第一篇：加強班組文化建設 促進企業(yè)文化落地

寧夏公司：加強班組文化建設促進企業(yè)文化落地

發(fā)布時間：2011-01-26

2010年，寧夏公司全面落實國家電網(wǎng)公司黨組關于建設統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化的各項決策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承擔《國家電網(wǎng)公司班組文化建設管理標準》編制任務的契機，著力建設員工看得見、感受到、用得上的班組文化，促進統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化落地。

一、加強培訓，給力班組文化建設

一是開展了調研式學習培訓。年初，寧夏公司政工部率調研小組，赴安徽、福建、陜西等電力公司調研學習了6個營業(yè)廳、5個95598供電服務中心、4個變電站、1個農(nóng)村供電所的班組文化建設工作。調研組每個成員形成調研報告，在寧夏公司年度企業(yè)文化培訓班上進行匯報交流，圖文并茂地向大家展示兄弟單位的經(jīng)驗做法。

二是開展了班組長強化培訓。舉辦三期班組文化建設培訓班，培訓班組長200多名。通過培訓，使班組長進一步提升了對建設班組文化重要性的認識，強化了必須堅持“四統(tǒng)一”要求和融入班組中心工作建設班組文化的認識，初步掌握了班組文化建設的重點難點和方法途徑。

三是開展了實操式學習培訓。結合公司征集企業(yè)文化案例成果和企業(yè)文化小故事的工作要求，專門舉辦了企業(yè)文化案例寫作和企業(yè)文化小故事寫作培訓班，吸收班組長參加，使班組長同樣認識到了企業(yè)文化建設經(jīng)驗總結和成果申報的重要性，初步掌握了總結提煉亮點經(jīng)驗的方法。在今年中電聯(lián)企業(yè)文化案例成果申報評選工作中，寧夏公司撰寫的案例成果獲得一等獎，來自基層班組實踐經(jīng)驗的案例成果《“五小”活動創(chuàng)新實踐載體 班組文化建設凸顯成效》獲得二等獎。

二、立足實際，建設看得見、感受到、用得上的班組文化

看得見：一是營造濃厚氛圍。利用報刊網(wǎng)站、信息簡報、櫥窗展版、電腦屏保、手機短信、車載視頻、LED屏等多種宣傳媒介，全面宣貫《國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化手冊（2010年版）》，使公司企業(yè)基本價值理念隨處可見。二是建設文化陣地。在公司基本價值理念體系下，按照寧夏公司黨委提出的“重現(xiàn)實、有特色、能激勵”的要求，指導班組因地制宜建設文化墻、文化長廊等班組文化陣地，強化公司基本價值理念的可視化和激勵作用。三是組織示范推進。確立了生產(chǎn)運行、營銷服務、農(nóng)村供電所三類、12個班組為企業(yè)文化落地試點，加強過程指導。組織示范點觀摩活動，使大家現(xiàn)場感受、學習班組文化建設的實況和做法，以點帶面，推進系統(tǒng)731個班組的文化建設。

感受到：一是有標準可行。印發(fā)了《寧夏公司班組文化建設管理標準（試行）》，將班組文化建設內(nèi)容納入班建考核評優(yōu)中，使班組文化建設成為班建工作中不可或缺的一部分。二是學榜樣引領。本著“一年選樹典型、兩年區(qū)內(nèi)（寧夏回族自治區(qū)）叫響，三年走出寧夏”的工作思路，選樹15名踐行公司核心價值觀的先進典型，舉行了8場以“責任與奉獻”為主題的巡回事跡報告會，來自基層一線的近3000名員工和500多名社會人士聆聽了報告，有效實現(xiàn)核心價值觀的人格化。三是明發(fā)展方向。倡樹以模范踐行核心價值觀為重要內(nèi)容的用人導向，建立公開競聘和組織考核推薦相結合的干部選拔機制，有19名干部走上領導崗位，35名基層員工選聘到公司本部工作，激發(fā)了員工崗位創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻的熱情。四是悟故事哲理。開展企業(yè)文化故事、漫畫征集，將征集到82篇故事、49 幅漫畫進行選編，緊扣核心價值觀進行點評，分安全管理篇、優(yōu)質服務篇等五個系列進行巡展，使干部員工從生動的案例故事中感受文化的力量，自覺踐行公司核心價值觀。五是揚“鐵軍”精神。在2010年“8.11”同心縣抗洪搶險工作中，寧夏公司在歷次重大自然災害搶險任務中鑄造的“寧電鐵軍”精神再次發(fā)揮激勵作用，受到自治區(qū)政府通報表彰。

用得上：企業(yè)文化建設只有融入企業(yè)管理和中心工作，才能有效促進核心價值觀轉化為員工的規(guī)范行為和良好習慣。我們將班組文化建設有機融入班組各項工作中，使員工感受到班組文化確實管用有效。一是優(yōu)化作業(yè)流程。落實公司“四化”要求，立足班組工作實際，組織梳理班組制度標準和工作流程，實現(xiàn)各崗位職責明確、各流程科學規(guī)范、各環(huán)節(jié)緊密銜接，減輕了班組負擔（僅班組記錄的數(shù)量就減少了30 %左右），促進了班組“減負、提效、標準化”。寧夏公司班組標準化建設工作榮獲自治區(qū) “亮點創(chuàng)新獎”；有2個班組榮獲“國家電網(wǎng)公司工人先鋒號”稱號。二是規(guī)范行為標準。完善現(xiàn)場各類標識管理，確保每一次操作準確無誤，避免巡檢漏項。細化、優(yōu)化安全風險預控管理和作業(yè)指導書，規(guī)范作業(yè)程序，積極推行現(xiàn)場標準化作業(yè)，促進員工規(guī)范行為和良好習慣的養(yǎng)成，使安全生產(chǎn)真正實現(xiàn)可控、能控、在控，寧夏電網(wǎng)首次實現(xiàn)安全運行10周年。三是強化服務意識。開展“優(yōu)質服務是國家電網(wǎng)生命線”演講比賽、“真誠服務，崗位創(chuàng)新”勞動競賽活動，實施“塑文化、強隊伍、鑄品質”供電服務提升工程，進一步強化服務意識，激發(fā)創(chuàng)新熱情。營銷服務人員從點滴做起，不斷推出服務新舉措，有效提升了供電服務品質。寧夏公司在2010年“3﹒15”寧夏公共服務行業(yè)消費者滿意度調查中，總體評價在窗口行業(yè)中名列第一。四是激發(fā)創(chuàng)優(yōu)熱情。開展“走在前，作表率”黨建創(chuàng)先爭優(yōu)、“創(chuàng)建先進班組，爭當工人先鋒號”班建創(chuàng)先爭優(yōu)和“五強五優(yōu)五模范”團建創(chuàng)先爭優(yōu)等活動，營造全員、全方位創(chuàng)先爭優(yōu)的濃厚氛圍，激發(fā)黨、團員的模范帶頭意識，發(fā)揮勞動模范、技術能手等先進典型的示范引領作用，強化員工的對標爭先和創(chuàng)新創(chuàng)效意識，促進了班組各項任務的順利完成和班建整體水平的提升。寧夏公司在西北電力系統(tǒng)輸變電線路技術大比武中取得“兩金兩銀”的好成績，在西北電網(wǎng)新能源知識大賽中獲得團體第一。2010年，共形成班組“五小”（小發(fā)明、小革新、小創(chuàng)造、小設計、小建議）創(chuàng)新創(chuàng)效成果70余項，正在申請和已經(jīng)被授權的專利達40余項。

通過建設看得見、感受到、用得上的班組文化，有效促進了企業(yè)文化的落地，企業(yè)的凝聚力和向心力明顯增強，企業(yè)素質和員工素質顯著提升，推進了寧夏公司各項工作的爭先進位。2010年，寧夏公司獲得國網(wǎng)公司同業(yè)對標綜合管理進步先進單位，榮獲自治區(qū)“先進基層黨組織”和自治區(qū)企業(yè)文化建設“優(yōu)秀單位”等榮譽稱號；連續(xù)三屆榮獲自治區(qū)“文明行業(yè)”稱號，連續(xù)三年榮獲自治區(qū)十大公益企業(yè)稱號。在今年寧夏公司“兩會”上，自治區(qū)黨委常委、政府常務副主席齊同生專程到會，代表自治區(qū)政府對寧夏公司整體工作給予通報嘉獎，稱寧夏電力公司是自治區(qū)國企的一個旗艦。

2011年，我們將全面貫徹落實公司“兩會”精神，認真落實《國家電網(wǎng)公司“十二五”企業(yè)文化建設規(guī)劃》，持續(xù)推進企業(yè)文化落地，進一步增強企業(yè)軟實力，為公司科學發(fā)展提供精神動力和文化支撐。

第二篇：班組建設 助力企業(yè)文化落地

班組建設

助力企業(yè)文化落地

摘 要：班組是企業(yè)的細胞，也是企業(yè)各項工作具體推動者和實踐者，班組管理是企業(yè)管理的基礎。班組建設為煙草企業(yè)的發(fā)展提供了源源不竭的動力，對推動企業(yè)文化落地生根起到潛移默化的作用。

關鍵詞：企業(yè)文化；班組；執(zhí)行力

企業(yè)文化建設是一項長期而復雜的工程。企業(yè)文化如何落地生根，是當前企業(yè)文化宣貫過程中面臨的難題和挑戰(zhàn)。煙草企業(yè)要著力推動班組文化，促進文化創(chuàng)造活力持續(xù)迸發(fā)、員工業(yè)務技能全面提高、企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)文化全面發(fā)展的新局面。

一、拓展渠道 企業(yè)文化落身邊

班組建設搭建平臺、拓展渠道和陣地，讓企業(yè)文化看得見、摸得著、落身邊。

（一）看板管理 亮出員工的心里話

看板雖小，卻能緊密結合班組重點工作，凝聚班組建設的理念，應用榮譽、賽馬、評議、分享、透明、輪值、活力七大機制，展示班組建設過程和成果，激發(fā)員工參與班組建設的熱情。班組看板是員工親手精心設計、籌劃內(nèi)容、分享感悟，看板上勵志的留言、感悟的文字時刻提醒著每一位員工。

（二）改善提案 發(fā)布工作的改善點

班組在內(nèi)部構建績效反饋機制，并定期與員工就績效結果進行定期交流與溝通。成員發(fā)揮集體智慧，提出改進建議，制定可執(zhí)行的改進計劃。車間各班組還積極開展“一點課”活動，打破了“我操作、你維護”傳統(tǒng)觀念，將課堂移植現(xiàn)場，提高員工對設備的關注程度和自主管理能力。2014年圍繞“精益”，企業(yè)實施專項課題攻關，產(chǎn)生管理創(chuàng)新65項、技術創(chuàng)新17項、QC課題成果33項。

（三）品味點評 分享班組的好點子

金點子銀點子，有你就有好點子；新問題老問題，大家獻策沒問題?！捌伏c課”分批呈現(xiàn)班組團隊創(chuàng)建亮點、特色和階段性成果，促進各班組之間的分享交流，提出問題和困惑，借鑒經(jīng)驗和方法，分享感悟和智慧，促進班組建設工作不斷提升、企業(yè)文化永葆活力，已成為阜煙的一張名片。

為搭建各班組交流平臺，企業(yè)還開展“班組建設”主題創(chuàng)建、網(wǎng)上交流活動，通過班組建設QQ群、班組建設網(wǎng)站進行專題分享，豐富班組文化的內(nèi)容。

二、關注人本 企業(yè)文化落家園

企業(yè)文化的主題是人，企業(yè)文化既可以約束人，又可以凝聚人、激勵人、鼓舞人。企業(yè)文化自始至終離不開人的因素，發(fā)揮基層員工的主觀能動性，真正成為員工“工作的班、學習的校、生活的家”。

（一）學習家園 工作學習相輔相成

為打造“阜煙特色制造”品牌，各班組簽訂《班組公約》，形成班組口號、愿景、文化理念。在共同目標引領下，成員工作上互相幫助，生活上互相關心。各班組按照創(chuàng)建學習型、創(chuàng)新型、效益型、安全型、質量型班組的要求，通過活力、輪值、評議、榮譽、分享等管理機制，實現(xiàn)員工自主管理，不斷提升主動服務的水平。

（二）工作家園 成長成才關心關注

在班組建設中，員工不是被動的執(zhí)行，而是主動去參與。班組建設通過培訓、班會等形式，將員工塑造成企業(yè)需要的人才，起到激勵人、鼓舞人的作用；班組建設中，員工更加明確自身職業(yè)規(guī)劃，有利于提高自身素質、實現(xiàn)自我價值。輪值班組、一點課、改善提案發(fā)布、合理化建議、勞動競賽等，給廣大員工提供發(fā)揮才能、展示自我的機遇和平臺。

（三）心靈家園 心理關懷合情合理

企業(yè)組織每位員工填寫《職業(yè)滿意度測驗》、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗》，撰寫《個人戰(zhàn)略規(guī)劃報告》，更加明確自己的目標，更好實現(xiàn)人生目標?！鞍嘟M員工遇到困難必須幫，取得成績必須獎，遇到疑難必須解，思想波動必須談，員工或家屬生病必須看?！痹谄涓姓傧?，大家抱怨少了，主動尋找解決方法的多了。班組在關注員工工作狀態(tài)的同時，還注重感恩社會、回饋社會、服務社會。班組與市中心血站聯(lián)合舉行義務獻血活動，前往特教學校開展捐助活動，對企業(yè)感恩，對社會盡責。

三、融合知行 企業(yè)文化落心田

面對行業(yè)發(fā)展新形勢，班組建設要以創(chuàng)業(yè)精神堅定攀登信念，促進文化力轉化為競爭力，實現(xiàn)企業(yè)文化由內(nèi)而外延伸拓展，知行合一，實現(xiàn)員工對企業(yè)文化能說、會講、能寫、會做，根植于心。

（一）格物致知 五型班組提升服務水平

班組建設把工作的現(xiàn)場變成了學習的現(xiàn)場，使得“工作學習化，學習工作化”。班組成員輪流擔任內(nèi)訓師，帶動大家運用頭腦風暴、奧斯本檢核表、六頂思考帽等工具，修內(nèi)功、提素質。各班組對學習型班組進行了積極有效的探索：“網(wǎng)上班組家園”及時展現(xiàn)班組活動動態(tài)；一線班組利用早會時間，宣貫工藝質量制度；跨部門班組召開質量分析會，做到“質量提升 有你有我”。

（二）妙筆生花 讀書心得彰顯服務風采

讀書可以塑造員工個人修養(yǎng)，豐富員工的業(yè)余文化生活，激發(fā)工作主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)組織開展讀書學習活動，為員工選購優(yōu)秀書籍供員工閱讀，各部門、班組組織開展討論分享等活動，并組織員工寫學習心得體會。讀書活動營造了閱讀、思考、溝通的氛圍，增強了員工主動學習、參與文化的自覺性。企業(yè)征文活動中，員工用筆觸展現(xiàn)最真實的一面，呈現(xiàn)奉獻青春、服務企業(yè)的風采。

（三）善謀善為 履行承諾提升服務質量

在班組文化引導下，班組上下工序的溝通日益密切，關注產(chǎn)品質量，查找關鍵節(jié)點；車間對發(fā)現(xiàn)的問題快速反應，組織人員尋找解決方法；不能解決的再通過合理化建議提報廠部解決，閉環(huán)解決質量問題。車間操作工、維修工、設備管理員共同清潔保養(yǎng)設備，填寫不良點標簽，為質量管理出謀劃策。文化變成了實實在在的行動，變成了一種行為習慣，做到人人維護品牌、人人塑造品牌。

班組建設為企業(yè)文化搭建了落地生根的平臺，使企業(yè)文化更加深入一線，使員工意識到企業(yè)文化與自己的成長息息相關。企業(yè)文化落地要關口前移，重心下移，做到企業(yè)文化落身邊、落家園、落心田，推動企業(yè)文化“內(nèi)化于心，外化于形”。

第三篇：關于如何促進企業(yè)文化理念落地的思考

關于如何促進企業(yè)文化理念落地的思考2010-02-28清華領導力培訓互聯(lián)網(wǎng)

在企業(yè)文化理念體系建設完成以后，讓文化理念落地是關鍵。將抽象的理念落實到員工具體行動中，實現(xiàn)從理論認知向文化落地轉變，推動企業(yè)又好又快發(fā)展，是企業(yè)文化建設的目的和意義所在。

在企業(yè)文化理念體系建設完成以后，讓文化理念落地是關鍵。將抽象的理念落實到員工具體行動中，實現(xiàn)從理論認知向文化落地轉變，推動企業(yè)又好又快發(fā)展，是企業(yè)文化建設的目的和意義所在。在實際工作中，企業(yè)應從完善各項機制入手，探索建立企業(yè)文化建設推進工作體系，促進企業(yè)文化理念落地，為企業(yè)文化建設工作提供堅實的保障。

建立組織運行機制。從一定意義上說，企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化，企業(yè)家是企業(yè)文化建設的核心推動力量。企業(yè)領導干部特別是主要領導要有建設企業(yè)文化的自覺意識，充分認識企業(yè)文化建設的重要意義，把握企業(yè)文化建設工作的內(nèi)在規(guī)律，帶頭踐行企業(yè)文化理念，為員工當好表率。要建立完善的企業(yè)文化建設組織機構體系，成立企業(yè)文化建設領導小組，主要領導負總責；各分管領導負責分管部門、分管工作領域的企業(yè)文化建設工作。加大教育培訓力度，鼓勵員工參加國家組織的企業(yè)文化師職業(yè)任職資格培訓考試，建立內(nèi)部培訓師隊伍。邀請有關專家進行授課，并確保每個單位、每個部門都有一個企業(yè)文化培訓師，專門負責企業(yè)文化的宣傳貫徹和推廣培訓工作，從而自上而下建立起一個完整的企業(yè)文化建設組織體系，實現(xiàn)立體網(wǎng)絡、全員覆蓋，完善推進企業(yè)文化理念落地的組織運行機制。

建立宣傳教育機制。企業(yè)文化理念要落地，前提是讓全體員工對文化理念普遍了解并廣泛認同。這就需要建立有效的宣傳教育機制，有目的地進行引導，提高員工的認識水平，進而影響他們的行為。企業(yè)文化的宣傳教育是一個系統(tǒng)的過程，需要運用科學的方法。要從思想認識、行為管理、典型示范、領導帶動、物質激勵等方面入手，不斷豐富內(nèi)容，創(chuàng)新方法，逐步建立起一套完善的宣傳教育工作機制。要堅持宣傳教育常規(guī)化，充分利用網(wǎng)絡、報紙等媒體開展文化理念宣傳。將企業(yè)文化理念通過宣傳標語、宣傳欄、文化長廊、文化理念掛圖等進行宣傳。將企業(yè)文化主要理念和行為規(guī)范編制成手冊，發(fā)放給員工，以方便他們隨時翻閱學習。領導干部要率先垂范，帶動全員參與的積極性，使企業(yè)文化成為指導全體員工的行為規(guī)范。

建立載體推動機制。企業(yè)文化thldl.org.cn載體在企業(yè)文化建設中具有舉足輕重的作用。選用有效的活動載體，能夠提高員工的工作積極性和主動性，增強企業(yè)的凝聚力，有利于促進企業(yè)文化落地。根據(jù)企業(yè)文化理念體系，企業(yè)可以每年確定一個專題，有重點地進行宣傳培育。建立企業(yè)文化經(jīng)典案例搜集編寫制度，以企業(yè)文化理念為指針，對先進管理經(jīng)驗、先進人物、先進事跡等加以整理，編制成經(jīng)典案例，發(fā)放給廣大員工。定期確定一個文化理念主題，發(fā)動員工撰寫心得體會，講自己身邊的故事，并將其編輯成冊。舉辦先進人物事跡

報告會，增強企業(yè)文化理念宣傳的效果。建立和規(guī)范使用視覺識別系統(tǒng)，加深員工對企業(yè)文化理念的認識和理解，提升企業(yè)的整體形象。

建立投入保障機制。沒有一定的人員和資金保障，企業(yè)文化建設工作就難以開展。當前，企業(yè)管理已從經(jīng)驗 管理經(jīng)科學管理上升到了文化管理階段。雖然對企業(yè)文化建設的投入在短期內(nèi)難以得到明顯的經(jīng)濟收益，但企業(yè)領導干部要提高對企業(yè)文化重要性的認識，樹立對企業(yè)文化建設投入就是對企業(yè)發(fā)展投入、對企業(yè)未來投入的理念，建立企業(yè)文化投入保障機制。在人員方面，要充分提供保障，設立專職工作人員，并加大培訓力度，切實提高工作人員的水平。在資金投入方面，每年要總體規(guī)劃，做好預算，統(tǒng)籌安排，分步實施，抓好落實，為推進企業(yè)文化建設工作提供必要的資金支持和物質保障。

建立評價完善機制。企業(yè)文化建設是否遵循規(guī)律、切合實際、富有特色、扎實有效，需要用一定的標準對其進行科學評價。目前，煙草行業(yè)已經(jīng)制定了行業(yè)文化評價體系，為企業(yè)科學評價企業(yè)文化建設成果提供了依據(jù)。企業(yè)要利用好這一工具，客觀地認識本單位企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀。首先，企業(yè)要認真學習這一評價體系，正確掌握文化評價體系的實施程序、操作方法和應用規(guī)范，熟練應用軟件平臺。其次，要認真制定評價規(guī)劃，定期開展文化評價工作，對評價結果進行分析，客觀總結成績，認真查找差距。再次，要扎實做好改進提升工作。通過認真分析評價結果，進一步了解廣大員工對企業(yè)文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不斷豐富企業(yè)文化體系的內(nèi)容。如果結果與評價標準差距較大，要及時開展企業(yè)文化建設“回頭看”活動，確保企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展相吻合。組織職工參與對企業(yè)文化的評價的全過程，充分調動廣大員工參與企業(yè)文化建設的積極性和主動性，進一步提高其對企業(yè)文化理念的認知度、認同度，加快推進企業(yè)文化落地。

建立考核激勵機制。通過考核，可以客觀地對文化推進情況進行評價，找出當前工作與文化管理目標之間的差距。同時，依靠考核的強制力，可以加快企業(yè)文化建設的推進步伐。完善考核激勵機制，一是要建立企業(yè)文化考核制度，將企業(yè)文化建設納入企業(yè)整體工作考核體系，以增強各部門、各基層單位抓好企業(yè)文化建設的責任感。二是要建立企業(yè)文化建設目標責任制。從主要領導、部門負責人到一般員工，都要簽訂“一崗雙責”的責任書。按照崗位責任制的要求，實行雙考核，既考核經(jīng)濟和管理工作，也考核企業(yè)文化建設工作，二者相互促進。三是要科學確定企業(yè)文化考核體系。該體系應包括考核維度、考核目標、考核指標和目標值等內(nèi)容?？己司S度是指從哪幾個方面來評定和分析企業(yè)文化；考核指標是衡量企業(yè)文化理念管理目標實現(xiàn)結果的定量或定性的標準；目標值是對期望達到的文化管理目標的具體定量要求。鑒于考核內(nèi)容的特殊性，對企業(yè)文化的考核周期至少應為一年，考核主體為企業(yè)文化管理機構，考核過程應全員參與。根據(jù)企業(yè)文化建設的不同階段，對企業(yè)文化考核的內(nèi)容應各有側重，以更好地推動企業(yè)文化規(guī)范、有序、系統(tǒng)開展。

第四篇：企業(yè)文化落地

企業(yè)文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中，都會面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導思想、經(jīng)營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業(yè)，他們面臨的情況實際上是企業(yè)文化如何落地的問題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說來，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經(jīng)歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發(fā)展?？v觀各成功的企業(yè)，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的，企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導，執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數(shù)量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業(yè)技能、學歷、經(jīng)驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現(xiàn)企業(yè)文化從個體的文化轉變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實一直蘊藏在企業(yè)之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步：對當前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業(yè)情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

第三步：確立行為規(guī)范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導要落實到企業(yè)的制度層面，通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個體行為。通過組織管理的能力，企業(yè)文化建設才能持續(xù)落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執(zhí)行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實企業(yè)文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業(yè)文化。在這個過程中，企業(yè)文化的落實路徑?jīng)]有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導的價值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規(guī)范企業(yè)語言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對稱謂的規(guī)范，就與其倡導平等、開放的企業(yè)文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執(zhí)行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監(jiān)督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象：公司花費了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此，只有企業(yè)領導身體力行，大力倡導與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領導。因為比起企業(yè)文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質和結構都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

通常來說，企業(yè)在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內(nèi)通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業(yè)可以根據(jù)測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內(nèi)在特質。

合適的人才進入企業(yè)后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業(yè)文化相關信息制作成電子課件，放在網(wǎng)上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第五篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

企業(yè)文化建設是一項長期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經(jīng)營管理脫節(jié)，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業(yè)健康發(fā)展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業(yè)文化的全員性是文化落地的前提

優(yōu)秀的企業(yè)文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業(yè)文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業(yè)績受到認可、重視，員工才會自覺為企業(yè)著想，進而形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，增強企業(yè)的核心競爭力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產(chǎn)生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業(yè)的整體利益聯(lián)結在一起，自覺地踐行企業(yè)文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業(yè)管理學的角度看，企業(yè)文化是居于企業(yè)支配地位的領導者的文化，企業(yè)領導者是企業(yè)文化落地的第一責任人?！皞ゴ蟮臋C構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業(yè)領導者不但是企業(yè)文化的倡導者，也是企業(yè)文化的精心培育者，更是企業(yè)文化的身體力行者。企業(yè)領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實踐中切實踐行，時時處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知?！睆亩渤删土藨c余堂這一中華老字號。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產(chǎn)物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數(shù)要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業(yè)文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現(xiàn)代人工作節(jié)奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識進行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業(yè)文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經(jīng)驗推廣、會議座談、現(xiàn)場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工?！敖煺叱唷保嗷ビ绊憽⒏腥?，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業(yè)文化的制度化是文化落地的保證

企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設過程，就是企業(yè)制度

建立健全的過程；企業(yè)制度落實的過程，就是企業(yè)文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結合點。要讓經(jīng)過提煉定格的文化模式落到實處，切實發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。在企業(yè)文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變?nèi)嵝詾閯傂?，形成?guī)范化的約束機制。

對于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競爭力。企業(yè)文化的落地至關重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價值。