第一篇：方法總比問題多_按對方的身份地位辦事

無論在哪個國度、哪個年代，地位等級觀念都是很強的。對方的身份、地位不同，你說話的語氣、方式以及辦事的方法也應有所差異。如果不明白這一點，對什么人都是一視同仁，則可能會被對方視為無大無小、無尊無卑。如果對方身份地位比你高，他會認為你這樣做沒有教養(yǎng)，不懂規(guī)矩，因而他不喜歡聽你的話，不愿幫你的忙，或者有意為難你，這樣就可能阻礙了你辦事的路子，使所辦之事一波三折。

宋朝知益州的張詠，聽說寇準當了宰相，對其部下說：“寇準奇才，惜學術不足爾?！边@句話一語中的。張詠與寇準是多年的知交，他很想找個機會勸勸老朋友多讀些書。因為他身為宰相，關系到天下的興衰，學問理應更多些。

恰巧時隔不久。寇準因事來到陜西，剛剛卸任的張詠也從成都來到這里。老友相會，格外高興，寇準設宴款待。在郊外送別臨分手時，寇準問張詠：“何以教準?”張詠對此早有所慮，正想趁機勸寇準多讀書?？墒怯忠蛔聊ィ軠室咽翘锰玫脑紫?，居一人之下，萬人之上，怎么好直截了當地說他沒學問呢?張詠略微沉吟了一下，慢條斯理地說了一句：“《漢書·霍光傳》不可不讀?！碑敃r寇準弄不明白張詠這話是什么意思，可是老友不愿就此多說一句，言訖而別?；氐较喔?，寇準趕緊找出《漢書·霍光傳》，從頭仔細閱讀，當他讀到“光不學無術，諫于大理”時，恍然大悟，自言自語地說：“此張公謂我矣!”(這大概就是張詠要對我說的話啊!)是啊。當年霍光任過大司馬和大將軍的要職，地位相當于宋朝的宰相，他輔佐漢朝立有大功，但是居功自傲，不好學習，不明事理。這與寇準有某些相似之處。因此寇準讀了《漢書·霍光傳》很快明白了張詠的用意，感到從中受益匪淺。

寇準是北宋著名的政治家，為人剛毅正直，思維敏捷，張詠贊許他為當世“奇才”。所謂“學術不足”，是指寇準不太注重學習，知識面不寬．這就會極大地限制寇準才能的發(fā)揮，因此，張詠勸寇準多讀書加深學問的意思既客觀又中肯。然而，說得太直，對于剛剛當上宰相的寇準來說，面子上不好看，而且傳出去還會影響其形象。張詠知道寇準是個聰明人，給了一句“《漢書·霍光傳》不可不讀”的贈言讓其自悟，何等婉轉曲折，而“不學無術”這個連常人都難以接受的批評，通過教讀《漢書·霍光傳》的委婉方式，使當朝宰相也愉快地接受了。“借它書上言。傳我心中事”，張公辭令，高雅之極!

聰明人都是懂得看對方的身份、地位來辦事的，這也是自己辦事能力與個人修養(yǎng)的體現，平常我們所說的“某某人會辦事”，很大程度上就體現在“見什么人說什么話”的才智上。這樣的人不只是當領導的器重他，做同事的也不討厭他，這樣的人辦事的成功率當然要高。

第二篇：方法總比問題多_辦事的語言藝術

求人辦事有多種多樣的方式，其中很大部分是由口頭提出的。人們不難發(fā)現，同樣的請求內容，不同的人用不同的方法和語言表達出來，得到的結果常常是不一樣的。那么，怎樣才能使被求者樂意答應自己的請求呢?

求人語言要做到誠懇、禮貌，不強加于人(有時還需要委婉)。

所謂誠懇是指要讓被請求者感到你是發(fā)自內心地求助于他，從而重視你的請求。這是求人成功的先決條件。

所謂禮貌是指應該盡量選用被請求者樂意接受的稱呼，像問路、請求讓座時，這一點就顯得非常重要。問路時，稱對方為“老頭”“小孩子”，那你肯定一無所獲；若改用“老人家”“小朋友”，效果就會好些。

不強加于人是指不用命令、祈使的語氣，而多用委婉、征詢的口氣。例如，盡可能地使用“麻煩??”“勞駕??”“可以??嗎”這類句式，即使對相識者也不妨這樣。

下面介紹幾種運用求人語言的具體技巧，也許會有助于你的請求得到最理想的答復。

(1)以情動人。這一般用于比較大或較為重要的事情上。把對人的請求融入動情的敘述中?；蛏晔鲎约旱奶幘常员硎厩笾谌耸遣坏靡阎e；或充分闡明自己所請求之事并非與被請求者無關，以使對方不忍無動于衷、袖手旁觀。

(2)先“捧”后求。所謂“捧”在這里是指對所求之人的恰到好處、實事求是的稱贊，并不包括漫無邊際、肉麻的吹捧。求人時說點對方樂意聽的話，尤其是順便就與所求的事有關的方面稱贊對方一下，也不失為一種求人的好辦法。

(3)“互利”承諾。這是指在求人時不忘表示愿意給對方以某種回報，或將牢記對方所提供的好處，即使不能馬上回報對方，也一定會在對方用得著自己的時候鼎力相助。配以“互利”的承諾，讓對方覺得他的付出值得，同時也會對求助者多一分好感。

(4)尋找“過渡”。倘若向特別要好和熟悉的人求助，可以直截了當、隨便一點。但有時求助于關系一般的人、生人或社會地位較高的人時，則常常需要一個“導入”的過程。這個導入過程可長可短。視情況而定。

此外，還要盡量防止自己的話無意間冒犯了對方。所以，在有求于人時應事先對對方有所了解，若無意中沖撞了對方，豈非前功盡棄?

第三篇：方法總比問題多

方法總比問題多

文/何慕

在整個轉型過程中，強調企業(yè)的優(yōu)勢和成就，而不僅僅是盯著存在的問題，與取得轉型成功緊密|相關。

隨著全球經濟一體化的勢不可擋，加入WTO后競爭的日益加劇，對國內的企業(yè)構成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨特而前瞻的視角審視著經濟發(fā)展的大趨勢，企業(yè)要么適應它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉型的問題。達爾文說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的?！狈叛廴?，企業(yè)轉型已到了決定生存的時刻，轉型是一種重力、一種壓力、一種動力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營銷大師所言，“沒有一家公司是能夠成功，而不可能失敗的”、“沒有一個市場是安全到沒有可以跟進的敵人的”。

目前，就是新興行業(yè)的計算機、網絡公司也面臨裁員、轉讓、并購或關門的命運。因此，各行各業(yè)若不隨時思考升級、發(fā)展，都將會被市場所淘汰。

金蝶軟件董事長徐少春認為，世界上很多成功轉型的公司，都是“變態(tài)”公司，也就是轉變自己的形態(tài)。要轉變成服務主導型公司，這樣的公司才能持續(xù)發(fā)展，不變創(chuàng)新。

沒有一個行業(yè)是完全100%的成熟，而沒有可以再滲透的市場；沒有一個公司能夠大到沒有成長的空間。企業(yè)之所以停滯成長，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到新生的機會。其實，公司是否可以長久不衰或者由旺而衰，實際上是決定于經營者的心態(tài)，不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經營者如何去組織與創(chuàng)造新的成長機會。

用全新的方法思考未來

杜邦曾經有過無數產品突破，其中許多是“二戰(zhàn)”后爆炸性發(fā)展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創(chuàng)新英名最終還是變了味道。1989年，綠色和平組織的示威者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市(Deepwater，Newjersey)的一家工廠，爬上工廠里180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個大幅標語，宣布杜邦這家開發(fā)了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號污染者。

對這個說法以及類似的一系列說法做出回應，成了新任首席執(zhí)行官埃德加·伍拉德(EdgarWoo/ard)的首要工作，他在這個事件之后不久宣布：“未來這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調?！彼硎荆磥硭腃EO的職位的含義是除了首席執(zhí)行官之外，還要加上“首席環(huán)境官”。他還發(fā)明了一個詞組：“企業(yè)環(huán)保主義”，用來表達他的信念：杜邦環(huán)保行動的焦點是公眾信任，而不是法律上的合規(guī)。二十年過去了，歷經變革的伍拉德表示，事實證明，環(huán)保主義“是我在這公司中見到過的、最有激勵作用和凝聚力的行動。”

然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動之前，杜邦公司的高級管理人員就已經開始認真反思公司的價值命題了。他們做出的一個戰(zhàn)略抉擇啟動了一個新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎的過去，轉向一個新的定位：成為以植物為基礎的化學原料和新型環(huán)境友好產品的全球領袖。啟動這個轉變的部分原因是因為，這是杜邦的高級管理人員和科學家對未來發(fā)展的預想，但也是因為他們意識到，公司當時的化學產品和有機聚合產品將會成為大宗商品，隨著時間的推移，盈利能力會大幅度下降。今天，杜邦著力于生物技術、化學產品和自然系統(tǒng)，而非合成產品。

從杜邦轉型的案例我們可以看出，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風險，同時也面臨與原有的業(yè)務、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

現實生活中，相當多的企業(yè)機械性地重復著同樣的錯誤，一廂情愿地認為今日的問題來自昨日的解決方案。比如，隨著業(yè)務的迅速擴展，企業(yè)不得不招聘大量新手，而大量新人的進入又帶來日益突出的員工培訓和經驗積累問題。人們解決問題時，往往采用自己最熟悉的方法，但這種方法不見得管用。就如同在路燈下找遺失的鑰匙，人們已經習慣于在有光亮的地方找東西，殊不知鑰匙可能遺失在路燈照不到的陰暗角落。企業(yè)界往往對成長速度有著不斷加碼的追求?？臁臁羁?，這種追求往往導致系統(tǒng)崩潰。于是，用革命性的態(tài)度去做轉變。必須從一個全新的角度來看自己，必須以推倒重來的態(tài)度去實施這個轉變。如果沒有革命性的態(tài)度，這個轉變是沒有辦法完成的。

成功的路不止一條

每個企業(yè)都可以是不斷成長的公司，全看企業(yè)經營者如何去界定自己的空間和經營結構。營銷專家肖明超總結每一個行業(yè)中頂尖級的大公司的經驗，有三個具體的策略方向可以供參考借鑒：

——把企業(yè)的市場規(guī)模用放大鏡放大

重新擴大企業(yè)經營的定位，突破原來市場限定的區(qū)域，去挖掘新的消費群與消費者新的需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現在規(guī)模擴大至少10倍以上。

索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知。的市場實踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，所以，從20世紀90年代起就開始戰(zhàn)略調整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構筑出網絡時代的新集團公司。以此為指導，索尼將原來的10個分公司整合為4個，即家庭網絡產品、個人信息技術網絡產品、計算機娛樂有限公司、關鍵技術及網絡產品分公司。以網絡為主線串結全部產品，如視聽產品、游戲機、電腦等，使之與網絡結合。

——把市場切割成不同風味的小塊蛋糕

恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產客戶推出優(yōu)越理財，針對中資產的女性客戶推出悠閑理財、男性客戶推出翱翔理財，針對普及客戶推出縱橫理財，為不同的客戶提供不同的服務，不同的市場區(qū)隔也擴大了市場份額，2002年在恒生銀行的業(yè)務中，個人理財占整體盈利的49%，被《金融亞洲》評為最佳本地銀行和擴展理財業(yè)務最有成效的銀行。

Nike的總裁PhilKnight把運動鞋的市場切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網球鞋、女性運動鞋等市場，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。

——將整個企業(yè)的經營結構進行“大手術”

企業(yè)轉型與升級需要是一個新經營結構型態(tài)的轉變，不能完全依循舊有的經營模式與經驗。在組織架構、型態(tài)、流程、經營策略模式、行銷方式、物流結構、管理方式等方面都需做徹底的結構式變化，并且轉變?yōu)橐粋€新的經營運作型態(tài)。許多轉型升級成功的案例除了產品升級之外，更有完善的品質、服務、流通、管理、價格等的競爭優(yōu)勢策略配合。

迪斯尼公司是全球娛樂業(yè)和媒體產業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長過程，我們會看到一幅由一處階梯孕育出另一處階梯的清晰無誤的產業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來，迪斯尼公司從動畫片起家，發(fā)展成為電影制片廠，涉足電視節(jié)目以及廣播電臺。動畫片是該公司產業(yè)開拓的基石，通過動畫片進入了音樂和書籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑等行業(yè)。1998年它又進入游覽航班業(yè)以及網上娛樂業(yè)和文化產業(yè)等。迪斯尼公司的基本產品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個國際性的市場潛力無窮的現代新興產業(yè)群。

總體來說，企業(yè)要長盛不衰，必須不斷地進行轉型，尋找新的價值增長點，而轉型主要沿著產品和市場兩個方向展開：或者選擇開發(fā)新產品，或者選擇開拓新市場。當企業(yè)感覺到原有產品在原有市場上實現突圍無方時，就選擇推出新產品或進入新市場，如此的目的只有一個，就是希望通過這種轉型獲得轉機和生機。企業(yè)轉型主要有兩種形式，一種是相關行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進行聯合或兼并，開展多元化經營，企業(yè)轉型的另一種典型形式，就是一個企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉到一個全新的行業(yè)中。當心轉型“風險”

對于任何一家企業(yè)來說，增長都是至關重要的，因為每家企業(yè)都要靠利潤的增長來為股東創(chuàng)造價值。但是，也有大量的有力證據表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務成熟了，隨著企業(yè)的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的就是這種追求可能導致的巨大風險。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報率增長。但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業(yè)。因此，大多數企業(yè)高管都處在一個兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動企業(yè)成長，但是卻沒有告訴他們應該如何成長，而盲目追求進步的結果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來看看ATT公司（美國電話電報公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務之后，ATT公司轉型成為一家長途通信服務提供商。分割協議簽訂后，ATT公司便可以開始投資新的業(yè)務，因此，幾乎整個管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獲取更大的股東價值。

第一次的類似嘗試起源于當時對于計算機系統(tǒng)和電話網絡集中化的普遍認知。ATT公司開始首次嘗試建立自己的計算機部門，以求在這兩大領域的交界點上謀得一席之地，但這個嘗試卻使ATT公司承擔了每年虧損2億美元的后果。ATT公司在一項業(yè)務上反復攻堅，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓，及時退場，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價格收購NCR公司——安訊資訊，當時的世界第五大計算機制造商。而之后的事實證明，這筆錢不過是首付而已，ATT公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，ATT公司最終放棄了這一增長愿景，以34億美元的價格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。然而，公司的成長不能就此止步不前。即使在遭遇了收購NCR公司的慘敗之后，ATT公司仍在尋找更接近其核心技術的發(fā)展機會。在看到其名下分離出來的幾家本地電話公司在無線電話服務方面取得了成功之后，ATT公司汲取經驗，在1994年以116億美元的價格購買了麥考蜂窩通信公司。該公司當時是美國最大的移動運營商，這一次ATT公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無線業(yè)務。但隨之而來的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長的無線業(yè)務和增長率低下的有線通信公司進行捆綁估值。ATT公司由此決定在2000年單獨將無線業(yè)務包裝上市。當時該項業(yè)務市值為106億美元，僅為ATT公司在這一輪冒險投資中所付出資金成本的2/3。

盡管這次行動使ATT公司回到了原點，公司仍然不得不繼續(xù)前行。于是在1998年ATT公司又開始了一項新的戰(zhàn)略行動，全面進軍并改造本地電話業(yè)務，使之與寬帶技術相結合。在這次行動中，ATT公司還以1120億美元的總價收購了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司從此成為美國最大的有線電視運營商。然而接下來的悲劇來得比任何人預見的都要早，事實證明，該計劃的實施和相應的集成工作遇到了無法克服的技術困難。2000年，ATT公司忍痛以720億美元的價格將有線電視資產出售給了美國最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特(Comcast)。

在短短10年多的時間里，ATT公司浪費了大約500億美元，同時付出了更為慘重的代價——股東價值受損，而造成這一后果的原因卻是因為公司想要通過成長來提升股東價值。

斯特·恩薩克等在對“過度變革”現象的研究中，指出了過度變革對組織產生的三種影響，稱之為“搶椅子游戲”、“沒有指揮者的協調”和“搖搖欲墜的基礎”。

“搶椅子游戲”——借用了兒童常玩的一種游戲的名稱——是指在頻繁變革的組織結構中，管理層人員頻繁地在越來越少的職位上變動的現象。除非能夠非常細致地管理，否則這種情況會產生非常有害的影響。例如，相比那些能力較低的管理人員而言，那些最有能力的管理人員可能是在勞動力市場上最具有吸引力的，更可能是離開組織的人。另一種有害的影響是隨著管理層地位的“變換”，能夠把握各種變革動機之后的整體變革意圖，并承擔變革實施責任的管理人員會越來越少。

“沒有指揮者的協調”，是指底層員工由于認為他們的中層管理人員無法管理變革的進程而感覺到被拋棄的情況。有時候，這會表現為由于中層管理層的結構總是變動，導致中層管理人員不正確地將變革意圖轉化為他們下屬的相關日常工作，因為這些管理人員不熟悉他們下屬的日常工作內容。

“搖搖欲墜的基礎”，是指員工感覺組織處于一種紊亂的狀態(tài)，他們處在一種令人不舒服的夾層中，一邊是被廢棄的傳統(tǒng)的行為模式，另一邊是新的行為模式。當變革頻繁實施時，各種不同的新的行為方式也會處于各種不同的階段，有的是剛剛引入，有的則是接近完成。

摘自《新智囊》

第四篇：方法總比問題多

方法總比問題多

——讀《直面問題要勇氣更要能力》有感

在認真詳讀了《直面問題要勇氣更要能力》一文后，我深刻的認識到問題、態(tài)度與能力三者之間的辯證關系。敢于面對問題和困難，是態(tài)度，能夠及時處理問題和化解困難，是能力，而態(tài)度和能力兩者之間又相輔相成，相互促進，有了勇于解決問題的信心就會有解決問題的方法，解決了這樣那樣的問題自身的能力也會隨之不斷提高。人，也正是在解決無盡的問題中成熟并成長的。因此，我認為“方法總比問題多”，這是一個人內在精神的體現。下面，我結合工作實際談談自己感受。

一、擺正直面問題的態(tài)度

職業(yè)態(tài)度決定職業(yè)命運。世界上不存在一份沒有任何問題的工作，工作就是一個不斷碰到各種問題并逐一解決問題的過程。作為企業(yè)的一名員工，首先要培養(yǎng)自己的正面心態(tài)，也可以說是陽光心態(tài)，要不甘平庸，要感覺到工作自己的價值來源，這樣處在一個主動的姿態(tài)中，才能有創(chuàng)造業(yè)績的沖勁。首先，要樹立直面問題的自信，敢于面對工作中的任何問題和挑戰(zhàn)，相信自己處理問題和接受挑戰(zhàn)的能力，“只為成功找辦法，不為失敗找理由”，只要有這樣的信念，才會在日益激烈的競爭中不被太早淘汰，才會有成功的動力和機 會。問題總是與個人的成長相伴相隨，正是因為有了問題的存在，才能促進我們不斷地取得成績。假如沒有直面問題的勇氣，就不可能真正找到解決問題的正確途徑。面對問題，我們不能心生恐懼，不能選擇逃避，相反，要保持積極應對、奮發(fā)向上、永不言敗的心態(tài)；保持不屈不撓、蔑視困難并勇于挑戰(zhàn)困難的精神。有了這種心態(tài)和精神，我們就會努力工作，并因此而竭盡全力去尋找方法最終創(chuàng)造業(yè)績，擁有越來越多的自信。不僅如此，還會從此不怕困難，將所遇到的困難變成進一步成長的機會。其次，不能盲目自信，妄自尊大，要培養(yǎng)正確分析和面對問題的能力，不能以偏概全，過分的自信就會高估自己的能力，在遇到問題時，對存在的困難認識不到位，就會造成沒必要的損失和負面影響。因此，在日常工作中要時刻保持清醒的頭腦，擺正自己的位置。第三，在工作中要有大局意識和合作意識，尤其是在領導崗位上顯得尤為重要，遇到自己解決不了的問題要善于動腦，懂得組織協調，充分調動其他員工的積極性和創(chuàng)造性，達到事半功倍的目的。英國作家蕭伯納說過：“兩個人各自拿著一個蘋果，相互交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，相互交換，每個人就擁有兩個思想?！币粋€人可以憑著自己的能力取得一定的成就，但如果將個人的能力與別人的能力結合起來，就會把工作做得更完美。

二、多找方法，少找借口，是每一個員工應有的工作態(tài)度

在工作中，面對的問題有各種各樣，如何在法律、政策允許的范圍內，處理好各種問題是每一位員工應該考慮的問題，公司需要具有敬業(yè)精神并能找方法的員工，他們不僅能奉獻汗水，還要擁有智慧并樂于奉獻智慧。因此我們要主動找方法解決問題。在工作中，我們不能把問題作為躲避責任和努力的第一借口，使經驗不足，辦法不多，客戶要求多等種種借口成為我們的“擋箭牌、護身符”，很少考慮自己是否想盡辦法、竭盡全力。優(yōu)秀的員工，總是把公司的事當做自己的事，處處維護公司利益和榮譽，遇到問題，不會投機取巧，不會拖延找借口，不會滿腹牢騷、抱怨不止，他們總是勇于承擔責任，以實現企業(yè)目標、促進企業(yè)發(fā)展、維護企業(yè)利益為已任，只有成為這樣的員工才會有機會收獲到人生的成功。

三、把找方法解決問題作為推動各項工作的源動力 在艱難的外貿環(huán)境下，總是問題和困難相伴，也正是在問題和困難的解決中，磨練了我們的思維。但在工作中，也常聽到“實在沒辦法”“一點辦法也沒有”的聲音。一句“沒辦法”，我們似乎為自己找到了不做的理由，但也是一句“沒辦法”，阻礙了我們前進的步伐。真的沒辦法嗎？還是我們沒有好好動腦筋想辦法？想辦法才會有辦法，只有找 方法才會有方法。遇到困難和問題時，主動找方法解決，而不是找借口回避，找理由為失敗辯解只會加倍失敗，只有找方法才會有成功，成功永遠屬于會找方法的人。我們的工作需要具有敬業(yè)精神的人，但只具有崇高的理想和敬業(yè)精神是不夠的，還應格外重視方法，不斷在工作中創(chuàng)新，不斷提出工作舉措，才會有效率、有價值。

四、只要善于找方法，問題也能變機會。

當我們遇到問題時，可能是個逆境，但同時也是機會。一個人內在的潛能，在逆境中才會得到最大的激發(fā)，當我們遇到問題時，可能是個逆境，但同時也是機會。一個人內在的潛能，在逆境中才會得到最大限度的激發(fā)。這樣，當我們遇到煩瑣復雜的問題的時候，我們就可以得心應手，輕松解決?！爸灰癫换?，方法總比問題多”，只要有了這樣的信心和勇氣，用我們的智慧去尋找方法，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難，就沒有解決不了的問題。面對困難時，就需要勇氣和理智，主動想辦法解決。在解決問題的過程中，我們會不斷征服困難，不斷超越自我，不斷嘗試，不斷更新，我們會體會到更多東西，學習到更多經驗，感受到人生的價值，更重要的是我們能夠真真切切地體驗到這種精神。作為一名普通員工，我們更需要這種精神：直面問題，尋找方法，在自己的工作生涯中，把每一件事、每一項工作盡一切可能地做好。許多人會因此取得成功，也有人默默無名，無論前者還是后 者，當離開工作崗位的時候，他們都可以說自己無愧于自己的工作，無愧于自己所經歷過的事業(yè)。

第五篇：方法總比問題多

《方法總比問題多》讀后感

趙 斯 紅 最近讀了一本吳甘霖先生的著作——《方法總比問題多》，這是一本一流人才工作方法的專著?！斗椒偙葐栴}多》分四個章節(jié)，只為成功找方法，不為失敗找借口；心理制勝，戰(zhàn)勝對問題的畏懼；方法為王，讓問題迎刃而解；把問題變?yōu)闄C會，全書用大量的事例詮釋闡述上述觀點。心態(tài)是干好工作的基礎。以積極的心態(tài)面對人生，它會使人充滿自信，促進你正常地思考問題。面對單位領導安排的任務要保持良好的心態(tài)，面對工作和個人的矛盾我們要保持良好的心態(tài)，相反，沒有良好的心態(tài)，又不得去不去解決本應該自己解決的問題，這樣雖然問題解決了，但自己也不快樂，也不會得到認可，何苦之有。責任是解決問題的內在動力。

自信是干好工作的關鍵。自信使我們充滿勇氣好激情，有了自信，任何人都能變得很出色，缺乏自信心，就不能客觀地肯定自己，尤其是遇到挫折和困難后，就會產生情緒低落，一蹶不振，焦慮絕望。自信心不足就不能夠正確對待問題，沒有不解決問題不罷休的信念和韌勁，也就缺失解決問題的先決條件。

責任成就未來，也就是說我們在工作中出現的各種問題，我們要責無旁貸。絕對不允許任何工作人員推脫責任；我們只要迎難而上，沒有任何理由和借口去推脫。，我相信只要我們具備了這種高度的責任心和使命感，我們就會全力以赴，問題就能迎刃而解。

我們每一個人都在生活中飾演著不同的角色，無論一個人擔任何種職業(yè)，做什么樣的工作，他都對他人負有責任，這是社會法則，這也是道德法則，還是心靈法則。在這個世界上，每一個人都扮演著不同的角色，每一種角色又承擔著不同的責任，從某種程度上說，對角色飾演的最大成功就是對責任的完成。正因為有責任感，才讓我們在困難時能堅持，讓我們在成功時保持冷靜，讓我們在絕望時懂得不放棄，因為我們的努力和堅持不僅僅是為了自己，還是為了別人。面對問題，有的人不主動去尋找解決問題的方法，肆意放縱自己的牢騷和不滿；有的人卻養(yǎng)成了樂觀向上的習慣，用積極的心態(tài)和高度的責任感迎接挑戰(zhàn)，努力解決工作中的問題

總之，我們不管干那一行，都不要怕困難怕問題，我們要盡最大的努力去解決工作中遇到的問題。企業(yè)的文化和特色會通過員工精神面貌體現出來。而《方法總比問題多》一書，就象身邊的一個智者，提醒我們只為成功找方法，不為失敗找借口。只有這樣，我們才能伴隨企業(yè)一起成長，一起前進。在你遇到困難的時候、在你為自已找借口的時候、在你灰心退縮的時候，讀一讀它，它會給你指引力量和信心，它會為你的成功助上一臂之力。