第一篇：貿(mào)易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)非常關(guān)注的問(wèn)題。

然而，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)．片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生人手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷。企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)條件使得各企業(yè)必定由以往的粗放型經(jīng)營(yíng)向集約性經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下價(jià)值規(guī)律，供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點(diǎn)。因此我們必須以一種新的認(rèn)識(shí)觀——成本效益觀念看待成本及其控制問(wèn)題。企業(yè)的一切成本管理活 動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，成本與質(zhì)量，價(jià)格，銷售量之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，決定了企業(yè)在各項(xiàng)管理活動(dòng)中必須關(guān) 注成本，同時(shí)也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標(biāo)

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對(duì)任何必要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。它是以降本增效為目的，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、技術(shù)資料和人力資源加以融合，運(yùn)用一定的技術(shù)手段進(jìn)行的分析活動(dòng)。

1．2成本控制的目標(biāo)

狹義的成本控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來(lái)降低成本。這種觀點(diǎn)將成本控制過(guò)程理解為實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過(guò)程，而廣義的成本控制觀點(diǎn)認(rèn)為，將 實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過(guò)各種創(chuàng)新措施。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點(diǎn)下，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；二是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過(guò)“技術(shù)選擇”來(lái)降低成本；對(duì)于已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)條件則無(wú)能為力。因而還必須借助于知識(shí)創(chuàng)新或者說(shuō)是技術(shù)革新來(lái)求得成本降低。

二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡(jiǎn)單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進(jìn)行全方位的考察，實(shí)行全過(guò)程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問(wèn)題，無(wú)論是思想、內(nèi)容還是手段，都存在著許多不適應(yīng)公司發(fā)展的地方，這些方面同時(shí)也很好的反映了當(dāng)前業(yè)內(nèi)普遍存在的問(wèn)題。概括地講，主要有以下幾點(diǎn)：

(1)在管理思想上，單純強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)省而忽視成本的“綜合效應(yīng)”。我們知道，任何成本的投入都應(yīng)以取得相應(yīng)的收益回報(bào)為目的。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本控制為指導(dǎo)，以節(jié)約為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費(fèi)用。這種“成本節(jié)省”為主導(dǎo)的成本管理。一方面會(huì)導(dǎo)致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時(shí)也會(huì)挫傷公司為未來(lái)新業(yè)務(wù)的發(fā)展的費(fèi)用支出。

(2)在管理內(nèi)容上，僅僅注重銷售領(lǐng)域而忽略了為整個(gè)公司的協(xié)調(diào)運(yùn)作而服務(wù)的部門，如客服、后勤、財(cái)務(wù)等等，這樣對(duì)于整個(gè)公司的人員的調(diào)配和合作度造成了很大的損害。同時(shí)，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴(kuò)展到企業(yè)各部門的費(fèi)用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊(duì)伍，只重視戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)而輕視戰(zhàn)略層次。公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內(nèi)部條件、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)與外部環(huán)境、機(jī)會(huì)和威脅聯(lián)系起來(lái)統(tǒng)籌考慮。公司現(xiàn)行的成本控制主要滿足計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求，而不能對(duì)戰(zhàn)略管理需要的資源、業(yè)務(wù)、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應(yīng)。同時(shí)，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長(zhǎng)期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問(wèn)題的原因

（1）人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象

企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)算方法的基本原則是將產(chǎn)品費(fèi)用分為直接和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用直接計(jì)入產(chǎn)品成本，間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）則通過(guò)一定的方法分配計(jì)入產(chǎn)品成本，在間接費(fèi)用的分配過(guò)程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費(fèi)用按既定的標(biāo)準(zhǔn)分配給成本中心；②將各成本中心的制造費(fèi)用分配給各產(chǎn)品。其結(jié)果會(huì)使產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真，必然造成人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象。

（2）人力資源成本增長(zhǎng)未引起重視

①由于人員流失，企業(yè)所承擔(dān)的成本包括離職成本、重置成本、培訓(xùn)成本及其對(duì)其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導(dǎo)新員工時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，新員工在學(xué)習(xí)過(guò)程中對(duì)生產(chǎn)率的影響?！稌?huì)計(jì)雜志》所報(bào)道的一項(xiàng)研究結(jié)果表明：按照員工的技能和他的職責(zé)水平計(jì)算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會(huì)造成企業(yè)員工總的工作時(shí)間的損失；造成企業(yè)用在缺勤人員身上的工資報(bào)酬和福利成本損失；也會(huì)造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接的影響。較高的員工缺勤率還會(huì)影響企業(yè)文化建設(shè)，皮壞企業(yè)員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)薄弱

①?zèng)]有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫(kù)存及安全庫(kù)存未建立，造成資金呆滯狀況。③對(duì)資金使用缺少計(jì)劃安排，所以造成有時(shí)無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。

（4）產(chǎn)品采購(gòu)及存儲(chǔ)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，運(yùn)輸成本高

①對(duì)供需產(chǎn)品的儲(chǔ)存安排不合理，平均占用時(shí)間較長(zhǎng)，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計(jì)劃拿不到，無(wú)法確定客戶訂量，只能采取以往經(jīng)驗(yàn)判斷備貨。③國(guó)外采購(gòu)中，運(yùn)輸及報(bào)關(guān)環(huán)節(jié)因素對(duì)采購(gòu)周期影響相當(dāng)大。

（5）人員、業(yè)務(wù)員管理松散，監(jiān)督管理機(jī)制不健全

①業(yè)務(wù)員管理存在嚴(yán)重問(wèn)題，缺乏及時(shí)匯報(bào)制度。②應(yīng)收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對(duì)客戶訂單的跟蹤力度不過(guò)。

四、解決在成本控制中存在的問(wèn)題的對(duì)策

4．1成本控制前的一般技術(shù)分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源(人力、物力和財(cái)力)，其所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化稱之為成本。

經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本主要由以下幾個(gè)部分組成：（1）生產(chǎn)成本：包含，直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。

1、直接材料——構(gòu)成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；

3、制造費(fèi)用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設(shè)備房屋折舊、車間辦公費(fèi)用等。

（2)經(jīng)營(yíng)成本。

1、物資采購(gòu)成本。物資采購(gòu)成本是指商品的進(jìn)價(jià)成本。為經(jīng)營(yíng)商品或提供勞務(wù)而發(fā)生的其他各項(xiàng)費(fèi)用(包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)均列入商品流通費(fèi)。作為期間費(fèi)用處理。

2、固定資產(chǎn)成本。固定資產(chǎn)成本指公司在經(jīng)營(yíng)行為的過(guò)程中．所 必須使用到的固定資產(chǎn)的費(fèi)用。

（3）人力資源成本。

工資費(fèi)用按分類：

(1)標(biāo)準(zhǔn)工資或稱基本工資。指按照計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬；

(2)獎(jiǎng)金、津貼等。指為了調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性，獎(jiǎng)勵(lì)在生產(chǎn)、工作中取得優(yōu)異成績(jī)的職工，在標(biāo)準(zhǔn)工資以外，支付給職工的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。（4)物流成本。

物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過(guò)程中所耗費(fèi)的各種勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體地說(shuō)，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、財(cái)力和物力的總和。

在分析過(guò)公司主要成本組成之后，進(jìn)行成本控制之前，就需要區(qū)別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個(gè)期間內(nèi)合理地負(fù)責(zé)該項(xiàng)成本的管理人員，能對(duì)消耗進(jìn)行預(yù)見、計(jì)量和控制，這類耗費(fèi)我們稱之為可控成本。而不能預(yù)見、計(jì)量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無(wú)法進(jìn)行控制的成本。如果能對(duì)其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是不可控成本，而對(duì)另一個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。

因此．根據(jù)以上調(diào)查與相關(guān)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，可以得出經(jīng)營(yíng)成本、物流成本是企業(yè)最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對(duì)策

在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標(biāo)后，就需要我們根據(jù)實(shí)際情況確定控制的必要對(duì)策，它包括具體的控制措施，公司相關(guān)的政策和制度和良好的內(nèi)部控制環(huán)境。一般而言，對(duì)于不同成本形態(tài)所實(shí)施的控制措施會(huì)有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進(jìn)控制措施，上級(jí)決策者應(yīng)該制訂相關(guān)的內(nèi)部文件，賦予控制人員必要的權(quán)利和責(zé)任。特別是提供政策和制度上的支持。同時(shí)，上級(jí)決策者要積極倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的成本意識(shí)。從根本上說(shuō)，成本控制就是不斷提高企業(yè)管理水平，不斷完善基礎(chǔ)管理不斷進(jìn)行原創(chuàng)性制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強(qiáng)化企業(yè)的成本核算工作。采用作業(yè)成本法加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用核算與控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對(duì)象，對(duì)成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對(duì)車間制造費(fèi)用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)應(yīng)當(dāng)密切聯(lián)系實(shí)際。

② 加強(qiáng)對(duì)原物料的進(jìn)料檢驗(yàn)力度及對(duì)直接生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行必要充分的訓(xùn)練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進(jìn)行控制與管理的目的。③ 對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督與控制。生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。④ 對(duì)車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目繁多，發(fā)生的情況各異。2)物資采購(gòu)成本控制對(duì)策

普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來(lái)進(jìn)行原材料和元器件的采購(gòu)。采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無(wú)疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個(gè)主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購(gòu)比例要越來(lái)越多，只有這樣供應(yīng)商和采購(gòu)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力才能得到加強(qiáng)。采購(gòu)商要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤(rùn)，才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

在分析采購(gòu)時(shí)，一定要結(jié)合庫(kù)存情況。如今，絕大部分的電子產(chǎn)品自從生產(chǎn)出來(lái)就在跌價(jià)。產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。因此，零庫(kù)存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化采購(gòu)，并力求越來(lái)越多的元件實(shí)現(xiàn)JIT(適時(shí)管理)，一點(diǎn)點(diǎn)把庫(kù)存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時(shí)候下單最好呢?其實(shí)這就是成本控制所要控制的最主要內(nèi)容。要解決這一問(wèn)題通常需要考察兩個(gè)方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過(guò)參考過(guò)去“一定時(shí)間內(nèi)”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，來(lái) 得到未來(lái)的計(jì)劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況．即“一定時(shí)間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實(shí)行“工效掛鉤”。并且充分調(diào)動(dòng)員工積極性。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利等等。合計(jì)約本人工資總額的50％左右，這些因素都應(yīng)該在核算成本時(shí)提前考慮進(jìn)去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發(fā)領(lǐng)用中，嚴(yán)格把關(guān)，從源頭上控制成本，抓費(fèi)用控制，增收節(jié)支。業(yè)務(wù)人員實(shí)行費(fèi)用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開支，例如對(duì)車輛的管理，實(shí)行每日登記制度，對(duì)辦公人員的辦公經(jīng)費(fèi)實(shí)行包干制，調(diào)動(dòng)人員積極性。

4-3成本的落實(shí)和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時(shí)，應(yīng)從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對(duì)耗費(fèi)進(jìn)行預(yù)見、計(jì)量和控制。這類耗費(fèi)我們稱之為自控性成本，而不能預(yù)見、計(jì)量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無(wú)法進(jìn)行控制的成本，如果能對(duì)其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是不可控成本。而對(duì)另一個(gè)成本控制主體來(lái)說(shuō)是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。2)目標(biāo)管理原則：

目標(biāo)管理即企業(yè)管理者以一定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財(cái)力 和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)。成本控制作為目標(biāo)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。以 制訂的成本為依據(jù)，對(duì)成本進(jìn)行控制。企業(yè)目標(biāo)成本主要有“標(biāo)準(zhǔn)成 本”、“計(jì)劃成本”、“定額成本”和“費(fèi)用預(yù)算”。3)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：

責(zé)權(quán)利相結(jié)合即成本控制主體的管理權(quán)限，應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及物質(zhì)利益三者結(jié)合起來(lái)。制訂成各個(gè)成本控制主體的考核辦法，調(diào)動(dòng)其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對(duì)于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍的可控成本，不必逐項(xiàng)過(guò)問(wèn)．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上?！袄狻辈町悾话?有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)，或者 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒(méi)有超過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國(guó)家有些企業(yè)規(guī)定任何一項(xiàng)差異 持續(xù)一個(gè)星期超過(guò)50元或連續(xù)5個(gè)星期超過(guò)3O元，均應(yīng)視為“例外”。

(3)項(xiàng)目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴(yán)重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結(jié)語(yǔ)

貿(mào)易公司要提高成本控制水平，首先，應(yīng)該加大財(cái)務(wù)高級(jí)人才的 培養(yǎng)和引進(jìn)力度．建立一只適應(yīng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求的專業(yè)化成本控制 人才隊(duì)伍。其次，企業(yè)要注意吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成本理論及其控制技 術(shù)，建立ERP系統(tǒng)下的服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程．分階段分步驟地扎實(shí)推 進(jìn)控制計(jì)劃。同時(shí)，制定成本考核獎(jiǎng)罰細(xì)則．以精神鼓勵(lì)和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個(gè) 重要的基礎(chǔ)性工作，需要企業(yè)做長(zhǎng)期的大量的細(xì)致的工作。

第二篇：房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理及成本控制

管理和成本控制歷來(lái)是企業(yè)管理的重心，工程項(xiàng)目亦然。對(duì)工程項(xiàng)目的管理及控制主要包括四個(gè)方面：合同控制、預(yù)算廈資金控制、供材管理、工程竣工財(cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理。前三者最終目的是用來(lái)及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。前三者中，以預(yù)算及資金控制為核心，它是項(xiàng)目管理的重中之重。竣工財(cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理是為以后的工程項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有利于工程項(xiàng)目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來(lái)是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點(diǎn)，但從以往接觸的企業(yè)來(lái)看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間，合同執(zhí)行過(guò)程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對(duì)量大，稍有差異，糾錯(cuò)耗費(fèi)很大精力；對(duì)乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評(píng)估手段，造成事實(shí)上不合格的供應(yīng)商長(zhǎng)期參加競(jìng)標(biāo)并成功替代部分更合適的合格供應(yīng)商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎(chǔ)，作為招投標(biāo)工作成果的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)和支持環(huán)節(jié)，其管理效果對(duì)企業(yè)影響極大。

（一）合同會(huì)簽。

合同控制涉及財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門。首先從合同會(huì)簽開始，財(cái)務(wù)在合同會(huì)簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來(lái)資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購(gòu)工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場(chǎng)時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

（二）建立合同臺(tái)賬并及時(shí)登記。

要結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設(shè)備）兩大類，并建立合同臺(tái)賬，對(duì)合同的履約方式、付款要求、合同總價(jià)的確定（工程審計(jì)值、合同包死價(jià)、單價(jià)包死合同中總

量的確定）、付款情況等進(jìn)行詳細(xì)記錄。

在合同的執(zhí)行過(guò)程中，各部門要及時(shí)溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執(zhí)行情況、合同的施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、有無(wú)違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質(zhì)量狀況等信息，并及時(shí)登記合同臺(tái)賬，以便對(duì)施工方、供貨商進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為以后業(yè)務(wù)合作決策的參考。合同管理部門也要與財(cái)務(wù)部門及時(shí)溝通，核對(duì)款項(xiàng)支付情況，增強(qiáng)合同控制作用。

（三）編制合同報(bào)表。

合同管理部門要定時(shí)編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，從整體方面掌握工程項(xiàng)目的合同執(zhí)行情況。

對(duì)于需要處理大量合同的房地產(chǎn)企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預(yù)算及資金控制

對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，成本控制至關(guān)重要。很多企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)為達(dá)到項(xiàng)目盡快批準(zhǔn)的目的，盡量降低預(yù)算，結(jié)果在工程施工過(guò)程中，預(yù)算起不到控制標(biāo)準(zhǔn)的作用，導(dǎo)致成本失控，資金緊張。參照工程預(yù)算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額叉相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。

（一）預(yù)算編制。

工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及財(cái)務(wù)人員等專業(yè)人員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交與財(cái)務(wù)人員，以后的財(cái)務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標(biāo)。會(huì)計(jì)科目中成本類明細(xì)科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后能與工程成本預(yù)算數(shù)同一口徑進(jìn)行對(duì)比、分析，從而有效實(shí)施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開發(fā)

項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）預(yù)算及資金控制。

在支付工程款項(xiàng)填寫用款單時(shí)，按“工程項(xiàng)目——分部工程——分項(xiàng)工程——單位工程”寫清楚，成本會(huì)計(jì)根據(jù)已有財(cái)務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進(jìn)行核對(duì)，能立刻確認(rèn)是否應(yīng)該支付此款項(xiàng)，并將此信息上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會(huì)計(jì)也能準(zhǔn)確地將該款項(xiàng)列轉(zhuǎn)成本核算對(duì)象及其明細(xì)項(xiàng)目。

在工程款的支付過(guò)程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因?yàn)槿魏尾划?dāng)?shù)馁Y金支付行動(dòng)都能使成本管理處于無(wú)序和失控狀態(tài)?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財(cái)務(wù)部門三方會(huì)簽方可支付，工程部門負(fù)責(zé)審核工程的施工進(jìn)度和質(zhì)量（材料部門負(fù)責(zé)審核材料的數(shù)量和質(zhì)量），合同管理部門負(fù)責(zé)審核款項(xiàng)是否按照合同約定的條款支付，財(cái)務(wù)部門要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。

三、供材管理

為了保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量及節(jié)約工程成本，現(xiàn)在大多數(shù)工程項(xiàng)目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設(shè)單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當(dāng)，造成沒(méi)能節(jié)約成本反而浪費(fèi)的現(xiàn)象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財(cái)務(wù)部門脫節(jié)，在與施工方的結(jié)算中核對(duì)困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購(gòu)及保管。

首先從材料部門應(yīng)該作好材料的管理，甲供材須根據(jù)工序及施工進(jìn)度安排進(jìn)料，盡量降低存儲(chǔ)成本。在滿足材料合格的前提下，應(yīng)努力爭(zhēng)取最低價(jià)，掌握建材市場(chǎng)價(jià)格變化規(guī)律，制定材料價(jià)格的管理措施。另外，加強(qiáng)甲供材料的現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)及損耗。

（二）材料的領(lǐng)用。

在施工方領(lǐng)料時(shí)，應(yīng)完善手續(xù)。領(lǐng)料單最少應(yīng)一式四聯(lián)，乙方領(lǐng)料人一聯(lián)，乙方財(cái)務(wù)一聯(lián)，甲方材料保管留存一聯(lián)，甲方財(cái)務(wù)記賬一聯(lián)。從甲方倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料時(shí)，由甲方的負(fù)責(zé)人、甲方材料保管、乙方的負(fù)責(zé)人、乙方領(lǐng)料人同時(shí)在領(lǐng)料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗(yàn)收的，應(yīng)填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯(lián)，甲方應(yīng)及時(shí)將單據(jù)傳財(cái)務(wù)部門人賬。供貨商應(yīng)持其中一聯(lián)到甲方財(cái)務(wù)部門

進(jìn)行結(jié)算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結(jié)算及與施工方的工程結(jié)算。所以在施工方領(lǐng)用后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)領(lǐng)料單計(jì)人“預(yù)付備料款”或“預(yù)付工程款”，并注明為領(lǐng)用材料，用于何項(xiàng)單位工程。對(duì)材料直供的情

況，要同時(shí)記錄應(yīng)付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對(duì)。

甲方供材的核對(duì)包括材料管理部門與施工方的領(lǐng)料部門（或財(cái)務(wù)部門）之間的定期對(duì)賬，也包括材料管理部門與財(cái)務(wù)部門的定期對(duì)賬。單據(jù)的及時(shí)傳遞將會(huì)降低核對(duì)的工作量，定期核對(duì)也會(huì)減少工程決算階段的核對(duì)難度，可以更準(zhǔn)確地計(jì)算出甲供材的超欠供數(shù)量及材料差價(jià)，減少在與施工方的結(jié)算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財(cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理

由于前面基礎(chǔ)工作不完善，就會(huì)增加工程竣工財(cái)務(wù)決算階段的工作量，并且由于工程期長(zhǎng)、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來(lái)很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預(yù)算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結(jié)算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財(cái)務(wù)決算。

1．工程竣工結(jié)算。與施工方的工程竣工結(jié)算是建設(shè)工程造價(jià)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工

程造價(jià)和竣工財(cái)務(wù)決算的前提和保障。

根據(jù)施工合同及有關(guān)文件，核準(zhǔn)工程結(jié)算范圍，核準(zhǔn)甲供材料及分包項(xiàng)目的結(jié)算處理方式。對(duì)于項(xiàng)目未完工程及未做的工作內(nèi)容、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理未確認(rèn)的簽證內(nèi)容、質(zhì)量達(dá)不到要求的項(xiàng)目應(yīng)予剔除；嚴(yán)格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行；嚴(yán)格審查是否按規(guī)定計(jì)算材料的超欠供及差價(jià)；嚴(yán)格審查費(fèi)用項(xiàng)目?jī)?nèi)

容及其計(jì)取。

2．工程竣工財(cái)務(wù)決算。工程竣工結(jié)算完畢，就可以進(jìn)行財(cái)務(wù)決算工作，確定整個(gè)工程項(xiàng)目造價(jià)。主要工作內(nèi)容就是根據(jù)工程結(jié)算報(bào)告、合同臺(tái)賬將未支付的款項(xiàng)人賬，分析工程管理費(fèi)用支出，編制工程竣工

財(cái)務(wù)決算報(bào)告。

（二）后評(píng)價(jià)。

目前，工程竣工后做后評(píng)價(jià)工作的企業(yè)很少，后評(píng)價(jià)是對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的一次性綜合性評(píng)價(jià)，也是對(duì)項(xiàng)目預(yù)算控制與管理的總結(jié)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)做好兩方面的工作，提高項(xiàng)目的管理水平。

1．建立數(shù)據(jù)庫(kù)。整理、分析項(xiàng)目管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料，分析影響工程控制的各項(xiàng)因素，作為日后開展

工程項(xiàng)目管理的參考依據(jù)。

2．總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足。項(xiàng)目竣工后，應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)項(xiàng)目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項(xiàng)目管理變被動(dòng)為主動(dòng)控制的經(jīng)驗(yàn)，并分析自身在項(xiàng)目全過(guò)程的預(yù)算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業(yè)要針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程各個(gè)階段的控制與管理的特點(diǎn)，運(yùn)用組織上、經(jīng)濟(jì)上、技術(shù)上的手段與方法，有效地控制工程項(xiàng)目成本，保證項(xiàng)且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。

第三篇：餐飲業(yè)成本控制與管理

淺談餐飲業(yè)的成本管理

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤(rùn)時(shí)代漸漸已成為過(guò)去。面對(duì)這種形勢(shì)，餐飲企業(yè)要通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本達(dá)到降本增效的目的。眾所周知，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，這就要

求企業(yè)在采購(gòu)、出入庫(kù)以及成本核算、內(nèi)部管理方面具有非常嚴(yán)格的流程和制度。

一、制定嚴(yán)格規(guī)范的采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制以控制采購(gòu)成本

1、建立原材料采購(gòu)計(jì)劃和審批流程

餐飲部管理人員要根據(jù)酒店餐飲的營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)，制訂周期性的原料采購(gòu)計(jì)劃，并細(xì)化審批流程。如每日直接進(jìn)廚房的原料按當(dāng)天的經(jīng)營(yíng)情況和倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)有儲(chǔ)存量，來(lái)制定次日的原料采購(gòu)量，并由行政總廚把關(guān)審核。重要的原料如燕、翅、鮑等要實(shí)行二級(jí)控制，要經(jīng)總廚申報(bào)，餐飲總監(jiān)審核報(bào)總經(jīng)理審批。減少無(wú)計(jì)

劃采購(gòu)。對(duì)于計(jì)劃外及大件物品，則必須通過(guò)呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)。

2、建立嚴(yán)格的采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)體系

財(cái)務(wù)部設(shè)立專門的物價(jià)員，定期對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格咨詢，堅(jiān)持貨比三家的原則，對(duì)物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。對(duì)于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場(chǎng)行情每半個(gè)月公開報(bào)價(jià)一次，并召開定價(jià)例會(huì)，定價(jià)人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購(gòu)員、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物價(jià)員、庫(kù)管人員組成，對(duì)供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。

對(duì)新增物資及大宗物資、零星緊急采購(gòu)的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購(gòu)單才能報(bào)帳。

3、確立明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

驗(yàn)收控制的目的，是根據(jù)酒店自己制定的食品原料質(zhì)量規(guī)格，檢驗(yàn)購(gòu)進(jìn)原材料，核對(duì)購(gòu)進(jìn)原料的價(jià)格、數(shù)量與報(bào)價(jià)和訂貨是否一致，并且將收到的各種原料及時(shí)送至倉(cāng)庫(kù)或廚房。因此，驗(yàn)收控制是把握好這個(gè)原材料進(jìn)入廚房和倉(cāng)庫(kù)的第一關(guān)。各酒店行政總廚應(yīng)根據(jù)本酒店的菜單，制訂適應(yīng)市場(chǎng)且符合菜肴制作要求的原材料標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于直接進(jìn)廚房的原材料，每日要求由廚房專門的驗(yàn)收人員、采購(gòu)驗(yàn)收人員對(duì)數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與采購(gòu)訂單與報(bào)價(jià)進(jìn)行驗(yàn)收把關(guān)。對(duì)于質(zhì)量差、超預(yù)訂的原料堅(jiān)決給予退回，保證流入廚房原料的質(zhì)量和合理數(shù)量。

4、建立嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度

對(duì)于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度，并制訂合理的報(bào)損率，報(bào)損由部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫(kù)管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報(bào)損單，報(bào)損品種需由采購(gòu)部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報(bào)損。報(bào)損單匯總每天報(bào)總經(jīng)理。對(duì)于超過(guò)規(guī)定報(bào)損率的要說(shuō)明原因。

5、嚴(yán)格控制采購(gòu)物資的庫(kù)存量

庫(kù)存控制的目的是通過(guò)科學(xué)的庫(kù)存管理措施，以最低的庫(kù)存量保證酒店的運(yùn)營(yíng)。完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級(jí)倉(cāng)庫(kù)的盤存。一般每半個(gè)月要進(jìn)行一次。通過(guò)盤存，明確重點(diǎn)控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進(jìn)貨、調(diào)撥使用、盡快出庫(kù)使用等，從而減少庫(kù)存資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)省成本開支。嚴(yán)格控制采購(gòu)物資的庫(kù)存量。要根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)情況合理設(shè)置庫(kù)存量的上下限，每天廚房倉(cāng)管

人員進(jìn)行盤點(diǎn)控制，并做到原材料先進(jìn)先出的原則，保證原料的質(zhì)量，對(duì)于一些由于生意淡季滯銷的原料

酒水等及時(shí)通過(guò)前臺(tái)加大促銷，避免原料到時(shí)過(guò)期造成浪費(fèi)。

6、建立嚴(yán)格的出入庫(kù)及領(lǐng)用制度

制訂嚴(yán)格的庫(kù)存管理出入庫(kù)手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調(diào)料、雜品等

制訂不同的領(lǐng)用手續(xù)。

二、利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂毛利率

每個(gè)酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場(chǎng)行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動(dòng)比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎(jiǎng)金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過(guò)成熟的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的每日見成本，實(shí)現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對(duì)，通過(guò)銷售的菜品數(shù)量計(jì)算出主輔助料的理論成本，并自動(dòng)核減庫(kù)存量，期末與庫(kù)存管理系統(tǒng)提供的實(shí)際盤點(diǎn)成本報(bào)表進(jìn)行

比較分析。

2、定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析

財(cái)務(wù)部每月末要召開成本分析會(huì)，結(jié)合當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進(jìn)行對(duì)比分析，分析每一菜品、每一臺(tái)、每一宴會(huì)的成本率，將各單位的成本與實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于未達(dá)到或明顯超出毛利率標(biāo)準(zhǔn)的查找分析原因。并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對(duì)成本率高的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分

析，并編制成本日?qǐng)?bào)表和成本分析報(bào)告書。

3、制定切實(shí)可行的成本控制和成本核算制度

財(cái)務(wù)部門要根據(jù)原材料的價(jià)格及粗加工、半成品的出成率、價(jià)格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對(duì)廚房部實(shí)際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實(shí)際操作有無(wú)差異，有無(wú)跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎(jiǎng)金與出品業(yè)績(jī)和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性。

三、建立全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度

根據(jù)餐飲的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，對(duì)部門總監(jiān)、行政總廚師進(jìn)行責(zé)任考核。同時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)分解到區(qū)域和

班組，在考核的基礎(chǔ)上與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到有獎(jiǎng)有罰。

成本控制的方法很多，不管是管理書中所提供的，還是自己實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)的，但是有一點(diǎn)就是不管用什么方法都必須是人去執(zhí)行與完成。因此，我認(rèn)為成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意識(shí)根植于員工的思想中去，管理者能提出許多有效的方法，也能加強(qiáng)跟進(jìn)的力度，但是卻不能做到事事親歷親為，總有你看不到的地方，總有你想不到的地方。因此，讓員工理解成本控制與自身利益之間的關(guān)系，把成本控制轉(zhuǎn)化為日常工作中的一種潛意識(shí)，只有這樣才能更好的解決成本控制。做好餐飲成本控制，應(yīng)堅(jiān)持一個(gè)原則：要在既定的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的前提下，去控制成本。要注重目標(biāo)市場(chǎng)和酒店的產(chǎn)品定位。綜上所述，可以看出，一個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購(gòu)、庫(kù)房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些

去防范餐飲企業(yè)日常管理上的漏洞，作為餐飲企業(yè)的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤(rùn)的最大

化，進(jìn)而有效率地達(dá)到經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

餐飲生產(chǎn)的特點(diǎn)是先有買主后生產(chǎn)，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產(chǎn)成品，可以迅速地轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金，由于它的產(chǎn)品生命周期較短，餐飲部門很少有現(xiàn)成的產(chǎn)品，有的只是現(xiàn)成的菜單（Menu），給顧客點(diǎn)菜參考。3.難以預(yù)測(cè)合理的庫(kù)存量由于顧客的口味很難估計(jì)，設(shè)計(jì)的菜品并不能滿足所有的顧客，經(jīng)常有臨時(shí)點(diǎn)菜現(xiàn)象，而且點(diǎn)菜的隨機(jī)性強(qiáng)，無(wú)法預(yù)計(jì)，這給成本控制帶來(lái)了一定的難度，做好一定的預(yù)測(cè)和充足的原材料儲(chǔ)存是非常必要的。4.勞動(dòng)密集型作業(yè)酒店餐飲業(yè)不同于制造業(yè)。制造業(yè)由于科技的發(fā)展采用自動(dòng)化生產(chǎn)，甚至用機(jī)器人代替作業(yè)使得企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求急劇減少，而酒店餐飲業(yè)剛好相反，它為及時(shí)滿足顧客的需要，隨時(shí)擁有一支龐大而高效的員工隊(duì)伍，在快餐店，勞動(dòng)力成本可能低于20%，而在俱樂(lè)部里可能高達(dá)50%以上。上述酒店餐飲經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，決定了手工密集作業(yè)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)彈性大、產(chǎn)品銷售的數(shù)量和種類不固定、合理庫(kù)存量難以把握的特點(diǎn)。

（二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關(guān)資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構(gòu)成的變動(dòng)情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個(gè)因素及其變動(dòng)的原因，尋找降低成本的規(guī)律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過(guò)成本分析可以正確認(rèn)識(shí)和掌握成本變動(dòng)的規(guī)律，不斷挖掘酒店餐飲內(nèi)部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)酒店餐飲成本分析，可以對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效控制，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)?？隙ǔ煽?jī)，指出問(wèn)題，以便采取措施，為提高經(jīng)營(yíng)管理水平服務(wù)，為編制下期成本計(jì)劃和作出新的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，給未來(lái)的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐飲成本分析的重點(diǎn)酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來(lái)源之一，其相應(yīng)發(fā)生的成本也就成為成本控制的主要內(nèi)容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎(chǔ)，才能落到實(shí)處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點(diǎn)。

（一）菜單標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的分析在餐飲部，菜單占據(jù)著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經(jīng)營(yíng)如何組織和管理，而且決定餐飲目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，菜單絕不僅僅是一張?zhí)峁┦称返那鍐?，菜單代表了?jīng)營(yíng)者的形象；對(duì)于食品制作人員來(lái)說(shuō)，菜單決定了哪些食品必須準(zhǔn)備；對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，菜單是主要的內(nèi)部營(yíng)銷和銷售的工具；對(duì)于成本控制人員來(lái)說(shuō)，菜單是成本分析的基礎(chǔ)，成本控制的主要手段。設(shè)計(jì)餐單時(shí)，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。每一種菜單菜肴都必須配備標(biāo)準(zhǔn)食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數(shù)量、制作工序、每份的大小和相應(yīng)的設(shè)備、配菜以及食品制作所需要的其他數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)食譜和標(biāo)準(zhǔn)出菜份額確定后，每份的標(biāo)準(zhǔn)成本或整套菜的標(biāo)準(zhǔn)成本就可以計(jì)算出來(lái)，菜單的標(biāo)準(zhǔn)成本是餐飲成本分析的基礎(chǔ)。舉例說(shuō)明如下：1.宴會(huì)成本分析宴會(huì)最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標(biāo)準(zhǔn)的食譜，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)食譜可以計(jì)算菜單的標(biāo)準(zhǔn)成本。根據(jù)宴會(huì)的菜單確定負(fù)責(zé)的廚房?；檠缤ǔＳ芍袕N房負(fù)責(zé)，成本控制部可以根據(jù)每單宴會(huì)的實(shí)際轉(zhuǎn)貨成本與菜單的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，確定轉(zhuǎn)貨的合理性和操作的標(biāo)準(zhǔn)性，如果每單成本率差異大于3%，該單的轉(zhuǎn)貨基本上存在問(wèn)題。為防止把宴會(huì)廳作為垃圾桶，需要對(duì)轉(zhuǎn)貨進(jìn)行一定的控制，控制的主要手段就是宴會(huì)成本分析，可以根據(jù)用量差異和價(jià)格差異進(jìn)行分析，找出存在的問(wèn)題。每單宴會(huì)成本差異率計(jì)算公式如下：每單宴會(huì)成本差異=該單宴會(huì)實(shí)際成本-實(shí)際桌數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)成本每單宴會(huì)成本差異率=每單宴會(huì)成本差異÷每單宴會(huì)實(shí)際收入2.中餐成本分析中餐成本分析類似于宴會(huì)成本分析，為簡(jiǎn)便工作可以按旬或按月分析。根據(jù)每道菜實(shí)際的銷售份數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)菜譜成本之積的總和確定標(biāo)準(zhǔn)總成本，標(biāo)準(zhǔn)總成本率與實(shí)際成本率的差異超過(guò)一定的比率，成本控制可能存在著一定的問(wèn)題，可能存在操作未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，可能存在著一定的損失浪費(fèi)現(xiàn)象。該比率應(yīng)根據(jù)餐廳的實(shí)際經(jīng)

營(yíng)情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點(diǎn)菜都有標(biāo)準(zhǔn)的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計(jì)算公式如下：標(biāo)準(zhǔn)總成本=∑每道菜實(shí)際銷售份數(shù)×該道菜標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)總成本率=標(biāo)準(zhǔn)總成本÷有標(biāo)準(zhǔn)菜譜的菜單總收入成本差異率=實(shí)際成本率-標(biāo)準(zhǔn)成本率

（二）銷售比率的分析餐飲成本的構(gòu)成較復(fù)雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導(dǎo)致成本率的高低不同，進(jìn)而影響毛利率的高低。以顧客為導(dǎo)向的餐飲業(yè)追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價(jià)，如何推銷菜品都是一門很深的學(xué)問(wèn)，在這里主要探討菜品銷售比例對(duì)毛利和成本的影響率以及可能存在的問(wèn)題。1.食品銷售比率分析餐廳無(wú)非經(jīng)營(yíng)著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點(diǎn)心等。根據(jù)酒店餐飲經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和兼顧顧客的利益，假如餐廳經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設(shè)定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預(yù)算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示：表1 銷售比率分析表根據(jù)上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1 R3）÷D根據(jù)公式可以得出下列結(jié)論：① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。② 若食品預(yù)算的平均毛利率需達(dá)到65%時(shí)，則（2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0R1/D=40%從公式可以知道：為滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即成本率為35%，合理的銷售比率應(yīng)該是，中檔品的銷售收入占高檔品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。從公式可以知道：經(jīng)營(yíng)高檔品的比例最好不要超過(guò)40%，否則食品成本率無(wú)法達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是分析的理論依據(jù)，也是經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則。實(shí)際分析時(shí)，可以把成本率高于45%列入高檔品，分析其占總收入的比例以及對(duì)食品成本率的影響程度，根據(jù)分析的結(jié)果及時(shí)反饋給酒店餐飲部門。2.酒水銷售比率分析酒水的銷售比率分析類似于食品銷售比率分析，按照一般的經(jīng)營(yíng)原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點(diǎn)。

（三）存貨周轉(zhuǎn)率的分析存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)銷售成本與存貨平均資金占用額的比率，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)購(gòu)入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理效率的綜合性指標(biāo)。其計(jì)算公式如下：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷貨成本÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2根據(jù)酒店的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，酒店的存貨并非純粹為產(chǎn)銷而儲(chǔ)備，有一部分是服務(wù)于客人的附加項(xiàng)目，例如免費(fèi)茶點(diǎn)、飲料、酒水等，列入經(jīng)營(yíng)費(fèi)用項(xiàng)目，因此為準(zhǔn)確衡量存貨的管理效率，計(jì)算存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)，需對(duì)公式進(jìn)行改進(jìn)，如下所示：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=發(fā)貨總數(shù)÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2衡量存貨管理效率需要確定一定的標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫(kù)存量，假如儲(chǔ)存三種貨物，即存貨

1、存貨2和存貨3，根據(jù)實(shí)際的領(lǐng)用情況可確定月平均使用量分別為M1、M2和M3，為滿足經(jīng)營(yíng)需要，庫(kù)存量需保持在最高不能超過(guò)2.5個(gè)月的用量，最少不能低于0.5個(gè)月的用量，計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)率如下表2所示：表2 存貨周轉(zhuǎn)率表如果實(shí)際存貨月周轉(zhuǎn)率偏離標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)率較遠(yuǎn)，存貨管理肯定存在著問(wèn)題，主要問(wèn)題總結(jié)如下：1.存貨周轉(zhuǎn)率較高，說(shuō)明存貨儲(chǔ)備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業(yè)，銷售的黃金時(shí)間通常在晚上，鑒于國(guó)內(nèi)還不是很發(fā)達(dá)的物流配送系統(tǒng)，往往無(wú)法做到零庫(kù)存。

2.存貨周轉(zhuǎn)率較低，說(shuō)明存貨儲(chǔ)備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質(zhì)期，一旦過(guò)期就不能再使用，所以潛在損失的風(fēng)險(xiǎn)也很大。為防止存貨因保質(zhì)期方面的損失，在管理上應(yīng)定期檢查存貨保質(zhì)期，依靠先進(jìn)的存貨管理軟件設(shè)定預(yù)警通知?？傊瑸樘岣呔频瓴惋嫿?jīng)營(yíng)的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內(nèi)容，包括菜單標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異及經(jīng)營(yíng)問(wèn)題分析、銷售比

率與成本率、毛利率關(guān)系及其分析、合理存貨周轉(zhuǎn)率的確定和利用存貨周轉(zhuǎn)率診斷存貨管理可能存在的問(wèn)題等是應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)和重點(diǎn)。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)指出的是，標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費(fèi)用的控制。

一：首先餐飲企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)銷售市場(chǎng)，確定目標(biāo)成本率

餐飲企業(yè)根據(jù)餐廳所處的地理位置和自身特點(diǎn)，及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)對(duì)象，制定相應(yīng)的目標(biāo)銷售市場(chǎng)，然后按消費(fèi)者的特點(diǎn)，確定餐飲目標(biāo)分類成本率和綜合成本率。例如目標(biāo)銷售市場(chǎng)是高檔客人，其綜合成本率應(yīng)控制在30%～40%之間，確定的目標(biāo)銷售市場(chǎng)是中檔或低檔客人，其綜合成本率應(yīng)控制在40%～60%之間。二：其次餐飲企業(yè)要加強(qiáng)日常核算，控制目標(biāo)成本率

酒店目標(biāo)成本率確定以后，就必須加強(qiáng)日常成本核算，及時(shí)檢查和監(jiān)督實(shí)際成本有否偏離目標(biāo)成本，如果偏離成本，要查出原因，及時(shí)采取相應(yīng)措施給予調(diào)整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐廳各吧臺(tái)酒水員每天營(yíng)業(yè)結(jié)束后根據(jù)《倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料單》和《酒水銷售單》，填制《酒水進(jìn)銷存日?qǐng)?bào)表》。

（2）財(cái)務(wù)日審員（各公司崗位設(shè)置可能不同），填制《餐飲營(yíng)業(yè)收入日?qǐng)?bào)表》和《餐飲優(yōu)惠折扣日?qǐng)?bào)表》。

（3）成本核算員根據(jù)《餐飲營(yíng)業(yè)收入日?qǐng)?bào)表》、《餐飲優(yōu)惠折扣日?qǐng)?bào)表》、《廚房原材料購(gòu)入?yún)R總?cè)請(qǐng)?bào)表》、《廚房原材料領(lǐng)用匯總?cè)請(qǐng)?bào)表》、《廚房原材料盤存日?qǐng)?bào)表》、《餐飲吧臺(tái)酒水進(jìn)銷存日?qǐng)?bào)表》匯總計(jì)算填制《餐飲成本日?qǐng)?bào)表》，于第二天上午9點(diǎn)以前上報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理、餐廳經(jīng)理、及廚師長(zhǎng)。

（4）廚房當(dāng)天需要直接采購(gòu)領(lǐng)用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水產(chǎn)品、海鮮）必須在前一天下午，補(bǔ)貨的必須在當(dāng)天中午以前，由廚房填制《市場(chǎng)物料申購(gòu)單》，經(jīng)廚師長(zhǎng)審核后，交采購(gòu)員按照要求組織進(jìn)貨，一聯(lián)交收貨組按采購(gòu)單上的數(shù)量、質(zhì)量要求驗(yàn)收，并由餐飲部派廚師監(jiān)督驗(yàn)收質(zhì)量，如有不符合要求，必須當(dāng)天提出退貨或補(bǔ)貨。驗(yàn)收合格后填寫《收貨單》，每天營(yíng)業(yè)終后加計(jì)《收貨單》，填制《廚房原材料購(gòu)入?yún)R總表》。

（5）廚房到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用的原材料（干貨、調(diào)味品、食品等），由各廚房根據(jù)當(dāng)天的需要填制《倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用單》，報(bào)廚師長(zhǎng)審批后，憑單到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取，倉(cāng)庫(kù)保管員審核手續(xù)齊全后，按單發(fā)貨，每天營(yíng)業(yè)結(jié)束后加計(jì)《倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用單》，填報(bào)《餐飲原材料領(lǐng)用匯總表》。

（6）每天營(yíng)業(yè)結(jié)束后由各廚房領(lǐng)班對(duì)存余的原材料、調(diào)料、半成品進(jìn)行一次盤點(diǎn)，并填制《廚房原材料盤存日?qǐng)?bào)表》，由廚師長(zhǎng)審核后進(jìn)行匯總。

三: 餐飲企業(yè)一定要做好餐飲成本分析，堵塞浪費(fèi)現(xiàn)象

成本核算員計(jì)算出《餐飲成本日?qǐng)?bào)表》后，分析餐飲各類營(yíng)業(yè)實(shí)際成本率（食品、酒水、香煙、海鮮等）是否與酒店確定的目標(biāo)分類成本率相符，如有偏差，應(yīng)及時(shí)找出原因，并提出解決辦法。如因菜肴配料不準(zhǔn)而引起成本率較高，應(yīng)做好出訪配料計(jì)量的監(jiān)督和復(fù)核。如因原材料進(jìn)價(jià)變動(dòng)引起成本率偏高，應(yīng)查明原材料進(jìn)價(jià)變動(dòng)是否正常，如正常應(yīng)及時(shí)調(diào)整菜價(jià)。如原材料存貨盤點(diǎn)不準(zhǔn)和半成品計(jì)價(jià)有誤，應(yīng)及時(shí)糾正，制定正確的半成品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如人為原因造成原材料的損耗和浪費(fèi)，引起成本率偏高，應(yīng)對(duì)責(zé)任人給予適當(dāng)處罰。同時(shí)對(duì)廚房的存貨情況進(jìn)行分析，對(duì)存量較大、存儲(chǔ)時(shí)間較長(zhǎng)的原材料要建議廚房少進(jìn)或不進(jìn)，對(duì)保鮮期較短的原材料要建議廚房勤進(jìn)快銷。每周寫出餐飲成本分析報(bào)告。

每周召開一次成本分析會(huì)議，由采購(gòu)員、廚師長(zhǎng)、成本核算員、餐飲經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理參加。匯報(bào)在原材料采購(gòu)、使用過(guò)程中存在的問(wèn)題，在成本核算和控制中需要完善和加強(qiáng)的地方。對(duì)餐飲日常成本的控制和核算，可以合理控制進(jìn)貨，防止原材料的積壓和浪費(fèi)，提高原材料的利用率和新鮮度。防止廚師配人情菜，真正做到貨真價(jià)實(shí)。同時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，堵塞漏洞，減少浪費(fèi)，杜絕不正之風(fēng)，增加效益

第四篇：企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與管理

企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與管理：

思考題：

1.你作為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理與你有何關(guān)系？

廣義的成本控制與管理是企業(yè)的方方面面，在公司里面無(wú)外不在，包括人工，物料、機(jī)器等等的管理，它們的利用效率，它們是否發(fā)揮出最大價(jià)值，都會(huì)影響企業(yè)的成本。所以，做為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理和你密切相關(guān)，無(wú)論你是否屬于制造成本中的一部分，你要拿工資，你的團(tuán)隊(duì)要費(fèi)用，都會(huì)跟效率有關(guān)，那就會(huì)跟成本控制與管理相關(guān)。你們的效率就是公司效率的一部分，你或者你部門的效率將直接反映公司的效率。還減少浪費(fèi)，提高效率正是成本管理與控制的重點(diǎn)。

2.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理是否能有效地搞起來(lái)？

肯定可以，成本控制與管理是一個(gè)系統(tǒng)，需要一步一步的去完善，尤其像我們公司管理比較粗，基礎(chǔ)比較弱的話，要一步一步的向前走。要有計(jì)劃有目的的持續(xù)不斷的搞下去，越搞越好。

3.你認(rèn)為你所在的企業(yè)在成本控制與管理方面存在那些問(wèn)題？

由于管理不到位，許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，缺乏對(duì)比分析，找不到要提高的關(guān)鍵點(diǎn)，造成管理的迷茫。有無(wú)從下手之感。（如BOM表的準(zhǔn)確性問(wèn)題、車間工具管理問(wèn)題--有數(shù)量無(wú)單價(jià)、管理方法變化；車間統(tǒng)計(jì)員（物料員）變動(dòng)頻繁管理接不上，車間管理人員成本管理意識(shí)淡薄、）

4.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理搞得不好的原因是什么？

成本意識(shí)淡薄，流程不嚴(yán)謹(jǐn)，責(zé)任不明確，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督考核獎(jiǎng)懲制度

5.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理應(yīng)該從哪幾個(gè)節(jié)點(diǎn)抓起？？

細(xì)化成本管理流程，尤其是物控流程，明確責(zé)任及任務(wù)，常監(jiān)督檢查！節(jié)點(diǎn)主

要從公司現(xiàn)階段的薄弱環(huán)節(jié)如采購(gòu)：預(yù)付款的回貨率，單價(jià)的準(zhǔn)確率、發(fā)票的追回率、供應(yīng)商的月結(jié)率；倉(cāng)庫(kù)：通用件來(lái)料準(zhǔn)確率、盤點(diǎn)準(zhǔn)確率、庫(kù)存金額調(diào)整率、異常物料上報(bào)的準(zhǔn)確率；生產(chǎn)：通用件庫(kù)存金額調(diào)整率、補(bǔ)換料分析、每萬(wàn)元產(chǎn)值工具費(fèi)用、每萬(wàn)元產(chǎn)值水費(fèi)、電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)、銅管損耗率、6.應(yīng)該完善哪些條件？？

由于我們的產(chǎn)品型號(hào)多，變化快，想做標(biāo)準(zhǔn)成本難度比較大，但我覺(jué)得這是成本管理的方向?？梢韵茸龃忠稽c(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，比方說(shuō)按產(chǎn)品類型和型號(hào)做標(biāo)準(zhǔn)成本.這些就需要一些精細(xì)的數(shù)據(jù)，如工藝流程圖及各崗位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，

第五篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓(xùn)提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤(rùn)=收入-成本？

中國(guó)企業(yè)頭上的三座大山與倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的緊密關(guān)聯(lián)：

倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制三大指導(dǎo)原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)班組成本管理與控制的兩大思想基礎(chǔ)：

案例：國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制方面的培訓(xùn)與指導(dǎo)方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內(nèi)涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標(biāo)準(zhǔn)成本法……

LP管理法在倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)中的運(yùn)用:

互動(dòng)案例:運(yùn)用LP指導(dǎo)思想，查找在倉(cāng)儲(chǔ)管理中您的浪費(fèi)現(xiàn)象？以及如何達(dá)到成本管控標(biāo)準(zhǔn)

ERP在成本管控中的作用:

ERP運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn):

ERP與基礎(chǔ)管理:

3A管理法在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制中的使用:

重點(diǎn):庫(kù)存成本的控制:

庫(kù)存定義,分類,進(jìn)行庫(kù)存分析的目的:

庫(kù)存成本的構(gòu)成:持有成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、訂購(gòu)成本、缺貨成本

庫(kù)存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫(kù) 存法

如何加快庫(kù)存的周轉(zhuǎn):

庫(kù)存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則:

備品備件的庫(kù)存控制:

建立物流控制關(guān)鍵點(diǎn):

互動(dòng)習(xí)題:庫(kù)存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營(yíng)體？ 成本管理與控制的基礎(chǔ)保障工具：6S

6S改善在倉(cāng)儲(chǔ)管理中的具體運(yùn)用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉(cāng)儲(chǔ)與配送之五定原則

倉(cāng)儲(chǔ)管理的目標(biāo)

企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問(wèn)題

倉(cāng)儲(chǔ)管理的地位和職責(zé)

傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向物流現(xiàn)場(chǎng)管理功能轉(zhuǎn)化

倉(cāng)儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程

倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)存能力規(guī)劃

貨物編號(hào)與貨位利用

存貨盤點(diǎn)與呆料及其處理

出庫(kù)業(yè)務(wù)控制

物料配送業(yè)務(wù)控制

成本管理與控制的評(píng)價(jià)保障工具：KPI

倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)評(píng)審

倉(cāng)儲(chǔ)管理主要考核技術(shù)指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)管理考核指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)體系管理與現(xiàn)場(chǎng)管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設(shè)

班組建設(shè)之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新？ 四：互動(dòng)單元：國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠(yuǎn)老師

特色：理論與案例的結(jié)合，突出適用性和實(shí)務(wù)性，突出手段、技巧和方法！簡(jiǎn)介另附：

2011-5-25