯與舞弊，根據(jù)財(cái)政部《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范》等法律、法規(guī)，結(jié)合本公司成本費(fèi)用支出的特點(diǎn)和管理需要制定本制度。

2.適用范圍

適用于本公司成本費(fèi)用包括采購成本、制造成本和期間費(fèi)用的計(jì)劃、執(zhí)行、控制、核算、報告、考核等內(nèi)容。

3.崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)

3.1 公司建立成本費(fèi)用崗位責(zé)任制，明確規(guī)定相關(guān)部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限，確保辦理成本費(fèi)用業(yè)務(wù)的不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

3.2 公司成本費(fèi)用業(yè)務(wù)嚴(yán)格規(guī)范和執(zhí)行如下程序：（1）計(jì)劃編制與審批。（2）支出審批與執(zhí)行。（3）控制、核算與考核。

3.3 公司成本費(fèi)用崗位的基本分工如下：（1）采購部負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行采購成本計(jì)劃。

（2）各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行管理、制造費(fèi)用計(jì)劃。（3）銷售部負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行營業(yè)費(fèi)用計(jì)劃。（4）各管理部室負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行管理費(fèi)用計(jì)劃。（5）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃。（6）生產(chǎn)部負(fù)責(zé)審核、控制產(chǎn)品制造成本計(jì)劃。

（7）預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)審核各項(xiàng)成本核算費(fèi)用計(jì)劃、控制成本費(fèi)用的發(fā)生、考核各項(xiàng)成本費(fèi)用的完成。

（8）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本費(fèi)用的核算與報告。

（9）審計(jì)部負(fù)責(zé)定期審計(jì)檢查成本費(fèi)用的合規(guī)性、合理性和會計(jì)記錄的正確性與及時性。

（10）公司總裁及分管副總負(fù)責(zé)有關(guān)成本費(fèi)用的審批。

3.4 成本費(fèi)用的發(fā)生和付款要嚴(yán)格按照公司授權(quán)文件的規(guī)定，各級審批人要在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得超越審批權(quán)限。

4.管理規(guī)定

4.1 成本費(fèi)用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本費(fèi)用控制模式的基本內(nèi)容是“以銷售收入為起點(diǎn)，以目標(biāo)利潤為核心，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費(fèi)用分解落實(shí)到有關(guān)分廠和職能部門”。

4.1.2 銷售部申請生產(chǎn)的每一批產(chǎn)品，在安排生產(chǎn)前，首先由財(cái)務(wù)部測算、核定成本費(fèi)用指標(biāo)和采購物資的最高限價。

（1）期間費(fèi)用=營業(yè)費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用 營業(yè)費(fèi)用=銷售收入×銷售費(fèi)用率 管理費(fèi)用=銷售收入×管理費(fèi)用率 財(cái)務(wù)費(fèi)用=銷售收入×財(cái)務(wù)費(fèi)用率

（2）產(chǎn)品制造成本=銷售收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤期間費(fèi)用產(chǎn)品制造成本=直接材料+直接人工+制造費(fèi)用 直接人工成本=（產(chǎn)品產(chǎn)量×計(jì)件工資率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料單價）

1制造費(fèi)用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造費(fèi)用率 采購物資最高限價計(jì)算公式：

采購物資最高限價=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 財(cái)務(wù)部核定管理費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到各個部門，作為考核各個管理部門工作業(yè)績的依據(jù)。

4.2 采購成本的控制。

4.2.1 采購成本控制包括采購計(jì)劃、詢價、核價、合同簽訂、物資入庫、貨款結(jié)算等活動的全過程。

4.2.2 采購計(jì)劃的編制要嚴(yán)格執(zhí)行根據(jù)倉庫的《物資補(bǔ)庫計(jì)劃》編制《物資采購計(jì)劃》的程序；《物資采購計(jì)劃》經(jīng)過預(yù)算管理辦公室審核、總經(jīng)理審批后生效。

4.2.3 采購部實(shí)施物資采購時需填制“物資請購單”，“物資請購單”中的價格要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部核定的物資采購最高限價。

4.2.4 如果實(shí)際物資采購價格低于最高限價，公司將給予經(jīng)辦人一定比例的獎勵；如實(shí)際物資采購價格高于最高限價，必須要獲得財(cái)務(wù)部核價人員的確認(rèn)和總經(jīng)理的批準(zhǔn)，并給予一定比例的罰款。

4.2.5 采購物資辦理入庫時，必須符合以下兩個條件：（1）符合“物資請購單”。（2）經(jīng)質(zhì)檢部檢驗(yàn)合格。

4.2.6 采購物資登記入賬時，必須同時符合兩個條件：（1）供應(yīng)商開具增值稅專用發(fā)票。

（2）價格、質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格型號完全符合“物資請購單”的要求。4.2.7 采購物資付款時，必須符合以下三個條件：（1）已經(jīng)列入當(dāng)期貨幣資金支出預(yù)算。（2）雙方往來賬核對無誤。

（3）“付款申請單”已經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字批準(zhǔn)。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本計(jì)劃、領(lǐng)料、入庫、考核等活動的全過程。4.3.2 制造成本計(jì)劃要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部核定的目標(biāo)成本，各分廠要將目標(biāo)成本層層分解，逐一落實(shí)到各車間、工段和崗位。

4.3.3 生產(chǎn)部下達(dá)“產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)指令”時，必須將“材料消耗定額清單”同時下達(dá)。

4.3.4 各部門到倉庫領(lǐng)料時，必須按“材料消耗定額清單”填寫“領(lǐng)料申請單”。如不符合“材料消耗定額清單”，材料會計(jì)不予開具“材料出庫通知單”，保管員不予發(fā)料。

4.3.5 各分廠的直接人工工資，按照財(cái)務(wù)部核定的目標(biāo)人工成本，實(shí)行按產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)件發(fā)放；由于生產(chǎn)工人操作失誤導(dǎo)致的廢品，以及超定額材料消耗，一律由責(zé)任人承擔(dān)50%的損失，從計(jì)件工資中扣除。

4.3.6 各分廠的制造費(fèi)用支出，按照財(cái)務(wù)部核定的額度分項(xiàng)目控制。其中，變動費(fèi)用項(xiàng)目要分解到工序，固定費(fèi)用項(xiàng)目總量控制。

4.3.7 月末，根據(jù)完工產(chǎn)品和生產(chǎn)費(fèi)用計(jì)算出產(chǎn)品制造成本，低于或高于目標(biāo)成本，給予一定比例的處罰或獎勵。4.4 期間費(fèi)用的控制。

4.4.1 公司按照期間費(fèi)用的不同性質(zhì)實(shí)行歸口管理和控制。

4.4.2 營業(yè)費(fèi)用的歸口管理部門為銷售部，營業(yè)費(fèi)用支出實(shí)行按銷售收入費(fèi)用率進(jìn)行總量控制。

4.4.3 管理費(fèi)用的歸口管理部門為各個職能部室，管理費(fèi)用中的變動費(fèi)用項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部分解落實(shí)到有關(guān)部室，固定費(fèi)用項(xiàng)目按性質(zhì)歸口到職能部門。

4.4.4 財(cái)務(wù)費(fèi)用的歸口管理部門為財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部按照費(fèi)用項(xiàng)目嚴(yán)格控制。

4.4.5 公司每月編制《期間費(fèi)用支出預(yù)算》下達(dá)各有關(guān)部室。

4.4.6 發(fā)生費(fèi)用支出時，由財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格按預(yù)算控制，超出預(yù)算部分，一律不予列支。期間費(fèi)用的支出程序如下：

（1）費(fèi)用支出部門填寫“費(fèi)用支出審批單”。（2）按照公司規(guī)定的審批權(quán)限請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字。

（3）責(zé)任會計(jì)在審核無誤、有預(yù)算指標(biāo)的前提下，簽字說明。

（4）費(fèi)用支出經(jīng)辦人根據(jù)費(fèi)用支出情況分別到倉庫或出納員處辦理領(lǐng)料或費(fèi)用報銷手續(xù)。

4.4.7 財(cái)務(wù)部的會計(jì)人員在辦理費(fèi)用支出時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)手續(xù)齊全的“費(fèi)用支出審批單”，對發(fā)票、結(jié)算憑證等相關(guān)憑據(jù)的真實(shí)性、完整性、合法性以及合規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審核。

4.4.8 月末，公司根據(jù)各項(xiàng)期間費(fèi)實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行考核獎懲，若低于預(yù)算指標(biāo)，則給予有關(guān)部門一定比例的獎勵；若高于預(yù)算指標(biāo)，則給予一定比例的罰款。

4.5 成本費(fèi)用的核算。4.5.1 財(cái)務(wù)部按照相關(guān)會計(jì)制度，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要制定成本費(fèi)用核算制度，不得隨意改變成本費(fèi)用的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量方法，不得虛列、多列、不列或者少列成本費(fèi)用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)在符合會計(jì)準(zhǔn)則和前提下確認(rèn)，一經(jīng)確認(rèn)不得隨意變更。

4.5.3 期末結(jié)束后成本費(fèi)用核算崗位要編制成本費(fèi)用報表，監(jiān)控成本費(fèi)用的支出情況，對于實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用與成本費(fèi)用預(yù)算的差異，應(yīng)查明原因，并作出相應(yīng)處理。

4.6 成本費(fèi)用的監(jiān)督檢查。

4.6.1 審計(jì)部負(fù)責(zé)對公司的成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督檢查，內(nèi)容有：（1）成本費(fèi)用業(yè)務(wù)相關(guān)崗位及人員的設(shè)置情況。（2）成本費(fèi)用業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況。（3）成本費(fèi)用預(yù)算制度的執(zhí)行情況。（4）成本費(fèi)用核算制度的執(zhí)行情況。（5）成本費(fèi)用考核的獎懲兌現(xiàn)情況。

4.6.2 審計(jì)部對監(jiān)督檢查的結(jié)果要出具內(nèi)部審計(jì)報告，發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和問題，有關(guān)部門要采取措施，及時加以糾正和完善。

第五篇：如何控制項(xiàng)目成本管理

如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”(大家來學(xué)習(xí),風(fēng))項(xiàng)目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項(xiàng)目的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項(xiàng)目經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，制度不嚴(yán)格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項(xiàng)目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。所謂直接費(fèi)用，是指項(xiàng)目耗用的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其它直接費(fèi)。而項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中。

材料費(fèi)用。有的項(xiàng)目不能按施工進(jìn)度編制材料采購計(jì)劃，無主次、無批次、無計(jì)劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機(jī)制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項(xiàng)目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運(yùn)輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運(yùn)輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運(yùn)、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機(jī)制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

人工費(fèi)用。有的項(xiàng)目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項(xiàng)承包工日事先預(yù)測，實(shí)施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運(yùn)，嚴(yán)重浪費(fèi)了人工費(fèi)用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機(jī)械使用費(fèi)用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及項(xiàng)目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項(xiàng)目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費(fèi)用開支無計(jì)劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項(xiàng)目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進(jìn)場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。有的單位承攬項(xiàng)目心切，既低價中 標(biāo)，又要支付項(xiàng)目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價款結(jié)算滯后，完成項(xiàng)目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項(xiàng)編制，無法把握成本控制點(diǎn)。不少項(xiàng)目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗(yàn)工計(jì)價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實(shí)際施工中遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項(xiàng)目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實(shí)為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項(xiàng)目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費(fèi)低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計(jì)算投標(biāo)價，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費(fèi)用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機(jī)構(gòu)要擁有對不同類型工程項(xiàng)目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，加強(qiáng)投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項(xiàng)目投標(biāo)發(fā)生的各種費(fèi)用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計(jì)變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項(xiàng)目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項(xiàng)目成本管理永恒的主題。在工程項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中，材料往往要占60%左右，因而材料費(fèi)用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實(shí)行批量招標(biāo)采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計(jì)劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。?xiàng)目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運(yùn)、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。同時，要改進(jìn)施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實(shí)加強(qiáng)人工費(fèi)控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機(jī)械費(fèi)用控制，力求提高主要機(jī)械的利用率，要注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目部成本，降低間接成本。同時，要切實(shí)加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準(zhǔn)確計(jì)算價差，及 時辦理結(jié)算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項(xiàng)目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押和項(xiàng)目成本管理獎勵及處罰機(jī)制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損，則必須視具體情況追究項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，切實(shí)解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項(xiàng)目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項(xiàng)目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項(xiàng)目卻實(shí)現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項(xiàng)目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，關(guān)鍵取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是建立施工項(xiàng)目承包機(jī)制中最重要的一關(guān)。項(xiàng)目中標(biāo)后，可引進(jìn)競爭機(jī)制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實(shí)行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書，并與其簽定項(xiàng)目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定獎罰依據(jù)，確定項(xiàng)目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實(shí)到各個崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主管會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收終身制等各項(xiàng)制度落到實(shí)處。

嚴(yán)格稽核，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo)，在施工過程中必須及時以實(shí)際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，財(cái)務(wù)部門必須直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，進(jìn)行不受各下屬建制單位項(xiàng)目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實(shí)際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項(xiàng)目部開支情況、按成本費(fèi)用項(xiàng)目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費(fèi)用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項(xiàng)目創(chuàng)效水平。

我認(rèn)為從整個工程項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)的“黑洞”是關(guān)鍵。建筑設(shè)計(jì)第一，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二，特別是政府及國有企業(yè)的項(xiàng)目，建筑設(shè)計(jì)偏面強(qiáng)調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)保守保守再保守，因?yàn)樽鳛檎皣衅髽I(yè)主管項(xiàng)目的人項(xiàng)目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任。就拿我們的小地方來說，設(shè)計(jì)的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規(guī)范要求就會通過，而建筑不合理的設(shè)計(jì)或結(jié)構(gòu)的安全系數(shù)放了幾倍的設(shè)計(jì)就不會去管了，這是在嚴(yán)重浪費(fèi)國家的資源?。〕杀竟芾硎琼?xiàng)目管理中的重點(diǎn)。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應(yīng)該從投標(biāo)階段做起，做好投標(biāo)報價工作，計(jì)算好每一分部分項(xiàng)工程的成本，權(quán)衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標(biāo)時根據(jù)業(yè)主的不同要求進(jìn)行平衡，為中標(biāo)做好準(zhǔn)備，也不至于盲目的低價中標(biāo)而導(dǎo)致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，會帶領(lǐng)他的隊(duì)伍保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)，而且會給大家?guī)砘貓??？梢袁F(xiàn)實(shí)中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領(lǐng)導(dǎo)都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質(zhì)都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費(fèi)心思了，而且會管理的很好！這一天應(yīng)該會到來的！

對控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認(rèn)為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質(zhì)的企業(yè),要控制項(xiàng)目成本管理的“黑洞”,強(qiáng)化和落實(shí)企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向;要切實(shí)地控制“黑洞”,關(guān)鍵是對項(xiàng)目管理班子的管理,而對項(xiàng)目管理班子管理最有效的辦法是采取和實(shí)行項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本分包制。即由項(xiàng)目管理班子對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，要具體化、數(shù)字化，使項(xiàng)目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項(xiàng)目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！