第一篇：簡(jiǎn)析呼叫中心班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)管理（范文）

簡(jiǎn)析呼叫中心班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)管理

說(shuō)起呼叫中心班組長(zhǎng)這個(gè)崗位，相信大家并不陌生。對(duì)于通信行業(yè)來(lái)講，一般的呼叫中心有500甚至上千個(gè)座席，并按一定配比配備相應(yīng)的客服班組長(zhǎng)，總數(shù)量就更龐大了。對(duì)于這樣一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，如何提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理及人員管理？必然要依賴于任命多個(gè)班組長(zhǎng)來(lái)分班組進(jìn)行管理。一般呼叫中心班組長(zhǎng)與座席代表的配比為1：20，以此計(jì)算，班組長(zhǎng)的人數(shù)也為數(shù)不少。對(duì)于班組內(nèi)員工的管理，已有不少的論述，然而對(duì)于班組長(zhǎng)這個(gè)本身也具有一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，如何有效提高素質(zhì)及提升管理能力，從而將企業(yè)、中心的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略快速、準(zhǔn)確地滲透到班組內(nèi)每一個(gè)員工，帶領(lǐng)員工朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)，是呼叫中心不容忽視的重要課題。

為什么這樣講？原因有三：

首先，作為班組長(zhǎng)，一般是從一線優(yōu)秀員工成長(zhǎng)起來(lái)的，有更開(kāi)闊的視野，也有更獨(dú)到的見(jiàn)解，從而帶來(lái)的管理方法也不盡相同。如果想讓班組長(zhǎng)接受、認(rèn)同一項(xiàng)管理思路或舉措，光靠簡(jiǎn)單的一紙發(fā)文或通知來(lái)執(zhí)行，效果肯定不佳，很可能因個(gè)人理解的不同造成八仙過(guò)海，各顯神通的局面。很明顯，對(duì)于一個(gè)更注重標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的企業(yè)而言，不見(jiàn)得是一件好事。第二，不同資歷的班組長(zhǎng)因閱歷、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面原因，管理能力也是良莠不齊，這也勢(shì)必會(huì)使班組業(yè)績(jī)及人員管理等方面存在著差距。第三，班組長(zhǎng)作為呼叫中心最基層的管理人員，是企業(yè)管理理念向一線客服代表傳遞的關(guān)鍵一環(huán)，責(zé)任可謂十分重大。但在班組長(zhǎng)的職責(zé)中，還有會(huì)議管理、文化管理、質(zhì)量管理、價(jià)值傳播、員工輔導(dǎo)、后勤管理、排班管理等諸多工作。甚至有些呼叫中心班組長(zhǎng)還需承擔(dān)一定的接通量或外呼量、處理客戶的投訴。班組長(zhǎng)要做的事情的確不少，但因職責(zé)所在，又必須完成。在這一堆工作中如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針進(jìn)行工作，重點(diǎn)又該放在哪里？

基于此，針對(duì)班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的管理，需要我們更多去思考。筆者結(jié)合所在中心的管理實(shí)踐，從提升班組長(zhǎng)理解力、執(zhí)行力、影響力三個(gè)方面談?wù)劙嘟M長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的管理。

1、督促多學(xué)、創(chuàng)造平臺(tái)，增強(qiáng)班組長(zhǎng)理解力

班組長(zhǎng)理解力的好壞是公司各項(xiàng)政策是否有效落地的關(guān)鍵所在，也是管理好一個(gè)班組的根本。比如說(shuō)，某員工對(duì)于公司的一項(xiàng)人力政策不滿，認(rèn)為某某公司這方面做得很好，本來(lái)這項(xiàng)人力政策就是基于國(guó)家相關(guān)勞動(dòng)法律規(guī)定的，而另外所謂某某公司的“好”做法之外，則是許多做得并不好的，在這個(gè)時(shí)候，如果班組長(zhǎng)的知識(shí)面、理解力不夠，則很可能無(wú)法向員工做好解釋與引導(dǎo)，留下管理隱患，員工很可能將他的負(fù)面情緒傳播出去。理解力，與班組長(zhǎng)知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)，而要拓寬班組長(zhǎng)在這方面的知識(shí)面，不是下個(gè)指示就能做到的，需要督促多方學(xué)習(xí)及創(chuàng)造交流平臺(tái)。督促多學(xué)方面，要為班組長(zhǎng)制定這方面的規(guī)定動(dòng)作，可以要求每月針對(duì)行業(yè)管理專業(yè)刊物加以學(xué)習(xí)并撰寫(xiě)學(xué)習(xí)心得，不要求內(nèi)容篇幅，只求呈現(xiàn)出自己對(duì)內(nèi)容的真實(shí)體會(huì)與感知。第二，可以組織分階段學(xué)習(xí)有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)、行業(yè)相關(guān)管理知識(shí)及前沿資訊。創(chuàng)造交流平臺(tái)，要為班組長(zhǎng)提供更多的便于交流與分享的機(jī)會(huì)，除了每月的部門(mén)例會(huì)外，可以分層次創(chuàng)造多個(gè)交流平臺(tái)，比如說(shuō)可以由現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)主管發(fā)起的每天由在場(chǎng)的班組長(zhǎng)召開(kāi)一個(gè)小例會(huì)，主要探討一下當(dāng)天或近期的一些工作，提出問(wèn)題，尋求解決方案；再例如，由現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理與多個(gè)班組長(zhǎng)組成小組，小組可以圍繞某個(gè)主題、班組管理、員工輔導(dǎo)

等不定期展開(kāi)多方面交流，從而搭建班組間的溝通交流平臺(tái)，營(yíng)造班組間的合作氛圍，促進(jìn)班組管理經(jīng)驗(yàn)沉淀與共享，提升班組長(zhǎng)對(duì)中心戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。

2、嚴(yán)明紀(jì)律、要事第一，增強(qiáng)班組長(zhǎng)執(zhí)行力 作為班組長(zhǎng)，由于其肩負(fù)著將公司的價(jià)值向一線員工傳播的重任，公司的工作要求能否扎實(shí)落地，班組長(zhǎng)的執(zhí)行力非常關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)里存在著各類經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，在管理中也是各有所長(zhǎng)，而且班組長(zhǎng)的言行，往往會(huì)影響到班組成員的言行。因此如果沒(méi)有原則，即使很嚴(yán)格明確的政策要求，通過(guò)班組長(zhǎng)落實(shí)到一線，都極有可能無(wú)法做到100%執(zhí)行到位。所以針對(duì)班組長(zhǎng)群體，同樣需要有原則與紀(jì)律，比如碰頭會(huì)議、交流會(huì)議，該提前做的功課必須做好，約定的會(huì)議時(shí)間，一定要準(zhǔn)時(shí)；對(duì)于公司規(guī)定的政策指令、日常事務(wù)，必須按時(shí)完成，杜絕拖沓。前面曾提到，班組長(zhǎng)事務(wù)很多，而現(xiàn)在我們又需要嚴(yán)明紀(jì)律，達(dá)成公司任務(wù)要求，那班組長(zhǎng)又應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？加班加點(diǎn)、身體力行，做孺子牛？還是凡事做五成，只求過(guò)關(guān)就行？答案是都不行！《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的培訓(xùn)教給我們一個(gè)方法，就是要事第一，先找“大石頭”。對(duì)于代表公司政策導(dǎo)向的舉措，對(duì)于班組的服務(wù)質(zhì)量管理，都必須列在班組長(zhǎng)工作日志的首位，由班組長(zhǎng)親自重點(diǎn)跟進(jìn)，包括宣貫、全員覆蓋、員工理解認(rèn)同度、實(shí)際成效等方面都必須要全盤(pán)考慮；而對(duì)于一些綜合事務(wù)、臨時(shí)需參與討論給參考意見(jiàn)的事項(xiàng)，列在工作日志其次的位置，可以授權(quán)班組成員或是借鑒其他班組長(zhǎng)較好的工作模式盡快完成。這里提到一個(gè)工具——工作日志，其實(shí)相信大家并不陌生，但一般班組長(zhǎng)都會(huì)發(fā)出的感慨是，工具是對(duì)工作有幫助的，但很少用，因?yàn)楣ぷ魈彪s，沒(méi)有時(shí)間記，或是堅(jiān)持了一段時(shí)間就放棄了。在這里，筆者建議用好這個(gè)工具，可以結(jié)合工作計(jì)劃來(lái)用，一般在前一天，對(duì)第二天的工作做個(gè)基本的規(guī)劃，突出一些重要事項(xiàng)，列在工作日志中，在第二天上班時(shí)，再依照此表進(jìn)行工作，對(duì)于臨時(shí)被打亂的工作，再作一些調(diào)整。這樣即可以避免上班時(shí)臨時(shí)“找”事做，也避免在下班時(shí)為寫(xiě)日志而絞盡腦汁。

3、勤思銳見(jiàn)，有效支撐，增強(qiáng)班組長(zhǎng)影響力

班組長(zhǎng)的影響力，在管理中其實(shí)是最見(jiàn)功力的。有的時(shí)候，你對(duì)自己班組說(shuō)的還不如另一位班組長(zhǎng)說(shuō)的管用，或者有的人在班組長(zhǎng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，向心力極強(qiáng)，而某些班組長(zhǎng)卻以參與者角色居多；許多時(shí)候，我們花大力氣去宣貫、說(shuō)服、提醒班組成員遵照?qǐng)?zhí)行某項(xiàng)工作要求，但收效甚微，而一些資歷深的班組長(zhǎng)，不需費(fèi)大力氣，但班組執(zhí)行得卻很好；等等這些，均是由班組長(zhǎng)影響力的強(qiáng)弱所決定的?？赡苡腥苏f(shuō)，班組長(zhǎng)做久了，有經(jīng)驗(yàn)了，自然而然影響力就大了。其實(shí)不盡然，影響力，取決于班組長(zhǎng)是否作用了其影響圈，也就是說(shuō)，班組長(zhǎng)是否在自己所處的團(tuán)隊(duì)中，采取措施擴(kuò)大了其影響范圍。筆者所在的部門(mén)曾做過(guò)一次人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)調(diào)研，其中有一個(gè)問(wèn)題是，你認(rèn)為誰(shuí)通常對(duì)團(tuán)隊(duì)工作具有影響力？有三位班組長(zhǎng)得票最高。最后發(fā)現(xiàn)，這三位班組長(zhǎng)在各類會(huì)議中，表達(dá)見(jiàn)解是最踴躍的。而我們的領(lǐng)導(dǎo)，也在許多場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，在會(huì)議中、工作中需要許多“聲音”，如果沒(méi)有“聲音”，會(huì)是很可怕的。所以說(shuō)勤于思考，敏銳地在各種交流場(chǎng)合大膽提出自己的見(jiàn)解，也許不一定很正確，但只要是圍繞工作，不消極的，請(qǐng)放心，你的影響力在慢慢增強(qiáng)。而這樣的習(xí)慣會(huì)幫助你在自己管理的班組中也收到成效，班組成員會(huì)基于你的見(jiàn)解去判斷接受某個(gè)工作指令。另外除了在班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)要有影響力外，最重要的是在班組員工及其他員工群體中也需具備相應(yīng)的影響力。某些呼叫中心對(duì)班組長(zhǎng)除了前面說(shuō)的工作外，還有一項(xiàng)“巡臺(tái)支撐”，但這種巡臺(tái)支撐打破了以前的“監(jiān)督”觀念。班組長(zhǎng)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)巡臺(tái)，接受員工的求助，有利于

及時(shí)解決員工在業(yè)務(wù)上的疑難；通過(guò)巡臺(tái)了解員工的工作狀態(tài)，有利于員工情緒管理；通過(guò)巡臺(tái)掌握系統(tǒng)執(zhí)行情況，有利于及時(shí)排查故障及現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理。因此，做好“巡臺(tái)支撐”對(duì)于提升班組長(zhǎng)在員工中的影響力作用非常大。筆者認(rèn)為沒(méi)有采用巡臺(tái)管理的呼叫中心可以嘗試。綜上所述，筆者認(rèn)為管理層要重視一線員工，但千萬(wàn)不能忽視班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的管理能力，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理對(duì)于企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略起著決定性的作用。班組強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)，而班組長(zhǎng)作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂，起著不可磨滅的作用。同時(shí)筆者建議，日后呼叫中心班組長(zhǎng)的能力應(yīng)該通過(guò)“理解力、執(zhí)行力、影響力”這三個(gè)“力”進(jìn)行提升，具備以上三方面的能力，其工作將事半功倍。

第二篇：呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

近來(lái)我們以項(xiàng)目的形式針對(duì)其做了很多深入的課題研究，全面結(jié)合心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們?cè)诮M織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長(zhǎng)崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長(zhǎng)都會(huì)很愿意主動(dòng)地說(shuō)上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過(guò)程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨良多。

提升呼叫中心整體的運(yùn)營(yíng)效率，一個(gè)重要的切入點(diǎn)是最大化解放班組長(zhǎng)的生產(chǎn)力。這個(gè)層級(jí)是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關(guān)系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關(guān)鍵地位早已毋庸置疑。向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？

首先，班組長(zhǎng)這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問(wèn)題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長(zhǎng)（TL）本身就有質(zhì)的變化，過(guò)去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績(jī)效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對(duì)全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對(duì)思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。

目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因?yàn)榕嘤?xùn)是最直接作用到個(gè)人能力本身，幫助他們做好崗位職

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

責(zé)。但這個(gè)過(guò)渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個(gè)環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。我們?cè)谧稣n程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這種能力類型的表述本身，就需要對(duì)其中很多概念進(jìn)行知識(shí)性解釋，而在培訓(xùn)之后該能力具體提升了多少、如何體現(xiàn)出來(lái)等，難以得到準(zhǔn)確的評(píng)估度量。

設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長(zhǎng)？

或許對(duì)于班組長(zhǎng)，我們都會(huì)有一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說(shuō)，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對(duì)于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長(zhǎng)在上課聽(tīng)講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的技能。所以，在選擇要設(shè)計(jì)哪些課程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合，而非先前所說(shuō)的能力范疇?！叭蝿?wù)”定義了要解決什么問(wèn)題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)施的過(guò)程好不好。

在確定“班組長(zhǎng)上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門(mén)，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德?tīng)柗萍夹g(shù)的方式做了如下簡(jiǎn)單的嘗試。這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。

1）確定參與焦點(diǎn)小組會(huì)議的主題專家

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

每場(chǎng)焦點(diǎn)小組會(huì)議選擇8名主題專家參與，主管和班組長(zhǎng)的比例維持在2:6或3:5。會(huì)議主持人需要經(jīng)過(guò)一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)方面的專家擔(dān)任。

2）實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議

我們?cè)趦纱箢A(yù)訂服務(wù)部門(mén)分別召開(kāi)該會(huì)議。首先展開(kāi)的形式類似于頭腦風(fēng)暴，由主題專家列舉作為班組長(zhǎng)崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來(lái)定義這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過(guò)于寬泛，主持人會(huì)當(dāng)場(chǎng)請(qǐng)求解釋來(lái)明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬(wàn)象的任務(wù)再做切分，盡量使每項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。

任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專家，對(duì)一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對(duì)一些無(wú)法或無(wú)需通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見(jiàn)。

3）會(huì)后的加權(quán)排序工作

在參與焦點(diǎn)小組會(huì)議過(guò)程中，所有主題專家對(duì)部分模糊不清的條目進(jìn)行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認(rèn)為彼此有共識(shí)，卻很可能會(huì)存在理解不一致的風(fēng)險(xiǎn)。所以在會(huì)后，我們把整理出來(lái)的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書(shū)面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對(duì)所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。

之后，我們開(kāi)始運(yùn)用德?tīng)柗萍夹g(shù)，讓主題專家各自獨(dú)立填寫(xiě)問(wèn)卷，對(duì)這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

三個(gè)維度進(jìn)行打分。第一輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前7-8項(xiàng)，縮小范圍讓主題專家進(jìn)行第二輪打分，最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序，得到勝任班組長(zhǎng)這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。

我們嘗試做下來(lái)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門(mén)班組長(zhǎng)崗的培訓(xùn)需求，前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說(shuō)明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。

至此，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)去開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的整套課程開(kāi)發(fā)出來(lái)。

現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理，往往已達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即班組長(zhǎng)群體是整個(gè)呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場(chǎng)前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。

如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，有無(wú)數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭(zhēng)相回應(yīng)，有無(wú)數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。我無(wú)意中閱讀了一本小書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡(jiǎn)而巧妙地突出其核心概念——服

呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案

務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。是的，對(duì)于大多以服務(wù)為核心要素的呼叫中心來(lái)說(shuō)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)疑會(huì)是相得益彰的。在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng)的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長(zhǎng)們帶來(lái)些許啟發(fā)。

1、See the future 看到未來(lái)

我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。事實(shí)上，“看到未來(lái)”是一個(gè)縮寫(xiě)的短語(yǔ)，指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)愿景”，它隱含著兩個(gè)方面。

其一，“未來(lái)愿景”就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。如果大家只是在一起，各為自己的績(jī)效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。所以，班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)，讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長(zhǎng)自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠(chéng)心相信的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o(wú)法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機(jī)時(shí)代來(lái)臨前，他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及，甚至還能看到將來(lái)通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等？那是因?yàn)橥ㄟ^(guò)在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件

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等業(yè)務(wù)，他對(duì)半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們 基于經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說(shuō)，與切身利益掛鉤，由人與生俱來(lái)的趨利性驅(qū)動(dòng)；二則是感情所維系，或起于一時(shí)興起，也可能是義氣擔(dān)當(dāng)；三則是出于理性認(rèn)知，完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。

舉例來(lái)說(shuō)，座席代表奮力工作，可能并非專為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金，只不過(guò)同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績(jī)帶來(lái)正的外部效應(yīng)。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人，心有余力不足，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績(jī)，單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問(wèn)題。這時(shí)候，若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)，一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性，理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解團(tuán)隊(duì)精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下，可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專門(mén)預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長(zhǎng)為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。畢竟，團(tuán)隊(duì)是大家的團(tuán)隊(duì)，不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

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不斷更新，恰也是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中第七個(gè)習(xí)慣，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對(duì)工作中各種系統(tǒng)和過(guò)程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新。

可能有的班組長(zhǎng)會(huì)說(shuō)：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書(shū)上課？”雖然從書(shū)本上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)……何處沒(méi)有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺(jué)主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)，組織也應(yīng)該有意識(shí)地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個(gè)人成長(zhǎng)”納入考核體系，高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動(dòng)上開(kāi)展讀書(shū)沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺(tái)讓班組長(zhǎng)換位嘗試當(dāng)任講師。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。

4、Value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績(jī)效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績(jī)效成績(jī)。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結(jié)果為導(dǎo)向，相信對(duì)于奮斗在呼叫中心的班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，早已成為了工作習(xí)慣的一部分。每天，我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時(shí)長(zhǎng)等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)去做比對(duì)，而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門(mén)里去做排名，用“根本分析法”對(duì)非合理

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差距和特異性波動(dòng)層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟進(jìn)手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞，公事公論，良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的３個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要?！卑才懦鰰r(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員相處，默默聆聽(tīng)傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表?yè)P(yáng)他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見(jiàn)影看到效果，其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。

5、Embody the values 扎根于價(jià)值觀

在項(xiàng)目人力資源管理中，也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，最終會(huì)在踐行中慢慢沉淀為團(tuán)隊(duì)文化。

有的班組長(zhǎng)，嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂(lè)觀笑對(duì)客戶，時(shí)時(shí)保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長(zhǎng)，希望組員有較強(qiáng)的抗壓能力，能頂著業(yè)績(jī)的重壓迎難而上，可一旦團(tuán)隊(duì)成績(jī)稍有退步，二話不說(shuō)揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)成員......可預(yù)見(jiàn)，結(jié)果往往事與愿違。

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所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀，這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對(duì)適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說(shuō)教，立場(chǎng)鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽(tīng)你所說(shuō)的，更重要的是看你所做的。

以上五點(diǎn)的首字母拼接起來(lái)，恰是“服務(wù)”的英文“SERVE”。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。“無(wú)代馬走，使盡其力；無(wú)代鳥(niǎo)飛，使臂其翼?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務(wù)支持。

第三篇：呼叫中心班組長(zhǎng)課程

什么是班組長(zhǎng)？

班組長(zhǎng)這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問(wèn)題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長(zhǎng)（TL）本身就有質(zhì)的變化，過(guò)去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績(jī)效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對(duì)全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對(duì)思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。

設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長(zhǎng)？

或許對(duì)于班組長(zhǎng)，我們都會(huì)有一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說(shuō)，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對(duì)于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長(zhǎng)在上課聽(tīng)講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的技能。

在確定“班組長(zhǎng)上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門(mén)，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德?tīng)柗萍夹g(shù)的方式做了如下簡(jiǎn)單的嘗試。這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分

第四篇：呼叫中心班組長(zhǎng)課程

提升呼叫中心整體的運(yùn)營(yíng)效率，一個(gè)重要的切入點(diǎn)是最大化解放班組長(zhǎng)的生產(chǎn)力。這個(gè)層級(jí)是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關(guān)系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關(guān)鍵地位早已毋庸置疑。近來(lái)我們以項(xiàng)目的形式針對(duì)其做了很多深入的課題研究，全面結(jié)合心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們?cè)诮M織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點(diǎn)是，每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長(zhǎng)崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長(zhǎng)都會(huì)很愿意主動(dòng)地說(shuō)上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過(guò)程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨良多。向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？

首先，班組長(zhǎng)這個(gè)崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務(wù)又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問(wèn)題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長(zhǎng)（TL）本身就有質(zhì)的變化，過(guò)去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績(jī)效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對(duì)全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況，這本身對(duì)思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。

目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因?yàn)榕嘤?xùn)是最直接作用到個(gè)人能力本身，幫助他們做好崗位職責(zé)。但這個(gè)過(guò)渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個(gè)環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。我們?cè)谧稣n程選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)能力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這種能力類型的表述本身，就需要對(duì)其中很多概念進(jìn)行知識(shí)性解釋，而在培訓(xùn)之后該能力具體提升了多少、如何體現(xiàn)出來(lái)等，難以得到準(zhǔn)確的評(píng)估度量。

設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長(zhǎng)？

或許對(duì)于班組長(zhǎng)，我們都會(huì)有一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。以終為始，樸素地說(shuō)，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯(cuò)、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對(duì)于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班組長(zhǎng)在上課聽(tīng)講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo)的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的技能。所以，在選擇要設(shè)計(jì)哪些課程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合，而非先前所說(shuō)的能力范疇?！叭蝿?wù)”定義了要解決什么問(wèn)題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)施的過(guò)程好不好。

在確定“班組長(zhǎng)上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò)中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門(mén)，采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德?tīng)柗萍夹g(shù)的方式做了如下簡(jiǎn)單的嘗試。這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。

1）確定參與焦點(diǎn)小組會(huì)議的主題專家

每場(chǎng)焦點(diǎn)小組會(huì)議選擇8名主題專家參與，主管和班組長(zhǎng)的比例維持在2:6或3:5。會(huì)議主持人需要經(jīng)過(guò)一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)方面的專家擔(dān)任。與會(huì)主題專家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗(yàn)做了如下界定：（如表1）

2）實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議

我們?cè)趦纱箢A(yù)訂服務(wù)部門(mén)分別召開(kāi)該會(huì)議。首先展開(kāi)的形式類似于頭腦風(fēng)暴，由主題專家列舉作為班組長(zhǎng)崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容，必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來(lái)定義這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過(guò)于寬泛，主持人會(huì)當(dāng)場(chǎng)請(qǐng)求解釋來(lái)明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬(wàn)象的任務(wù)再做切分，盡量使每項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。

任務(wù)列舉完成之后，由主持人引導(dǎo)主題專家，對(duì)一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合，對(duì)一些無(wú)法或無(wú)需通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見(jiàn)。3）會(huì)后的加權(quán)排序工作

在參與焦點(diǎn)小組會(huì)議過(guò)程中，所有主題專家對(duì)部分模糊不清的條目進(jìn)行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認(rèn)為彼此有共識(shí)，卻很可能會(huì)存在理解不一致的風(fēng)險(xiǎn)。所以在會(huì)后，我們把整理出來(lái)的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書(shū)面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo)準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)，以使大家對(duì)所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。之后，我們開(kāi)始運(yùn)用德?tīng)柗萍夹g(shù)，讓主題專家各自獨(dú)立填寫(xiě)問(wèn)卷，對(duì)這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個(gè)維度進(jìn)行打分。第一輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)，根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前7-8項(xiàng)，縮小范圍讓主題專家進(jìn)行第二輪打分，最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序，得到勝任班組長(zhǎng)這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。

我們嘗試做下來(lái)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩部門(mén)班組長(zhǎng)崗的培訓(xùn)需求，前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說(shuō)明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。至此，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)去開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程，后續(xù)還需要依次進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分析、流程圖分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的整套課程開(kāi)發(fā)出來(lái)。本文刊載于《客戶世界》2011年12月刊；作者為攜程旅行網(wǎng)運(yùn)營(yíng)主管。

班組管理秘訣——做一個(gè)服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者

作者：李航 | 來(lái)源：客戶世界 | 2012-02-01

現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理，往往已達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即班組長(zhǎng)群體是整個(gè)呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負(fù)著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場(chǎng)前線，一頭顧著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí)的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)導(dǎo)者。

如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，有無(wú)數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭(zhēng)相回應(yīng)，有無(wú)數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。我無(wú)意中閱讀了一本小書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡(jiǎn)而巧妙地突出其核心概念——服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。是的，對(duì)于大多以服務(wù)為核心要素的呼叫中心來(lái)說(shuō)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)疑會(huì)是相得益彰的。在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng)的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長(zhǎng)們帶來(lái)些許啟發(fā)。

1、See the future 看到未來(lái)

我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。事實(shí)上，“看到未來(lái)”是一個(gè)縮寫(xiě)的短語(yǔ)，指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)愿景”，它隱含著兩個(gè)方面。

其一，“未來(lái)愿景”就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。如果大家只是在一起，各為自己的績(jī)效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。所以，班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一群人，就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)，讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長(zhǎng)自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠(chéng)心相信的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o(wú)法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機(jī)時(shí)代來(lái)臨前，他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及，甚至還能看到將來(lái)通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等？那是因?yàn)橥ㄟ^(guò)在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件等業(yè)務(wù)，他對(duì)半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們

基于經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說(shuō)，與切身利益掛鉤，由人與生俱來(lái)的趨利性驅(qū)動(dòng)；二則是感情所維系，或起于一時(shí)興起，也可能是義氣擔(dān)當(dāng)；三則是出于理性認(rèn)知，完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。

舉例來(lái)說(shuō)，座席代表奮力工作，可能并非專為給團(tuán)隊(duì)增光，全是沖著當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金，只不過(guò)同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績(jī)帶來(lái)正的外部效應(yīng)。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人，心有余力不足，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績(jī)，單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問(wèn)題。這時(shí)候，若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)，一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性，理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解團(tuán)隊(duì)精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下，可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專門(mén)預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長(zhǎng)為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。畢竟，團(tuán)隊(duì)是大家的團(tuán)隊(duì)，不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

不斷更新，恰也是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中第七個(gè)習(xí)慣，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對(duì)工作中各種系統(tǒng)和過(guò)程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新?？赡苡械陌嘟M長(zhǎng)會(huì)說(shuō)：“呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心，哪還有精力去讀書(shū)上課？”雖然從書(shū)本上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習(xí)卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)??何處沒(méi)有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺(jué)主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)，組織也應(yīng)該有意識(shí)地助力引導(dǎo)，可以在制度上把“個(gè)人成長(zhǎng)”納入考核體系，高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動(dòng)上開(kāi)展讀書(shū)沙龍、辯論比賽，給予相應(yīng)平臺(tái)讓班組長(zhǎng)換位嘗試當(dāng)任講師。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。

4、Value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績(jī)效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績(jī)效成績(jī)。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結(jié)果為導(dǎo)向，相信對(duì)于奮斗在呼叫中心的班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，早已成為了工作習(xí)慣的一部分。每天，我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時(shí)長(zhǎng)等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)去做比對(duì)，而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門(mén)里去做排名，用“根本分析法”對(duì)非合理差距和特異性波動(dòng)層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟進(jìn)手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞，公事公論，良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的３個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要?！卑才懦鰰r(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員相處，默默聆聽(tīng)傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表?yè)P(yáng)他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見(jiàn)影看到效果，其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。

5、Embody the values 扎根于價(jià)值觀

在項(xiàng)目人力資源管理中，也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀；而規(guī)則一旦建立，全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，最終會(huì)在踐行中慢慢沉淀為團(tuán)隊(duì)文化。

有的班組長(zhǎng)，嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂(lè)觀笑對(duì)客戶，時(shí)時(shí)保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長(zhǎng)，希望組員有較強(qiáng)的抗壓能力，能頂著業(yè)績(jī)的重壓迎難而上，可一旦團(tuán)隊(duì)成績(jī)稍有退步，二話不說(shuō)揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)成員......可預(yù)見(jiàn)，結(jié)果往往事與愿違。

所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀，這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對(duì)適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說(shuō)教，立場(chǎng)鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽(tīng)你所說(shuō)的，更重要的是看你所做的。

以上五點(diǎn)的首字母拼接起來(lái)，恰是“服務(wù)”的英文“SERVE”。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)?！盁o(wú)代馬走，使盡其力；無(wú)代鳥(niǎo)飛，使臂其翼?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務(wù)支持。數(shù)據(jù)分析雜談——數(shù)據(jù)的可視化

作者：高威 白文騰 | 來(lái)源：客戶世界 | 2012-09-24

大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，一個(gè)客戶服務(wù)中心最重要的財(cái)富就在于其掌握的大量數(shù)據(jù)，客服中心要利用好這筆財(cái)富就必須學(xué)會(huì)如何讓抽象的數(shù)字形象化地展現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

從一個(gè)客戶服務(wù)中心（尤其是現(xiàn)在備受關(guān)注的多媒體呼叫中心）每天可以產(chǎn)生的數(shù)據(jù)來(lái)看，數(shù)據(jù)來(lái)源渠道豐富、形式各異、數(shù)量驚人，如何運(yùn)用好這些海量數(shù)據(jù)顯得越來(lái)越重要。怎樣讓決策者第一時(shí)間能夠領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說(shuō)數(shù)據(jù)的本質(zhì)，最直接最簡(jiǎn)單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說(shuō)話。

按照數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)理論，任何分析都是有其目的。同樣，數(shù)據(jù)展示也許要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？數(shù)據(jù)展示的重點(diǎn)在哪里？能否有足夠的亮點(diǎn)引導(dǎo)觀眾關(guān)注重點(diǎn)？是否能夠完美揭示數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)？這幾個(gè)問(wèn)題成為數(shù)據(jù)可視化研究中首要注意的問(wèn)題。

同樣的數(shù)據(jù)不同的展現(xiàn)能有怎樣的不同？展現(xiàn)角度引導(dǎo)著思維方向。例如某呼叫中心各班組通話時(shí)長(zhǎng)情況（如圖1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個(gè)角度確定要表達(dá)的主題。從縱向來(lái)看，可以表達(dá)各班組通話時(shí)長(zhǎng)隨著時(shí)間的變化趨勢(shì)，總體來(lái)看通話時(shí)長(zhǎng)有增加的趨勢(shì)；從橫向來(lái)看，可以表達(dá)各班組之間的通話時(shí)長(zhǎng)情況，總體來(lái)看各班組之間通話時(shí)長(zhǎng)并無(wú)較大差異。不同的展示維度能夠讓觀察者看到不同的問(wèn)題或者說(shuō)感受到不同的變化。

圖1 任何一個(gè)主題的表達(dá),也就是通過(guò)數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容,我們借用麥肯錫的《用圖表說(shuō)話》中總結(jié)的五種數(shù)據(jù)關(guān)系來(lái)分類：成分關(guān)系、項(xiàng)類關(guān)系、時(shí)序關(guān)系、頻率關(guān)系、相關(guān)性關(guān)系（如圖2）。這里需要說(shuō)明的是，不同數(shù)據(jù)關(guān)系的圖表選擇并不局限于這樣的分類，不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇，這里的展示是日常運(yùn)用較多的分類及基本的應(yīng)用。

圖2

圖3

一、成分關(guān)系

成分關(guān)系，顧名思義就是表示內(nèi)部比例及組成。一般我們選擇餅圖來(lái)展示是最佳的，餅圖雖然使用頻率相對(duì)不高，但對(duì)數(shù)據(jù)的展示精準(zhǔn)而形象。餅圖可用來(lái)表達(dá)某一部分在總體總所占比例的情況，例如某呼叫中心各地區(qū)話務(wù)量分布情況，可以強(qiáng)調(diào)C地區(qū)話務(wù)量最高（如圖4）；用同樣的方式也可以強(qiáng)調(diào)E地區(qū)話務(wù)量最低。使用餅圖時(shí)需要注意的是，其中的各個(gè)成分不宜過(guò)多，如果出現(xiàn)很多的情況則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖5）。若想要比較兩個(gè)總體（或者兩個(gè)以上總體）之間的差異，最好選擇柱狀圖或者條形圖（如圖6）。

圖4

圖5

圖6

二、項(xiàng)類對(duì)比關(guān)系

項(xiàng)類對(duì)比關(guān)系是客服中心比較常見(jiàn)的數(shù)據(jù)關(guān)系，它表現(xiàn)出較強(qiáng)的適用性。一般情況下我們可以選擇條形圖作為項(xiàng)類對(duì)比關(guān)系的展示方式。橫縱軸的意義變換能夠從不同維度、不同重點(diǎn)挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。例如按照質(zhì)檢成績(jī)進(jìn)行降序排序，在5個(gè)班組中，一班的質(zhì)檢成績(jī)位居第一（如圖7）。為了表現(xiàn)條形圖表的多樣性，可以對(duì)條形圖做一定的變形，列出6種不同的條形圖（如圖8）。

圖7

圖8

三、時(shí)間序列關(guān)系

時(shí)間序列不單單是為了展現(xiàn)時(shí)間軸上發(fā)生或產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，時(shí)間序列更多的是代表按照某種固定發(fā)展趨勢(shì)而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時(shí)間序列關(guān)系比較好的方法。這兩種圖表的選擇取決于數(shù)據(jù)差異性及波動(dòng)性，直觀的就是最好的。柱狀圖表注重程度和數(shù)量，適合在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的活動(dòng)數(shù)據(jù)，比如話務(wù)量數(shù)據(jù)更適合用柱狀圖(如圖9)；折線圖側(cè)重變化和變化趨勢(shì)，因此在表達(dá)數(shù)據(jù)的發(fā)展?fàn)顩r時(shí)更適合使用折線圖,例如各產(chǎn)品業(yè)務(wù)客戶增長(zhǎng)率情況(如圖10)。在使用折線圖時(shí)需要注意折線不宜過(guò)多，如果折線之間出現(xiàn)交織在一起的情況，整個(gè)圖表會(huì)顯得非?；靵y。針對(duì)柱狀圖我們也可以進(jìn)行一定的變形（如圖11）。

圖9

圖10

圖11

四、頻率分布關(guān)系

頻率分布的數(shù)據(jù)是最能夠展示客服中心數(shù)據(jù)集中趨勢(shì)的展示方法。頻率分布關(guān)系選擇的圖表形式和時(shí)序關(guān)系一致的，比較范圍數(shù)量（即數(shù)組）比較少時(shí)，可以使用柱狀圖，反之使用折線圖更為合適，當(dāng)然兩者也可以結(jié)合使用（如圖12）。此時(shí)，圖表垂直刻度表示項(xiàng)類的數(shù)量（頻次）或事件發(fā)生的概率（頻率），水平刻度表示各個(gè)數(shù)組的分布情況。再例如觀察質(zhì)檢成績(jī)根據(jù)工作年限的分布情況，可以發(fā)現(xiàn)入職三年以內(nèi)的員工成績(jī)跨度比較大，三年以后的員工成績(jī)跨度相對(duì)較?。ㄈ鐖D15）。

圖12

圖13

五、相關(guān)性關(guān)系

相關(guān)性關(guān)系通常我們選擇散點(diǎn)圖或者是條形圖來(lái)展示。用散點(diǎn)圖來(lái)解釋滿意度與質(zhì)檢成績(jī)之間的關(guān)系。如果兩者存在相關(guān)性的話，那么數(shù)據(jù)點(diǎn)應(yīng)該散落在圖表某一條直線附近，為了更直觀我們都會(huì)添加這條趨勢(shì)線，觀察各個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)的分布情況（如圖14）；如果使用條形圖來(lái)解釋的話，可以根據(jù)不同的質(zhì)檢成績(jī)作為依據(jù)，繪制出滿意度的鏡像圖（如圖15），若兩者存在關(guān)系，則應(yīng)表現(xiàn)出一致的變化趨勢(shì)。從圖表中可以看出滿意度與質(zhì)檢成績(jī)的關(guān)系并不強(qiáng)。

圖14

圖15

六、未來(lái)的數(shù)據(jù)可視化 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展導(dǎo)致了海量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在我們面前，能夠把大量咨詢、信息、行為軌跡轉(zhuǎn)化為能夠直接感官接受的印象也越來(lái)越成為數(shù)據(jù)可視化研究的方向。通常情況下互聯(lián)網(wǎng)及類似數(shù)據(jù)展現(xiàn)出離散性較大、數(shù)據(jù)模型不可預(yù)測(cè)等特點(diǎn)，在上述介紹的基本圖形展示基礎(chǔ)上進(jìn)行交叉使用，也許能為數(shù)據(jù)展示帶來(lái)更大的發(fā)展空間。例如社交媒體產(chǎn)生的轉(zhuǎn)發(fā)與評(píng)論數(shù)據(jù)展現(xiàn)（如圖16）

圖16 數(shù)據(jù)可視化的極致遠(yuǎn)不止上述幾種方法能夠滿足，但是能夠精通使用這些基本的數(shù)據(jù)展示及圖表能夠讓我們掌握的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)他們的基本價(jià)值。本文基于excel操作環(huán)境下對(duì)數(shù)據(jù)的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會(huì)貫通、協(xié)調(diào)展現(xiàn)的基礎(chǔ)上還有更多的展現(xiàn)形式需要學(xué)習(xí)，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等通過(guò)其他軟件實(shí)現(xiàn)的圖表也是相當(dāng)不錯(cuò)的工具。

總而言之，作為一個(gè)數(shù)據(jù)分析人員始終要清晰的知道數(shù)據(jù)展現(xiàn)只是過(guò)程，更多的是要借助圖表工具將抽象的數(shù)據(jù)形象化，從而發(fā)現(xiàn)本質(zhì)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。本文刊載于《客戶世界》2012年7月刊；作者單位為北京鵜鶘咨詢信息技術(shù)有限

第五篇：如何帶好呼叫中心團(tuán)隊(duì)

如何帶好呼叫中心團(tuán)隊(duì)

【摘要】呼叫中心由于人員密集，加之80、90后員工為主，如何帶好這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。本文闡述了在工作實(shí)踐中摸索出來(lái)的帶團(tuán)隊(duì)的方式方法，增加了心靈成長(zhǎng)的部分，使呼叫中心工作能夠更上一層樓?！娟P(guān)鍵詞】呼叫中心 團(tuán)隊(duì)管理 心靈成長(zhǎng)

自2007年步入呼叫中心這個(gè)行列已經(jīng)有6年的時(shí)間了，成功學(xué)上有一種說(shuō)法，叫做一萬(wàn)小時(shí)定律，也就是說(shuō)一個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域工作全身心地投入工作1萬(wàn)個(gè)小時(shí)，那么他就能成為這方面的專家。雖然距離專家還有很大的差距，經(jīng)過(guò)這些年的摸爬滾打，僅是總結(jié)了一些運(yùn)營(yíng)管理的方法和經(jīng)驗(yàn)，作為一個(gè)階段的工作總結(jié)。

一、從我做起，做好員工表率

作為200人的團(tuán)隊(duì)管理者，首先要有一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”的樣子。無(wú)論是儀容、儀表，還是待人接物，注重自己的形象，因?yàn)樽约旱囊谎砸恍?、一舉一動(dòng)，都可能會(huì)對(duì)他人造成一定的影響。對(duì)于一線員工，和顏悅色。對(duì)于二線管理人員，嚴(yán)格要求，幫助其進(jìn)行提升。在與管理人員溝通過(guò)程中，給其一個(gè)許可的界限，在界限內(nèi)靈活地發(fā)揮，培養(yǎng)其自我負(fù)責(zé)的態(tài)度和方法。在制度面前堅(jiān)持原則，高壓線誰(shuí)都不能碰，一旦碰了，必須受到應(yīng)有的懲罰。一個(gè)人的力量是有限的，必須發(fā)揮大家的聰明才智和力量，學(xué)會(huì)用人成事，用個(gè)人的長(zhǎng)處，包容她的短處，推功攬過(guò)，突出團(tuán)隊(duì)成員。在上傳下達(dá)方面也要注意方法，對(duì)上代表基層，對(duì)下代表中心，在傳達(dá)中心任務(wù)時(shí)，說(shuō)清意圖，說(shuō)明目的，達(dá)到一致。在工作中犧牲小我利益，重視大局利益，視自己的責(zé)任為生命，敢于打破常規(guī)做事，給管理團(tuán)隊(duì)和員工做好表率。

二、要?jiǎng)?chuàng)建公平、公正的環(huán)境

面對(duì)較大的團(tuán)隊(duì)，首先要有個(gè)管理層級(jí)。對(duì)于不同層級(jí)人員的要求也不同，對(duì)管理人員的要求要高于員工。但在同一層級(jí)中，一定要一視同仁，公平公正。無(wú)論是在績(jī)效管理、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理方面，還是在日常與客服代表的溝通中，要保持公平和公正，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度的考核時(shí)，更要做到公平公正，否則容易使客服代表對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不信任，長(zhǎng)期以往只能離開(kāi)。二線管理人員在發(fā)揮管理職能的過(guò)程中，更要注意到這一點(diǎn)。對(duì)待二線管理人員，要求要更加嚴(yán)格，要求一線做到的，二線必須做到，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。付出要得到收獲，在班組許可的范圍內(nèi)，對(duì)業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行必要的激勵(lì)。

三、要有短期及長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須有自己的目標(biāo)，有短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)都要有，同時(shí)要將目標(biāo)傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)中的每一位成員。特別是管理層人員，一定要明確地知道自己和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么，有目標(biāo)才會(huì)知道方向，才會(huì)為了這個(gè)共同的目標(biāo)而努力，才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后才會(huì)產(chǎn)生成就感。作為團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，管理人員在輔導(dǎo)的過(guò)程中，也要幫助員工樹(shù)立自己的目標(biāo)，同時(shí)要注重對(duì)員工的心靈成長(zhǎng)，處理好自己的、自己與客戶的情緒、情感問(wèn)題，并通過(guò)她們將正能量傳遞給每位需要幫助的客戶，使員工在團(tuán)隊(duì)關(guān)愛(ài)的文化與環(huán)境中，一方面獲得職業(yè)價(jià)值感和成就感，將工作的潛力和激情充分展現(xiàn)出來(lái)，用心工作，用愛(ài)服務(wù)。另一方面員工通過(guò)不斷完善自身信念、價(jià)值觀系統(tǒng)，使之與要求的價(jià)值觀、戰(zhàn)略方向保持一致，從而在工作中樹(shù)立使命感和責(zé)任感，逐漸走向心智成熟、健康的職業(yè)發(fā)展旅程。

四、要加強(qiáng)溝通，確保頻率一致

作為一個(gè)若大的團(tuán)隊(duì)，成員之間的配合理解溝通非常重要，方向是否一致，關(guān)系到目標(biāo)能否落地實(shí)現(xiàn)，因此必須創(chuàng)造內(nèi)部成員溝通的環(huán)境和機(jī)會(huì)。二線和一線、一線之間、二線之間都需要不同程度的溝通。一個(gè)班次的調(diào)整、一個(gè)辦法的修改、一個(gè)活動(dòng)的開(kāi)展，都需要與大家進(jìn)行充分的交流，讓大家知其然，也要知其所以然，和員工在一個(gè)頻道上進(jìn)行交流，否則就會(huì)跑偏。同時(shí)發(fā)動(dòng)員工的聰明才智，遇到困難要和大家講清楚，取得大家的支持和理解。這么大的一個(gè)的團(tuán)隊(duì)，不能保證100%的員工滿意，但至少要保證80%以上的人員能夠與我們一起同甘共苦，那事情就好辦了。

五、要強(qiáng)化執(zhí)行力，落實(shí)到位

對(duì)于團(tuán)隊(duì)的既定內(nèi)容，一定要不折不扣的執(zhí)行。執(zhí)行力是言必行，行必果，是把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，是策略與結(jié)果之間的橋梁，開(kāi)會(huì)不是執(zhí)行力，安排了、布置了也不是執(zhí)行力，而要看結(jié)果、要到末梢去看。呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理千頭萬(wàn)緒，安排布置，僅僅是工作的開(kāi)始，對(duì)于安排布置的工作一定要進(jìn)行跟蹤，加大監(jiān)督檢查力度，確保工作落實(shí)到實(shí)處，取得實(shí)效。在運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)反饋，第時(shí)時(shí)間采取措施，把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。

六、貼近員工，做員工喜歡的管理者

與員工進(jìn)行交流，可以是正式的，也可以是非正式的。剛開(kāi)始到了呼叫中心，客服家園中的“祝福墻”成了客服代表發(fā)泄的地方，抱怨、指責(zé)，負(fù)面情緒很大。我和其它管理人員一方面進(jìn)行疏導(dǎo)，一方面召開(kāi)員工座談會(huì)，解決大家提的各類問(wèn)題，能采取措施的立即解決，不能解決的給大家進(jìn)行專題答復(fù)。每到節(jié)日，到一線進(jìn)行慰問(wèn)，不流于形式，是發(fā)自對(duì)員工的關(guān)心，沒(méi)有她們?cè)谝痪€接電話，不可能有我們的運(yùn)營(yíng)。管理者和員工的立場(chǎng)是一致的，也必須保持一致，讓她們高興了、舒服了，客戶也就高興了，大家也就都舒服了。

去年圣誕節(jié)，為了緩解大家的緊張工作氣氛，我扮演圣誕老人給大家發(fā)禮物，客服代表喜出望外，紛紛跟我合影，有的人都不知道我是誰(shuí)，她們高興了，我們的目的也就達(dá)到了。跟她們?cè)谝黄穑覠o(wú)也似乎年輕了許多。

每當(dāng)在班車上遇到給我讓座的客服代表，每當(dāng)客服代表跟我打招呼的時(shí)候，我心中充滿了欣慰，為有這樣一群充滿朝氣、充滿活力的年輕姑娘們而感到驕傲和自豪。

對(duì)于員工的關(guān)愛(ài)，還要給她們更多的精神動(dòng)力。遇到困難不退縮、不動(dòng)搖，敢于向前，善于拼搏，依靠大家的力量戰(zhàn)勝困難。持續(xù)做好流程優(yōu)化工作，通過(guò)流程、系統(tǒng)優(yōu)化，減輕員工工作壓力，提高員工工作效率，帶領(lǐng)員工打勝仗。

在這個(gè)物欲橫流、人心浮燥、信仰迷失的時(shí)代，我們要發(fā)揮最大的能力和影響，保持呼叫中心這一方凈土。

七、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化

通過(guò)引導(dǎo)、輔導(dǎo)及帶動(dòng)，促進(jìn)全員“心靈成長(zhǎng)”，使員工內(nèi)在的心力得到增強(qiáng)、內(nèi)在的自我成長(zhǎng)意識(shí)得到提高，使其有能力、有信心給予客戶更多的關(guān)愛(ài)，使其潛能得到最大的挖掘和發(fā)揮，將成長(zhǎng)的責(zé)任從依賴他人轉(zhuǎn)變?yōu)橹饾u掌握在自己的手中，成為對(duì)自己成長(zhǎng)和發(fā)展負(fù)責(zé)，對(duì)組織和社會(huì)能夠承擔(dān)使命的人。在員工成長(zhǎng)的促進(jìn)下，呼叫中心的制度、流程、規(guī)則能夠得到有效的執(zhí)行和全面落實(shí)，提升管理的有效性，使管理工作更符合現(xiàn)代員工心理發(fā)展的需要，使員工放下防御，與客戶有效溝通，將自己被對(duì)待的經(jīng)歷通過(guò)聲音傳遞給客戶。呼叫中心文化是對(duì)員工價(jià)值觀的整合、建設(shè)，促進(jìn)員工在精神和物質(zhì)上的發(fā)展平衡。團(tuán)隊(duì)文化具有可塑性，可以通過(guò)大力提倡，逐步塑造而成，一旦定型在員工中，形成共識(shí)，就不會(huì)輕易改變的，將長(zhǎng)期發(fā)揮作用，并滲透到熱線的各項(xiàng)工作和員工的各種行動(dòng)之中。

營(yíng)造良好的“關(guān)愛(ài)氛圍”，當(dāng)員工遇到客戶情緒干擾時(shí)，能夠通過(guò)采用更多的策略和方法，創(chuàng)造正能量進(jìn)行快速的化解和平衡。在日常的管理中，通過(guò)不斷地訓(xùn)練和應(yīng)用，激發(fā)話務(wù)量潛在的正能量，使話務(wù)量處于主動(dòng)、寬容、喜悅、平和的狀態(tài)中。

通過(guò)擴(kuò)大員工的心界、眼界、世界，激發(fā)潛在的正能量，增加處理問(wèn)題的策略和方法，使員工離苦得樂(lè)。

習(xí)近平主席說(shuō)人世間的一切幸福都是要靠辛勤的勞動(dòng)來(lái)創(chuàng)造的，人類的美好理想，都不可能唾手可得，都離不開(kāi)篳路藍(lán)縷、手胼足胝的艱苦奮斗。讓我們?cè)诤艚兄行倪@一領(lǐng)域繼續(xù)探索、繼續(xù)前行，為了呼叫中心更加美好的明天。

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郝永仙