第一篇：潢川建行二代轉型

按照總分行網點轉型推廣工作的進度安排，潢川支行從2007年開始進行網點轉型，通過客戶經理70%以上時間的維護與聯系，效果較為明顯。我行客戶經理占網點銷售比例大幅提高，合格白金卡客戶迅猛增加，客戶滿意度忠誠度明顯提升。在些轉變過程中，我們延續(xù)了一代轉型中“以客戶為中心”的經營理念，加強促進VIP客戶服務銷售工作從“產品驅動”模式向“客戶需求驅動”模式轉變，通過實施客戶分層分析、明確客戶經理職責、優(yōu)化銷售服務流程、設計標準化工具等措施，滿足VIP客戶的差別化需求，實現提高客戶經理服務能力和銷售業(yè)績，提升客戶滿意度的業(yè)務目標。

我行客戶經理每天都會充分利用OCRM系統(tǒng)加強與客戶的見面、短信、電話等聯系，向客戶介紹我行的特色理財產品、基金、保險、黃金、網銀等個人產品，或一些溫馨問候等。使個人中高端客戶感受建設銀行的“至尊”服務。從而不斷的拉進了與客戶間的距離，逐步的取得了客戶的信任，為今后的營銷活動作好了強有力的鋪墊。同時，適時地邀請VIP客戶參加我行組織的客戶聯誼會、高端客戶“百家講壇”等。使我們在獲取豐收的同時也贏得了客戶口啤。這為我行今后的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。

與此同時，我行的產品銷售業(yè)績在客戶經理的帶動下也大幅提升。

首先，補短板爭份額。個人存款是銀行發(fā)展的生命線，爭搶市場份額，補長短板，刻不容緩。我行客戶經理積極與領導層勾通交流，認為存款是立行之本、發(fā)展之基。面對社會流動資金日益趨緊，存款

競爭嚴峻的形勢，我行在客戶經理的帶動下，明確目標和任務，建立激勵和問責機制，調動全行積極性，全力以赴抓增存吸儲。經過全力拼搏，個人存款交上了一份滿意的答卷。

其次，拓市場爭客戶?？蛻羰谴婵钪Y金之源。我行始終將改善客戶結構、壯大客戶基礎放在首要位置。對客戶分層次管理、差別化服務。由專職客戶經理管理和維護AUM20萬元以上客戶，做到全覆蓋。不斷擴大個人優(yōu)質客戶規(guī)模，著力提升個人大眾富裕和富?？蛻羧后w的占比。經過一年努力，大眾客戶、大眾富?？蛻簟⒏辉？蛻?、高端客戶增速增速均高出全行系統(tǒng)平均水平。

然后，積極銷產品增存款。我行以客戶需求為導向，強化產品研發(fā)和組合營銷，為客戶提供有效產品，穩(wěn)存增存。全行以產品產品績效考核為核心加強對員工進行激勵，以銷售標兵帶團隊，強化全行員工產品營銷意識，調動積極性。以點帶面，多點開花，不同時期，重點時段開展形式多樣的宣傳營銷活動，有效拓展了客戶資源；“爭客戶，搶市場”專題營銷競賽活動，對穩(wěn)存增存起到了重要作用。

最后，優(yōu)渠道提服務，不斷完善和優(yōu)化渠道建設，提高服務水平，是提升競爭實力的基礎。分行在大力推動物理網點建設的同時，積極推進自助設備布設和布局優(yōu)化。加強大堂經理與個人業(yè)務顧問的分流，充分利用電子銀行領域的創(chuàng)新，拓展兩個渠道做業(yè)務，兩個渠道做客戶。

隨著潢川二代轉型的推進，讓我們更加堅信：人與人之間的關系是靠維護的，銀行與客戶之間的關系更是以維護為基礎的信任。只要

我們時刻以客戶為中心，提供優(yōu)質高效的服務，把合適的產品營銷給合適的客戶，潢川建行的明天一定會更加燦爛。

第二篇：二代轉型推進情況匯報

二代轉型推進情況匯報

市分行布置二代轉型工作以來，我行高度重視，精心組織、積極推進，截至到7月8日我行已做了以下幾個方面工作：

一、成立了以行長、分管行長個金部經理及各轉型網點負責人參加的二代轉型領導小組，加強二代轉型推進組織領導，明確工作目標，責任到人。

二、召開轉型網點負責人會議進行組織動員，宣講轉型的目的和意

義，并對如何做好客戶經理主管進行了培訓。

三、在全行公開競聘，為5個網點配備了專職客戶經理，目前已將

客戶經理工作所需基本配備到位，同時支行建立了客戶經理每周例會制度，由個金部統(tǒng)一組織培訓學習二代轉型各項要求和與客戶溝通營銷技巧。

四、草擬了客戶經理管理辦法目前正在研究相關考核要求。

五、目前正在將轉型網點的客戶按轉型要求進行分配。

目前工作中所面臨的困難:

一、人員不足，我行已轉型的加上擬轉型的共9個網點僅5個網點

配備了專職客戶經理，有4個網點沒有配客戶經理。部分網點客戶客戶數量較多，客戶經理、個人業(yè)務顧問名下所分配客戶超過轉型規(guī)定的最大維護客戶數。

二、客戶經理素質有待提高，培訓需要一個過程。

第三篇：建行轉型大飛躍

站在新的歷史起點上，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，為實現邁向國際一流銀行的戰(zhàn)略目標，包括建設銀行在內的國有商業(yè)銀行必須徹底轉變經營模式，加快實施戰(zhàn)略轉型，實現經營發(fā)展新飛躍?！督ㄔO銀行2011-2015年發(fā)展規(guī)劃》中明確提出，到2015年將建設銀行基本建成國際一流銀行。

建設銀行的底氣來自于一系列數據：建行用39年時間資產規(guī)模達到萬億，用13年時間超越五萬億，而突破十萬億僅用了4年。截至2012年6月末，建行資產規(guī)模達到13.51萬億元，幾乎是上市前的3倍。

20年來，大型商業(yè)銀行在實現歷史性飛躍的同時，也經歷了經營發(fā)展環(huán)境的巨變。站在新的歷史起點上，大型商業(yè)銀行面臨著新的發(fā)展機遇。在建設銀行為自己描繪的藍圖中，它將要取得的成就遠不止于此。

改革促盈利能力提升

1994年，根據國務院把建設銀行定位為以從事中長期信用為主的國有商業(yè)銀行的決定，建設銀行將政策性基本建設貸款業(yè)務分離給國家開發(fā)銀行，將財政職能移交給財政部門，推行資產負債比例管理，試行貸款風險管理等制度，建立了統(tǒng)一法人管理體制，實現了從國家專業(yè)銀行向國有商業(yè)銀行的歷史性飛躍。

成功轉型的建設銀行，理順了與中央銀行、財政部門的政企關系，建立了規(guī)范化運作的現代企業(yè)制度；通過加強對全行業(yè)務運行和內部管理制度的規(guī)范與約束，建立起了自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的商業(yè)化經營理念，走上了市場化、商業(yè)化發(fā)展道路，確立了商業(yè)銀行基本制度框架。

2003年，國務院決定將建設銀行作為實施股份制改造的試點銀行之一，拉開了建設銀行股改上市的大幕。建設銀行通過資產重組改善財務狀況，通過實施股份制改革建立現代公司治理框架，通過引入境內外戰(zhàn)略投資者優(yōu)化產權結構，通過境內外公開發(fā)行上市建立外部市場激勵約束機制。

2005年10月27日，作為中央確定的改制試點單位，建行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業(yè)銀行中首家上市的銀行。建設銀行因建設而生，因改革而興，已經由當初一個管理監(jiān)督國家基建資金、辦理基建撥款的專業(yè)銀行，發(fā)展成一家資產規(guī)模位居全球銀行前列的大型商業(yè)銀行。

改制前的商業(yè)銀行經營方式基本上是以追求存貸款規(guī)模為主的粗放經營，整體經營管理水平和風險控制能力較低，加之其他外部因素，產生了大量不良貸款。股改上市后，建設銀行的公司治理結構、經營管理體制都發(fā)生了根本性變革，經營管理水平有了明顯的提高。

股改上市后，建行實施了經營轉型，大力發(fā)展零售業(yè)務，向批發(fā)與零售業(yè)務并重轉變；全面調整產品和服務結構，向傳統(tǒng)與新興業(yè)務并重轉變；努力改進盈利模式，向利差與非利差并重轉變；積極探索綜合化經營，向多功能銀行轉變；加快拓展海外業(yè)務，向國際化銀行轉變。

截至2012年6月末，建行資產規(guī)模達到13.51萬億元，是上市前的近3倍；不良貸款率1.00%，比2005年末下降2.84個百分點。年化平均資產回報率達到1.65%，平均股本回報率達到24.56%，處于國際領先水平；據內部測算，上市以來建行對國家的貢獻超過10200億元，其中累計上繳稅收3200多億元，國有股分紅1700多億元，國有股權市值增加4400多億元。

穩(wěn)健經營提升風險管理能力

對一家現代商業(yè)銀行來說，經營風險和管理風險的水平是體現其核心價值的重要指標，而有效的風險管理又離不開完善的公司治理。

建設銀行自2004年9月正式成立以來，按照三會分設、三權分開、有效制約、協調發(fā)展的原則，致力于現代公司治理結構，構建了權責明確的股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層，建立起科學、高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，規(guī)范領導責任體系、實現權力有效制衡，并建立健全了包括《公司章程》、股東大會、董事會議事規(guī)則和專門委員會工作細則、信息披露制度、投資者關系管理制度等在內的公司治理相關制度。

此后，建設銀行充分發(fā)揮董事會職能作用，統(tǒng)籌協調各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統(tǒng)性風險、國別風險、戰(zhàn)略風險、聲譽風險及并表風險等納入統(tǒng)一的風險管理體系中，開發(fā)計量工具，完備管理方法，規(guī)范報告體系，統(tǒng)籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。

2008年至今，建設銀行的資產質量始終在銀行業(yè)中保持領先，并通過積極的信貸結構調整，有效地管控住了風險。

對產能過剩行業(yè)，建行通過名單制管理、行業(yè)限額管理、信貸退出計劃等措施，嚴把6+1行業(yè)，即鋼鐵、水泥、煤化工、平板玻璃、風電設備、多晶硅、造船行業(yè)的客戶準入標準，嚴控行業(yè)信貸總量。

對政府融資平臺貸款，建行通過持續(xù)推進政府融資平臺抵質押、還款方式等方面的清理整改工作，嚴控平臺總量，持續(xù)優(yōu)化現金流結構。到2012年6月末，監(jiān)管類平臺貸款余額進一步降至4,425.98億元，其中,現金流全覆蓋類貸款占比91.33%。

建行還主動退出房地產開發(fā)類貸款，2012年6月末，建行房地產開發(fā)類貸款余額較年初減少14億元。

2011年，建行實現主動信貸退出1037億元（非不良貸款），騰挪出信貸資源用于培育新的利潤增長點，進一步鞏固其基礎設施貸款、個人住房貸款市場領先地位，小企業(yè)、民生、涉農、信用卡等新興業(yè)務領域得到快速發(fā)展。

進入2012年以來，面對紛繁復雜的經濟環(huán)境，建行致力于提高風險的監(jiān)測、預警和應對能力，對民間高息借貸、鋼貿類客戶、造船業(yè)、光伏產業(yè)、擔保機構等高風險領域下發(fā)預警提示，督促相關業(yè)務條線和分支機構做好風險應對。

建行以推進實施巴塞爾新資本協議為契機，持續(xù)夯實全面風險管理基礎，實施新資本協議總體規(guī)劃各個項目的建設基本完成，內部評級基本覆蓋全行所有客戶；已經完成了20個現有系統(tǒng)的改造、6個新系統(tǒng)的建設，組合風險管理系統(tǒng)、金融市場業(yè)務風險管理系統(tǒng)、操作風險管理信息系統(tǒng)等相繼上線，已搭建起全行風險管理的綜合平臺。建行還通過建立數據質量管控機制，制定操作風險損失數據管理制度等，大大提升了數據基礎管理水平。

截至2012年6月末，建行不良貸款率較上年末下降0.09個百分點至1.00%。撥備覆蓋率上升20.94個百分點至262.38%。

近年來，建行已率先制定了國別風險準備金計提制度，對境外的信貸資產和債券投資開展國別風險減值計提；在國內同業(yè)中率先對授信類和理財類表外業(yè)務計提減值準備等。該行還積極推進業(yè)務持續(xù)性體系建設，不斷完善應急預案并組織開展演練，業(yè)務持續(xù)性管理處于國內同業(yè)領先地位。

綜合化轉型夯實基礎

風險、資本、市值是現代商業(yè)銀行的三大核心問題。從商業(yè)銀行發(fā)展趨勢看，有效解決這三大核心問題，需要經營的綜合性、多功能。建設銀行的決策層認為，從信用風險看，如果資產配置過度集中于貸款，一旦經濟波動，可能導致巨大信用風險。

由于保險、信托、租賃等非銀行金融業(yè)的風險形成和盈利模式不同，受經濟周期等因素影響的時間、波動程度也不同，可以有效分散風險。從資本約束上看，在監(jiān)管政策日趨嚴格、信貸規(guī)模不斷擴張、業(yè)務結構失衡等內外部因素的共同作用下，商業(yè)銀行的資本缺口不斷放大、資本補充能力受到外部限制，面臨著前所未有的資本壓力。而綜合性、多功能經營既可降低信貸比重，優(yōu)化資產結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助于商業(yè)銀行內在價值的穩(wěn)定增長。

近年來，監(jiān)管部門加快實施以資本管理為核心的新資本協議，對大型商業(yè)銀行提出了更高的資本充足率標準，要求率先實行資本計量高級方法。在資本補充壓力加大的情況下，大型商業(yè)銀行將首當其沖面臨資本精細化管理和集約化運用問題。為解決業(yè)務發(fā)展和資本短缺之間的矛盾，大型商業(yè)銀行迫切需要加快向業(yè)務發(fā)展和經營管理集約化轉型。

截至2012年6月末，在銀行金融領域，建設銀行境內營業(yè)機構達13,719個，在線運行現金類自助設備49,766臺，較上年末新增4,121臺；投入運營自助銀行12,225家，新增1,544家，為客戶提供便捷的7*24小時服務。已開業(yè)私人銀行、財富管理中心260家，形成集營銷、服務、交易為一體的全功能、開放式的綜合經營服務平臺；建立個貸中心949家，覆蓋了全國地級以上城市及重點郊區(qū)縣；建設信貸工廠的小企業(yè)經營中心244家，為小企業(yè)業(yè)務發(fā)展提供可靠支撐。

與此同時，電子渠道應用水平明顯提升，網上銀行、手機銀行客戶數及產品應用等多項指標居同業(yè)前列。電子銀行與柜面交易量之比達到228.50%，較上年末提高了22個百分點。截至6月末，個人網銀客戶數10,168萬戶，較上年末增長20.27%；企業(yè)網銀客戶數173萬戶，增長24.46%；手機銀行客戶數6,517萬戶，增長38.81%。電話銀行客戶數達到11,018萬戶，較上年末增長14.52%。

在非銀行金融領域，建設銀行牌照種類豐富，先后設立建信基金、建信租賃、建信信托公司，在香港擁有從事投資銀行業(yè)務的建銀國際公司。2011年收購太平洋安泰保險有限公司51%的股權，更名為建信人壽保險有限公司，在四大國有銀行中率先控股壽險公司。在特定領域和區(qū)域，以子銀行形式設立了若干提供專業(yè)化和差別化服務的銀行機構，包括中德住房儲蓄銀行、20家村鎮(zhèn)銀行及香港建行亞洲公司等。目前，建設銀行已初步形成了綜合性經營基本架構。

2012年上半年，建設銀行子公司業(yè)務取得較快發(fā)展，資產規(guī)模已達2,454億元，較上年末新增464.05億元。其中，建信信托、中德住房業(yè)務快速發(fā)展，凈利潤同比增長超100%；建信人壽上半年成功引進社保基金增資，為未來業(yè)務發(fā)展奠定基礎。2012年上半年，建設銀行境外業(yè)務跟隨客戶和落地經營并重，取得明顯成效，境外機構總資產較上年末增長22.37%至5,423.40億元，不良貸款繼續(xù)雙降；迪拜子銀行、**多分行、俄羅斯子銀行、臺北分行等境外機構申設和籌備工作也在積極推進中。

未來在境外市場，建設銀行將繼續(xù)按照服務整體、跟隨客戶和穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略要求，通過自設機構與投資并購相結合，擴展經營覆蓋區(qū)域；投資并購將重點考慮中資企業(yè)走出去較為集中、與我國投資貿易往來密切、經濟發(fā)展前景良好、建設銀行在經營管理上具有一定比較優(yōu)勢的新興市場國家和地區(qū)，逐步完善全球網絡布局。在國內市場，重點推進與資本市場和大宗商品交易市場相聯結的經營平臺建設。做大做強已進入的行業(yè)和領域。通過投資并購，迅速在已設立機構且發(fā)展?jié)摿Υ蟮木硟韧獾貐^(qū)擴充客戶基礎和網點規(guī)模，進一步做大做強保險、基金、信托等子公司，實現規(guī)模效益。

積極服務實體經濟

面對近兩年來迅速變化的國際經濟金融動蕩環(huán)境，國內金融業(yè)也積極地調整自身的經營策略，為國內實體經濟的生存和發(fā)展保駕護航。

2009年初，受國際大環(huán)境影響，國內經濟環(huán)境不甚樂觀，建行適時投放了近5000億元非貼現貸款用于重點基礎設施和重點項目建設，當年還通過發(fā)行債券、信托計劃、租賃等工具為客戶籌措資金3700多億元，體現了大銀行的責任感和使命感。

結合國家產業(yè)政策和市場情況，建行制定了50多個行業(yè)和產品審批指引、30多個重點行業(yè)的客戶準入退出標準，對10多個產能過剩行業(yè)實現名單制管理，出臺了若干行業(yè)及表外業(yè)務的信貸政策底線，對于國家重點建設項目，建立綠色審批通道。

基礎設施建設是關系國計民生的重要支柱產業(yè)，也是建行信貸支持的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，近年來貸款增長平穩(wěn)、資產質量不斷提高。2012年以來，建行繼續(xù)加大基礎設施行業(yè)支持力度，截至6月末，建行基礎設施行業(yè)領域貸款余額達20434.96億元，新增994.98億元。

不只是為傳統(tǒng)的大企業(yè)大客戶提供金融支持，建設銀行還通過產品設計的創(chuàng)新，為更多的中小企業(yè)服務。例如通過為核心企業(yè)提供供應鏈融資產品，將金融服務向上下游延伸，積極打造包括行業(yè)鏈、企業(yè)鏈、產品鏈的鏈式服務模式，既服務好核心大企業(yè)，也服務好周邊的小企業(yè)、小客戶。充分考慮大客戶金融服務需求的綜合化、多元化趨勢，通過發(fā)揮建行整體優(yōu)勢，為其量身定制金融服務方案，提供包括商業(yè)銀行、投資銀行、金融租賃、信托、保險等全方位服務和金融產品，通過與大行業(yè)、大系統(tǒng)的合作，實現產業(yè)鏈條、產品鏈條和上下游產品的聯動和綜合服務，使產業(yè)鏈條中的大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)、微型企業(yè)共同受益，真正實現企業(yè)與銀行的雙贏。

特別是針對實際經濟中數量龐大，經營活躍的小微企業(yè)，近年來，建行將服務小微企業(yè)作為服務實體經濟的重要平臺，積極探索服務小微企業(yè)的金融模式。2011年初，建行根據總體戰(zhàn)略定位，結合小微企業(yè)業(yè)務特征，提出服務社區(qū)金融的理念，并明確了小微企業(yè)業(yè)務要向零售化和小額化轉型。

建行針對小微企業(yè)客戶需求短、頻、快的特點，研發(fā)出了一批使用期限、金額、還款方式更加靈活、便利的產品;針對小微企業(yè)融資需求，研發(fā)推出了小額貸產品，即向能夠提供符合建行質押財產標準的企業(yè)、個體工商戶和自然人，發(fā)放小額短期流動資金貸款，最快當天就可完成審批和放款工作，流程簡單快捷，效率比傳統(tǒng)產品大大提高。

經過多年培育,成長之路和速貸通已成為建行服務小微企業(yè)的兩大拳頭產品。以成長之路為例，通過持續(xù)創(chuàng)新，已形成了包括誠貸通、租貸通等30余項產品在內的綜合性產品體系，并以成熟的運作、高效的服務贏得了市場信賴。目前，貸款余額超過4000億元，累計發(fā)放貸款超過1.2萬億元，服務客戶約14萬戶。

2007年，借鑒國外先進銀行經驗，建行在江蘇試點信貸工廠模式的小企業(yè)經營中心，并于2008年在全行范圍內推廣，幾年來已經在很多方面取得了新的突破。信貸工廠建立以后，小微企業(yè)貸款辦理時間縮短一半，客戶經理服務的客戶數量增長一倍。目前，全行已建立244家小企業(yè)經營中心，基本覆蓋了全國主要城市和百強縣。

截至2012年6月底，建設銀行小微企業(yè)授信客戶占企業(yè)客戶比例超過70%，累計為小企業(yè)客戶投放信貸資金1.7萬億元。對于一家長期以大企業(yè)大項目為主要服務對象的大銀行來說，這種轉變并不容易。

踐行社會責任

作為國內最早開辦個人住房貸款業(yè)務的商業(yè)銀行，建行始終積極滿足普通百姓購買普通自住房和保障房的信貸需求。

從1988年開辦個人住房貸款業(yè)務至今，建行先后推出了多項針對普通百姓住房金融需求的新服務。至今建行已累計投放個人住房貸款超過3萬億元，余額超過1.5萬億元，共支持1200多萬戶居民實現購房安居夢想。近年來，建行認真貫徹國家關于支持保障性住房建設的政策要求，截至2012年6月末，建行保障房公積金項目貸款余額180.23億元，新增5.59億元。

中德住房儲蓄銀行是建行支持保障房建設的另一重要平臺，該行成立于2004年2月，是建行與德國施豪銀行共同投資組建的國內唯一一家專業(yè)經營住房信貸業(yè)務的商業(yè)銀行。

截至2012年6月底，中德銀行在天津的保障性住房開發(fā)貸款余額達21.6億元，位居全部商業(yè)銀行第二位；2009年以來，中德銀行已為天津市7097戶中等收入家庭提供專業(yè)住房金融服務，個人保障性住房貸款余額達到15.65億元，新增個人保障性住房貸款投放天津市場占比超過35%。

在支持三農方面，建行2007年至2010年涉農貸款余額穩(wěn)定增長，連續(xù)三年增長率超過30%。截至今年6月末，建行涉農貸款余額超過11000億元。

2008年，**分行首創(chuàng)小額農戶貸款模式，為兵團農戶開發(fā)了用于購買農資、農機等從事生產經營的個人類貸款，貸款基于企業(yè)、農戶相互擔保的聯貸聯保模式；2010年又對資信好的小額農戶給予定價優(yōu)惠，有效減輕了農戶負擔。小額農戶貸款現已擴大推廣到黑龍江、浙江、**等13個省市，截至2012年9月末，建行農戶貸款668.98億元，比年初增加147.28億元，增幅28.23%。

2010年,建行在同業(yè)中率先創(chuàng)新了新農村建設貸款產品，重點為農村基礎設施建設、住房安置改造、土地綜合治理等項目提供金融服務，受到了地方政府和社會大眾的廣泛好評。建行先后批準江蘇、**、浙江、**、四川、天津等18家分行開展新農村建設信貸業(yè)務試點工作。截至2012年9月，該行新農村建設貸款余額633.51億元，比年初新增317.04億元，增幅100.18%。

近三年來，建行積極退出高污染、高耗能行業(yè)，綠色信貸余額不斷上升。2012年上半年，建行繼續(xù)加大對于節(jié)能減排相關領域的信貸投放力度，貸款余額達1.25萬億元，比上年末增長656.7億元。

在民生領域，2009年4月建行推出民本通達綜合金融服務方案，民本通達以教育慧民、醫(yī)療健民、社保安民、環(huán)保益民、文化悅民五大子品牌為依托，以教育、醫(yī)療、社保、環(huán)保、文化為代表的民生領域各項業(yè)務指標全面提升。

如在社保領域，建行社保資金賬戶市場份額突飛猛進，三年累計新增逾3000戶，累計發(fā)行各類金融社?？?000余萬張，社保資金存款三年間增長近4.5倍，在當前同業(yè)間流動性普遍趨緊的背景下，建設銀行社保存款增長逆勢上揚，成為全行負債管理的重要支撐力量。

目前，建行已經初步建立了社會責任管理體系，自上而下包括董事會、高級管理層、總行公共關系與企業(yè)文化部、各一級分行以及各營業(yè)網點。2006年建行在國內大銀行中率先發(fā)布社會責任報告，2008開始聘請獨立第三方對社會責任報告進行鑒定，進一步提高了社會責任相關信息披露的透明度。建行服務大眾、促進民生、低碳環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展的社會責任發(fā)展戰(zhàn)略將持續(xù)推進。

第四篇：建行零售網點轉型啟示

建行零售網點轉型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網點轉型始于其與美國銀行的合作項目。建行零售網點轉型就是通過運用“六西格瑪”管理技術測量分析網點業(yè)務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優(yōu)化業(yè)務操作流程、塑造網點精神、改善網點環(huán)境等，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率、增強銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標。從建行部分網點成功轉型分析，有以下四點啟示：

一、把握關鍵，再造流程

建行通過與戰(zhàn)略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴格按照步驟實施項目，并充分做到了“基于事實和數據”對現有模式進行嚴格的數據分析，了解并破解現有模式的弊端，提出新的業(yè)務流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標準化的業(yè)務流程，實施整體流程改進，提升網點服務和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對網點進行功能分區(qū)、新設個人業(yè)務顧問、區(qū)分普通及復雜業(yè)務、實行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時使網點的服務效率顯著提高。具體如下：

將營業(yè)大廳分成了大堂經理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設備區(qū)、客戶等候區(qū)、現金柜員區(qū)、開放式柜臺區(qū)、客戶體驗區(qū)、理財中心等區(qū)域。通過分區(qū)，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業(yè)務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負責；涉及簽約、理財和掛失等的業(yè)務為復雜交易，由高級柜員負責。具體來說：大堂經理指揮協調網點各項工作，同時直接服務客戶，有針對性的根據客戶個體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機會。個人業(yè)務顧問是建行為發(fā)展一流的零售業(yè)務而創(chuàng)新設置的，可為客戶提供更為專業(yè)的服務，賴心細致地為客戶講解各類專業(yè)知識，可以發(fā)現銷售機會并及時推銷建行的各類理財產品，正確引導客戶,讓他們意識到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業(yè)理財專家。高級柜員主要處理一些比較復雜的柜面問題,需要更加專業(yè)的業(yè)務能力。普通柜員則快速、高效、準確地完成簡單業(yè)務以保證網點的正常運營。

在柜面窗口供應量、崗位設置、環(huán)境設施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設量都是固定不變的，現在柜面的開窗數量根據客流量與高峰低谷時間進行彈性調整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實施視覺形象建設工程。網點的營業(yè)大廳以建行的企業(yè)色---藍色為主基調，通過藍色模塊的組合，分隔出不同的區(qū)域：引導區(qū)、等候區(qū)、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區(qū)指引、各項業(yè)務辦理流程以及各式單據填寫方法的圖示。整個網點面貌就如目前建設銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之于眾，能讓人產生較深的印象，并有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。

加大網點和自助設備的建設投入力度。進一步拓展電子銀行功能，使大部分網點非現金和票據業(yè)務能夠通過電話銀行、網上銀行等電子銀行手段完成。

根據網點需要合理設置服務人員。在可能的基礎上，組建了專門業(yè)務團隊（財富管理中心），在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務方案，并以此帶動業(yè)務逐步從“吃利差”向利差和中間業(yè)務收入并重轉變。

在軟環(huán)境建設上，建行從領導者開始重視，致力于“以客戶為中心”經營理念的宣傳與實踐，除出臺了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認真推進服務文化建設，在詮釋、宣傳經營理念，強化員工服務意識，指導和規(guī)范員工服務行為方面做了大量細致的工作。同時重視培養(yǎng)員工的責任心，一方面通過營造“客戶服務無小事”的工作氛圍，對不同崗位不同業(yè)務處理環(huán)節(jié)提出具體的責任要求；另一方面，通過問責處罰，以“切膚”之“痛”來強化員工的責任心。

三、互動服務，辦理迅速

首先是“互動派號”。當客戶走進網點，大堂經理便主動迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網點辦理存取款或繳費業(yè)務，對于小額存取款和繳費，就指導其到自助設備辦理；大額的存取款，就指導客戶刷存折取號。對于來網點辦理復雜業(yè)務的客戶，大堂經理審核后便代客戶分類取號；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優(yōu)先號；若是普通客戶，則根據其業(yè)務種類（現金、非現金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號?？蛻裟玫教枺蜁唇刑枡C的指引到相關窗口辦理業(yè)務?！盎优商枴笔箻I(yè)務分類與柜員分級很好結合，普通柜員辦理簡單業(yè)務速度快，高級柜員處理復雜業(yè)務也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網點辦理業(yè)務的具體需求后，由大堂經理給辦理復雜業(yè)務的客戶分類派號，然后指導客戶在排隊等待過程中，按照該業(yè)務的要求，事先填寫相關單證?？蛻舭凑沾筇媒浝硖峁┑奶顔螛邮剑抡仗顚懴嗤膯巫C，填好后由大堂經理審核，錯了就改，到窗口辦理業(yè)務時，就不會因臨時填單而延誤時間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗區(qū)由原來的貴賓區(qū)移到營業(yè)大廳，由大堂經理引導更多的大眾客戶上機操作，體驗通過電子渠道辦理業(yè)務的快捷和方便?，F場的體驗，加上大堂經理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設備。此外，將自助服務區(qū)和營業(yè)大廳打通，連成一片，從而方便大堂經理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設備時出現“故障”，大堂經理則馬上過去指導。這樣，客戶用起來，也就得心應手。

四、實施具體，轉型到位

網點轉型是一個系統(tǒng)工程，涉及諸多因素，會遇到許多困難和阻力，因而組織領導、分層培訓和具體措施必須到位。

建行有關省行分管領導親自掛帥。領導小組具體負責與總行的溝通、對網點轉型過程中重大問題進行決策和安排，對轉型工作進行具體指導。領導小組除了聽取實施小組在各個階段的工作匯報外，還經常到現場，指導解決轉型中的具體問題。

積極進行專題培訓是網點轉型順利推進的基礎。對員工進行培訓，并根據培訓對象的不同在培訓時間、形式、內容等方面區(qū)別對待。除了采用課堂授課、流程演練與現場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對轉型后可能會遇到的問題，進行情景演練，效果很好。培訓到位，員工對轉型的認識就到位，能按照轉型要求進行角色定位，提高業(yè)務技能。

此外，出臺配套措施，如合理傾斜人、財、物資源，對各個崗位轉型前后的變化情況進行具體描述，以幫助員工更好理解轉型要求；細化網點服務標準，規(guī)范員工服務言行等。這些措施的實施，為成功轉型奠定了堅實基礎。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統(tǒng)計學中的標準差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的經營哲學和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標，改變人們做人做事的態(tài)度，引導人們“第一次把正確的事做正確”；關注消除不增值的活動，減少浪費，降低成本；指導員工如何科學的、根本地改善經營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業(yè)的凈利潤。它既是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，也是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法，更是一種卓越的管理哲學。

第五篇：潢川開發(fā)區(qū)對外開放材料

潢川經濟開發(fā)區(qū)對外開放工作匯報

近年來，開發(fā)區(qū)把加快開放列為經濟工作的重中之重，以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，堅定不移走開放發(fā)展之路，強力實施招商引資，致力發(fā)展外向經濟，不斷拓寬對外開放的廣度和深度，外向型經濟指標逐年大幅增長。2013年實際到位省外資金13.155億元，同比增長19.8%；實際到位境外資金2000萬美元，同比增長75%，完成固定資產投資45.4億元，同比增長25.1%。

一、主要做法：

（一）明責加壓抓開放

上半年我區(qū)先后多次召開招商專題會議，對開放工作進行了專門研究部署，針對每一項計劃和工程制定了詳細的、操作性強的實施方案，精心設計工作載體，量化細化責任目標，明確責任主體，重點予以推進，使層層有任務，人人有壓力，并實行了小分隊招商等一系列制度，建立了嚴格的考核獎懲制度，重獎開放有功人員，并把招商引資實績作為動態(tài)考核干部的重要指標和依據，形成上上下下抓開放、方方面面促招商的社會氛圍。

（二）突出重點抓開放

在農副產品加工業(yè)方面，認真總結小分隊招商經驗，進一步完善招商措施，確定“長三角”地區(qū)為重點招商區(qū)域，利用沿海地區(qū)產業(yè)轉移機遇，依托轄區(qū)現有企業(yè)，引進黃國食品科技園項目，總投資12億元；變地金粗雜糧加工項目，總投資2億元，九菇香珍稀食用菌產業(yè)園項目，總投資5億元，康緣飼料加工項目，總投資2.5億元，已初步形成了以金星啤酒、黃國糧業(yè)、友利糧業(yè)、鑫新油業(yè)等食品加工企業(yè)為主的工業(yè)集群，使我區(qū)招商引資出現新亮點，實現新跨越。在現代物流業(yè)方面，以火車站為依托，充分利用交通區(qū)位優(yōu)勢，加強與中石油、中石化、中儲糧、煤層氣總公司等大型企業(yè)的溝通聯系，開展倉儲物流業(yè)招商項目推介活動，按照網絡招商，以商招商，產業(yè)鏈招商和配套招商“四位一體”模式展開對接，已經初見成效。目前已入駐中儲糧、中石油、中石化和鐵路物流港等10多家物流項目，建成建材大市場、農產品大市場等多個專業(yè)批發(fā)市場和物流配送項目，輻射周邊鄂豫皖三省的現代物流體系業(yè)已彰顯活力。

（三）依托主體載體抓開放

鎖定對外開放示范產業(yè)集聚區(qū)不動搖，大力推進基礎設施建，高起點規(guī)劃，高標準建設了以京九大道、弋陽大道為主干道的路網體系。建有日供6萬噸自來水廠一座，110千伏變電站1座，10萬平方米標準化廠房，5條鐵路專用線，3個鐵路貨場，貨物中轉能力達1000萬噸，目前已具備了完善的基礎服務設施和較強的產業(yè)承載功能。積極搭建融資平臺，依托財政局，注冊了長城擔保有限公司，負責為中小企

業(yè)提供融資擔保；依托國土局成立土地收儲中心，為企業(yè)提供評估、咨詢、抵押、資產交易等服務。

（四）創(chuàng)新方式抓開放

一是創(chuàng)新招商機制。建立體系化的責任制，開發(fā)區(qū)主要領導主抓億元以上項目，其他處級領導牽頭協調億元以上的項目，招商責任單位負責5000萬—1億元的項目。建立常態(tài)化的督查機制，跟蹤問效合同履約率、項目開工率和資金到位率，每旬一通報、每月一評比。建立標準化的管理機制，完善了大招商活動、招商成果認定、落地項目資金進賬、工程度等十類統(tǒng)計報表，明確專人負責，定期統(tǒng)計上報。建立制度化的獎懲機制，拿出資金設立招商引資專項基金，對落地投產的工業(yè)項目前五年形成的地方稅收財政受益部分，每年按比例重獎項目服務單位或引薦服務人。二是創(chuàng)新招商方式。持續(xù)開展“四一”招商行動，采取一線招商、大規(guī)模招商、大部門招商、大投入招商多方聯動，通過領導帶頭上陣，專業(yè)團隊主動出擊，商會牽線搭橋，形成了大招商、招大商的濃厚氛圍。先后組團參加第八屆投洽會、茶文化節(jié)等重大招商活動8次，引進億元以上項目13個，總投資達27億元。三是創(chuàng)新招商平臺。完善招商引資資源庫、項目庫、信息庫、專家?guī)臁八膸臁逼脚_。在北京、上海、廣州、鄭州聘請當地潢川籍知名成功人士擔任招商顧問，及時捕捉招商信息，擴大招商成效。四是創(chuàng)新招商服務方式。全面推行外商投資項

目無償代理制、聯審連批制，簡化辦事程序，推行“限時辦結制”和“全程代理制”，為客商提供高效快捷的“一站式”服務。對重大項目實行“一事一議”，切實做到項目運作中全程服務，項目落地后墻外全管，為優(yōu)化投資環(huán)境、促進經濟發(fā)展發(fā)揮好政府的服務功能。

二、存在的問題：

總體看來，近幾年我區(qū)各項經濟指標有了較大提高，但工業(yè)形勢總體出現回落，部分企業(yè)經營持續(xù)困難，經濟回升的基礎并不穩(wěn)固等等。主要有以下幾方面：一是土地要素制約。隨著我區(qū)對外開放力度的不斷加大，簽約項目越來越多，目前土地指標難以滿足開發(fā)區(qū)加快發(fā)展的需要，嚴重影響了項目落地進度，致使許多項目無法落戶和如期開工建設。二是資金制約凸顯。由于我區(qū)財政實力較弱，加之缺乏有效的投融資平臺，開發(fā)區(qū)基礎設施建設資金籌集壓力很大，導致基礎設施建設資金缺口較大。由于大部分企業(yè)正處發(fā)展成長階段，受國家宏調控政策影響，流動資金嚴重不足，資產負債率處于高位，融資效益差，配套企業(yè)實行滾動式結算，資金難以很快到位。三是招商質效不高。開發(fā)區(qū)一直把精力放在招商引資上，也先后成功引進一批項目。但在引進的項目中，關聯度大、技術含量高的龍頭帶動型項目偏少，產業(yè)鏈延伸空間狹窄。

三、下一步工作打算

（一）強化兩項基礎建設。即招商項目庫建設和招商網站建設。在項目庫建設方面，要按照“洽談一批，簽約一批，建設一批，投產一批，儲備一批”的要求，整合招商資源，包裝一批適應市場發(fā)展趨勢、市場前景廣闊的項目，并把這些項目編印成冊，在各種招商洽談會和網上進行發(fā)布，不斷提高招商項目的可操作性和成功率。在招商網站建設方面，要依托開發(fā)區(qū)政府網站，單獨建設招商引資網頁，大力宣傳我區(qū)區(qū)位、產業(yè)等方面的優(yōu)勢，特別是創(chuàng)建國家級經濟技術開發(fā)區(qū)的優(yōu)勢，以吸引更多的投資商和大個頭企業(yè)來我區(qū)進行項目投資考察。

（二）加快項目建設進度。努力在項目落地、投產上實現新突破。按照“政府兌現承諾，企業(yè)兌現投資”的要求做好項目全程跟蹤服務，推動重大簽約項目盡快實施，努力實現意向項目向合同項目轉化，合同項目盡快開工建設，開工項目盡快竣工投產，著力提高項目合同履約率、開工竣工率、資金到位率。特別是黃國食品科技園、九龍春天食用菌等省、市重點項目，爭取盡快竣工投產。