第一篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓(xùn)提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤(rùn)=收入-成本？

中國(guó)企業(yè)頭上的三座大山與倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的緊密關(guān)聯(lián)：

倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制三大指導(dǎo)原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)班組成本管理與控制的兩大思想基礎(chǔ)：

案例：國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制方面的培訓(xùn)與指導(dǎo)方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內(nèi)涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標(biāo)準(zhǔn)成本法……

LP管理法在倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)中的運(yùn)用:

互動(dòng)案例:運(yùn)用LP指導(dǎo)思想，查找在倉(cāng)儲(chǔ)管理中您的浪費(fèi)現(xiàn)象？以及如何達(dá)到成本管控標(biāo)準(zhǔn)

ERP在成本管控中的作用:

ERP運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn):

ERP與基礎(chǔ)管理:

3A管理法在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制中的使用:

重點(diǎn):庫(kù)存成本的控制:

庫(kù)存定義,分類,進(jìn)行庫(kù)存分析的目的:

庫(kù)存成本的構(gòu)成:持有成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、訂購(gòu)成本、缺貨成本

庫(kù)存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫(kù) 存法

如何加快庫(kù)存的周轉(zhuǎn):

庫(kù)存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則:

備品備件的庫(kù)存控制:

建立物流控制關(guān)鍵點(diǎn):

互動(dòng)習(xí)題:庫(kù)存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營(yíng)體？ 成本管理與控制的基礎(chǔ)保障工具：6S

6S改善在倉(cāng)儲(chǔ)管理中的具體運(yùn)用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉(cāng)儲(chǔ)與配送之五定原則

倉(cāng)儲(chǔ)管理的目標(biāo)

企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問(wèn)題

倉(cāng)儲(chǔ)管理的地位和職責(zé)

傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向物流現(xiàn)場(chǎng)管理功能轉(zhuǎn)化

倉(cāng)儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程

倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)存能力規(guī)劃

貨物編號(hào)與貨位利用

存貨盤點(diǎn)與呆料及其處理

出庫(kù)業(yè)務(wù)控制

物料配送業(yè)務(wù)控制

成本管理與控制的評(píng)價(jià)保障工具：KPI

倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)評(píng)審

倉(cāng)儲(chǔ)管理主要考核技術(shù)指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)管理考核指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)體系管理與現(xiàn)場(chǎng)管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設(shè)

班組建設(shè)之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新？ 四：互動(dòng)單元：國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠(yuǎn)老師

特色：理論與案例的結(jié)合，突出適用性和實(shí)務(wù)性，突出手段、技巧和方法！簡(jiǎn)介另附：

2011-5-25

第二篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項(xiàng)目管理與成本控制

目前，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)低，如何在市場(chǎng)分得一杯羹，需就得要更加嚴(yán)格的工程管理和成本控制。

項(xiàng)目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時(shí)準(zhǔn)確熟悉其各項(xiàng)條款。尤其重點(diǎn)熟悉合同的專用條款。對(duì)專有條款中的工程量計(jì)算、材料認(rèn)價(jià)、定額取費(fèi)、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟(jì)條款要格外注意。分析合同中存在不利于項(xiàng)目的條款，而后制定對(duì)策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應(yīng)對(duì)策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書(shū)面文字形式委托。（3）、勞務(wù)合同

掌握勞務(wù)合同內(nèi)容。對(duì)勞務(wù)合同中承包范圍、單價(jià)、輔料明細(xì)向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務(wù)隊(duì)合同中的責(zé)任與義務(wù)。嚴(yán)格按照合同條款約定內(nèi)容進(jìn)行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點(diǎn)、違約責(zé)任。（5）項(xiàng)目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責(zé)任與義務(wù)。向管理人員貫徹工程承包意識(shí)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項(xiàng)目部技術(shù)員和工長(zhǎng)將施工圖中的工程材料規(guī)格型號(hào)提出。從材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)幅度、利潤(rùn)率、施工工藝等方面綜合分析材料的風(fēng)險(xiǎn)量。對(duì)價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設(shè)計(jì)師進(jìn)行溝通。將原設(shè)計(jì)材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢(shì)、價(jià)格等方面進(jìn)行對(duì)比。著重突出替換材料的優(yōu)勢(shì)。（2）材料認(rèn)價(jià)

及時(shí)掌握造價(jià)處發(fā)布的市場(chǎng)信息價(jià)，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價(jià)。根據(jù)材料使用經(jīng)驗(yàn)和期貨趨勢(shì)（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價(jià)格走勢(shì)。與分公司材料部門加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應(yīng)商。在分公司提供的認(rèn)價(jià)基礎(chǔ)上預(yù)留一定上漲空間，力爭(zhēng)效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認(rèn)價(jià)做好人際工作。（3）材料供貨價(jià)格

材料認(rèn)價(jià)前，全面真實(shí)了解市場(chǎng)價(jià)格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開(kāi)的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標(biāo)工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項(xiàng)目技術(shù)人員和工長(zhǎng)分別算量。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部之間進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)無(wú)誤后，再與分公司預(yù)算人員進(jìn)行核算。雙方簽字確認(rèn)工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場(chǎng)后，材料員和工長(zhǎng)進(jìn)行點(diǎn)數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認(rèn)。對(duì)于不合格產(chǎn)品，堅(jiān)決退回。（6）材料樣板制

在進(jìn)行大面積安裝前，嚴(yán)格實(shí)施樣板引入制。樣板安裝后，有工長(zhǎng)、技術(shù)員、施工隊(duì)長(zhǎng)共同驗(yàn)收清點(diǎn)數(shù)量，認(rèn)可后雙方簽字。樣板量作為施工隊(duì)限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對(duì)于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時(shí)予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴(yán)格落實(shí)分公司材料管理辦法。落實(shí)限額領(lǐng)料制。嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長(zhǎng)或技術(shù)員開(kāi)具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預(yù)控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場(chǎng)使用情況。（8）材料現(xiàn)場(chǎng)管理

對(duì)料場(chǎng)進(jìn)行分類碼放，懸掛材料標(biāo)示牌。標(biāo)示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號(hào)、生產(chǎn)廠家、施工部位。對(duì)于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識(shí)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在材料浪費(fèi)現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進(jìn)行處罰。（9）材料計(jì)劃對(duì)比

以供貨量作為計(jì)劃總量。統(tǒng)計(jì)每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對(duì)比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機(jī)械管理

組織技術(shù)人員和工長(zhǎng)專業(yè)學(xué)習(xí)，避免因指揮失誤造成人工浪費(fèi)；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，強(qiáng)化施工人員質(zhì)量意識(shí)，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應(yīng)，避免窩工；針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，預(yù)測(cè)非生產(chǎn)用工，預(yù)防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機(jī)械費(fèi)用全部外包給施工隊(duì)，采用人工工日計(jì)費(fèi)方式。對(duì)機(jī)械費(fèi)用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對(duì)施工隊(duì)機(jī)械質(zhì)量與安全。機(jī)械進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目部技術(shù)人員、安全員對(duì)其機(jī)體質(zhì)量檢查，確定符合公司機(jī)具管理規(guī)定方可進(jìn)場(chǎng)施工。（11）洽商辦理與管理

組織項(xiàng)目管理人員對(duì)合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對(duì)措施。洽商語(yǔ)言注意用詞和項(xiàng)量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費(fèi)管理

在項(xiàng)目部組建時(shí)，選擇能力較強(qiáng)人員。對(duì)于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費(fèi)使用嚴(yán)格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈?，與總包項(xiàng)目經(jīng)理溝通，及時(shí)催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學(xué)習(xí)

掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價(jià)知識(shí)。避免洽商辦理時(shí)漏項(xiàng)。（15）

結(jié)算工作

無(wú)論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實(shí)基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

組織技術(shù)人員、工長(zhǎng)學(xué)習(xí)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報(bào)審、認(rèn)價(jià)、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)預(yù)算定額，以減少洽商辦理中的漏項(xiàng)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)工程管理并有條件的實(shí)踐，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作人才鋪墊。落實(shí)技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟(jì)性。

4、質(zhì)量管理

落實(shí)公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強(qiáng)全員質(zhì)量意識(shí)。組織制定適合本項(xiàng)目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標(biāo)、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點(diǎn)與措施。尤其對(duì)質(zhì)量通病問(wèn)題加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長(zhǎng)、外施隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量大檢查。召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時(shí)間、整改責(zé)任人。依工程進(jìn)度，半月或一個(gè)月進(jìn)行質(zhì)量問(wèn)題匯總，根據(jù)問(wèn)題嚴(yán)重程度進(jìn)行處罰。

5、安全管理

堅(jiān)決落實(shí)集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)安全強(qiáng)制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)行公司、項(xiàng)目部、班組三級(jí)教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導(dǎo)班組長(zhǎng)有針對(duì)性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對(duì)安全員、班組長(zhǎng)納入本項(xiàng)目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項(xiàng)目安全員和外施隊(duì)安全員每天檢查施工現(xiàn)場(chǎng)安全隱患、施工人員安全防護(hù)措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對(duì)存在的違規(guī)行為進(jìn)行拍照留檔。不定期組織項(xiàng)目管理人員、外施隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全大檢查。召開(kāi)安全問(wèn)題通報(bào)會(huì)，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

6、進(jìn)度管理

根據(jù)總包單位施工總進(jìn)度，制定專業(yè)施工總進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)總包單位月度、周計(jì)劃制定可實(shí)施的專業(yè)周計(jì)劃。堅(jiān)持每天施工現(xiàn)場(chǎng)巡視制，全面掌握現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度。定期將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比。確定實(shí)際進(jìn)度狀態(tài)，分析進(jìn)度偏差原因，制定進(jìn)度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅(jiān)決執(zhí)行國(guó)家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工。現(xiàn)場(chǎng)注意防火?，F(xiàn)場(chǎng)用火，電焊作業(yè)，需開(kāi)具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實(shí)公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對(duì)往來(lái)文件做好臺(tái)帳登記工作。對(duì)工程文件及時(shí)上報(bào)分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項(xiàng)目部各項(xiàng)資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項(xiàng)管理組織體系和應(yīng)急方案，保障施工有序進(jìn)行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂?。本人認(rèn)為對(duì)工程參與人員的管理是第一要素。在對(duì)人的管理中，項(xiàng)目經(jīng)理是重中之重。項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)管理崗位，其思想意識(shí)、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項(xiàng)目的管理水平和盈利能力。意識(shí)決定行為。如何提高項(xiàng)目經(jīng)理管理意識(shí)和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項(xiàng)目經(jīng)理的人選時(shí)，“德”應(yīng)放首位，唯德才適用。

第三篇：貿(mào)易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)非常關(guān)注的問(wèn)題。

然而，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)．片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生人手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷。企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)條件使得各企業(yè)必定由以往的粗放型經(jīng)營(yíng)向集約性經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下價(jià)值規(guī)律，供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點(diǎn)。因此我們必須以一種新的認(rèn)識(shí)觀——成本效益觀念看待成本及其控制問(wèn)題。企業(yè)的一切成本管理活 動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，成本與質(zhì)量，價(jià)格，銷售量之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，決定了企業(yè)在各項(xiàng)管理活動(dòng)中必須關(guān) 注成本，同時(shí)也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標(biāo)

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對(duì)任何必要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。它是以降本增效為目的，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、技術(shù)資料和人力資源加以融合，運(yùn)用一定的技術(shù)手段進(jìn)行的分析活動(dòng)。

1．2成本控制的目標(biāo)

狹義的成本控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來(lái)降低成本。這種觀點(diǎn)將成本控制過(guò)程理解為實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過(guò)程，而廣義的成本控制觀點(diǎn)認(rèn)為，將 實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過(guò)各種創(chuàng)新措施。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點(diǎn)下，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；二是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過(guò)“技術(shù)選擇”來(lái)降低成本；對(duì)于已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)條件則無(wú)能為力。因而還必須借助于知識(shí)創(chuàng)新或者說(shuō)是技術(shù)革新來(lái)求得成本降低。

二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡(jiǎn)單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進(jìn)行全方位的考察，實(shí)行全過(guò)程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問(wèn)題，無(wú)論是思想、內(nèi)容還是手段，都存在著許多不適應(yīng)公司發(fā)展的地方，這些方面同時(shí)也很好的反映了當(dāng)前業(yè)內(nèi)普遍存在的問(wèn)題。概括地講，主要有以下幾點(diǎn)：

(1)在管理思想上，單純強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)省而忽視成本的“綜合效應(yīng)”。我們知道，任何成本的投入都應(yīng)以取得相應(yīng)的收益回報(bào)為目的。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本控制為指導(dǎo)，以節(jié)約為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費(fèi)用。這種“成本節(jié)省”為主導(dǎo)的成本管理。一方面會(huì)導(dǎo)致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時(shí)也會(huì)挫傷公司為未來(lái)新業(yè)務(wù)的發(fā)展的費(fèi)用支出。

(2)在管理內(nèi)容上，僅僅注重銷售領(lǐng)域而忽略了為整個(gè)公司的協(xié)調(diào)運(yùn)作而服務(wù)的部門，如客服、后勤、財(cái)務(wù)等等，這樣對(duì)于整個(gè)公司的人員的調(diào)配和合作度造成了很大的損害。同時(shí)，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴(kuò)展到企業(yè)各部門的費(fèi)用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊(duì)伍，只重視戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)而輕視戰(zhàn)略層次。公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內(nèi)部條件、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)與外部環(huán)境、機(jī)會(huì)和威脅聯(lián)系起來(lái)統(tǒng)籌考慮。公司現(xiàn)行的成本控制主要滿足計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求，而不能對(duì)戰(zhàn)略管理需要的資源、業(yè)務(wù)、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應(yīng)。同時(shí)，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長(zhǎng)期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問(wèn)題的原因

（1）人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象

企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)算方法的基本原則是將產(chǎn)品費(fèi)用分為直接和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用直接計(jì)入產(chǎn)品成本，間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）則通過(guò)一定的方法分配計(jì)入產(chǎn)品成本，在間接費(fèi)用的分配過(guò)程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費(fèi)用按既定的標(biāo)準(zhǔn)分配給成本中心；②將各成本中心的制造費(fèi)用分配給各產(chǎn)品。其結(jié)果會(huì)使產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真，必然造成人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象。

（2）人力資源成本增長(zhǎng)未引起重視

①由于人員流失，企業(yè)所承擔(dān)的成本包括離職成本、重置成本、培訓(xùn)成本及其對(duì)其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導(dǎo)新員工時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，新員工在學(xué)習(xí)過(guò)程中對(duì)生產(chǎn)率的影響?！稌?huì)計(jì)雜志》所報(bào)道的一項(xiàng)研究結(jié)果表明：按照員工的技能和他的職責(zé)水平計(jì)算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會(huì)造成企業(yè)員工總的工作時(shí)間的損失；造成企業(yè)用在缺勤人員身上的工資報(bào)酬和福利成本損失；也會(huì)造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接的影響。較高的員工缺勤率還會(huì)影響企業(yè)文化建設(shè)，皮壞企業(yè)員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)薄弱

①?zèng)]有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫(kù)存及安全庫(kù)存未建立，造成資金呆滯狀況。③對(duì)資金使用缺少計(jì)劃安排，所以造成有時(shí)無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。

（4）產(chǎn)品采購(gòu)及存儲(chǔ)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，運(yùn)輸成本高

①對(duì)供需產(chǎn)品的儲(chǔ)存安排不合理，平均占用時(shí)間較長(zhǎng)，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計(jì)劃拿不到，無(wú)法確定客戶訂量，只能采取以往經(jīng)驗(yàn)判斷備貨。③國(guó)外采購(gòu)中，運(yùn)輸及報(bào)關(guān)環(huán)節(jié)因素對(duì)采購(gòu)周期影響相當(dāng)大。

（5）人員、業(yè)務(wù)員管理松散，監(jiān)督管理機(jī)制不健全

①業(yè)務(wù)員管理存在嚴(yán)重問(wèn)題，缺乏及時(shí)匯報(bào)制度。②應(yīng)收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對(duì)客戶訂單的跟蹤力度不過(guò)。

四、解決在成本控制中存在的問(wèn)題的對(duì)策

4．1成本控制前的一般技術(shù)分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源(人力、物力和財(cái)力)，其所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化稱之為成本。

經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本主要由以下幾個(gè)部分組成：（1）生產(chǎn)成本：包含，直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。

1、直接材料——構(gòu)成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；

3、制造費(fèi)用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設(shè)備房屋折舊、車間辦公費(fèi)用等。

（2)經(jīng)營(yíng)成本。

1、物資采購(gòu)成本。物資采購(gòu)成本是指商品的進(jìn)價(jià)成本。為經(jīng)營(yíng)商品或提供勞務(wù)而發(fā)生的其他各項(xiàng)費(fèi)用(包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)均列入商品流通費(fèi)。作為期間費(fèi)用處理。

2、固定資產(chǎn)成本。固定資產(chǎn)成本指公司在經(jīng)營(yíng)行為的過(guò)程中．所 必須使用到的固定資產(chǎn)的費(fèi)用。

（3）人力資源成本。

工資費(fèi)用按分類：

(1)標(biāo)準(zhǔn)工資或稱基本工資。指按照計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬；

(2)獎(jiǎng)金、津貼等。指為了調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性，獎(jiǎng)勵(lì)在生產(chǎn)、工作中取得優(yōu)異成績(jī)的職工，在標(biāo)準(zhǔn)工資以外，支付給職工的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。（4)物流成本。

物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過(guò)程中所耗費(fèi)的各種勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體地說(shuō)，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、財(cái)力和物力的總和。

在分析過(guò)公司主要成本組成之后，進(jìn)行成本控制之前，就需要區(qū)別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個(gè)期間內(nèi)合理地負(fù)責(zé)該項(xiàng)成本的管理人員，能對(duì)消耗進(jìn)行預(yù)見(jiàn)、計(jì)量和控制，這類耗費(fèi)我們稱之為可控成本。而不能預(yù)見(jiàn)、計(jì)量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無(wú)法進(jìn)行控制的成本。如果能對(duì)其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是不可控成本，而對(duì)另一個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。

因此．根據(jù)以上調(diào)查與相關(guān)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，可以得出經(jīng)營(yíng)成本、物流成本是企業(yè)最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對(duì)策

在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標(biāo)后，就需要我們根據(jù)實(shí)際情況確定控制的必要對(duì)策，它包括具體的控制措施，公司相關(guān)的政策和制度和良好的內(nèi)部控制環(huán)境。一般而言，對(duì)于不同成本形態(tài)所實(shí)施的控制措施會(huì)有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進(jìn)控制措施，上級(jí)決策者應(yīng)該制訂相關(guān)的內(nèi)部文件，賦予控制人員必要的權(quán)利和責(zé)任。特別是提供政策和制度上的支持。同時(shí)，上級(jí)決策者要積極倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的成本意識(shí)。從根本上說(shuō)，成本控制就是不斷提高企業(yè)管理水平，不斷完善基礎(chǔ)管理不斷進(jìn)行原創(chuàng)性制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強(qiáng)化企業(yè)的成本核算工作。采用作業(yè)成本法加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用核算與控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對(duì)象，對(duì)成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對(duì)車間制造費(fèi)用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)應(yīng)當(dāng)密切聯(lián)系實(shí)際。

② 加強(qiáng)對(duì)原物料的進(jìn)料檢驗(yàn)力度及對(duì)直接生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行必要充分的訓(xùn)練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進(jìn)行控制與管理的目的。③ 對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督與控制。生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。④ 對(duì)車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目繁多，發(fā)生的情況各異。2)物資采購(gòu)成本控制對(duì)策

普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來(lái)進(jìn)行原材料和元器件的采購(gòu)。采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無(wú)疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個(gè)主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購(gòu)比例要越來(lái)越多，只有這樣供應(yīng)商和采購(gòu)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力才能得到加強(qiáng)。采購(gòu)商要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤(rùn)，才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

在分析采購(gòu)時(shí)，一定要結(jié)合庫(kù)存情況。如今，絕大部分的電子產(chǎn)品自從生產(chǎn)出來(lái)就在跌價(jià)。產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。因此，零庫(kù)存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開(kāi)始實(shí)行本地化采購(gòu)，并力求越來(lái)越多的元件實(shí)現(xiàn)JIT(適時(shí)管理)，一點(diǎn)點(diǎn)把庫(kù)存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時(shí)候下單最好呢?其實(shí)這就是成本控制所要控制的最主要內(nèi)容。要解決這一問(wèn)題通常需要考察兩個(gè)方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過(guò)參考過(guò)去“一定時(shí)間內(nèi)”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，來(lái) 得到未來(lái)的計(jì)劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況．即“一定時(shí)間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實(shí)行“工效掛鉤”。并且充分調(diào)動(dòng)員工積極性。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利等等。合計(jì)約本人工資總額的50％左右，這些因素都應(yīng)該在核算成本時(shí)提前考慮進(jìn)去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發(fā)領(lǐng)用中，嚴(yán)格把關(guān)，從源頭上控制成本，抓費(fèi)用控制，增收節(jié)支。業(yè)務(wù)人員實(shí)行費(fèi)用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開(kāi)支，例如對(duì)車輛的管理，實(shí)行每日登記制度，對(duì)辦公人員的辦公經(jīng)費(fèi)實(shí)行包干制，調(diào)動(dòng)人員積極性。

4-3成本的落實(shí)和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時(shí)，應(yīng)從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對(duì)耗費(fèi)進(jìn)行預(yù)見(jiàn)、計(jì)量和控制。這類耗費(fèi)我們稱之為自控性成本，而不能預(yù)見(jiàn)、計(jì)量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無(wú)法進(jìn)行控制的成本，如果能對(duì)其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是不可控成本。而對(duì)另一個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。2)目標(biāo)管理原則：

目標(biāo)管理即企業(yè)管理者以一定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財(cái)力 和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)。成本控制作為目標(biāo)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。以 制訂的成本為依據(jù)，對(duì)成本進(jìn)行控制。企業(yè)目標(biāo)成本主要有“標(biāo)準(zhǔn)成 本”、“計(jì)劃成本”、“定額成本”和“費(fèi)用預(yù)算”。3)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：

責(zé)權(quán)利相結(jié)合即成本控制主體的管理權(quán)限，應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及物質(zhì)利益三者結(jié)合起來(lái)。制訂成各個(gè)成本控制主體的考核辦法，調(diào)動(dòng)其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對(duì)于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍的可控成本，不必逐項(xiàng)過(guò)問(wèn)．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上?！袄狻辈町悾话?有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)，或者 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒(méi)有超過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國(guó)家有些企業(yè)規(guī)定任何一項(xiàng)差異 持續(xù)一個(gè)星期超過(guò)50元或連續(xù)5個(gè)星期超過(guò)3O元，均應(yīng)視為“例外”。

(3)項(xiàng)目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴(yán)重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結(jié)語(yǔ)

貿(mào)易公司要提高成本控制水平，首先，應(yīng)該加大財(cái)務(wù)高級(jí)人才的 培養(yǎng)和引進(jìn)力度．建立一只適應(yīng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求的專業(yè)化成本控制 人才隊(duì)伍。其次，企業(yè)要注意吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成本理論及其控制技 術(shù)，建立ERP系統(tǒng)下的服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程．分階段分步驟地扎實(shí)推 進(jìn)控制計(jì)劃。同時(shí)，制定成本考核獎(jiǎng)罰細(xì)則．以精神鼓勵(lì)和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個(gè) 重要的基礎(chǔ)性工作，需要企業(yè)做長(zhǎng)期的大量的細(xì)致的工作。

第四篇：企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與管理

企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與管理：

思考題：

1.你作為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理與你有何關(guān)系？

廣義的成本控制與管理是企業(yè)的方方面面，在公司里面無(wú)外不在，包括人工，物料、機(jī)器等等的管理，它們的利用效率，它們是否發(fā)揮出最大價(jià)值，都會(huì)影響企業(yè)的成本。所以，做為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理和你密切相關(guān)，無(wú)論你是否屬于制造成本中的一部分，你要拿工資，你的團(tuán)隊(duì)要費(fèi)用，都會(huì)跟效率有關(guān)，那就會(huì)跟成本控制與管理相關(guān)。你們的效率就是公司效率的一部分，你或者你部門的效率將直接反映公司的效率。還減少浪費(fèi)，提高效率正是成本管理與控制的重點(diǎn)。

2.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理是否能有效地搞起來(lái)？

肯定可以，成本控制與管理是一個(gè)系統(tǒng)，需要一步一步的去完善，尤其像我們公司管理比較粗，基礎(chǔ)比較弱的話，要一步一步的向前走。要有計(jì)劃有目的的持續(xù)不斷的搞下去，越搞越好。

3.你認(rèn)為你所在的企業(yè)在成本控制與管理方面存在那些問(wèn)題？

由于管理不到位，許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，缺乏對(duì)比分析，找不到要提高的關(guān)鍵點(diǎn)，造成管理的迷茫。有無(wú)從下手之感。（如BOM表的準(zhǔn)確性問(wèn)題、車間工具管理問(wèn)題--有數(shù)量無(wú)單價(jià)、管理方法變化；車間統(tǒng)計(jì)員（物料員）變動(dòng)頻繁管理接不上，車間管理人員成本管理意識(shí)淡薄、）

4.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理搞得不好的原因是什么？

成本意識(shí)淡薄，流程不嚴(yán)謹(jǐn)，責(zé)任不明確，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督考核獎(jiǎng)懲制度

5.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理應(yīng)該從哪幾個(gè)節(jié)點(diǎn)抓起？？

細(xì)化成本管理流程，尤其是物控流程，明確責(zé)任及任務(wù)，常監(jiān)督檢查！節(jié)點(diǎn)主

要從公司現(xiàn)階段的薄弱環(huán)節(jié)如采購(gòu)：預(yù)付款的回貨率，單價(jià)的準(zhǔn)確率、發(fā)票的追回率、供應(yīng)商的月結(jié)率；倉(cāng)庫(kù)：通用件來(lái)料準(zhǔn)確率、盤點(diǎn)準(zhǔn)確率、庫(kù)存金額調(diào)整率、異常物料上報(bào)的準(zhǔn)確率；生產(chǎn)：通用件庫(kù)存金額調(diào)整率、補(bǔ)換料分析、每萬(wàn)元產(chǎn)值工具費(fèi)用、每萬(wàn)元產(chǎn)值水費(fèi)、電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)、銅管損耗率、6.應(yīng)該完善哪些條件？？

由于我們的產(chǎn)品型號(hào)多，變化快，想做標(biāo)準(zhǔn)成本難度比較大，但我覺(jué)得這是成本管理的方向?？梢韵茸龃忠稽c(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，比方說(shuō)按產(chǎn)品類型和型號(hào)做標(biāo)準(zhǔn)成本.這些就需要一些精細(xì)的數(shù)據(jù)，如工藝流程圖及各崗位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，

第五篇：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本控制與管理

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理及成本控制

管理和成本控制歷來(lái)是企業(yè)管理的重心，工程項(xiàng)目亦然。對(duì)工程項(xiàng)目的管理及控制主要包括四個(gè)方面：合同控制、預(yù)算廈資金控制、供材管理、工程竣工財(cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理。前三者最終目的是用來(lái)及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。前三者中，以預(yù)算及資金控制為核心，它是項(xiàng)目管理的重中之重?？⒐へ?cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理是為以后的工程項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有利于工程項(xiàng)目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來(lái)是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點(diǎn)，但從以往接觸的企業(yè)來(lái)看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間，合同執(zhí)行過(guò)程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對(duì)量大，稍有差異，糾錯(cuò)耗費(fèi)很大精力；對(duì)乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評(píng)估手段，造成事實(shí)上不合格的供應(yīng)商長(zhǎng)期參加競(jìng)標(biāo)并成功替代部分更合適的合格供應(yīng)商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎(chǔ)，作為招投標(biāo)工作成果的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)和支持環(huán)節(jié)，其管理效果對(duì)企業(yè)影響極大。

（一）合同會(huì)簽。

合同控制涉及財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門。首先從合同會(huì)簽開(kāi)始，財(cái)務(wù)在合同會(huì)簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來(lái)資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購(gòu)工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場(chǎng)時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

（二）建立合同臺(tái)賬并及時(shí)登記。

要結(jié)合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的實(shí)際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設(shè)備）兩大類，并建立合同臺(tái)賬，對(duì)合同的履約方式、付款要求、合同總價(jià)的確定（工程審計(jì)值、合同包死價(jià)、單價(jià)包死合同中總

量的確定）、付款情況等進(jìn)行詳細(xì)記錄。

在合同的執(zhí)行過(guò)程中，各部門要及時(shí)溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執(zhí)行情況、合同的施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、有無(wú)違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質(zhì)量狀況等信息，并及時(shí)登記合同臺(tái)賬，以便對(duì)施工方、供貨商進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為以后業(yè)務(wù)合作決策的參考。合同管理部門也要與財(cái)務(wù)部門及時(shí)溝通，核對(duì)款項(xiàng)支付情況，增強(qiáng)合同控制作用。

（三）編制合同報(bào)表。

合同管理部門要定時(shí)編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，從整體方面掌握工程項(xiàng)目的合同執(zhí)行情況。

對(duì)于需要處理大量合同的房地產(chǎn)企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預(yù)算及資金控制

對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，成本控制至關(guān)重要。很多企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)為達(dá)到項(xiàng)目盡快批準(zhǔn)的目的，盡量降低預(yù)算，結(jié)果在工程施工過(guò)程中，預(yù)算起不到控制標(biāo)準(zhǔn)的作用，導(dǎo)致成本失控，資金緊張。參照工程預(yù)算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額叉相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。

（一）預(yù)算編制。

工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及財(cái)務(wù)人員等專業(yè)人員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交與財(cái)務(wù)人員，以后的財(cái)務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標(biāo)。會(huì)計(jì)科目中成本類明細(xì)科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后能與工程成本預(yù)算數(shù)同一口徑進(jìn)行對(duì)比、分析，從而有效實(shí)施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開(kāi)發(fā)

項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）預(yù)算及資金控制。

在支付工程款項(xiàng)填寫(xiě)用款單時(shí)，按“工程項(xiàng)目——分部工程——分項(xiàng)工程——單位工程”寫(xiě)清楚，成本會(huì)計(jì)根據(jù)已有財(cái)務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進(jìn)行核對(duì)，能立刻確認(rèn)是否應(yīng)該支付此款項(xiàng)，并將此信息上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會(huì)計(jì)也能準(zhǔn)確地將該款項(xiàng)列轉(zhuǎn)成本核算對(duì)象及其明細(xì)項(xiàng)目。

在工程款的支付過(guò)程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因?yàn)槿魏尾划?dāng)?shù)馁Y金支付行動(dòng)都能使成本管理處于無(wú)序和失控狀態(tài)?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財(cái)務(wù)部門三方會(huì)簽方可支付，工程部門負(fù)責(zé)審核工程的施工進(jìn)度和質(zhì)量（材料部門負(fù)責(zé)審核材料的數(shù)量和質(zhì)量），合同管理部門負(fù)責(zé)審核款項(xiàng)是否按照合同約定的條款支付，財(cái)務(wù)部門要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。

三、供材管理

為了保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量及節(jié)約工程成本，現(xiàn)在大多數(shù)工程項(xiàng)目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設(shè)單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當(dāng)，造成沒(méi)能節(jié)約成本反而浪費(fèi)的現(xiàn)象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財(cái)務(wù)部門脫節(jié)，在與施工方的結(jié)算中核對(duì)困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購(gòu)及保管。

首先從材料部門應(yīng)該作好材料的管理，甲供材須根據(jù)工序及施工進(jìn)度安排進(jìn)料，盡量降低存儲(chǔ)成本。在滿足材料合格的前提下，應(yīng)努力爭(zhēng)取最低價(jià)，掌握建材市場(chǎng)價(jià)格變化規(guī)律，制定材料價(jià)格的管理措施。另外，加強(qiáng)甲供材料的現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)及損耗。

（二）材料的領(lǐng)用。

在施工方領(lǐng)料時(shí)，應(yīng)完善手續(xù)。領(lǐng)料單最少應(yīng)一式四聯(lián)，乙方領(lǐng)料人一聯(lián)，乙方財(cái)務(wù)一聯(lián)，甲方材料保管留存一聯(lián)，甲方財(cái)務(wù)記賬一聯(lián)。從甲方倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料時(shí)，由甲方的負(fù)責(zé)人、甲方材料保管、乙方的負(fù)責(zé)人、乙方領(lǐng)料人同時(shí)在領(lǐng)料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗(yàn)收的，應(yīng)填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯(lián)，甲方應(yīng)及時(shí)將單據(jù)傳財(cái)務(wù)部門人賬。供貨商應(yīng)持其中一聯(lián)到甲方財(cái)務(wù)部門

進(jìn)行結(jié)算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結(jié)算及與施工方的工程結(jié)算。所以在施工方領(lǐng)用后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)領(lǐng)料單計(jì)人“預(yù)付備料款”或“預(yù)付工程款”，并注明為領(lǐng)用材料，用于何項(xiàng)單位工程。對(duì)材料直供的情

況，要同時(shí)記錄應(yīng)付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對(duì)。

甲方供材的核對(duì)包括材料管理部門與施工方的領(lǐng)料部門（或財(cái)務(wù)部門）之間的定期對(duì)賬，也包括材料管理部門與財(cái)務(wù)部門的定期對(duì)賬。單據(jù)的及時(shí)傳遞將會(huì)降低核對(duì)的工作量，定期核對(duì)也會(huì)減少工程決算階段的核對(duì)難度，可以更準(zhǔn)確地計(jì)算出甲供材的超欠供數(shù)量及材料差價(jià)，減少在與施工方的結(jié)算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財(cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理

由于前面基礎(chǔ)工作不完善，就會(huì)增加工程竣工財(cái)務(wù)決算階段的工作量，并且由于工程期長(zhǎng)、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來(lái)很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預(yù)算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結(jié)算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財(cái)務(wù)決算。

1．工程竣工結(jié)算。與施工方的工程竣工結(jié)算是建設(shè)工程造價(jià)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工

程造價(jià)和竣工財(cái)務(wù)決算的前提和保障。

根據(jù)施工合同及有關(guān)文件，核準(zhǔn)工程結(jié)算范圍，核準(zhǔn)甲供材料及分包項(xiàng)目的結(jié)算處理方式。對(duì)于項(xiàng)目未完工程及未做的工作內(nèi)容、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理未確認(rèn)的簽證內(nèi)容、質(zhì)量達(dá)不到要求的項(xiàng)目應(yīng)予剔除；嚴(yán)格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行；嚴(yán)格審查是否按規(guī)定計(jì)算材料的超欠供及差價(jià)；嚴(yán)格審查費(fèi)用項(xiàng)目?jī)?nèi)

容及其計(jì)取。

2．工程竣工財(cái)務(wù)決算。工程竣工結(jié)算完畢，就可以進(jìn)行財(cái)務(wù)決算工作，確定整個(gè)工程項(xiàng)目造價(jià)。主要工作內(nèi)容就是根據(jù)工程結(jié)算報(bào)告、合同臺(tái)賬將未支付的款項(xiàng)人賬，分析工程管理費(fèi)用支出，編制工程竣工

財(cái)務(wù)決算報(bào)告。

（二）后評(píng)價(jià)。

目前，工程竣工后做后評(píng)價(jià)工作的企業(yè)很少，后評(píng)價(jià)是對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的一次性綜合性評(píng)價(jià)，也是對(duì)項(xiàng)目預(yù)算控制與管理的總結(jié)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)做好兩方面的工作，提高項(xiàng)目的管理水平。

1．建立數(shù)據(jù)庫(kù)。整理、分析項(xiàng)目管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料，分析影響工程控制的各項(xiàng)因素，作為日后開(kāi)展

工程項(xiàng)目管理的參考依據(jù)。

2．總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足。項(xiàng)目竣工后，應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)項(xiàng)目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項(xiàng)目管理變被動(dòng)為主動(dòng)控制的經(jīng)驗(yàn)，并分析自身在項(xiàng)目全過(guò)程的預(yù)算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業(yè)要針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程各個(gè)階段的控制與管理的特點(diǎn)，運(yùn)用組織上、經(jīng)濟(jì)上、技術(shù)上的手段與方法，有效地控制工程項(xiàng)目成本，保證項(xiàng)且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。