第一篇：國(guó)稅系統(tǒng)實(shí)施績(jī)效管理案例分析

國(guó)稅系統(tǒng)實(shí)施績(jī)效管理案例分析

一、案例介紹

為深入貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于推進(jìn)政府績(jī)效管理的部署要求，進(jìn)一步提升稅收工作站位、增強(qiáng)稅務(wù)部門(mén)公信力和執(zhí)行力，2013年，稅務(wù)總局研究決定實(shí)施績(jī)效管理。提出了‘圍繞提升站位、增強(qiáng)稅務(wù)公信力和執(zhí)行力的“一提雙增”目標(biāo)，打造一條索鏈、構(gòu)筑一個(gè)閉環(huán)、形成一種格局、建立一套機(jī)制，激發(fā)干部隊(duì)伍動(dòng)力活力，提高稅收工作效能效率，努力開(kāi)拓稅收事業(yè)更加廣闊的前景’的目標(biāo)和“一年試運(yùn)行、兩年見(jiàn)成效、三年創(chuàng)品牌”的三年規(guī)劃，2014年是“績(jī)效啟動(dòng)年”，2015年是“績(jī)效推進(jìn)年”，2016年是“績(jī)效提升年”，按照步驟扎實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作。

二、存在問(wèn)題及原因

三年即將過(guò)去，稅務(wù)系統(tǒng)已建立起完備的績(jī)效管理體系和穩(wěn)健的運(yùn)行制度機(jī)制。但是激發(fā)干部隊(duì)伍活力，提高工作效能效率的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了多少呢？

筆者在在基層稅務(wù)機(jī)關(guān)工作中發(fā)現(xiàn)，基層稅務(wù)干部對(duì)績(jī)效管理是多有腹誹的，甚至有些對(duì)其非常排斥。原因是績(jī)效管理在實(shí)際操作中，出現(xiàn)了績(jī)效管理人少事多，形式大于內(nèi)容、工作量與考核分成反比，“干得多、錯(cuò)的多、扣得多”、沒(méi)有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，考評(píng)結(jié)果作用甚微等問(wèn)題。例如：在基層單位中，績(jī)效管理人員多為辦公室行政人員，兼職做績(jī)效工作，實(shí)際績(jī)效人員的數(shù)量根本達(dá)不到上級(jí)要求的數(shù)量，從設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)到考評(píng)結(jié)果報(bào)告，工作量非常大，給基層辦公室人員增加了非常大的壓力。每個(gè)單位在月、季、年度考評(píng)時(shí)，個(gè)性指標(biāo)均為自己給自己打分，基本都是不扣分。在系統(tǒng)中填報(bào)時(shí)，很多單位也是以填完為完成任務(wù)，并不關(guān)注考評(píng)內(nèi)容。在同一個(gè)科室內(nèi)，每人工作量不同，有的人有五項(xiàng)指標(biāo)，而有的人卻有十幾項(xiàng)指標(biāo)，因此出現(xiàn)了“干多錯(cuò)多”的不合理現(xiàn)象。政府機(jī)關(guān)與企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的本質(zhì)區(qū)別在于企業(yè)績(jī)效與工資掛鉤，一個(gè)車間同工同酬，干得多掙得多、干得少掙得少，而國(guó)稅系統(tǒng)實(shí)施績(jī)效管理的考評(píng)沒(méi)有與工資、獎(jiǎng)金等實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰掛鉤，由此，很多干部并未從心里重視績(jī)效，甚至有的講“績(jī)效管理到底是什么呀？跟我有什么關(guān)系？”??

三、優(yōu)化措施

一是簡(jiǎn)化績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目。特別是降低行政考評(píng)項(xiàng)目的比例，加強(qiáng)日常稅收征管項(xiàng)目的考評(píng)?？荚u(píng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)更貼合基層單位實(shí)際。筆者發(fā)現(xiàn)，很多職能不全的基層單位，每次考評(píng)都要填報(bào)一些本單位沒(méi)有的考評(píng)項(xiàng)目，不僅增加了工作負(fù)擔(dān)，更給基層造成一種考評(píng)不實(shí)際、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠∠?，給績(jī)效管理打了折扣。

二是簡(jiǎn)化日常考評(píng)流程。目前績(jī)效考評(píng)的填報(bào)過(guò)于繁雜，除了要填報(bào)績(jī)效系統(tǒng)，還需要填寫(xiě)多種紙質(zhì)表格，給干部日常工作平添了很多負(fù)擔(dān)，使得很多人在考評(píng)填表時(shí)時(shí)應(yīng)付了事。應(yīng)在目前考評(píng)方式的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)化考評(píng)流程，實(shí)行線上考評(píng)填報(bào)、打分、總結(jié)。三是設(shè)置切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲措施?？?jī)效管理應(yīng)與一部分獎(jiǎng)金和干部培訓(xùn)、晉升掛鉤，績(jī)效的加減分應(yīng)切實(shí)體現(xiàn)在一定切實(shí)的獎(jiǎng)懲上，只有關(guān)乎到個(gè)人利益，才能更引起每個(gè)人的重視。

四是營(yíng)造濃厚的績(jī)效管理氛圍。應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效培訓(xùn)、宣傳宣講，加強(qiáng)干部的績(jī)效管理認(rèn)同感，而不應(yīng)將對(duì)績(jī)效的認(rèn)知僅僅局限在績(jī)效考評(píng)階段的填表格上。

第二篇：績(jī)效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機(jī),賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國(guó)實(shí)際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實(shí)踐，對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績(jī)效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡(jiǎn)要介紹如下：

(1)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)

某連鎖酒店共設(shè)有7個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了4-6個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績(jī)效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過(guò)靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績(jī)效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績(jī)效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過(guò)降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢(shì)非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重滑坡，開(kāi)房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個(gè)人工資與績(jī)效掛鉤。員工的工資檔次由部門(mén)經(jīng)理直接評(píng)定。每個(gè)月部門(mén)經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表?yè)P(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來(lái)確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績(jī)效。

(3)制度建設(shè)

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等國(guó)家法律以及省、市相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的實(shí)施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動(dòng)合同銜接是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，某酒店自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就堅(jiān)持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊(cè)》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實(shí)施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國(guó)家法律法規(guī)的合理對(duì)接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)

（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力，我們以定期的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來(lái)及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，我們通過(guò)提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人的工作績(jī)效、技能的增長(zhǎng)和能力的提高。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒(méi)有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績(jī)效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。酒店部門(mén)經(jīng)理?yè)碛性u(píng)定下級(jí)員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并能及時(shí)地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營(yíng)業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動(dòng)態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，帶來(lái)勞動(dòng)糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。導(dǎo)致的后果可能會(huì)出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，員工會(huì)對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過(guò)調(diào)整檔次的做法，所以員工對(duì)加薪和減薪的感覺(jué)都不明顯。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂](méi)有加薪，造成員工滿意度下降。

實(shí)施寬帶薪酬的條件

我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒(méi)有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過(guò)程中就會(huì)困難重重。

3、必須以工作績(jī)效為重要的報(bào)酬決定因素。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作績(jī)效，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對(duì)員工績(jī)效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)、公平和公正。因此必須對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和扎實(shí)的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、市場(chǎng)的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時(shí)審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第三篇：案例：績(jī)效管理案例分析

績(jī)效管理案例分析

一、案例

在第三季度的績(jī)效考評(píng)中，某民營(yíng)集團(tuán)下屬核心產(chǎn)品工廠F廠長(zhǎng)又一次只獲得“基本稱職”，這已經(jīng)是今年的第三次了。該集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的績(jī)效考評(píng)分為“出色”、“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”五檔。一個(gè)負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的中層經(jīng)理僅能獲得“基本稱職”的績(jī)效，這不能不引起集團(tuán)Z總的關(guān)注。在向Z總提交績(jī)效報(bào)告前，人力資源部經(jīng)理簡(jiǎn)單回顧了F廠長(zhǎng)的績(jī)效問(wèn)題。

F廠長(zhǎng)的績(jī)效問(wèn)題一是不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，二是培養(yǎng)基層主管效果差。其實(shí)，第一季度績(jī)效考評(píng)后，針對(duì)F廠長(zhǎng)的績(jī)效問(wèn)題，集團(tuán)從第二季度起已有意識(shí)安排F廠長(zhǎng)參加了生產(chǎn)組織、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等方面的短期委外培訓(xùn)。為塑造車間積極進(jìn)取妁文化氛圍，集團(tuán)在車間預(yù)算外還特批了5萬(wàn)元文化建設(shè)經(jīng)費(fèi)，規(guī)定用于購(gòu)置圖書(shū)供員工借閱，組織員工培訓(xùn)等。甚至，集團(tuán)Z總還親任導(dǎo)師開(kāi)展相關(guān)企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)。然而，事情不但沒(méi)有朝著集團(tuán)所期望的那樣逐步改善，反而還有惡化趨勢(shì)。

五年前，F(xiàn)廠長(zhǎng)從一名技術(shù)工人干起，由生產(chǎn)線組長(zhǎng)晉升到車間主任，憑借敢想敢干的工作作風(fēng)以及卓有成效的業(yè)績(jī)，確保了市場(chǎng)快速擴(kuò)張的供貨需求，三年前升任現(xiàn)職。從情感上，集團(tuán)并不想解聘F廠長(zhǎng)。然而，如果不解聘F廠長(zhǎng)，那么如何看待F廠長(zhǎng)的績(jī)效問(wèn)題，怎樣才能徹底解決他的績(jī)效問(wèn)題?

此外，在向集團(tuán)2總提交報(bào)告前，人力資源部部經(jīng)理隱約感覺(jué)到自己還必須思考另一個(gè)問(wèn)題：公司為幫助F廠長(zhǎng)改善績(jī)效所提供的培訓(xùn)為什么收效甚微?

二、案例情景擴(kuò)展

作為人力資源部管理者，面對(duì)此情此景，您是否有似曾相識(shí)的感覺(jué)?類似的情景，您是否也屢見(jiàn)不鮮：銷售經(jīng)理為促進(jìn)銷售人員間分享信息，想加強(qiáng)銷售人員隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，請(qǐng)您提供相關(guān)培訓(xùn)課程;生產(chǎn)經(jīng)理針對(duì)頻頻發(fā)生生產(chǎn)事故的現(xiàn)象，提出要力口強(qiáng)生產(chǎn)安全意識(shí)培訓(xùn)，請(qǐng)您盡快給予安排??

以上管理情景的共性是：將所有的績(jī)效問(wèn)題當(dāng)做知識(shí)、技能與態(tài)度的問(wèn)題。由此，其邏輯的解決方案必將是：用培訓(xùn)手段來(lái)解決績(jī)效問(wèn)題。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式關(guān)注的是“人們必須學(xué)什么”，然后對(duì)學(xué)習(xí)需求做出響應(yīng)，給出相應(yīng)的培訓(xùn)方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的有效性依賴于一個(gè)假設(shè)前

提，即培訓(xùn)活動(dòng)：績(jī)效提高。培訓(xùn)活動(dòng)(T)成為影響績(jī)效函數(shù)(P)的惟一因素，其表達(dá)式為P=f(T)。進(jìn)一步地分析表明，這一假設(shè)前提又至少包括兩個(gè)命題：一是績(jī)效問(wèn)題百分之百是因?yàn)橹R(shí)、技能與態(tài)度，二是培訓(xùn)能百分之百學(xué)以致用轉(zhuǎn)化為員工績(jī)效。然而，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式不能完全解決問(wèn)題。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)觀念限制了對(duì)績(jī)效問(wèn)題思考的深度與廣度，正如案例中集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的那樣，看不到培訓(xùn)因素以外的非培訓(xùn)因素，比如：為什么一年前能完成而現(xiàn)在不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃?是不是銷售接單大大超過(guò)工廠產(chǎn)能?生產(chǎn)流程有問(wèn)題嗎?采購(gòu)流程是否存在供貨延誤?生產(chǎn)設(shè)備是否老化導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低?對(duì)一線員工的激勵(lì)機(jī)制是否已落后，導(dǎo)致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率?等等。

三、案例分析

1.分析工具

針對(duì)類似的管理情景，要將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“人們必須做什么”績(jī)效咨詢模式下，培訓(xùn)活動(dòng)(T)也是影響績(jī)效函數(shù)的一個(gè)因素，它與工作環(huán)境因素(E，又分為內(nèi)部環(huán)境因素Ei，外部環(huán)境因素EO)一起共同影響績(jī)效函數(shù)(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。

因此，要解決案例中F廠長(zhǎng)的績(jī)效問(wèn)題，也要分別針對(duì)培訓(xùn)與工作環(huán)境(或非培訓(xùn)因素)進(jìn)行分析，然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績(jī)效咨詢模型(如表1所示)及其診斷技術(shù)。

2.確認(rèn)業(yè)務(wù)需求、運(yùn)營(yíng)結(jié)果

面對(duì)績(jī)效問(wèn)題，主管們極易“就事論事”，首先喚起“培訓(xùn)需求”。然而，如案例所描述的那樣，績(jī)效問(wèn)題并未得到解決。其實(shí)，主管們的首要任務(wù)是要探尋更深層次的需求——績(jī)效需求與業(yè)務(wù)需求，此舉旨在從更高層次來(lái)分析績(jī)效問(wèn)題，揭示績(jī)效問(wèn)題的癥結(jié)。

績(jī)效咨詢模型就是以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)探討績(jī)效行為與績(jī)效問(wèn)題。因此，絕不能將客戶的績(jī)效問(wèn)題直接放進(jìn)培訓(xùn)的教室去解決。正確的做法是對(duì)不能容忍的績(jī)效問(wèn)題與高層管理者做深入訪談，旨在從實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效問(wèn)題，有效的操作技巧是反問(wèn)：“為什么這是不能容忍的績(jī)效問(wèn)題?”然后，追問(wèn)：“績(jī)效問(wèn)題對(duì)公司取得哪方面的業(yè)務(wù)成功造成阻礙?”“造成什么樣的阻礙?”“該方面的業(yè)務(wù)成功還取決于哪些方面的努力與資源配合?”等等。結(jié)合案例，我們分別與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、F廠長(zhǎng)進(jìn)行了1個(gè)多小時(shí)的訪談?，F(xiàn)將其中關(guān)于“不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃”這一績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行的訪談歸納如表2。

通過(guò)訪談，我們已經(jīng)將解決“不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃”的需求由“提供生產(chǎn)組織計(jì)劃技能”的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化成了滿足“維護(hù)客戶關(guān)系”、“確保市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)施”的業(yè)務(wù)需求(盡管還不夠明確，屬于“隱性需求”)，并進(jìn)而探尋到了解決該績(jī)效問(wèn)題的環(huán)境因素。

3.確認(rèn)理想績(jī)效與現(xiàn)實(shí)績(jī)效及其差距

績(jī)效咨詢模型的假設(shè)是：存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績(jī)效行為，即要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績(jī)效必須要在工作中顯現(xiàn)出來(lái)。關(guān)鍵的問(wèn)題是如何確認(rèn)出理想崗位績(jī)效。

崗位績(jī)效的結(jié)構(gòu)性描述由四個(gè)因子構(gòu)成，即績(jī)效效果、最佳績(jī)效實(shí)踐或勝任能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與工作環(huán)境因素。目前，有兩種崗位績(jī)效描述模型，一種是描述實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成果的最佳績(jī)效實(shí)踐的績(jī)效語(yǔ)言描述，另一種是從技能、知識(shí)及態(tài)度的角度來(lái)說(shuō)明實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成果的預(yù)期的勝任力能力模型。顯然，理想崗位績(jī)效模型的信息主要是通過(guò)訪問(wèn)、觀察杰出任職者的工作表現(xiàn)來(lái)獲取。在咨詢實(shí)務(wù)中，我們一方面訪談了F廠長(zhǎng)的直接主管，另一方面還訪談、觀察了集團(tuán)內(nèi)部其他產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的廠長(zhǎng)，并應(yīng)用勝任能力模型來(lái)描述崗位績(jī)效?，F(xiàn)將與壓縮生產(chǎn)周期相關(guān)的部分簡(jiǎn)略列示如表3。

4.培訓(xùn)因素分析

完成以上操作，我們的成果之一是確認(rèn)出：(1)實(shí)現(xiàn)績(jī)效效果所需的工作實(shí)踐或勝任能力的相對(duì)重要性，程度可分為關(guān)鍵要求、基本要求、最低要求三檔;(2)在職員工的現(xiàn)有技能水平，程度也可分為最高、中等、最低技能水平三檔。由此，以績(jī)效模型勝任能力與現(xiàn)有技能水平為維度，我們就可得到一個(gè)確定培訓(xùn)需求的分析矩陣，如表4所示。在提供培訓(xùn)服務(wù)前，必須先確定知識(shí)、技能及態(tài)度的差距，做到“缺什么補(bǔ)什么，何人缺何人補(bǔ)”。顯然，并不是所有較低的技能水平都要通過(guò)培訓(xùn)加以提高或改善，只有該技能水平在實(shí)現(xiàn)績(jī)效效果中為關(guān)鍵要求或基本要求才需進(jìn)入培訓(xùn)程序。結(jié)合案例，我們發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)組織計(jì)劃能力是廠長(zhǎng)崗位的關(guān)鍵要求，但F廠長(zhǎng)在這方面的現(xiàn)有技能水平已處于中等偏上，不是限制F廠長(zhǎng)績(jī)效提高的主要阻礙，不屬于培訓(xùn)提高的重點(diǎn)對(duì)象;反而是流程設(shè)計(jì)能力，F(xiàn)廠長(zhǎng)的技能水平屬于最低水平，需要盡快提高;在領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通技巧方面，人力資源部經(jīng)理的技能水平雖處于中等，但該技能屬于基本要求，因此，并不是培訓(xùn)的重點(diǎn)項(xiàng)目。

5.績(jī)效咨詢結(jié)果小結(jié)

從以上操作過(guò)程可知，績(jī)效咨詢的難點(diǎn)是確?？蛻艨吹降氖撬性?，而不是影響業(yè)務(wù)和商業(yè)需求的一兩個(gè)明顯的原因，并據(jù)此提出“一攬子”解決方案。因此，其核心步驟包括：引導(dǎo)客戶將所謂的“培訓(xùn)需求”轉(zhuǎn)化為績(jī)效需求、業(yè)務(wù)需求，探尋達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的商業(yè)策略;分析業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，揭示影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)或阻礙因素;從企業(yè)中搜集杰出績(jī)效行

為者的資料，描述能達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想崗位績(jī)效;分析理想績(jī)效與現(xiàn)實(shí)績(jī)效的差距，確認(rèn)提高現(xiàn)實(shí)績(jī)效的努力方向;提出包括針對(duì)環(huán)境因素、培訓(xùn)因素在內(nèi)的績(jī)效問(wèn)題解決方案。結(jié)合案例及表2、3、4所示的項(xiàng)目，我們?cè)嚱o出解決方案(節(jié)選)如表5。從表5可見(jiàn)，原來(lái)的績(jī)效問(wèn)題能用培訓(xùn)來(lái)解決的僅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生產(chǎn)組織計(jì)劃、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等。

四、啟示

第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)人員要盡快轉(zhuǎn)換角色成為績(jī)效咨詢顧問(wèn)。傳統(tǒng)培訓(xùn)人員認(rèn)為“我只管有關(guān)培訓(xùn)的事”，根據(jù)崗位描述與工作規(guī)范直接給出培訓(xùn)方案，滿足客戶提出的培訓(xùn)需求，更多的只是對(duì)培訓(xùn)的“輸入”負(fù)責(zé)，而對(duì)“輸出”即培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際績(jī)效則顯得責(zé)任不明了。第二，績(jī)效咨詢顧問(wèn)是傳統(tǒng)，人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)有效切入點(diǎn)。人力資源開(kāi)發(fā)或培訓(xùn)管理者可借由績(jī)效咨詢角色轉(zhuǎn)換成為更高層管理者在提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的合作伙伴。從滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效需求來(lái)探求增值服務(wù)，將是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)之一。

第三，績(jī)效咨詢并不專屬于人力資源管理部門(mén)的特有職能。要最大限度地發(fā)揮其效能，應(yīng)將其視做一個(gè)角色，而且角色的扮演者除了人力資源管理人員外，更重要的是還要包括各級(jí)主管。

第四篇：績(jī)效管理課堂案例分析4

? 練習(xí)

一、1．為產(chǎn)品推廣員選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。2．為企業(yè)的培訓(xùn)主管選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

? 練習(xí)二：

利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先明確某個(gè)部門(mén)某項(xiàng)作業(yè)的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點(diǎn)。? 對(duì)公司采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行考核。練習(xí)三：

? 利用魚(yú)骨圖來(lái)表示平衡計(jì)分卡。

第五篇：績(jī)效管理案例

學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然

第四章 績(jī)效管理

案例一

韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233 000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)估方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效評(píng)估方法存在著許多問(wèn)題，但是又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國(guó)的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績(jī)效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績(jī)效評(píng)估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評(píng)估，20％的員工得到B等評(píng)估，4％—5％得D或E等評(píng)估，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。員工績(jī)效評(píng)估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績(jī)效占40％—50％，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20％—30％。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在著輪流坐莊中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然 的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)估過(guò)程與工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評(píng)估的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)的客觀公正的評(píng)估。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無(wú)法克服的，但是在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效評(píng)估方法很不合理。

問(wèn)題：

（1）指出該公司績(jī)效評(píng)估體系存在的主要問(wèn)題，并做簡(jiǎn)要分析。

（2）一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績(jī)效評(píng)估中的誤差為：績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評(píng)估者存在個(gè)人偏見(jiàn)，不能站在公正客觀的立場(chǎng)上對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對(duì)比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比從而產(chǎn)生非客觀公正的評(píng)價(jià)； 輪流坐莊傾向；中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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人際關(guān)系傾向。

2、一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系所具備的特征是：

（1）用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；

（2）管理人員必須清楚說(shuō)明對(duì)員工的績(jī)效期望；

（3）應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；

（4）選擇合適的評(píng)估者；（5）讓員工了解評(píng)估結(jié)果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開(kāi)始著手從管理上進(jìn)行改革?？?jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢贾袊?guó)最大的人力資源服務(wù)商

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核者填寫(xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)驗(yàn)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

對(duì)于一般員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中的所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其他部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。

進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有區(qū)別，自己還是在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

問(wèn)題：

1． 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有哪些作用？

2． 請(qǐng)你為A公司設(shè)計(jì)一些績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法。

參考答案：

1． 績(jī)效評(píng)估包括以下作用：

（1）引導(dǎo)和激勵(lì)作用。通過(guò)績(jī)效評(píng)估可引導(dǎo)和激勵(lì)人員的行為趨于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可以使員工了解組織對(duì)他們的期望并了解他們的績(jī)效達(dá)到何種程度可以得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）約束和監(jiān)督作用。約束和監(jiān)督員工的行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，良好的績(jī)效 評(píng)估系統(tǒng)能夠給我們提供一個(gè)監(jiān)督員工業(yè)績(jī)的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在人力資源管理當(dāng)中以準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果 為基礎(chǔ)的加薪、晉升、調(diào)職、降級(jí)才具有中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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公平性，才會(huì)對(duì)員工的士氣有激勵(lì)性。

2．績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對(duì)績(jī)效評(píng)估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評(píng)估員工及高層管理者認(rèn)可。

（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。只有合適的評(píng)估方法才會(huì)使評(píng)估結(jié)果有說(shuō)服力，從而有效地發(fā)揮評(píng)估系統(tǒng)的作用。

（3）績(jī)效評(píng)估與人力資源的其他職能部門(mén)緊密聯(lián)系。

（4）建立績(jī)效評(píng)估的反饋和改建機(jī)制，來(lái)增強(qiáng)績(jī)效評(píng)估的有效性、連續(xù)性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商

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加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。

結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說(shuō)明具體原因。

（2）假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的原因。

答案要點(diǎn)：

（1）績(jī)效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等；而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。績(jī)效管理制度是使企業(yè)的績(jī)效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束；

（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以通過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對(duì)公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于新星來(lái)說(shuō)，需要建立一套正式的績(jī)效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫(xiě)表格，再交回人力資源部。

老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫(xiě)了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門(mén)營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？

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請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

（1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？

（2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

答案要點(diǎn)

1、A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問(wèn)題有：

（1）考核目的不明確?？?jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

（2）績(jī)效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。

（3）平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。

（4）在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。

（5）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。

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2、應(yīng)該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設(shè)計(jì)考核周期；

（3）有利于員工績(jī)效信息的收集；（4）重視績(jī)效面談的作用；

（5）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。

案例五

某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的、完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績(jī)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。

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這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員的增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。

請(qǐng)你對(duì)該公司的績(jī)效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明設(shè)計(jì)基本依據(jù)。

答案要點(diǎn)：

1、分析說(shuō)明公司在員工績(jī)效考評(píng)方面存在的主要問(wèn)題，如在考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)的方式和方法的選擇上存在著的問(wèn)題，以及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。結(jié)果造成了公司人員的流失、員工關(guān)系緊張。

2、考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法，銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法；

（2）說(shuō)明考評(píng)的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說(shuō)明）

（3）說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的具體步驟和要求。

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