第一篇：hr-人力資源管理規(guī)劃

人力資源管理規(guī)劃

制定人力資源戰(zhàn)略

①根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略；⑤根據(jù)戰(zhàn)略落實情況及各種因素調(diào)整戰(zhàn)略及規(guī)劃；

②組織實施人力資源戰(zhàn)略；④定期檢查監(jiān)督戰(zhàn)略目標的實施情況，并向總監(jiān)匯報工作；③實施職責范圍內(nèi)的戰(zhàn)略目標；

③實施職責范圍內(nèi)的戰(zhàn)略目標

負責年度定崗定編工作

③審核定崗定編報告，并報總經(jīng)理審批

②調(diào)查、分析、確認各部門及下屬分公司的崗位設置及人員配置計劃，編制集團公司第二年度定崗定編報告；④組織落實定崗定編工作；

⑤配合落實定崗定編工作；

①年底組織各部門及下屬分公司梳理部門職責分配圖，匯總各部門及下屬分公司的崗位設置及人員配置計劃；⑤配合落實定崗定編工作；

人力資源費用預算的制定及管理

③審核規(guī)劃和預算；并報總經(jīng)理審批；⑤各項費用支出審批；⑧審核預算調(diào)整建議；②制定人力資源年度規(guī)劃及年度預算；④各項費用支出審核；⑦定期匯總、分析費用支出報表，向總監(jiān)提出預算調(diào)整建議；

①制定與勞動關(guān)系相關(guān)的預算；⑥負責職責范圍內(nèi)的費用統(tǒng)計；①制定與招聘、培訓相關(guān)的預算；⑥負責職責范圍內(nèi)的費用統(tǒng)計；人力資源管理平臺建設

根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定集團和各業(yè)務單元的人力資源管理制度并推行③審核人力資源管理制度；⑥對制度的落實進行指導并給予支持；

②制定、修改、審核、完善人力資源管理制度；⑤對各分公司制度實施中的偏差進行溝通，并采取適當?shù)霓k法予以糾正。

①制定與勞動關(guān)系相關(guān)方面的制度；④推行與勞動關(guān)系相關(guān)方面的制度并檢查下屬分公司制度的落實情況；

①制定與招聘、培訓相關(guān)的制度；④推行與招聘、培訓相關(guān)方面的制度并檢查下屬分公司制度的落實情況；

職位體系的建立與維護

④審核部門《職責分配圖》和《職位說明書》⑧審批修改意見；

①協(xié)助部門負責人設置崗位和分配部門職責；③審核部門《職責分配圖》和《職位說明書》；⑦審核修改意見；

②收集部門《職責分配圖》和《職位說明書》；⑤《部門職責分配圖》和《職位說明書》存檔；⑥每年末組織各部門審核《職責分配圖》及《職位說明書》，收集整理修改意見；⑨更新部門《職責分配圖》和《職位說明書》；

薪酬體系的建立與維護

③審核薪資結(jié)構(gòu)和獎勵計劃，并報總經(jīng)理審批；⑨復核調(diào)整意見；

②制定薪資結(jié)構(gòu)和獎勵計劃；④組織向下屬分子公司推廣薪酬體系；⑧結(jié)合勞動力市場及相關(guān)改進意見制定原薪酬體系的調(diào)整建議；

⑤執(zhí)行薪酬政策；⑥每年末分析總結(jié)在執(zhí)行薪酬體系過程中存在的問題報HR經(jīng)理；組織相關(guān)人員評審；⑩更新薪酬體系并執(zhí)行新政策；

①社會勞動力薪資水平調(diào)研，收集整理相關(guān)信息；⑦調(diào)查當年的社會勞動力薪資水平，收集整理相關(guān)信息；

績效考核體系的建立與維護

①組織高層領(lǐng)導確定一級部門關(guān)鍵績效指標；③審核績效管理文件；并報總經(jīng)理審批；⑨復核調(diào)整意見；

②制定績效管理體系相關(guān)文件；⑤績效管理溝通與培訓；⑥組織向下屬分子公司推廣績效考核體系；⑧結(jié)合公司的業(yè)務重點及相關(guān)改進意見制定原考核體系的調(diào)整建議；

④組織實施績效管理；⑦每年末分析總結(jié)在執(zhí)行績效考核體系過程中存在的問題報HR經(jīng)理；⑩更新績效考核體系并推廣執(zhí)行；

人力資源管理軟件的配置使用和維護

③審核配置方案及費用預算；⑤確認供應商；

②根據(jù)公司的實際情況規(guī)劃HR管理軟件的配置需求，提出配置方案及費用預算；④組織評審供應商；

①分析所負責的業(yè)務中可以用軟件實施管理的模塊，提出軟件配置需求；⑥軟件相關(guān)模塊的使用和維護；

①分析所負責的業(yè)務中可以用軟件實施管理的模塊，提出軟件配置需求；⑥軟件相關(guān)模塊的使用和維護；

人才管理

外部招聘

③審批招聘計劃、《用人需求表》及費用預算； ⑥參與高層崗位人選面試；⑦確定最終人選；

②審核招聘計劃、《用人需求表》及費用預算；⑤參與關(guān)鍵崗位人選面試；

①根據(jù)定崗定編計劃和實際用人需求制定招聘計劃和費用預算；④組織招聘（招聘渠道選擇、招聘信息發(fā)布和更新、資料收集和篩選、協(xié)調(diào)面試，參與普通職位人選面試）

內(nèi)部選拔

③確定最終任職人選；

②審核參選人員的任職資格，提出推薦建議；

①組織內(nèi)部選拔

員工培訓

③審批培訓規(guī)劃

②審核培訓計劃，結(jié)合公司的發(fā)展目標及業(yè)務重點完善培訓規(guī)劃；⑥監(jiān)督培訓效果

①統(tǒng)計培訓需求，制定培訓計劃；④實施培訓計劃（確定培訓方式、培訓機構(gòu)聯(lián)系、課件和老師篩選；⑤定期制定培訓工作總結(jié)；

試用員工考核及溝通

③審批《員工轉(zhuǎn)正評審表》；

②了解試用員工的表現(xiàn)，與關(guān)鍵崗位試用人員或部門主管進行溝通，提供新員工轉(zhuǎn)正考核意見；

①對關(guān)鍵崗位試用人員的工作表現(xiàn)進行調(diào)查，制定《試用員工月度跟蹤表》報HR經(jīng)理；總部日常人事工作

檔案管理

⑤審查公司人力資源管理狀況；

④分析人事報表，定期向總監(jiān)匯報公司人力資源狀況；

①分類保管《入職登記表》、《服務協(xié)議書》、《勞動合同》、《保密協(xié)議》、員工檔案等；②將重要的人事信息錄入電腦；③按要求提供各類人事報表；

辦理保險

②審核保險繳交清單

①每月辦理員工保險

薪酬管理

③審批《月度工資明細表》

②審核《月度工資明細表》

①制定《月度工資明細表》

③審核績效考核結(jié)果

②審核績效考核結(jié)果

①組織實施考核，并統(tǒng)計績效考核

入職離職

③審核入職、轉(zhuǎn)正、離職手續(xù)辦理情況

②確定入職薪資、試用期限；審核轉(zhuǎn)正申請表和離職結(jié)算清單①辦理入職、轉(zhuǎn)正、離職手續(xù)

崗位調(diào)動

③審核調(diào)派單、蓋章

②審核《員工調(diào)派單》，確定調(diào)派后的薪資；

①辦理崗位調(diào)動手續(xù)、跟蹤

勞動合同

②審核《勞動合同》范本

①審核《勞動合同》范本

③組織《勞動合同》新簽和續(xù)簽

保密協(xié)議

②審核《保密協(xié)議》范本

①審核《保密協(xié)議》范本

③組織簽訂《保密協(xié)議》

③審核《考勤表》②審核《考勤表》①進行考勤統(tǒng)計

活動組織

②審核活動經(jīng)費預算①策劃公司文化活動③組織公司文化活動③組織公司文化活動文化宣傳

③審核宣傳資料①策劃公司文化宣傳②制作宣傳資料②制作宣傳資料

第二篇：人力資源管理HR

人力資源管理HR

（1）職務分析與設計。對企業(yè)各個工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎上，編寫出職務說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件。

（2）人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源。

（3）員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。

（4）績效考評。對員工在一定時間內(nèi)對企業(yè)的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據(jù)。

（5）薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業(yè)工作。

（6）員工激勵。采用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標而努力。

（7）培訓與開發(fā)。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。

（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以進一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

（9）人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。

（10）勞動關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系，進行企業(yè)文化建設，營造和諧的勞動關(guān)系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。以合理合法權(quán)力為基礎，才能保障組織連續(xù)和持久的經(jīng)營目標。而規(guī)章制度是組織得以良性運作的保證

第三篇：人力資源管理規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述

（一）人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求的基礎, 為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達方式, 是人事政策的具體體現(xiàn)。補充規(guī)劃：補充規(guī)劃的目的在于合理填補組織中長期可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配, 是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。

（二）實施人力資源規(guī)劃的重要性

在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發(fā)展、人員的空缺都必須依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整;員工的報酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施。在整個人力資源管理的過程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性, 而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃的過程中, 還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施, 指導人力資源管理活動。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：

人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)對當今社會而言, 其存在、發(fā)展、參與競爭的可能性微乎其微, 一個充滿活力、具有較強競爭力的組織均以動態(tài)結(jié)構(gòu)存在。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見, 預測供求差異并調(diào)整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。

人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復雜結(jié)構(gòu)的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明顯。因為無論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務、人員以及任務的調(diào)整, 不通過一定的計劃是無法實現(xiàn)的。例如何時需要補充人員、補充哪些層次的人員, 以及如何組織多種需求的培訓。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下進行極有可能給組織的正常運作帶來紊亂。因此, 人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù), 可以為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據(jù)。

人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務上、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織年輕的時候, 處于低職務的人多, 人工成本相對便宜, 隨著時間的推移, 人員的職務等級水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下, 未來的人工成本是未知的, 難免會發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢，因此, 在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下, 有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內(nèi)十分重要。

人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展, 在人力資源規(guī)劃的條件下, 員工才可以看到自己的發(fā)展前景, 從而去積極地爭取。

（三）進行人力資源規(guī)劃應該注意的問題

由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎, 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。那么在進行這項系統(tǒng)工作的時候, 人力資源管理者應當注意以下幾方面的問題:

1、人力資源規(guī)劃是一項應當引起組織所有員工關(guān)注的工作。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個員工都應承擔相應的責任。在人力資源規(guī)劃中最重要的是企業(yè)高層領(lǐng)導的重視, 應當不遺余力地推動人力資源規(guī)劃的進行和調(diào)整。人力資源規(guī)劃的實際運作程序是, 各部門主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標, 考核人員生產(chǎn)力與人事薪酬運算等因素, 與各部門協(xié)調(diào)并達成共識, 后向上呈報。

2、人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實際情況的人文環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透, 保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃, 也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工發(fā)展是相互依托、相互促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要, 而忽視員工的發(fā)展, 則會有損企業(yè)發(fā)展目標的最終達成。一份好的人力資源規(guī)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

總體來說，人力資源指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。它是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，如果沒有人力資源，其他一切資源都毫無意義。

人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標實現(xiàn)的活動。它與組織中的生產(chǎn)、營銷、財務等一樣，是組織的一項必不可少的基本管理職能，是實現(xiàn)組織目標的一種手段。

二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現(xiàn)狀及分析研究

（一）北京萊格裝飾公司概況

北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。法定代表人丁擁軍，公司經(jīng)營范圍包括專業(yè)承包；室內(nèi)裝飾工程設計；會議及展覽服務等。是集室內(nèi)設計、預算、施工、材料于一體的專業(yè)化設計公司。裝飾公司是為相關(guān)業(yè)主提供裝修裝飾方面的技術(shù)支持，包括提供設計師和裝修工人，從專業(yè)的設計和可實現(xiàn)性的角度上，為客戶營造更溫馨和舒適的家園而成立的企業(yè)機構(gòu)，主要目的是通過專業(yè)的眼光和技術(shù)手段，讓客戶享受美的視覺和精神感受，讓客戶的生活更加豐富。主要使建筑物體現(xiàn) 堅固，實用，美觀等功能需要。

本人于2019年暑假期間曾經(jīng)前往該公司在湖北省武漢市的建筑工地進行工作，擔任市場經(jīng)理助理一職，負責輔助市場經(jīng)理的日常工作，如整理單據(jù)發(fā)票等以及跟隨市場經(jīng)理與甲方進行會談簽約等，也曾經(jīng)進入工地負責看管電梯和倉庫和作為監(jiān)工監(jiān)督工人工作。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發(fā)現(xiàn)了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進行規(guī)劃與設計

（二）北京萊格裝飾公司存在的問題

1.人力資源管理觀念落后

與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認識不足，缺乏相關(guān)的理念。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響作用等，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，過去對教育和知識不夠重視，也對民營企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴重的消極影響，比如普遍忽視人力資源的資本性，甚至根本上就不承認人才是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且是最稀缺的要素，因此，企業(yè)管理中對人這一特殊資產(chǎn)的保值增值意識淡薄；企業(yè)在進行資產(chǎn)評估時也不考慮人力資產(chǎn)的價值；只知固定資產(chǎn)的折舊以及設備的更新改造，而不知道或不顧人力資產(chǎn)也具有需要追加投資、更新改造的特性。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。只至現(xiàn)在，該公司甚至在組織結(jié)構(gòu)上仍未設立人力資源部，可見經(jīng)營者的觀念上并未從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來。總的來說，企業(yè)對人的重要性的認識現(xiàn)在還僅僅處在人力資源管理的初級階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發(fā)展性；企業(yè)人力資源還沒有被提到是企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度去認識。企業(yè)沒有建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源管理與開發(fā)機制，職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資為該公司所忽視。部分企業(yè)員工僅為中學或小學畢業(yè)，本科學歷及以上的員工較少。這種員工素質(zhì)的缺乏也在一定程度上限制了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢提升利潤空間，將會降低員工應有的工資待遇，進而形成一定的惡性循環(huán)。在這種惡性循環(huán)影響下，企業(yè)原有的知識型和創(chuàng)新型人才也會大量流失。他們會在人才規(guī)劃的影響下放棄現(xiàn)有企業(yè)的工作，投入他們認為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。由此看出，人才整體素質(zhì)不高，人力資源大量流失是我國中小企業(yè)人力資源管理的主要問題。

2、資本結(jié)構(gòu)失衡，核心競爭力弱

企業(yè)自身資金配置不合理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導致企業(yè)盈利能力不高。企業(yè)資金配置的不合理，還會影響到現(xiàn)金流的管理，進而導致供大于求，產(chǎn)品積壓停滯，進而影響企業(yè)資金回抽增值。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產(chǎn)率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強，難以在眾多企業(yè)中占據(jù)有利地位。因此，企業(yè)必須在制度上加強創(chuàng)新，在生產(chǎn)上提高效率，并且進一步優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，建立科學管理、分明權(quán)責、清晰產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)生產(chǎn)效益最大化。

3、沒有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管選拔機制。

有一個好的高管是公司解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前存在制度方面缺陷的情況下，如果有一批素質(zhì)高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的高管，可以彌補企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果公司沒有一個好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。上級組織部門的用人標準與市場經(jīng)濟中企業(yè)的用人標準在許多方面都不同，這種用人制度機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經(jīng)濟下企業(yè)發(fā)展的要求。

缺乏科學合理的人才管理模式是影響我國中小企業(yè)人力資源發(fā)展的主要原因。對于該問題的產(chǎn)生應該著眼于中小企業(yè)最初的創(chuàng)建或誕生階段。中小企業(yè)經(jīng)營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔當企業(yè)實際決策者，而相關(guān)重要部門的人事則安排與自己有著一定關(guān)系的親屬。就是說，這種親情為導向的管理模式在一定程度上限制了人力資源管理科學和有效的發(fā)展。因為這種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標準和模式。但是這就需要企業(yè)實際決策者的親力親為，無論是日常管理工作的安排，還是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展之地，都需要實際管理者親自參與。這種管理模式的弊端主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，這種事必親為的管理模式會使實際管理者造成一定的勞累，他們因此不能集中精力考慮符合企業(yè)長遠規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營將以實際管理者的個人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都將成為陪襯。

4、與國際大型裝飾公司相比仍存在差距

萊格裝飾公司規(guī)模相對較小，實力較弱，與一些大型公司集團相比，還不具備很強的競爭能力。由于企業(yè)經(jīng)營者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經(jīng)營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經(jīng)濟干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現(xiàn)在“加官晉職”上。其結(jié)果是，企業(yè)經(jīng)營者的時間和精力花在政府部門的多、花在企業(yè)的少，花在官場的多、花在市場的少。政治性激勵成為政府調(diào)動經(jīng)營者積極性的主要激勵方式。另外，該公司現(xiàn)存的報酬制度也嚴重挫傷了企業(yè)經(jīng)營者和科技人員的積極性。很容易理解，當企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經(jīng)營者將企業(yè)的目標結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻出自己的全部才智。在責任和利益不能從制度得到對等的情況下，有可能企業(yè)領(lǐng)導采取了“堤內(nèi)損失堤外補”的方法，或采取灰色乃至黑色的途徑來增加自己的實際收入。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經(jīng)營和投資中浪費十分嚴重的現(xiàn)象普遍存在?？梢哉f：我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們同時又有天下最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。

在按職能分工設置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術(shù)創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來的收益，被多層次的集權(quán)管理模式掩蓋在整個企業(yè)低效率的產(chǎn)出之中，不能得到相應的回報，最終也就導致了整個企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。

三 北京萊格裝飾公司人力資源問題分析理論

（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素

能否做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃是能否做好企業(yè)人力資源管理的重要因素之一，它也是影響企業(yè)發(fā)展的整體效果的主要內(nèi)容之一。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，制定出適合當前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。隨著時間的推移，企業(yè)不斷地發(fā)展、外部環(huán)境不斷地變化，要采取相應的措施對規(guī)劃作出調(diào)整。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合市場的發(fā)展動向以及人才市場招聘形勢，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人力資源供求關(guān)系人力資源需求預測主要受到以下三種因素的影響，第一是組織的整體戰(zhàn)略目標，第二是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職位設置，第三是組織的管理體制和機制。人力資源需求預測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預測法。主觀判斷法通常適合企業(yè)短期的需求預測。一種是專家征詢法，根據(jù)產(chǎn)品的特征、企業(yè)的現(xiàn)狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權(quán)威或者存在從眾心理，盲目的少數(shù)服從多數(shù)。另一種方法是德爾菲法，這種方法更能應對當前這個紛繁復雜的社會環(huán)境以及日新月異的管理方式。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業(yè)的預測小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進行預測的一種主觀判斷法。這種辦法首先是提出預測問題，將問題寄送給專家，專家們各自以書面形式發(fā)表意見。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據(jù)反饋的結(jié)果重新進行考慮，對調(diào)查表中所列舉的每一個事件進行評價，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。組織者對各方反饋的意見進行重新整理，再完成反饋。如此，循環(huán)往復，經(jīng)過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數(shù)字化處理，得出結(jié)果。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點，每個人的觀點都可以表達出來，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見，也可以集中重要觀點，以便做出最優(yōu)決策。另一類方法是定量分析預測法，這里是以工作負荷法來說明。工作負荷法就是以現(xiàn)有工作量推算未來工作量，以確定員工需求的辦法。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實際操作意義的分析方法。供給預測囊括了組織內(nèi)外這兩類供給預測方法。組織內(nèi)部供給預測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預測的方式，它是指對企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況進行系統(tǒng)的調(diào)查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。企業(yè)人員繼承法與財產(chǎn)、王位繼承類似，可以是部門內(nèi)部的“直系親屬”，也可以是其他人員的“非直系親屬”。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織外部供給預測要考慮宏觀經(jīng)濟形勢，地區(qū)人力資源總體構(gòu)成，當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平，教育水平；地區(qū)同行業(yè)的勞動力平均價格；勞動力的擇業(yè)觀；本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求等。

（二）人員招聘理論

１、員工招聘指的是組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展的目標，根據(jù)未來員工需求的數(shù)量和質(zhì)量的預測，從組織內(nèi)部選拔或從外部招聘員工的過程。

２、吸引更多人才應聘，是提高組織招聘質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質(zhì)量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重損失。招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。內(nèi)部招聘有四種主要來源一是內(nèi)部提升；二是工作輪換；三是工作調(diào)換；四是內(nèi)部人員的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企業(yè)根據(jù)自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業(yè)中介；四是召開招聘會；五是網(wǎng)絡招聘，六是競賽招聘等。內(nèi)部招聘為組織節(jié)約了招聘費用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質(zhì)量比較可靠；有助于員工內(nèi)部流動，匹配更合適的崗位。但是這種辦法讓選擇的范圍變小，對于快速發(fā)展的企業(yè)來說是無法滿足其需求的，需要尋求外部招聘。

３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進一步?jīng)Q定是否被組織錄用。面試為組織和應聘人員提供了一個面對面、正式的、近距離的交流機會，也使組織能夠更加全面客觀地了解應聘者是否具備企業(yè)所需要的多種能力，應聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個人意愿、個人興趣和組織需求。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。結(jié)構(gòu)化面試，也稱標準化面試，這種面試形式不僅融入了標準化測驗的優(yōu)勢，而且規(guī)避了傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗進行面試的缺陷。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠為企業(yè)選人用人提供相對準確和可靠的信息。非結(jié)構(gòu)化面試，既沒有固定的模式、框架，也沒有確定的程序，面試官沒有固定和標準的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進行個性化的提問。雖然非結(jié)構(gòu)化面試這種形式給面試考官比較自由發(fā)揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結(jié)果進行有效的橫向比較等。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都是采取混合型面試方法，發(fā)揚兩種面試方式的優(yōu)點，規(guī)避兩種面試方式的缺陷，為企業(yè)的人力資源的多方位開發(fā)和管理形成良性循環(huán)。

４、人員甄選，是衡量一個應聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標準可依據(jù)應聘者的數(shù)量和質(zhì)量進行適時調(diào)整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預測決策模式；另外一種是復合預測決策模式。單一預測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應聘者中選拔合適的人才。根據(jù)組織內(nèi)部對崗位的需求而制定出的考核項，按照加權(quán)平均的方法對應聘者進行綜合考評，進而甄選出符合條件的人才。復合預測決策模式是在一次招聘中，為多個性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。進行綜合性能力測試，按照職位的不同對每一名員工進行評分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。

（三）績效考核理論

１、績效指的是投入與產(chǎn)出比。投入的是能夠為組織創(chuàng)造價值的人力、物力、時間等企業(yè)資源，也是員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個人工作任務完成情況。在科學技術(shù)高速發(fā)展的新時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變績效管理方式，保障企業(yè)在驚濤駭浪的市場中平穩(wěn)前行。

２、目標管理理論認為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標，只有將企業(yè)的使命和任務轉(zhuǎn)換成員工的個人目標，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標的制定是企業(yè)高層和員工共同努力的結(jié)果。過度關(guān)注目標，有可能導致對實現(xiàn)目標的過程關(guān)注度不夠，也有可能打擊工作認真但由于意外事件導致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結(jié)果，不顧其他。實際工作中，有些部門為了完成本部門的目標，做決策的時候忽視大局，不顧整體利益。也可能會出現(xiàn)一些部門之間的權(quán)責劃分不清楚，出現(xiàn)部門之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。最不利的是，目標管理可能會使目標制定的時候更加短視，不能從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，不利于企業(yè)的和發(fā)展和壯大

３、關(guān)鍵績效指標

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對組織能否正常運作起著關(guān)鍵作用的主要衡量參數(shù)，它是通過逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標的戰(zhàn)術(shù)目標。關(guān)鍵績效指標和目標管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標，從目標中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績效指標。

４、平衡記分卡是以績效測評最好的十二家美國公司圍繞著數(shù)據(jù)源統(tǒng)計、總結(jié)而提出的績效管理的辦法它打破了財務性評價這一傳統(tǒng)評價方式，更多地考慮了長期價值，以公司戰(zhàn)略為行為導向，指引著績效管理向公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡記分卡這個評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標和長期目標、企業(yè)目標結(jié)果和動機的平衡。在財務維度上，企業(yè)作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發(fā)展的重要推動力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點。所有的行為都是終歸于財務目標的實現(xiàn)。在顧客維度上，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務是獲得利潤的前提，是企業(yè)能長久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團隊合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。但是它在實施過程中對企業(yè)的要求比較高，不僅要求企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略目標，還要有足夠的人員及資金的支持。

（四）薪酬管理理論

１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報和答謝形式。

２、薪酬的構(gòu)成。主要分為工資、獎勵和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩(wěn)定的薪酬類型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩(wěn)定性，這是組織員工能夠在規(guī)定時間內(nèi)按照組織相關(guān)要求來完成組織所要求的基本工作，組織將會按時將工資發(fā)放給員工。再者工資的剛性比較強，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強烈不滿，進而影響到組織的正常運營與長遠發(fā)展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級別等基本條件存在差異，都會使得各員工之間的工資存在一定差異。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內(nèi)部某一團體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個單位的生產(chǎn)成果也會影響到個人的績效。獎勵也具備兩大特征，首先，獎勵具有敏感性，它會因為來自于個人的、部門的、企業(yè)的業(yè)績的不同，直接或間接影響到員工的績效，隨著這些因素的改變而產(chǎn)生變化。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。福利是一種補充性薪酬，就企業(yè)員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補貼、商業(yè)補充醫(yī)療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。企業(yè)在設計薪酬體系時多為全員性福利，應注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對一些特殊情況，福利還有針對特殊群體的，這種特殊福利可能是針對高管、高學歷人才或者家庭困難的員工，這些優(yōu)厚的福利更能吸引和留住優(yōu)秀人才，彰顯企業(yè)的人文關(guān)懷，讓組織能夠不斷的發(fā)展壯大。為此，組織應當按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。但是當下，我國在很多企業(yè)中都存在的薪酬分配不合理、不公平現(xiàn)象，也存在企業(yè)對員工的激勵失衡的現(xiàn)象。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報酬得出來的一種主觀感受。一是當員工認為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當時，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當員工認為自身的投入獲得比遠遠低于參照人的投入獲得比時，他就會感到企業(yè)薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導致員工工作積極性消退，甚至有可能會通過減少工作投入來獲得心理平衡感；三是員工認為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時，可能會心安理得，給自己自認為合理的理由彌補“歉疚感”。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。

四、改進北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路

（一）轉(zhuǎn)變管理理念

1、樹立以人為本管理理念

現(xiàn)代人力資源管理模式有很多種類，但是總結(jié)起來，最重要的一方面是要以人為本。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機器、設備等生產(chǎn)資料。而現(xiàn)代管理中，要重視人的作用，一個企業(yè)能否做好人力資源的開發(fā)和利用是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實現(xiàn)個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽員工的意見和建議，針對企業(yè)發(fā)生的重大事項實行民主決策，把員工的意見和想法納入其中，有效規(guī)避錯誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。

2、構(gòu)建現(xiàn)代化公司治理模式

隨著當下市場環(huán)境下企業(yè)的競爭日趨激烈，ｊ公司構(gòu)建現(xiàn)代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權(quán)分立制衡。企業(yè)股東大會掌握企業(yè)中重大問題的決策權(quán)、企業(yè)董事會掌握企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)、企業(yè)監(jiān)事會行使對企業(yè)股東大會、企業(yè)董事會的監(jiān)督的權(quán)利，這三種權(quán)利會形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運行。其次，民營企業(yè)應該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導下的公司監(jiān)督制度。企業(yè)監(jiān)事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非本公司的專業(yè)人士，而且本公司的董事、董事長、經(jīng)理、總經(jīng)理等高級職務人員不能擔任企業(yè)的監(jiān)事會的成員。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應該無條件的向監(jiān)事會提供有關(guān)本公司經(jīng)營相關(guān)的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進行檢查，從而做出公正的評價。成立監(jiān)事會以后在公司進行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營企業(yè)的總經(jīng)理有必要如實報告給企業(yè)的監(jiān)事會，如果監(jiān)事會在監(jiān)察企業(yè)的運營過程中，一旦發(fā)現(xiàn)重大問題監(jiān)事會應向股東大會和董事會做出匯報

（二）做好人力資源規(guī)劃

該企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，已經(jīng)進入發(fā)展的成熟期，但是仍未制定人力資源規(guī)劃，沒有為企業(yè)拓展，尋求新的機遇做好后備人才準備。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭、發(fā)展機會與可能面臨的挑戰(zhàn)。人力資源需求預測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。

（二）構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是承載企業(yè)歷史，展望企業(yè)未來的文化形象，是企業(yè)前進的燈塔。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)完美的契合。1、做好宣傳工作，豐富企業(yè)文化載體。2、挖掘企業(yè)歷史，形成獨特企業(yè)文化.3、暢通溝通渠道，溝通是促進形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進文化氛圍的橋梁，溝通是春風化雨，并非一蹴而就。該公司機構(gòu)設置簡單，人員構(gòu)成簡單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷售行業(yè)特點，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。公司的良好運營離不開各部門的通力合作。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設置聯(lián)絡員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進部門之間的對接。鼓勵員工和員工之間、員工和部門主管之間相互交流，共同學習，形成人人能交心的良好的企業(yè)環(huán)境促進企業(yè)文化協(xié)作發(fā)展企業(yè)文化的構(gòu)建是一個動態(tài)的過程，也是在企業(yè)和員工共同努力下不斷完善的過程。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。

（四）改進激勵方式

采用單一的物質(zhì)激勵方式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，它的激勵作用也會隨著時間的推移不斷消減。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵作用。故而，公司應當注重以下幾個方面。1、提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。2、強化精神激勵，滿足員工不同方面需求，因人施策，把物質(zhì)獎勵和精神激勵結(jié)合起來。一是對于完成個人階段性任務的員工進行書面或口頭表揚3、信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對企業(yè)的認可度的體現(xiàn)。信任也是企業(yè)實力的展示，它也是相互的，企業(yè)老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認同企業(yè)，心系企業(yè)，歸屬于企業(yè)，主動為企業(yè)發(fā)展而努力。4、結(jié)合員工個人的實際情況，對其進行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。

（五）優(yōu)化績效管理

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展上起著不可或缺的作用。1、提高企業(yè)員工績效考核知曉度。明確考核的目的、對象以及具體的考核內(nèi)容等。讓員工對考核全過程有一個正確的認識，對考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。也能讓員工深入?yún)⑴c到考核中去，達到企業(yè)同員工之間互動，共同優(yōu)化績效管理。2、合理選取績效指標，讓員工有明確的努力方向，又不至于認為目標高不可攀。不僅對各項指標中的權(quán)重進行權(quán)衡，還要從企業(yè)實際情況出發(fā)。（1）分清指標主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點，績效指標中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達成情況等，這也是績效指標中權(quán)重應占比較大的項目。（2）績效指標要能夠精準反映企業(yè)不同部門和不同節(jié)點的運營情況同企業(yè)整體運行狀況。3、績效管理形成雙向溝通機制。讓企業(yè)員工和公司之間能夠進行有效的績效溝通和意見反饋。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運營中去。4、績效考核結(jié)果及時有效的運用。將考核結(jié)果的應用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產(chǎn)生最直接的影響。5、績效管理全過程要體現(xiàn)人本管理。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。只有對企業(yè)充滿認同和感恩，認為自己從屬于這個企業(yè)的員工才能發(fā)揮出員工最大的優(yōu)勢，才能實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業(yè)同外部保持溝通，企業(yè)內(nèi)部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實現(xiàn)理想的平臺與機會?？冃Ч芾韽娬{(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實現(xiàn)組織和員工的目標，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的確定一是要依據(jù)阜陽經(jīng)濟發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點和看法，四是要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模。從白酒飲料市場來看，未來幾年發(fā)展空間依舊勢頭強勁。但是從企業(yè)內(nèi)部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。從企業(yè)外部來看，該公司同同類其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導致員工容易產(chǎn)生不公平感，導致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關(guān)因素，為了提高員工積極性，增加對銷售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業(yè)的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設上。要從工資、獎勵和福利三方面同時著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度

第四篇：HR人力資源管理人力資源規(guī)劃考試復習案例

飛龍集團失敗原因：

1、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有將組織的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略作為制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。

2、缺乏招聘規(guī)劃，也沒有完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。

3、招聘程序不規(guī)范，缺乏科學習性的篩選與錄用，而出現(xiàn)隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。

4、人才機制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業(yè)發(fā)展的人才。

5、單一的人才結(jié)構(gòu)，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭?？偟膩碚f飛龍集團的失敗，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。

解決問題建議：

1、制定與公司相適應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。即根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源的吸收、發(fā)展、使用、保留、激勵等方面進行長期規(guī)劃，有步驟、有計劃地開展人力資源管理活動，組織就能吸引并保證有一支與發(fā)展戰(zhàn)略匹配的員工隊伍，就能使員工隊伍具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必備的能力。就不會出現(xiàn)飛龍集團的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。

2、根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定科學合理的人才結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)的定員管理。即企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。這就不會出現(xiàn)案例中因盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，阻礙企業(yè)的發(fā)展的現(xiàn)象。

3、企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念 是十分必要的。而不應出現(xiàn)隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領(lǐng)導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。④增強后備，面向未來。

4、制定科學合理的招聘規(guī)劃，把人才選拔作為一門科學來對待。制定詳細的招聘方案，應包括以下幾個階段：①準備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求；對崗位性質(zhì)、工作特征進行分析；提出招聘策略。②實施階段：招募——選擇適合的招聘渠道發(fā)布招聘信息，吸引合格的招聘者。篩選——根據(jù)簡歷或者申請表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選。錄用——作出錄用決策。③評估階段：數(shù)量評估，成本效益評估等，為以后工作提供工作經(jīng)驗。最終做到人盡其才，人崗匹配，每個位置配置合適的人。

5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)。這樣才能選拔出高素質(zhì)的人才，適合企業(yè)發(fā)展的人員。

寶潔公司為什么只招應屆畢業(yè)生：①大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。②大學畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。③寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實行內(nèi)部提升制原則，大學生剛離開學校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。④招聘有經(jīng)驗的管理人員進入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務晉升、薪酬等方面必然會比大學生復雜的多，存在成本高、難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風險。在進行校園招聘時，寶潔公司應注意以下問題：①要注意了解和掌握政府在大學生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。②一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。③大學生由于缺乏社會經(jīng)驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。④針對學生感興趣的問題做好應答準備。人力資源規(guī)劃流程：盤點現(xiàn)有人力資源，核查人力資源的數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)及分布狀況等；通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息；內(nèi)外部人力資源存量及人力資源供給和需求預測分析；起草計劃，匹配供需。確定人員需求量，制定匹配政策以確定需求與供給的一致。

鼎文酒店人力資源管理有什么問題：公司沒有完善的崗位職務說明，員工不知道自己具體職責，工作混亂；員工福利低，無法調(diào)動工作積極性；員工流動率較大，管理混亂，責任心不夠；人力部經(jīng)理素質(zhì)較低，公私不分，管理能力差；各部門間團隊意識差，基層員工服務意識不強，素質(zhì)不高。

企業(yè)生命周期通常被劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。各個階段企業(yè)的主要矛盾和特點不同，人力資源的戰(zhàn)略也不同。

1、創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略。這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是：充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，向他人學習，向外單位學習；在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向打下堅實的基礎；促進人才組織化，幫助員工設計自己的職業(yè)生涯。

2、成長期的人力資源戰(zhàn)略。這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是是完善組織結(jié)構(gòu)，加強組織建 設和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作內(nèi)容，承擔更多的責任；根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務和利益關(guān)系；企業(yè)與員工建立共同的愿景，在共同愿景的基礎上就核心價值觀達成一致；使員工對企業(yè)的心理期望與企業(yè)對員工的心理期望達成默契，在員工與企業(yè)之間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。

3、成熟期的人力資源戰(zhàn)略。成熟期是企業(yè)生命周期中最輝煌的時期，這一時期人力資源戰(zhàn) 略的核心是激勵企業(yè)的靈活性，包括建立“學習型組織”，建立人力資源儲備庫；組織職位設計分析；加強針對性培訓；激勵手段多樣化；制定關(guān)鍵人力資源“長名單”。

4、衰退期的人力資源戰(zhàn)略。這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是人才轉(zhuǎn)型，對員工后期發(fā)展給 予指導，在新的領(lǐng)域進行人才招聘和培訓，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源戰(zhàn)略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第五篇：SAP HR人力資源管理系統(tǒng)[范文]

SAP HR人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事務、薪酬、招聘、企業(yè)內(nèi)訓、考核以及人力資源的管理也指組織或社會團體運用系統(tǒng)學理論方法，對企業(yè)的人力資源管理 方方面面進行分析、規(guī)劃、實施、調(diào)整，提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務于組織或團體目標。

農(nóng)村系統(tǒng)

農(nóng)村人力資源信息管理系統(tǒng)是以現(xiàn)有的公安戶籍管理系統(tǒng)為基礎，匯集醫(yī)療、社保、教 育、計生、管理信息，進行一次基于農(nóng)村對象的普查，采集農(nóng)民的信息，為農(nóng)民建立的電子化、網(wǎng)絡化的檔案共享系統(tǒng)。有了這個系統(tǒng)，農(nóng)民只需帶上一張卡(賬 號)，就能走遍全國，享受各地的相應待遇。用人單位也可以憑此了解農(nóng)民工的檔案資料和就業(yè)意向，實現(xiàn)“陽光就業(yè)”。鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村以及行業(yè)主管部門，也能通過此 系統(tǒng)實現(xiàn)政務公開、事務處理、公文流轉(zhuǎn)，提高涉農(nóng)部門的辦事效率。

個性化系統(tǒng)一、戰(zhàn)略性人力資源管理

企業(yè)遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么?想成為什么?這可以說是企業(yè)存在的根本目的。我們認為，這是為企業(yè)“價值”進行定義的依據(jù)所在。傳統(tǒng)的衡量指標只關(guān)注短期財務價值，而企業(yè)的主要活動應該為達到未來目標而增值。

戰(zhàn)略目標是由人來實現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業(yè)員工共同持有或認 同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績目標。價值觀是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者作出的對人和組織的基本假設;而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過 程，就是企業(yè)文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導 思想。文化的價值在于融合硬的組織結(jié)構(gòu)與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。

實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須明確企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。它回答的是：為達到戰(zhàn)略目標，企業(yè)必 須聚焦于哪些方面?這應該是我們評價企業(yè)現(xiàn)有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體 系的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(KPI)體系是已為許多著名的成功企業(yè)實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的橋梁。

我們認為，成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標，而又能穩(wěn)步推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，在過程 中業(yè)績不斷提升的企業(yè)。全面的人力資源策略對這樣的企業(yè)之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰(zhàn)略、使命(通過績效管理體系)分解、實化到當前的工作中，使 現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關(guān)鍵成功因素。

譬如，在某些行業(yè)，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許 是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優(yōu)秀的銷售業(yè)績，但卻沒有努力培養(yǎng)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎?短期內(nèi)只關(guān)注表面結(jié)果 可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發(fā)現(xiàn)原先設定的戰(zhàn)略目標(比如市場領(lǐng)先)流于形式。因此，現(xiàn)在的績效管理體系就必須包括 那些與短期業(yè)績沒有直接聯(lián)系，但對長期成功至關(guān)重要的評價因素，這正是我們強調(diào)的大人力資源系統(tǒng)區(qū)別于“小”人力資源的關(guān)鍵所在。

企業(yè)組織架構(gòu)應基于核心業(yè)務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。

二、人力資源管理平臺

由戰(zhàn)略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，必須經(jīng)過一個普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺”。它的主要內(nèi)容是對職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對公司的價值(存在的目的)，如何衡量(分解的關(guān)鍵績效指標)，以及對任職人的素質(zhì)要求。

分析的結(jié)果--職位族平臺體系，是建立招聘、企業(yè)內(nèi)訓、考核、報酬等人力資源操作 系統(tǒng)的共同依據(jù)。之所以稱之為平臺，是因為其分析結(jié)果是基本穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變動進行調(diào)整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統(tǒng)支持戰(zhàn)略，應該是相對穩(wěn)定的。如果某個企業(yè)的人力資源工作(如職位說明)經(jīng)常需要進行大規(guī)模調(diào)整，那么癥結(jié)一定出在缺乏平臺思想上。

三、人力資源操作系統(tǒng)

最后一個層次是具體的招聘、企業(yè)內(nèi)訓、績效、報酬等操作系統(tǒng)(政策、制度、程序)，它們是企業(yè)人力資源策略的具體實現(xiàn)途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統(tǒng)不是相互獨立，而是緊密聯(lián)系的整體。作為流程的最后一個環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。

四、建立系統(tǒng)的工作流程

以上這幾個層次體現(xiàn)了建立完整的人力資源系統(tǒng)的工作流程。公司遠景、戰(zhàn)略是輸入 端，各操作系統(tǒng)是輸出端，操作系統(tǒng)的執(zhí)行保證流程的實現(xiàn)。這一流程對企業(yè)的意義在于，一是推動企業(yè)長期戰(zhàn)略實現(xiàn)，二是促進企業(yè)近期經(jīng)營業(yè)績提升，而業(yè)績提 升又是以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)為方向的。這也是大人力資源系統(tǒng)為企業(yè)貢獻的價值所在。正因為每個公司都有自己的戰(zhàn)略、文化、價值觀，所以人力資源系統(tǒng)是個性化的。