第一篇：成本目標(biāo)管理

項(xiàng)目成本目標(biāo)管理

項(xiàng)目成本管理是工作重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)為工作核心，為保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我司將重點(diǎn)做好施工過(guò)程中的人、材、機(jī)及其他成本控制，做好資金投入與產(chǎn)出的利益最大化。我司將做好以下幾個(gè)方面的工作：

一、樹(shù)立全員成本控制意識(shí)，從思想源頭上控制成本支出

樹(shù)立全員成本控制意識(shí)，就是要求企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)、職能部門人員、項(xiàng)目部全體人員樹(shù)立較強(qiáng)的成本意識(shí)，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格控制各種費(fèi)用支出，做好施工、材料、設(shè)備計(jì)劃，搞好現(xiàn)場(chǎng)的文明施工。

二、認(rèn)真測(cè)算、合理分析，制定項(xiàng)目成本目標(biāo)計(jì)劃

進(jìn)行項(xiàng)目分解及成本測(cè)算，按照工程所在地區(qū)的市場(chǎng)行情進(jìn)行人工費(fèi)、材料價(jià)格、機(jī)械費(fèi)用價(jià)格等方面進(jìn)行比較，按照施工措施和參建隊(duì)伍自身的實(shí)際能力水平測(cè)算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場(chǎng)行情、隊(duì)伍能力及分解后的分部分項(xiàng)單價(jià)進(jìn)行合理討論分析。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分項(xiàng)工程的單價(jià)調(diào)整，施工措施修改，從而確定項(xiàng)目成本計(jì)劃目標(biāo)。

三、制定項(xiàng)目管理辦法，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)作好制度保證

根據(jù)公司有關(guān)制度，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定項(xiàng)目管理制度和辦法。在項(xiàng)目施工過(guò)程中認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行，使項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作開(kāi)展按計(jì)劃、有序進(jìn)行，使項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有制度保障。

四、項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施

1、做好項(xiàng)目施工過(guò)程中的各項(xiàng)計(jì)劃

第一，結(jié)合施工圖紙和其他相關(guān)資料，依據(jù)工期和上級(jí)要求，根據(jù)項(xiàng)目的概況、人員、材料、設(shè)備、合同等因素，科學(xué)地編制施工組織設(shè)計(jì)。通過(guò)多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項(xiàng)工程工期計(jì)劃。第三步，做好材料、機(jī)械、人工等計(jì)劃。第四，根據(jù)施工計(jì)劃和技術(shù)組織措施，依據(jù)材料、設(shè)備和人工計(jì)劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、做好材料計(jì)劃、材料管理和采購(gòu)價(jià)格的控制

第一，做好材料計(jì)劃。材料計(jì)劃應(yīng)依據(jù)施工圖紙、施工技術(shù)措施，按照定額計(jì)算材料消耗量從而編制材料計(jì)劃。第二，嚴(yán)格控制材料采購(gòu)價(jià)格。在材料的采購(gòu)過(guò)程中充分了解掌握市場(chǎng)行情，在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行貨比三家，擇優(yōu)選購(gòu)。第三，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部要實(shí)行限額領(lǐng)料制度、材料節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)、超耗處罰辦法，明確材料管理責(zé)任部門，對(duì)項(xiàng)目部材料實(shí)行全面管理。各班組應(yīng)按照計(jì)劃在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時(shí)采取糾正措施。第四,改進(jìn)施工技術(shù)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新材料，降低材料費(fèi)用。第五，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，搞好現(xiàn)場(chǎng)文明施工，合理堆放，減少二次轉(zhuǎn)運(yùn)。

3、做好人工費(fèi)的使用和控制

控制好人工費(fèi)支出，首先是要搞好預(yù)算分解，按照預(yù)算定額、勞動(dòng)定額計(jì)算出人工費(fèi)和用工量。第二步要對(duì)班組的管理水平、技術(shù)能力、現(xiàn)場(chǎng)施工條件等情況進(jìn)行認(rèn)真分析，平衡施工費(fèi)用。第三步，對(duì)施工班組全面推行計(jì)件工資和預(yù)算人工費(fèi)包干辦法，對(duì)零星用工可以采用小包工辦法，對(duì)項(xiàng)目比較單

一、技術(shù)含量較低的工程可分包給分包商，實(shí)行包干控制，以此降低人工費(fèi)。

4、做好機(jī)械費(fèi)使用和控制

控制好機(jī)械費(fèi)的關(guān)鍵是按照施工計(jì)劃，合理使用調(diào)度現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，使設(shè)備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機(jī)械設(shè)備，首先是在機(jī)械選型配套方面，注重考慮一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。其次是合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作。第三方面是按照施工計(jì)劃，合理使用調(diào)度機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。

5、做好分階段、分部位的成本分析和總結(jié)工作

按月或施工進(jìn)展的不同時(shí)期定期或不定期召開(kāi)總結(jié)會(huì)，總結(jié)分析施工過(guò)程中取得的成績(jī)和存在的問(wèn)題，重點(diǎn)要對(duì)成本情況進(jìn)行認(rèn)真地分析、核算。對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)偏離成本目標(biāo)的項(xiàng)目及時(shí)采取修改措施、調(diào)整施工組織等辦法予以補(bǔ)救，從而合理安排施工計(jì)劃、落實(shí)各項(xiàng)技術(shù)組織措施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)。

6、做好質(zhì)量和安全工作

質(zhì)量和安全工作是項(xiàng)目施工過(guò)程中必須高度重視和認(rèn)真做好的重要工作。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上高度重視質(zhì)量和安全工作，制定嚴(yán)格的質(zhì)量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過(guò)程中、設(shè)備和護(hù)具的配備上認(rèn)真落實(shí)，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故。

7、做好設(shè)計(jì)變更和索賠工作

做好設(shè)計(jì)變更和索賠工作，主要是當(dāng)項(xiàng)目施工中出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更時(shí)，必須修改施工措施和計(jì)劃，并按照變更后的設(shè)計(jì)作出預(yù)算，對(duì)增加的費(fèi)用及工期的變化應(yīng)及時(shí)向建設(shè)單位報(bào)告，以便調(diào)整項(xiàng)目整個(gè)目標(biāo)成本計(jì)劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過(guò)程中，因地質(zhì)情況變化、設(shè)計(jì)變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費(fèi)用等情況。項(xiàng)目部必須高度重視并指定部門或人員注重學(xué)習(xí)和研究合同，當(dāng)施工中出現(xiàn)與合同不一致時(shí)，應(yīng)及時(shí)與建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等單位聯(lián)系，并將相關(guān)的證據(jù)材料、費(fèi)用增加和工期變化的報(bào)告報(bào)給相關(guān)單位，需要簽字的要及時(shí)簽字。

第二篇：成本目標(biāo)管理自查報(bào)告

***公司

成本目標(biāo)控制管理自查情況匯報(bào)

為了落實(shí)《***成本目標(biāo)控制管理效能監(jiān)察實(shí)施方案》的要求，提高本單位精細(xì)化管理水平，糾正成本目標(biāo)控制偏差，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本目標(biāo)。我公司及時(shí)成立了成本目標(biāo)控制管理自查自糾領(lǐng)導(dǎo)小組，及時(shí)召開(kāi)了專題工作會(huì)議，深入剖析了偏差形成的原因，制定了控制措施，推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)將自查自糾情況匯報(bào)如下：

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立由公司紀(jì)委書(shū)記為組長(zhǎng)，各機(jī)關(guān)科室負(fù)責(zé)人為成員的自查自糾工作領(lǐng)導(dǎo)小組。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)自查自糾工作的領(lǐng)導(dǎo)。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體整改，紀(jì)檢監(jiān)察辦公室監(jiān)督檢查和整改。整改采取按逐條整改的方法，充分發(fā)揮全公司的整體聯(lián)動(dòng)功能，全面整改落實(shí)。

二、自查情況

公司對(duì)2011年以來(lái)的成本目標(biāo)控制進(jìn)行了認(rèn)真自查，2011年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入**億元，為計(jì)劃的109%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)**萬(wàn)元，為計(jì)劃的116.9%；公司各專項(xiàng)費(fèi)用均控制在勘探局下達(dá)的指標(biāo)以內(nèi)；部分基層單位的固定費(fèi)用超支，公司對(duì)固定費(fèi)用超支的單位按超預(yù)算部分加收管理費(fèi)；2012年1-6月份公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入**萬(wàn)元，利潤(rùn)**萬(wàn)元；根 1

據(jù)年初公司給各生產(chǎn)單位下達(dá)的目標(biāo)，有8個(gè)單位完成了利潤(rùn)指標(biāo)，有2個(gè)單位未完成利潤(rùn)指標(biāo)，主要原因是工作量不飽滿，無(wú)法施工。

三、存在問(wèn)題及原因分析

一是低值易耗品存在浪費(fèi)現(xiàn)象。由于部分職工對(duì)企業(yè)的成本管理、控制等工作認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有真正理順成本管理與企業(yè)效益的關(guān)系，悟透成本過(guò)程控制與自我收入提高的關(guān)系，造成對(duì)一些浪費(fèi)現(xiàn)象置之不理，視而不見(jiàn)。二是部分單位非生產(chǎn)性用過(guò)高。部分單位辦公的輔助設(shè)施更換頻繁，造成了單位的辦公費(fèi)用成本升高，不注重節(jié)約。

四、整改措施

（一）加強(qiáng)成本目標(biāo)控制管理的防范措施

一是要結(jié)合本單位的成本管理控制目標(biāo)，對(duì)成本管理、成本控制重點(diǎn)工作進(jìn)行量化考核、閉合管理，同時(shí)，要制訂一套全方位、深層次、精細(xì)化、科學(xué)化的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈考核制度，以規(guī)范人的成本核算、成本管理、成本過(guò)程控制行為，把目標(biāo)成本管理工作引向深入。

二是要責(zé)成相關(guān)部門加大“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”活動(dòng)宣傳工作，營(yíng)造全員參與，人人監(jiān)督氛圍。

三是認(rèn)真執(zhí)行好各類非生產(chǎn)性費(fèi)用支出的“事前計(jì)劃、事中控制、事后審批”聯(lián)簽和物資招標(biāo)采購(gòu)制度，從源頭上制止“人情入賬、人情支出、人情審批”及“暗箱操作、中

飽私囊”現(xiàn)象，加大成本過(guò)程控制和動(dòng)態(tài)檢查力度。

四是要進(jìn)一步統(tǒng)籌運(yùn)作資金、保障生產(chǎn)有序運(yùn)行。我們將完善項(xiàng)目資金撥付制度，按期進(jìn)行資金使用的受控評(píng)級(jí)，開(kāi)展應(yīng)收款專項(xiàng)清理，做好交工結(jié)算、債權(quán)資金的專項(xiàng)清理工作。完善重大項(xiàng)目資金回收預(yù)警機(jī)制，從合同簽訂、工程結(jié)算、資金回收等方面確定重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別、警示級(jí)別，明確不同風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別相應(yīng)的監(jiān)管層級(jí)和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，及時(shí)預(yù)警，確保資金流向與流量符合施工生產(chǎn)要求，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。

五是要進(jìn)一步強(qiáng)化分包管理。我們將嚴(yán)格分包商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，控制分包總量，推行項(xiàng)目分包工程月度結(jié)算制，強(qiáng)化分包工程成本過(guò)程監(jiān)控。強(qiáng)化分包商過(guò)程管控，推行分包履約保證金制度和農(nóng)民工工資支付監(jiān)管制度，嚴(yán)格對(duì)分包商進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的人員、設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收，嚴(yán)格分包商安全費(fèi)用、安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金、計(jì)量支付的審批、支付程序，杜絕分包風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)成本目標(biāo)控制考核機(jī)制

全面推行目標(biāo)成本管理工作責(zé)任考核制，是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必然趨勢(shì)，也是進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)員工成本過(guò)程控制責(zé)任心的有效途徑。

一要建立和完善企業(yè)目標(biāo)成本管理與工資績(jī)效考核掛鉤制度，讓習(xí)慣性浪費(fèi)人員少收入，感到心痛，讓常規(guī)性節(jié)

約人員受獎(jiǎng)勵(lì)，互勉共進(jìn)。

二要把企業(yè)成本管理、過(guò)程控制工作納入年終“評(píng)先爭(zhēng)優(yōu)”等考核范疇，通過(guò)選樹(shù)典型、正面教育等形式，讓成本管理的“標(biāo)兵”榮登光榮榜，提高全員關(guān)注成本管理，強(qiáng)化過(guò)程控制的爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)積極性。

三要進(jìn)一步完善成本績(jī)效考核的具體細(xì)則，優(yōu)化考核機(jī)制，量化考核指標(biāo)，同“比學(xué)趕幫超”暨挖潛增效等工作有機(jī)結(jié)合，每月進(jìn)行評(píng)比排名。

在今后工作中，我們將進(jìn)一步完善全員成本目標(biāo)管理四個(gè)體系，加強(qiáng)監(jiān)管，定期分析成本目標(biāo)，不斷改進(jìn)，以爭(zhēng)取更大的工作成績(jī)。

第三篇：目標(biāo)成本走向目標(biāo)管理

目標(biāo)成本走向目標(biāo)管理

今天在市場(chǎng)中運(yùn)行的企業(yè)，有一種感覺(jué)，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場(chǎng)利益平均化，卻呈收降支升的趨勢(shì)，從而致使目標(biāo)成本管理日益重要。

據(jù)安達(dá)信顧問(wèn)公司（Andersen Consulting）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國(guó)際市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，出口商品如不降價(jià)較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強(qiáng)行降低原材料的價(jià)格或檔次，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用，這在原材料費(fèi)用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見(jiàn)影的效果。

但是，安達(dá)信顧問(wèn)公司的經(jīng)理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒(méi)有能鼓勵(lì)企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)”。要想有長(zhǎng)期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話說(shuō)，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀。

公式一：價(jià)格＝成本＋利潤(rùn)，稱之為成本主義，以這個(gè)觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺(tái)。

公式二：利潤(rùn)＝價(jià)格－成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)要獲得利潤(rùn)就要學(xué)會(huì)降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導(dǎo)的“倒逼成本”法的經(jīng)營(yíng)觀念。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的造價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)??實(shí)施成本控制，我們對(duì)供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費(fèi)用來(lái)降低成本。

因此如何科學(xué)地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要問(wèn)題，目標(biāo)成本管理是成本控制的一個(gè)主要方法。

一、什么是目標(biāo)成本

目標(biāo)成本（target cost）：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說(shuō)明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。

制訂目標(biāo)成本時(shí)，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時(shí)要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國(guó)內(nèi)外對(duì)象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)于激勵(lì)全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時(shí)目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實(shí)行例外管理原則，將成本管理的重點(diǎn)放在重大脫離目標(biāo)成本的事項(xiàng)上。目標(biāo)成本管理的實(shí)施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而努力的。

二、公司目前目標(biāo)成本管理存在的一些問(wèn)題

目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來(lái)效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國(guó)外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

第一，企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見(jiàn)”的成本與費(fèi)用上，如制造過(guò)程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見(jiàn)”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價(jià)格）強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動(dòng)性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來(lái)降低成本，這在上市公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說(shuō)，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來(lái)看，運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來(lái)的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒(méi)有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個(gè)考核單體，對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。

三、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理

（一）觀念上的調(diào)整

公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→計(jì)劃成本→成本預(yù)算。

成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤(rùn)，所以，擬定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。

（二）制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本

當(dāng)然，這個(gè)控制目標(biāo)要符合客觀及可能——市場(chǎng)、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等??。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。

哈佛大學(xué)教授羅賓?？蹬翣栒f(shuō)：“我們總是喜歡先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。

實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

這種思維方式稱為“反求工程”。

（三）目標(biāo)成本的定位應(yīng)是未來(lái)市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)

NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。因此，NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)價(jià)的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點(diǎn)看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見(jiàn)。

因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過(guò)成本、計(jì)劃人員、工程技術(shù)人員以及營(yíng)銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說(shuō)的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議

從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本控制，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國(guó)家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨(dú)特地長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身信譽(yù)好付款及時(shí)的優(yōu)勢(shì)獲得低成本的資源。

如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們?cè)趬K煤供應(yīng)上的“逆向趨勢(shì)”，已充分體會(huì)到協(xié)作關(guān)系的份量。

2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎(chǔ)。

據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)是高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這一點(diǎn)上看，管理思想出現(xiàn)與市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律不符的靈活性。

對(duì)于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。舉例來(lái)說(shuō)：市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來(lái)的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚恚看鸢负芎?jiǎn)單，那就是提高市場(chǎng)占有率來(lái)減少虧損。

只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因?yàn)橐智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。

3、公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。

通過(guò)市場(chǎng)份額的提高來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲取更多的市場(chǎng)認(rèn)可。

4、開(kāi)展成本層次規(guī)劃工作

可以看出，先要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許或目標(biāo)利潤(rùn)所需要的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造者身上。

“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標(biāo)而共同努力。

擬定成本目標(biāo)的這三個(gè)環(huán)節(jié)之間，存在著一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過(guò)程，在實(shí)施時(shí)間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。

我們現(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運(yùn)行考核辦法試圖是解決此問(wèn)題。

因而，可以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)分解目標(biāo)成本，主要是將財(cái)務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開(kāi)，引入技術(shù)性信息源，是對(duì)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算方式的一項(xiàng)重大突破。

5、將目標(biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來(lái)，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1）改革對(duì)比前提或基礎(chǔ)，引進(jìn)對(duì)標(biāo)工作，找差距，增強(qiáng)政策的引導(dǎo)力度。

2）用價(jià)值量管理的思維來(lái)進(jìn)行反求工程（單位責(zé)任成本控制）。

3）按責(zé)任控制度來(lái)層層分解“層次成本”，達(dá)到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標(biāo)成本。

4）倡導(dǎo)目標(biāo)利潤(rùn)總量來(lái)倒逼成本，由該成本總量來(lái)調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。

第四篇：2012全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案

******公司

2012年全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案

為深入貫徹落實(shí)中石化“經(jīng)營(yíng)一元錢、節(jié)約一分錢”的精神，牢固樹(shù)立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作，根據(jù)《四個(gè)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》的要求，結(jié)合公司實(shí)際，特制定本方案。

一、組織機(jī)構(gòu)

成立全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。組 長(zhǎng)： 副組長(zhǎng)：

成 員：財(cái)務(wù)科、企管科、經(jīng)營(yíng)督查科、人力資源科、設(shè)備管理科、物資供應(yīng)站、各基層單位等部門負(fù)責(zé)人。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)全員目標(biāo)成本管理的日常工作。辦公室設(shè)在**科，**兼任辦公室主任，辦公室成員由相關(guān)業(yè)務(wù)科室人員組成。

二、目標(biāo)

總體目標(biāo)是：全面貫徹落實(shí)油田持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理總體要求，加強(qiáng)成本目標(biāo)管理四個(gè)體系建設(shè)，緊緊圍繞公司2012年總體工作思路，以全員成本管理為核心，以“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”為手段，創(chuàng)新管理體制和運(yùn)行機(jī)制，細(xì)化成本控制單元，健全經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)體系，優(yōu)化成本控制指標(biāo)，進(jìn)一步完善激勵(lì)約束機(jī)制，全面提升成本管理水平，增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、具體工作內(nèi)容

（一）各層級(jí)的管理職責(zé)

1.全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

負(fù)責(zé)全員成本目標(biāo)管理的整體安排，組織編制公司預(yù)算目標(biāo)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全員成本管理重大事項(xiàng)及跨部門協(xié)作事宜；負(fù)責(zé)組織召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)小組例會(huì)。

2.相關(guān)科室職責(zé)

企業(yè)管理科：負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理小組的日常工作和對(duì)上級(jí)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的對(duì)接；負(fù)責(zé)執(zhí)行落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解工作，制定月度收入計(jì)劃；負(fù)責(zé)研究完善績(jī)效考核辦法，進(jìn)一步健全成本控制激勵(lì)與約束機(jī)制。

財(cái)務(wù)科：負(fù)責(zé)健全成本管理制度，完善成本核算體系，監(jiān)控成本運(yùn)行，及時(shí)預(yù)警實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異；負(fù)責(zé)細(xì)化成本管理單元，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的建標(biāo)，控制和分析工作；負(fù)責(zé)公司成本管理和成本核算工作。

人力資源科：負(fù)責(zé)完善公司用工管理，規(guī)范職工薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化勞動(dòng)生產(chǎn)力的組合，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和人工成本利潤(rùn)率；負(fù)責(zé)人力資源方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析工作。

設(shè)備管理科：負(fù)責(zé)公司設(shè)備大修費(fèi)的使用，編制維修計(jì) 劃，提高設(shè)備資產(chǎn)原值毛利率。

物資供應(yīng)站：負(fù)責(zé)工程材料計(jì)劃的審批，材料采購(gòu)的監(jiān)督和管理工作；負(fù)責(zé)控制采購(gòu)成本和存貨，預(yù)警材料成本風(fēng)險(xiǎn)。

3.公司所屬單位職責(zé)

要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)分工，制定具體的全員成本目標(biāo)管理辦法，黨政正職要負(fù)總責(zé)，要抓具體落實(shí)，保證全員成本目標(biāo)管理工作的有效實(shí)施。

(二)進(jìn)一步梳理成本管理單元，健全指標(biāo)體系 1.梳理成本管理單元

要針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，從上到下細(xì)化成本管理單元，將成本管理單元逐步細(xì)化到單個(gè)施工項(xiàng)目、單個(gè)班組、單臺(tái)施工設(shè)備等，將責(zé)任主體細(xì)化到基層、項(xiàng)目部、班組、操作人員，將控制目標(biāo)細(xì)化到材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等生產(chǎn)要素。

2.健全指標(biāo)體系

在細(xì)化成本管理單元的基礎(chǔ)上，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的指標(biāo)體系，指標(biāo)體系按照公司、工程處、生產(chǎn)施工隊(duì)（或項(xiàng)目部）等分級(jí)建立。指標(biāo)體系要包括核心指標(biāo)和輔助管理指標(biāo)、財(cái)務(wù)類指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)、價(jià)值量指標(biāo)和實(shí)物量指標(biāo)。

（1）公司層面通過(guò)劃小核算單元、細(xì)化成本要素，進(jìn) 一步落實(shí)目標(biāo)責(zé)任管理，將專項(xiàng)費(fèi)用及管理控制指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門，在控制落實(shí)專項(xiàng)費(fèi)用的同時(shí)，建立以營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資金占用減低率、主要生產(chǎn)設(shè)備利用率、工期合同履約率為主要內(nèi)容的管理控制指標(biāo)體系。

（2）基層要結(jié)合自身特點(diǎn)和生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)公司層面設(shè)立的指標(biāo)體系進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充，結(jié)合公司分解的指標(biāo)任務(wù)，將成本目標(biāo)管理指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)成本單元和操作崗位。具體指標(biāo)分解報(bào)公司備案。

(3)生產(chǎn)施工隊(duì)或單項(xiàng)工程項(xiàng)目部是成本管理的最基層，他的指標(biāo)要根據(jù)各班組（項(xiàng)目）的實(shí)際情況分別設(shè)置，重點(diǎn)是物料消耗等指標(biāo)。

（三）進(jìn)一步完善全員成本目標(biāo)管理過(guò)程控制

成本管理要貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，本著生產(chǎn)上適用，技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，安全上可行的原則，建立和完善生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的成本管理過(guò)程管控體系。建立成本費(fèi)用預(yù)警機(jī)制，各費(fèi)用控制部門對(duì)所控制費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，并按月通報(bào)費(fèi)用發(fā)生情況；對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)增長(zhǎng)較大的單位，采用向主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)“預(yù)警告知書(shū)”的形式，促使各單位發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，查找原因，加強(qiáng)本單位的成本費(fèi)用管理。

1.建立成本定期分析制度

利用月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)各單位成本費(fèi)用執(zhí)行情況 進(jìn)行深入分析，重點(diǎn)分析成本費(fèi)用中變動(dòng)較大的項(xiàng)目。從單項(xiàng)工程成本發(fā)生的實(shí)質(zhì)入手，通過(guò)對(duì)人工、材料、機(jī)械、管理等成本進(jìn)行分析，查明影響成本變動(dòng)的各種因素、原因及應(yīng)負(fù)責(zé)的部門和個(gè)人，并提出有效的措施，進(jìn)一步降低成本。人工費(fèi)主要分析實(shí)用人工工日數(shù)、人工工資與目標(biāo)預(yù)算工日數(shù)、人工工資之差，找出人工浪費(fèi)、窩工之所在，采取整改措施；材料費(fèi)主要分析各種材料實(shí)用數(shù)量與按圖紙工程量和組成設(shè)計(jì)的配比計(jì)算的各品種、規(guī)格的材料數(shù)量的量差，總結(jié)節(jié)余的經(jīng)驗(yàn)，找出超量的原因，分析出哪個(gè)環(huán)節(jié)在材料使用上有浪費(fèi)或?qū)嶋H用料配比不準(zhǔn)的現(xiàn)象，嚴(yán)格監(jiān)控高價(jià)材料(如水泥、鋼材)的用量，在能保證強(qiáng)度的前提下，厲行節(jié)約；機(jī)械使用費(fèi)主要要分析各種機(jī)械實(shí)際臺(tái)班數(shù)量、臺(tái)班費(fèi)是否超額，超額原因是機(jī)械使用效率的原因，還是本機(jī)臺(tái)班成本費(fèi)增加的原因，以便制定相應(yīng)的措施，提高設(shè)備利用率。

2.堅(jiān)持成本管理考核制度

公司修訂績(jī)效考核辦法，切實(shí)提高考核制度的剛性執(zhí)行力，不斷加大可控成本考核力度，每月對(duì)基層單位和成本歸口控制部門進(jìn)行自上而下的考核。分析存在問(wèn)題，及時(shí)提供各項(xiàng)變化信息，動(dòng)態(tài)調(diào)整成本目標(biāo)，研究制定措施，對(duì)下一階段工作進(jìn)行安排部署，總結(jié)工作進(jìn)展，通報(bào)成本控制指標(biāo)。

各基層單位都結(jié)合工作實(shí)際，制定了本單位的績(jī)效考核辦法。根據(jù)指標(biāo)，參照工作量，將成本費(fèi)用分解到每個(gè) 月，并把成本費(fèi)用指標(biāo)完成情況納入考核，與員工收入掛鉤。干部職工成本支出過(guò)程中，精打細(xì)算，在保證工作質(zhì)量的前提下，能不花的錢盡量不花，能少花的錢盡量少花。

3.強(qiáng)化單項(xiàng)工程成本過(guò)程管控

繼續(xù)堅(jiān)持“一六五四” 管理模式，進(jìn)一步加強(qiáng)單項(xiàng)工程成本過(guò)程管控。公司對(duì)每個(gè)投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審，項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，嚴(yán)把分包、材料采購(gòu)、設(shè)備租賃等成本要素，實(shí)行成本動(dòng)態(tài)分析考核制。以單項(xiàng)工程為核算單元，依據(jù)工程的施工工藝、采用的定額標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算單項(xiàng)工程目標(biāo)成本指標(biāo)，再將指標(biāo)成本指標(biāo)考核落實(shí)到崗位、到人員。

4.建立項(xiàng)目過(guò)程審核督查制度。

公司加強(qiáng)對(duì)各單位的單項(xiàng)工程目標(biāo)成本管理考核，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行效能、效益審計(jì)，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的異常情況，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)分析，重點(diǎn)分析成本超支、運(yùn)行效益較差的項(xiàng)目，及時(shí)制定整改措施，確保實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（四）健全全員成本目標(biāo)管理激勵(lì)約束體系

對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位每月進(jìn)行評(píng)比排名，考核指標(biāo)包括成本費(fèi)用指標(biāo)、資金指標(biāo)、HSE管理指標(biāo)、節(jié)能降耗指標(biāo)、管理指標(biāo)等，結(jié)合“比學(xué)趕幫超”暨挖潛增效等工作，設(shè)立公司總經(jīng)理專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝者和進(jìn)步最快者。通過(guò)完善成本控制激勵(lì)約束體系，積極引導(dǎo)和激勵(lì)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位降本增效的積極性?；鶎右槍?duì)單項(xiàng)工程預(yù)算指標(biāo)節(jié)超進(jìn) 行考核兌現(xiàn)，實(shí)行月度考核預(yù)兌現(xiàn)，項(xiàng)目結(jié)算后進(jìn)行最終的考核兌現(xiàn)。

四、有關(guān)要求

1、統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)

各單位要提高對(duì)全員成本目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)自身管理水平的差距，使全體員工充分認(rèn)識(shí)實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的緊迫性，強(qiáng)化員工控制成本的責(zé)任意識(shí)。要充分發(fā)揮決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級(jí)在成本管理中的作用，正確決策，科學(xué)指揮，合理生產(chǎn)，形成全體員工齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

2、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，做好落實(shí)

各單位要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立一把手任組長(zhǎng)的組織機(jī)構(gòu)，組織落實(shí)好本單位的全員成本目標(biāo)管理工作，結(jié)合自身實(shí)際，制定具體操作細(xì)則，把工作任務(wù)、責(zé)任落實(shí)到項(xiàng)目部、班組、崗位。各機(jī)關(guān)科室要切實(shí)負(fù)起責(zé)任，抓好職責(zé)范圍內(nèi)的成本目標(biāo)管理工作，形成企業(yè)管理科組織協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)管理部門分工負(fù)責(zé)、協(xié)作配合、齊抓共管的局面。

3、不斷完善制度，建立長(zhǎng)效機(jī)制

成本管理是一個(gè)不斷優(yōu)化的過(guò)程，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理不搞形式，要深入實(shí)際、穩(wěn)步推進(jìn)，要認(rèn)真歸納，總結(jié)在優(yōu)化管理和“追標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”中好的、成熟的經(jīng)驗(yàn)，形成制度，建立長(zhǎng)效機(jī)制，促進(jìn)成本管理水平的不斷提升。

第五篇：石油工程公司2014年全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案0305

石油工程公司2014年

持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作實(shí)施方案

根據(jù)集團(tuán)公司《中國(guó)石化2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作要點(diǎn)》有關(guān)工作要求，為切實(shí)加強(qiáng)各企業(yè)全口徑成本管控，有效降低成本費(fèi)用，固化成本費(fèi)用管控長(zhǎng)效機(jī)制，結(jié)合石油工程公司實(shí)際情況，制定本實(shí)施方案。

一、總體工作要求

2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作總體要求是：認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司工作會(huì)議精神，緊緊圍繞“開(kāi)拓市場(chǎng)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源、打造高端”四個(gè)方面，不斷提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益，堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向和效益優(yōu)先，突出挖潛增效和重點(diǎn)費(fèi)用管控，優(yōu)化資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化預(yù)算管控和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，加大成本費(fèi)用考核力度，確保效益目標(biāo)完成。

二、工作目標(biāo)

按照集團(tuán)公司“轉(zhuǎn)變總部職能、做實(shí)事業(yè)部”的統(tǒng)一部署，公司各部門、事業(yè)部、各企業(yè)要以落實(shí)全口徑成本管控職能為抓手，按照責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則，制定管控目標(biāo)，切實(shí)履行管理職責(zé)。

1.以開(kāi)拓市場(chǎng)、保障效益為中心，要做實(shí)月度、季度、預(yù)算安排和執(zhí)行，抓實(shí)生產(chǎn)、投資、財(cái)務(wù)三大計(jì)劃的有序銜接和匹配，加快外部市場(chǎng)拓展力度，有效提升三大市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)毛利和各專業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

2.以調(diào)整結(jié)構(gòu)、加快內(nèi)涵發(fā)展為主導(dǎo)，重點(diǎn)優(yōu)化投資與折舊、工作量與材料消耗、用工結(jié)構(gòu)與人工成本、物資采購(gòu)與降本增效、工程結(jié)算與資金占用的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，在質(zhì)量和效益上推動(dòng)成本管理工作內(nèi)涵式發(fā)展。

3.以優(yōu)化資源、實(shí)現(xiàn)共享為基礎(chǔ)，積極打造公司內(nèi)部資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化共享和調(diào)劑平臺(tái)，綜合運(yùn)用行政調(diào)撥、內(nèi)部租賃、集中管理等多種手段，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)互換，資源跨地區(qū)、跨單位調(diào)劑和有償使用，實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產(chǎn)優(yōu)化，提高資產(chǎn)閑置代價(jià)，實(shí)施雙向鼓勵(lì)，讓資產(chǎn)調(diào)劑雙方共享資源流動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值。

4.以引領(lǐng)高端、突出主業(yè)、體現(xiàn)特色為方向，采取體制機(jī)制性措施完善事業(yè)部體制建設(shè)，細(xì)分高、中、低業(yè)務(wù)分市場(chǎng)核算單元，完善成本定額標(biāo)準(zhǔn)，明晰公司各部門、事業(yè)部與地區(qū)公司、專業(yè)公司職責(zé)，逐步實(shí)行“運(yùn)行分開(kāi)、核算分開(kāi)、考核分開(kāi)”的管理模式。

5.以明確目標(biāo)、成本倒逼為重點(diǎn)，嚴(yán)格成本費(fèi)用預(yù)算控制，建立由總向分、由上向下的成本費(fèi)用預(yù)算倒逼機(jī)制，將挖潛增效和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，健全成本管理指標(biāo)體系，夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)，全方位推進(jìn)單元成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)三大成本管理體系建設(shè)。

6.以固化模式、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，夯實(shí)全員成本管理目標(biāo)運(yùn)行保障體系，建立起由公司、企業(yè)、二級(jí)單位、基層隊(duì)、班組、員工組成的成本管理責(zé)任體系；結(jié)合公司管理提升工作，在上年總結(jié)基層經(jīng)驗(yàn)、做法的基礎(chǔ)上，精煉提高固化為模板，以文本化、制度化的形式加以推廣應(yīng)用。

三、主要工作安排

1.精細(xì)預(yù)算管理，提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益

一是樹(shù)立“穩(wěn)中求進(jìn)”的預(yù)算理念，強(qiáng)化預(yù)算編制準(zhǔn)確度。以集團(tuán)公司“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)事求是，投資發(fā)展從嚴(yán)要求”的原則為指導(dǎo)，加強(qiáng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算的協(xié)同配合。突出分專業(yè)、分市場(chǎng)、分重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算編制工作，深化預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算對(duì)效益的保障作用，并力爭(zhēng)做到裝備資產(chǎn)、工作量、效益目標(biāo)“三匹配”。

二是深化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，保障成熟做法發(fā)揮更大作用。在預(yù)算執(zhí)行上繼續(xù)推行“一個(gè)例會(huì)，三項(xiàng)約束制度”的管理策略，實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算動(dòng)態(tài)跟蹤，做到長(zhǎng)計(jì)劃、短安排，及時(shí)分析并實(shí)時(shí)調(diào)整季度和預(yù)算運(yùn)行方案，按月召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，查找運(yùn)行中存在的問(wèn)題、偏差，并對(duì)影響預(yù)算執(zhí)行的重大問(wèn)題和企業(yè)進(jìn)行專題分析，不斷強(qiáng)化預(yù)算的運(yùn)行監(jiān)控職能。

三是著力做好挖潛增效工作，并做到措施具體、效果可量化。堅(jiān)持挖潛增效項(xiàng)目化管理，通過(guò)在市場(chǎng)開(kāi)拓、生產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)革新、降本增效、修舊利廢等方面大力挖潛，抓好項(xiàng)目立項(xiàng)、跟蹤監(jiān)督、效益評(píng)價(jià)、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潛增效項(xiàng)目管理體系，將挖潛責(zé)任落實(shí)到事業(yè)部、地區(qū)公司、專業(yè)公司，并分解落實(shí)挖潛增效目標(biāo)到企業(yè)效益目標(biāo)中，確保效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四是加強(qiáng)定額管理，推進(jìn)結(jié)算機(jī)制的優(yōu)化。以2013年落實(shí)8.85億元人工定額人工成本定額補(bǔ)差到位為契機(jī)，加強(qiáng)內(nèi)部工作量取得、工程勞務(wù)合同的談判與簽訂、工程按進(jìn)度結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理，密切關(guān)注合同價(jià)格與定額、甲方投資與定額的配比關(guān)系，確保老區(qū)定額保持上年水平；同時(shí)，加強(qiáng)與石油工程造價(jià)中心和總部機(jī)關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)，緊盯新區(qū)按招標(biāo)確定的勞務(wù)合同價(jià)格，充分考慮非在職群體及企業(yè)辦社會(huì)等負(fù)擔(dān)占集團(tuán)內(nèi)收入的比例（5%-7%）進(jìn)行價(jià)格上調(diào)，確保工程公司新區(qū)結(jié)算價(jià)格不受影響。

2.以內(nèi)涵發(fā)展固化傳承成本費(fèi)用管控長(zhǎng)效機(jī)制

一是樹(shù)立全成本可控理念，所有成本費(fèi)用都要納入控制范圍。結(jié)合會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，認(rèn)真梳理歸集各工程專業(yè)成本費(fèi)用發(fā)生情況，以信息化手段將成本預(yù)算消耗、月度計(jì)劃消耗、生產(chǎn)實(shí)際消耗納入控制范圍，從基層站隊(duì)到工程公司逐級(jí)層層向上負(fù)責(zé)，建立起由點(diǎn)控線、由線控面的四級(jí)網(wǎng)絡(luò)控制體系，實(shí)現(xiàn)成本的過(guò)程管控。

二是推進(jìn)成本費(fèi)用核定機(jī)制的優(yōu)化。按照“以收定支”的原則，建立與收入匹配的成本控制機(jī)制，從“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本費(fèi)用預(yù)警糾偏機(jī)制，從生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)各方面制定針對(duì)性措施，除折舊、人工、安全費(fèi)用增加以及增量增費(fèi)外，原則上其他成本費(fèi)用一律零增長(zhǎng)，確保成本費(fèi)用增幅不超過(guò)收入增幅。

三是狠抓公務(wù)性費(fèi)用支出控制，持續(xù)深入貫徹八項(xiàng)規(guī)定。結(jié)合國(guó)家出臺(tái)的《黨政機(jī)關(guān)厲行節(jié)約反對(duì)浪費(fèi)條例》、《中央和國(guó)家機(jī)關(guān)會(huì)議費(fèi)管理辦法》、《中央和國(guó)家機(jī)關(guān)差旅費(fèi)管理辦法》等文件精神，分級(jí)細(xì)化六項(xiàng)費(fèi)用等支出標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，推行全口徑機(jī)關(guān)費(fèi)用預(yù)算，嚴(yán)格審批費(fèi)用支出，加大日常費(fèi)用核銷管理及費(fèi)用考核力度，加強(qiáng)內(nèi)部部門協(xié)作和措施制定，2014年六項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算在上年實(shí)際發(fā)生額的基礎(chǔ)上再適度進(jìn)行壓縮。

四是嚴(yán)控人工成本支出。根據(jù)集團(tuán)公司調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，推進(jìn)“業(yè)務(wù)外包”精神，積極開(kāi)展政策研究和工作探索，以人工成本利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等為引導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整全員績(jī)效和全員成本目標(biāo)管理考核辦法，樹(shù)立掙錢發(fā)工資的理念，把工資與企業(yè)效益掛鉤，引導(dǎo)企業(yè)樹(shù)立人工投入回報(bào)理念，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，提高員工工作效率，有效控制人工成本總量，做到增資不減效。

五是切實(shí)加強(qiáng)大額成本支出的控制。通過(guò)在施工設(shè)計(jì)方案、生產(chǎn)方案和技術(shù)措施上進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理暫估未結(jié)算費(fèi)用、加強(qiáng)地方關(guān)系協(xié)調(diào)等措施，對(duì)鉆井作業(yè)、物探作業(yè)、機(jī)械作業(yè)等主要作業(yè)成本支出進(jìn)行控制；通過(guò)嚴(yán)格材料審批手續(xù)，強(qiáng)化直接材料支出與生產(chǎn)計(jì)劃安排的嚴(yán)格配比，降低甲供材料比例，真實(shí)反映材料支出情況；通過(guò)嚴(yán)格維修項(xiàng)目審批，減少樓堂館所裝修改造項(xiàng)目，充分發(fā)揮紀(jì)委、財(cái)務(wù)監(jiān)控、技術(shù)裝備及審計(jì)等部門職能，對(duì)重點(diǎn)維修計(jì)劃的招投標(biāo)、項(xiàng)目開(kāi)展、費(fèi)用結(jié)算等全過(guò)程管控，降低修理費(fèi)用支出；通過(guò)規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)作，明確自營(yíng)工作量，嚴(yán)格資質(zhì)管理，規(guī)范市場(chǎng)準(zhǔn)入審批，控制外部隊(duì)伍規(guī)模，保護(hù)內(nèi)部工作量，建立技術(shù)服務(wù)費(fèi)定價(jià)機(jī)制，控制外包支、技術(shù)服務(wù)等支出；通過(guò)優(yōu)化投資規(guī)模、合理調(diào)配資源，發(fā)揮資產(chǎn)調(diào)劑租賃公司職能，挖掘內(nèi)部潛力，有效降低外部租賃費(fèi)支出。

六是切實(shí)推進(jìn)責(zé)任落實(shí)、預(yù)警控制、兌現(xiàn)考核的應(yīng)收款項(xiàng)管理機(jī)制，切實(shí)降低應(yīng)收賬款和存貨余額。各企業(yè)要高度重視流動(dòng)資產(chǎn)占用管理，量化控制目標(biāo)，明確各級(jí)責(zé)任部門和人員，將清收責(zé)任落到實(shí)處。存貨壓減要分清實(shí)物存貨和未結(jié)算勞務(wù)，制定清理目標(biāo)，降低工程存貨、消除不良實(shí)物存貨，減少存貨占用；應(yīng)收賬款要按系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外占用情況，分別制定清收計(jì)劃。將應(yīng)收賬款回收率、月度存貨周轉(zhuǎn)率納入月度考核排名通報(bào)中，每月對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、付息債務(wù)規(guī)模、外部貨幣資金等資金指標(biāo)進(jìn)行考核排名，確保完成資金控制目標(biāo)。

3.著力加強(qiáng)“對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作，推進(jìn)企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力

一是建立完善對(duì)標(biāo)管理機(jī)構(gòu)。各企業(yè)成立對(duì)標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和對(duì)標(biāo)管理辦公室，統(tǒng)籌組織對(duì)標(biāo)工作計(jì)劃的制定、對(duì)標(biāo)指標(biāo)的選取、對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，完善對(duì)標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，總結(jié)分析對(duì)標(biāo)效果，根據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果制定引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的管理思路、重點(diǎn)工作計(jì)劃和具體實(shí)施措施，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展提供動(dòng)力和支撐。

二是完善標(biāo)桿管理工作。在盈利能力、發(fā)展能力、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、成本控制等方面，選取成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、技術(shù)指標(biāo)等作為基礎(chǔ)，建立健全各專業(yè)、區(qū)塊工作量單耗支出標(biāo)準(zhǔn)及人均支出標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)、二級(jí)單位、基層站隊(duì)三級(jí)標(biāo)桿指標(biāo)及標(biāo)桿值，作為控制參考標(biāo)準(zhǔn)，把指標(biāo)的改善情況作為效益提升的一個(gè)重要方面。

三是多層次、全方位開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)。大力開(kāi)展外部行業(yè)對(duì)標(biāo)、內(nèi)部企業(yè)對(duì)標(biāo)、基層小隊(duì)對(duì)標(biāo)三大對(duì)標(biāo)活動(dòng)，通過(guò)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)油服公司全面對(duì)標(biāo)，把公司發(fā)展的壓力和動(dòng)力傳遞、分解到每一層的管理者和員工；通過(guò)與公司平均水平、歷史先進(jìn)水平、本專業(yè)先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，提升各企業(yè)強(qiáng)化管理，加強(qiáng)成本控制的積極性，通過(guò)基層小隊(duì)在同類區(qū)塊、同類井型先進(jìn)水平的對(duì)標(biāo)，激發(fā)員工主動(dòng)控制成本、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的源動(dòng)力。

四是持續(xù)推介先進(jìn)典型、成功經(jīng)驗(yàn)的引領(lǐng)作用。在2013年已推出48項(xiàng)基層先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理完善成本管理模式，審視成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)間相互學(xué)習(xí)借鑒，力爭(zhēng)2014年推出百項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，真正做到具有實(shí)用性、推廣性、效益性，確保典型經(jīng)驗(yàn)在系統(tǒng)內(nèi)能夠固化和傳承。

五是抓好重點(diǎn)企業(yè)幫扶，努力實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。對(duì)效益連續(xù)下降、成本費(fèi)用居高不下的企業(yè)，重點(diǎn)進(jìn)行幫扶，組織開(kāi)展管理提升、現(xiàn)場(chǎng)剖析工作，從生產(chǎn)組織優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化等方面制定針對(duì)性工作方案和措施，幫扶企業(yè)從成本對(duì)標(biāo)、內(nèi)挖潛力、壓縮支出等方面實(shí)現(xiàn)減虧，發(fā)揮成本管理對(duì)效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障作用。

4.強(qiáng)化系統(tǒng)運(yùn)維和考核評(píng)價(jià)，夯實(shí)全員成本目標(biāo)管理運(yùn)行保障體系

一是正式在石油工程各業(yè)務(wù)板塊全面啟用生產(chǎn)成本費(fèi)用表，細(xì)化完成相關(guān)輔助成本管理報(bào)表，并初步形成系列具備石油工程業(yè)務(wù)特點(diǎn)的內(nèi)部管理性成本分析報(bào)表。全面推進(jìn)分業(yè)務(wù)、分市場(chǎng)核算，結(jié)合分市場(chǎng)核算數(shù)據(jù)，擴(kuò)展生產(chǎn)成本費(fèi)用表的應(yīng)用范圍，為深化全員成本目標(biāo)管理、分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用構(gòu)成等細(xì)化成本管理工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺(tái)、管理唱戲。

二是督促企業(yè)建立完善以質(zhì)量、效益、安全為核心的指標(biāo)考核體系，認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)公司《全員成本目標(biāo)管理考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》精神，加大對(duì)效益指標(biāo)的考核力度，強(qiáng)化效益對(duì)成本費(fèi)用、資產(chǎn)總額的占比考評(píng)，將流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率納入成本考評(píng)體系，從效益指標(biāo)、資金占用、成本控制等方面豐富考核內(nèi)容。

三是發(fā)揮通報(bào)考核的激勵(lì)引導(dǎo)作用。將各企業(yè)收入、利潤(rùn)、預(yù)算符合率等指標(biāo)通過(guò)月度預(yù)算通報(bào)排名、紅黃旗標(biāo)識(shí)等形式每月進(jìn)行公布，在企業(yè)間建立橫向?qū)?biāo)比先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)在預(yù)算管理中的責(zé)任意識(shí)；增大全員成本目標(biāo)管理工作開(kāi)展情況在各系統(tǒng)評(píng)先、項(xiàng)目考核等方面所占權(quán)重，提升各企業(yè)、專業(yè)系統(tǒng)對(duì)成本管理工作的積極性；強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算規(guī)范考評(píng)工作，重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)合規(guī)性、合理性檢查,不定期對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的專項(xiàng)檢查，并對(duì)存在問(wèn)題下達(dá)業(yè)務(wù)處理提示函，提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避業(yè)務(wù)處理問(wèn)題并規(guī)避審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

四、工作進(jìn)度安排

1.2014年3月底，完成公司全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案和企業(yè)工作計(jì)劃制定；

2.2014年4月起，企業(yè)全面開(kāi)展全員成本目標(biāo)管理工作； 3.2014年9月至10月，企業(yè)對(duì)基層成本管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行提煉總結(jié)，上報(bào)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部；公司組織相關(guān)部門實(shí)時(shí)調(diào)研重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)；

4.2014年12月，企業(yè)上報(bào)全員成本目標(biāo)管理工作總結(jié)并提出下年工作思路；公司根據(jù)各企業(yè)工作情況和指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)。

五、有關(guān)工作要求

1.各企業(yè)要按照實(shí)施方案要求，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，合理安排2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作計(jì)劃，擬定工作目標(biāo)，明確進(jìn)度安排和責(zé)任分工，制定切實(shí)有效保障措施，確保各項(xiàng)工作落到實(shí)處，取得預(yù)期效果。

2.各企業(yè)應(yīng)建立定期分析和溝通匯報(bào)機(jī)制，研究成本管理工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施，及時(shí)向公司有關(guān)部門匯報(bào)，公司將適時(shí)選擇部分重點(diǎn)企業(yè)和重要業(yè)務(wù)開(kāi)展調(diào)研，查找管理短板，幫扶落后企業(yè)，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提升管理水平。3.公司將根據(jù)各企業(yè)成本管理情況，按照考評(píng)細(xì)則對(duì)各企業(yè)工作效果和工作開(kāi)展情況進(jìn)行考評(píng)。各企業(yè)應(yīng)建立完善全員成本目標(biāo)管理考評(píng)機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部管理考核，設(shè)定考核指標(biāo)，及時(shí)對(duì)各級(jí)責(zé)任主體進(jìn)行考核，切實(shí)發(fā)揮考核引導(dǎo)激勵(lì)作用。