第一篇：世界三大農(nóng)機(jī)企業(yè)市場開發(fā)研究及啟示

摘要：隨著中國農(nóng)機(jī)市場的快速發(fā)展，市場的競爭不可避免。越來越多的國外農(nóng)機(jī)企業(yè)進(jìn)入中國市場，中國的農(nóng)機(jī)企業(yè)既要在國內(nèi)也要走出國門，在競爭中發(fā)展。如何在激烈的市場競爭中獲得成功是中國農(nóng)機(jī)企業(yè)面臨的一個重要問題。本文以世界著名的三大農(nóng)機(jī)企業(yè)為藍(lán)本，介紹分析其在市場開發(fā)中的成功經(jīng)驗(yàn)，以期為中國農(nóng)機(jī)企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒和啟示。

關(guān)鍵詞：農(nóng)機(jī)企業(yè)：市場開發(fā)：啟示

近些年來。中國經(jīng)濟(jì)的快速且穩(wěn)定的發(fā)展，為中國的農(nóng)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了條件，再加上國家的一系列惠農(nóng)政策，造成了對農(nóng)機(jī)的巨大需求，不僅國內(nèi)的農(nóng)機(jī)企業(yè)在快速地膨脹，國際上的一些跨國公司也紛紛搶占中國的農(nóng)機(jī)市場，這就使得中國的農(nóng)機(jī)市場競爭激烈。美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融海嘯，使發(fā)達(dá)國家的農(nóng)機(jī)市場出現(xiàn)萎縮，一些農(nóng)機(jī)的大企業(yè)更加增加了搶占中國農(nóng)機(jī)市場的力度，使本來就競爭激烈的農(nóng)機(jī)市場更加激烈。在這種情況下，許多國內(nèi)的農(nóng)機(jī)企業(yè)在市場開發(fā)方面面臨許多問題。此外，中國的農(nóng)機(jī)企業(yè)，也要適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，走出國門，在更廣泛的市場上發(fā)展。不論是在國內(nèi)市場的競爭，還是走出國門，中國的農(nóng)機(jī)企業(yè)都需要借鑒一些大公司關(guān)于農(nóng)機(jī)市場開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)，尋找適合自身發(fā)展的市場開發(fā)模式，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

一、全球化市場概述

一般我們將全球農(nóng)機(jī)市場分為兩個區(qū)域。一個是以北美、西歐等區(qū)域?yàn)橹鞯陌l(fā)達(dá)地區(qū)，主要特點(diǎn)是農(nóng)業(yè)作物經(jīng)濟(jì)效益較高，農(nóng)場收入穩(wěn)定，市場成熟規(guī)范，耕地面積趨于飽和，消費(fèi)需求相對穩(wěn)定。因此這三大農(nóng)機(jī)公司一直將主要市場(傳統(tǒng)市場)放在北美、西歐等地區(qū)。這部分地區(qū)的銷售額也是公司的主要收入來源。但是在成熟發(fā)達(dá)的市場中，作為全球知名農(nóng)機(jī)企業(yè)一直面臨的問題是：競爭激烈、市場成熟、新產(chǎn)品與市場適應(yīng)性、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期等。因此越來越多的企業(yè)年度報(bào)告顯示，在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)市場中很難有新的增長點(diǎn)。另一個是以發(fā)展中國家為主的發(fā)展中地區(qū)，主要由一些進(jìn)入工業(yè)化進(jìn)程的國家和自然資源豐富的發(fā)展中國家組成，特點(diǎn)是自然資源豐富，農(nóng)場收入較低。農(nóng)業(yè)水平落后，市場較為混亂，生產(chǎn)力需求極大。2000年以來，隨著發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)快速增長以及耕地利用率的提高，越來越多的國際化大型農(nóng)機(jī)企業(yè)將市場增長點(diǎn)放到了中國、印度、巴西、東歐以及部分非洲國家，這些國家的農(nóng)機(jī)銷售增長率一直位居世界首位。迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科公司這三家公司在這些非傳統(tǒng)市場中也具有競爭力較強(qiáng)的產(chǎn)品，如小型拖拉機(jī)以及配套農(nóng)具和草地機(jī)械等。值得一提的是，中國農(nóng)機(jī)市場的年產(chǎn)值增長率遠(yuǎn)高于其他發(fā)展中國家，并且在亞洲地區(qū)占有將近一半的市場份額。所以，近些年來大型跨國農(nóng)機(jī)企業(yè)紛紛在中國開設(shè)工廠，建立合資或獨(dú)資公司，尋求新的增長點(diǎn)，這種趨勢也為中國農(nóng)機(jī)企業(yè)帶來了新的競爭壓力。

二、三大農(nóng)機(jī)企業(yè)全球市場發(fā)展?fàn)顩r

隨著全球經(jīng)濟(jì)增長和農(nóng)業(yè)的發(fā)展，各地區(qū)的農(nóng)機(jī)需求持續(xù)旺盛，至金融危機(jī)前，世界農(nóng)機(jī)市場一直處于穩(wěn)步增長態(tài)勢，市場年需求增長保持在4％－6％。以全球三家最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)——迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科公司為例，這三家大型農(nóng)機(jī)企業(yè)的市場分布在全球各地并占據(jù)世界農(nóng)機(jī)市場份額的1／3，因此，其市場銷售業(yè)績在一定程度上直接反映了全球農(nóng)機(jī)市場的狀況和發(fā)展趨勢。迪爾公司扎根深美國市場，占據(jù)其農(nóng)機(jī)市場份額的50％左右；凱斯紐荷蘭公司擁有覆蓋全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；愛科公司以特色品牌的策略，占據(jù)歐洲、非洲、中東主要市場。其共同特點(diǎn)是采取全球區(qū)域化市場戰(zhàn)略，積極開發(fā)新興地區(qū)市場，加速拓展企業(yè)的全球化規(guī)模，保持了營銷業(yè)績的穩(wěn)步增長。

1．迪爾公司——根深美國市場，尋求潛在增長

全球第一大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)迪爾公司一直將自己的傳統(tǒng)市場放在北美地區(qū)(圖1)，而在北美地區(qū)又主要以美國市場為其業(yè)務(wù)核心部分。通過近幾年的年度報(bào)告顯示，在競爭日益激烈的美國，迪爾公司占據(jù)市場份額的50％左右，稱霸美國市場，同時這部分銷售額也是迪爾公司農(nóng)業(yè)裝備收入的最大來源。這種高度區(qū)域化的發(fā)展模式與迪爾公司的企業(yè)發(fā)展歷史和市場開發(fā)戰(zhàn)略是有很大關(guān)系的。首先迪爾公司成立于美國本土并擁有170年的悠久歷史，它在美國一直是農(nóng)機(jī)的標(biāo)志性品牌，見證了美國農(nóng)業(yè)機(jī)械現(xiàn)代化的整個發(fā)展歷程。因此，它與美國市場有著深厚的歷史文化關(guān)系，也正因如此，迪爾公司一直在北美市場擁有良好的美譽(yù)度和深厚的品牌文化，為公司在美國市場開發(fā)起到了很大的作用。其次，迪爾公司將美國市場定位為全球市場的最主要部分，并深層次地開發(fā)了美國市場的各種購買需求，將本土業(yè)務(wù)做到最大化、最優(yōu)化。公司根據(jù)美國市場購買力的特點(diǎn)和政策的導(dǎo)向?qū)⒖蛻羧簞澐譃橼A利和非贏利兩個部分，同時再將這兩個部分依據(jù)公司的業(yè)務(wù)形式和產(chǎn)品種類劃為8個亞單元，明確了消費(fèi)需求的差異性。從而通過分析不同單元的消費(fèi)差異特點(diǎn)提供合適的產(chǎn)品和特殊的服務(wù)項(xiàng)目。第三，迪爾公司根據(jù)北美市場各個地區(qū)的差異性將細(xì)分后的市場進(jìn)行區(qū)域規(guī)劃，最大限度地開發(fā)了市場。所以，迪爾公司一直將其高端產(chǎn)品投放到美國本土市場的產(chǎn)品分層銷售戰(zhàn)略，并依照各個地區(qū)的種植特點(diǎn)和市場需求再分配產(chǎn)品給經(jīng)銷商，如迪爾公司在美國中西部傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)種植區(qū)提供最新的精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)技術(shù)產(chǎn)品。因?yàn)檫@些產(chǎn)區(qū)地域廣闊，是美國玉米、大豆的主要種植區(qū)，并具有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)達(dá)的良好條件。對于最新的農(nóng)業(yè)技術(shù)有很高的需求度和接受度(圖2)。

此外，根據(jù)近年來企業(yè)發(fā)布的報(bào)告可以看出。迪爾公司正逐漸將市場開發(fā)方向調(diào)整為：以美國市場為基礎(chǔ)，以海外市場拓展為潛在增長點(diǎn)，尤其以發(fā)展中國家為主的戰(zhàn)略方向。雖然美國為迪爾公司的最大主體市場，但是公司的主要經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)是依*于美國農(nóng)業(yè)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，依賴于購買力(農(nóng)戶)的生產(chǎn)收益狀況。這種發(fā)展模式使得企業(yè)的業(yè)績增長更依賴于經(jīng)濟(jì)形勢，這種模式會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。在全球化進(jìn)程推進(jìn)的同時，迪爾公司也正慢慢調(diào)整企業(yè)對于美國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)烈依存關(guān)系，著眼于新興市場開發(fā)。尤其是近幾年來，迪爾公司分別在發(fā)展中國家，如巴西、墨西哥、中國、印度等國家開設(shè)拖拉機(jī)廠，并根據(jù)發(fā)展中國家的市場特點(diǎn)，向這些地區(qū)提供更接近當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、生產(chǎn)狀況的產(chǎn)品——中、低檔拖拉機(jī)產(chǎn)品。而高端的拖拉機(jī)產(chǎn)品仍在美國本土生產(chǎn)并主要在傳統(tǒng)市場銷售，同時也銷往全世界各地。這主要有兩個原因。一是，這些發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)業(yè)收入較高，農(nóng)機(jī)購買力很強(qiáng)，同時農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)達(dá)，農(nóng)業(yè)耕作制度先進(jìn)，從而有較高的生產(chǎn)需求性和實(shí)用性。相反在亞洲、非洲和拉美地區(qū)農(nóng)民收入較低，購買力不足，而且一些地區(qū)農(nóng)業(yè)種植技術(shù)原始，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后，勞動力價(jià)值過低，從而造成對農(nóng)機(jī)的需求水平較低。二是，在發(fā)展中國家生產(chǎn)中低端產(chǎn)品成本較低，可以有效地降低銷售價(jià)格，增加產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母偁幜ΑＭ瑫r發(fā)展中國家的生產(chǎn)工藝落后，專利技術(shù)保障制度不完善，不適于生產(chǎn)高端產(chǎn)品。

2．凱斯紐荷蘭——企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，覆蓋全球網(wǎng)絡(luò)

凱斯紐荷蘭公司(CNH)是一家市場分布廣泛的大型跨國農(nóng)機(jī)集團(tuán)，公司主要的收入來源集中在北美和西歐地區(qū)，并且二者比例較為均衡(圖3)。這種分散而平均化的市場分布狀況是因公司發(fā)展的歷史特點(diǎn)形成的。凱斯紐荷蘭公司是由美國凱斯公司和歐洲的紐荷蘭公司合并而成的一家大型農(nóng)機(jī)企業(yè)。兩家公司的兼并被譽(yù)為農(nóng)業(yè)機(jī)械發(fā)展史上最大規(guī)模的收購活動，并且公司間的合并為整個集團(tuán)帶來了巨大的市場收益。首先，合并后的凱斯紐荷蘭公司成為世界上第二大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，鞏固了行業(yè)間的地位。而在合并之前，雖然凱斯公司和紐荷蘭公司在行業(yè)中排在第二、第三位，但是任意一家企業(yè)的銷售額都不足迪爾公司的一半，很難與第一位的迪爾公司競爭。在合并之后，凱斯紐荷蘭公司與迪爾公司的市場份額差距接近，并且擁有行業(yè)中最大規(guī)模的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，增加了競爭優(yōu)勢。其次，兩家公司的合并拓寬了整個集團(tuán)的市場分布，并使得公司的產(chǎn)品地域分布和優(yōu)勢產(chǎn)品的種類達(dá)到互補(bǔ)。在合并之前，紐荷蘭公司一直不能成功打入美國市場，而兩家公司在不同地區(qū)不同領(lǐng)域的產(chǎn)品都有很高的覆蓋程度。合并后凱斯紐荷蘭公司迅速擴(kuò)大了相應(yīng)的市場覆蓋面積和產(chǎn)品種類，為全球化進(jìn)程起到了積極的作用。

但是，由于合并后管理上的問題，凱斯紐荷蘭公司處于持續(xù)虧損的經(jīng)營狀態(tài)。同時，由于集團(tuán)業(yè)務(wù)過于龐大和分散，凱斯紐荷蘭公司與迪爾公司在合并之初擁有的市場規(guī)模相近的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在。直到2005年，凱斯紐荷蘭公司宣布將公司重組為4個部門：凱斯IH和紐荷蘭農(nóng)機(jī)品牌，以及凱斯和紐荷蘭工程機(jī)械品牌，以此來重新劃分集團(tuán)子公司的市場定位，改善管理上的缺陷，走出了合并后的低潮發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

3．愛科公司——樹立品牌聯(lián)盟，打造全球戰(zhàn)略

愛科公司于1990年成立以來，以投資管理集團(tuán)為依托，迅速收購了許多世界著名的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，如Fendt、Massey Ferguson和Valtra等。經(jīng)過多年的發(fā)展與收購，愛科公司由1990年年銷售額2．2億美元的規(guī)模發(fā)展到2008年80多億美元的市場規(guī)模，如今愛科公司已經(jīng)一躍成為世界上第三大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)廠商。與迪爾和凱斯紐荷蘭公司不同的是，愛科公司的業(yè)務(wù)主要集中在農(nóng)業(yè)與草業(yè)裝備市場，并不涉足工程機(jī)械和其他商業(yè)機(jī)械領(lǐng)域。根據(jù)公司的年度報(bào)告顯示(圖4)，愛科公司的主要市場在EAME地區(qū)(EAME為歐洲、非洲、中東地區(qū))以及北美地區(qū)。而近些年來愛科公司的成功發(fā)展和快速擴(kuò)張是有一定經(jīng)驗(yàn)和模式的。

首先，愛科公司采用在不同地區(qū)主打特色品牌的市場開發(fā)策略(表1)。愛科公司旗下主要有4個核心品牌——_Massevy Ferguson、Fendt、Valtra和Challenger，它們分別在不同區(qū)域和不同領(lǐng)域有著很高的市場份額。Fendt公司是一家著名的歐洲農(nóng)機(jī)企業(yè)，在歐洲農(nóng)機(jī)市場享有盛譽(yù)，保證了愛科公司在歐洲市場的很大份額。在北美市場，公司旗下的Massey Ferguson、Challenger一直是該地區(qū)市場的兩個主力品牌，其中Challenger公司是愛科公司從全球著名的工程機(jī)械公司Caterpillar收購的一家大功率拖拉機(jī)公司，其大型拖拉機(jī)的動力和質(zhì)量一直在美國業(yè)界有很高的美譽(yù)度。愛科公司在不同地區(qū)內(nèi)，以收購或聯(lián)營的方式迅速吸納當(dāng)?shù)仄放?，通過品牌的號召力和良好的管理方式有效地拓展了市場。其次，愛科公司在發(fā)展中國家的市場開發(fā)戰(zhàn)略為企業(yè)在新興市場帶來了良好的品牌形象，使企業(yè)從中獲得巨大的收益。根據(jù)年度報(bào)告顯示(圖4)，愛科公司近幾年來在南美地區(qū)的銷售增速顯著，凈銷售額甚至接近公司的核心市場北美地區(qū)的份額。這是因?yàn)閻劭乒驹谀厦绤^(qū)域的主要市場——巴西擁有競爭力較強(qiáng)的Valtra品牌，而Valtra公司在巴西的市場份額和產(chǎn)品口碑在同行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。不僅如此，在2005年Valtra公司參與了巴西的一個官方生物能源項(xiàng)目(the Valtra Biodiesel Project)。這是當(dāng)時第一個也是唯一參與巴西生物能源項(xiàng)目的跨國農(nóng)機(jī)企業(yè)。愛科公司選取巴西為市場潛在增長點(diǎn)并大力開發(fā)是有一定原因的。這是因?yàn)榘臀饕恢笔侨蚋收岬闹鳟a(chǎn)區(qū)并且也是世界上最重要的生物能源原料國。所以，巴西對于農(nóng)業(yè)裝備的需求量在最近幾年急速增長，市場潛力巨大。因此，愛科公司一直十分關(guān)注巴西市場，并投入很大財(cái)力去開發(fā)和培育企業(yè)品牌。事實(shí)證明，愛科公司對于巴西市場的策略取得了巨大的成功，為企業(yè)帶來了可觀的收益和穩(wěn)定的市場份額。

三、啟 示

1．細(xì)分消費(fèi)需求，把握市場定位

在市場開發(fā)時應(yīng)對市場進(jìn)行深度的調(diào)查與分析，區(qū)分不同購買者的消費(fèi)需求，把握產(chǎn)品的市場定位，最終以市場需求制定開發(fā)策略。在開發(fā)市場時，也應(yīng)考慮到地區(qū)間的需求差異，產(chǎn)品功能是否滿足不同地區(qū)的適用性。通過地區(qū)的生產(chǎn)特點(diǎn)、農(nóng)場收入以及適用性的深入調(diào)查。在2010年購置補(bǔ)貼進(jìn)一步擴(kuò)大的背景下，如何抓住市場機(jī)遇，擴(kuò)大市場份額已經(jīng)成為了各個企業(yè)的最主要問題。首先，企業(yè)應(yīng)積極改變“生產(chǎn)”策略，著力于提供滿足不同需求的產(chǎn)品，學(xué)習(xí)迪爾公司在美國本土市場分層次的產(chǎn)品供應(yīng)策略。其次，中國農(nóng)機(jī)企業(yè)應(yīng)加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)市場變化。隨著農(nóng)業(yè)技術(shù)的發(fā)展和土地流轉(zhuǎn)進(jìn)程的推進(jìn)，國內(nèi)小型拖拉機(jī)市場將逐步萎縮，其使用范圍、作業(yè)能力已經(jīng)不能滿足當(dāng)今農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的需求。而大中型拖拉機(jī)勢必將成為未來市場的主流產(chǎn)品。

2．提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)適用功能

近些年來，憑借著購置補(bǔ)貼的進(jìn)一步擴(kuò)大，許多中國農(nóng)機(jī)企業(yè)的市場銷售獲得了空前的成功，資金日漸充裕。于是越來越多的企業(yè)將核心競爭力放到了產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量升級上。我們可以看到，一些大型的國內(nèi)知名農(nóng)機(jī)企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量控制方面都取得了一定成就：產(chǎn)品種類擴(kuò)增迅速，適應(yīng)性提升，企業(yè)的核心技術(shù)專利也大幅度的提高。但是值得注意的是，中國與國外農(nóng)機(jī)企業(yè)在產(chǎn)品性能和適應(yīng)性方面仍有很大差距。以配套農(nóng)具為例，發(fā)達(dá)國家主機(jī)與配具的比例為1：7，而中國農(nóng)機(jī)市場的產(chǎn)品僅為1：1．6，主機(jī)與配套農(nóng)機(jī)具比例不協(xié)調(diào)，作業(yè)規(guī)模、作業(yè)效率受到限制。而在大功率拖拉機(jī)市場中，國內(nèi)產(chǎn)品很難滿足大型農(nóng)場的生產(chǎn)需求，只能進(jìn)口國外的成熟產(chǎn)品，造成大功率拖拉機(jī)市場的外資壟斷。

愛科公司2004年率先開發(fā)出了高效低耗的CVT變速技術(shù)，并迅速應(yīng)用于旗下眾多品牌的主力產(chǎn)品中。同時，帶有CVT技術(shù)的多類產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)分別獲得了變速器的最佳設(shè)計(jì)獎項(xiàng)。時至今日，公司旗下品牌Fendt公司就有5萬多臺帶有CVT變速技術(shù)的拖拉機(jī)在世界各地作業(yè)?？梢钥吹?，通過革新技術(shù)可以有效地提升產(chǎn)品的質(zhì)量和核心競爭力，為企業(yè)占有市場、提升品牌形象起到了積極的作用。

3．樹立企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌

從凱斯紐荷蘭公司和愛科公司在開拓全球市場的成功經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)打入各國市場都需要先樹立品牌形象，形成文化上的認(rèn)可度，同時積極打造企業(yè)的名牌產(chǎn)品也對企業(yè)在不同地區(qū)的市場開發(fā)起到了很重要的作用。面對未來的市場激烈競爭，中國農(nóng)機(jī)企業(yè)也要及時轉(zhuǎn)變市場開發(fā)的戰(zhàn)略方向，改變低價(jià)銷售的策略，從低端市場逐步發(fā)展到中高端市場，同時要及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，樹立良好的品牌形象。

4．積極開發(fā)東盟市場，支持企業(yè)發(fā)展

隨著2010年中國一東盟自由貿(mào)易區(qū)的開通，一些國內(nèi)的大型農(nóng)機(jī)企業(yè)已經(jīng)開始積極的調(diào)整自己的東盟市場開發(fā)戰(zhàn)略。東盟市場一直是中國農(nóng)機(jī)出口的傳統(tǒng)市場，占中國農(nóng)機(jī)出口總額的14．7％。同時，隨著東盟各國的農(nóng)業(yè)水平快速發(fā)展和農(nóng)戶購買力的迅速提升，東盟地區(qū)已經(jīng)成為了中國農(nóng)機(jī)企業(yè)的最具潛力的出口市場。中國許多大型知名農(nóng)機(jī)企業(yè)已經(jīng)在東盟地區(qū)有了一定的認(rèn)可度，同時隨著貿(mào)易壁壘的降低，中國農(nóng)機(jī)企業(yè)在東盟地區(qū)會取得更廣闊的市場。

第二篇：旅游地產(chǎn)開發(fā)三大關(guān)鍵要素研究

旅游地產(chǎn)開發(fā)三大關(guān)鍵要素研究

中國房地產(chǎn)策劃聯(lián)盟

旅游地產(chǎn)只是一種表現(xiàn)形式，從內(nèi)涵來看實(shí)則是一個系統(tǒng)工程，包括環(huán)境整理、資源整合、產(chǎn)業(yè)構(gòu)建，以及住宅建設(shè)等一系列完善的開發(fā)過程，涵蓋較多功能。但僅依托這些并不能稱其為旅游地產(chǎn)、也無法完全區(qū)別于普通的地產(chǎn)開發(fā)，如依托自然資源可以開發(fā)景觀住宅房產(chǎn)、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)體系可以開發(fā)產(chǎn)業(yè)園，以及通過配套開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，這些單個的項(xiàng)目都不足以構(gòu)成旅游地產(chǎn)，根本原因在于缺乏主題旅游度假要素、缺乏對主題旅游的定位。換言之，主題是旅游地產(chǎn)項(xiàng)目的靈魂。國內(nèi)目前的旅游地產(chǎn)開發(fā)模式，主要表現(xiàn)為兩種形式：一是圍繞地產(chǎn)進(jìn)行旅游資源的差異化經(jīng)營，二是圍繞稀缺的旅游資源進(jìn)行地產(chǎn)的差異化經(jīng)營。毫無疑問，不同的資源特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略將決定不同的開發(fā)策略，如華僑城歡樂谷、宋城休博園，以及中坤集團(tuán)對黃山宏村的開發(fā)都體現(xiàn)了不同取向的開發(fā)策略，但這些策略最終都需要通過主題定位來實(shí)現(xiàn)。旅游地產(chǎn)開發(fā)核心要素之二即依賴于對項(xiàng)目主題的成功定位，依賴于前期旅游項(xiàng)目的導(dǎo)入，資源的合理配臵以及旅游價(jià)值的挖掘。一.市場分析

1.旅游地產(chǎn)市場總體發(fā)展情況 旅游地產(chǎn)市場總體發(fā)展情況是一個宏觀層面的分析，主要由兩大塊構(gòu)成，一是行業(yè)經(jīng)濟(jì)的特性、二是整個市場的發(fā)展情況。從行業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)來看，更多是與社會整體情況關(guān)聯(lián)，如社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、旅游觀念的轉(zhuǎn)變意識、旅游的季節(jié)性特點(diǎn)、國家出臺的相關(guān)假日政策、旅游市場消費(fèi)需求習(xí)慣以及消費(fèi)群體的出游形式等，這些將直接影響旅游地產(chǎn)市場發(fā)展的前景和市場容量；而對于整個大旅游地產(chǎn)市場分析，則主要建立在旅游地產(chǎn)的現(xiàn)有格局、發(fā)展的成熟度以及相應(yīng)經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上。

從國內(nèi)行業(yè)市場總體發(fā)展情況來看，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，旅游地產(chǎn)開發(fā)大有風(fēng)起云涌之勢：目前全國已有近百個旅游地產(chǎn)項(xiàng)目開工建設(shè)，包括首創(chuàng)、海航、中信、中旅等大型國企和萬科集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)等房地產(chǎn)品牌開發(fā)商，均進(jìn)入旅游地產(chǎn)開發(fā)行列；而08年4月，在鄭州舉行的第15屆中國旅游交易會上，旅游地產(chǎn)正式作為其中一個獨(dú)立環(huán)節(jié)，迎來“首屆中國旅游地產(chǎn)節(jié)”，這也預(yù)示著旅游地產(chǎn)開發(fā)將正式走入主流市場。

2.城市旅游地產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 具體到某個項(xiàng)目而言，旅游地產(chǎn)項(xiàng)目的定位必然受所在城市旅游地產(chǎn)結(jié)構(gòu)的深刻影響。城市現(xiàn)有旅游地產(chǎn)格局是以觀光型旅游為主、還是以體驗(yàn)型為主，是以歷史文化古跡為主、還是以人文自然為主，是以門票的形式為主、還是以多種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)復(fù)合型發(fā)展為主，都決定了本項(xiàng)目的項(xiàng)目定位方向和主題訴求。譬如鄭州、開封這類歷史文明厚重的城市，多以觀光型的歷史文化景點(diǎn)為主，以門票為主要盈利方式，缺少參與、體驗(yàn)型項(xiàng)目，則后續(xù)項(xiàng)目進(jìn)入時可依托相應(yīng)資源，補(bǔ)充開發(fā)休閑、娛樂、運(yùn)動等主題項(xiàng)目，或是針對現(xiàn)有旅游地產(chǎn)布局在原有基礎(chǔ)上打造升級版項(xiàng)目，尋求有效差異化。值得一提的是，針對這一類擁有稀缺性資源或文化內(nèi)涵的城市，既需要考慮城市本身具有的文化特質(zhì)，又能“推陳出新”，才能挖掘本項(xiàng)目的亮點(diǎn)，否則項(xiàng)目的價(jià)值和意義無法獲得更多提升。

3.區(qū)域市場旅游地產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 即周邊相鄰區(qū)域內(nèi)旅游地產(chǎn)結(jié)構(gòu)，及相鄰地塊內(nèi)旅游地產(chǎn)開發(fā)情況（旅游地產(chǎn)開發(fā)通常規(guī)模較大，同一地塊內(nèi)可能有不同投資商共同分別開發(fā)），通過相近或相鄰項(xiàng)目的分析比較尋求差異化和建立本項(xiàng)目的核心競爭力以及USP。二.項(xiàng)目資源分析

有無可利用的資源、資源的強(qiáng)弱，以及可利用資源的特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目主題的根本定位；而對于資源缺少型旅游地產(chǎn)，主題的經(jīng)營是成功的唯一秘訣。目前運(yùn)作最成功的旅游地產(chǎn)項(xiàng)目之一深圳華僑城?歡樂谷、中坤?黃山宏村和宋城?休博園即分別代表了三種面臨不同資源情況的主題定位。

如黃山宏村原是南宋時期的原始村落，經(jīng)過中坤集團(tuán)的建設(shè)和包裝后被譽(yù)為“中國明清博物館”、以及被列入“世界文化遺產(chǎn)名錄”，可以看出中坤集團(tuán)依托的是絕對稀缺的人文旅游資源，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)了宏村奇墅湖國際旅游度假村項(xiàng)目；宋城?休博園位于杭州蕭山湘湖保護(hù)區(qū)內(nèi)，擁有與西湖并稱為“姐妹湖”的湘湖，宋城集團(tuán)依托的是極致自然的山水資源，由此打造世界休閑博覽園——集休閑、旅游、度假、會展、人居為一體的休閑主題城；而深圳華僑城的歡樂谷是在當(dāng)時深圳沒有任何文化娛樂設(shè)施的情況下進(jìn)行開發(fā)的，除了土地外基本沒有其它可用的資源；從其名字“歡樂谷”也看出，它走的也不是觀賞性為主的開發(fā)思路，而是強(qiáng)調(diào)以參與性為主的開發(fā)理念，隨著歡樂谷所在區(qū)域價(jià)值的提升，華僑城開發(fā)了波托菲諾高檔住宅區(qū)。因此，對資源情況的把握，包括濕地資源、溫泉資源、山水資源、人文資源等都可以成為項(xiàng)目主題定位的依據(jù)；即使沒有可以利用的資源，也能夠重新開辟出一片新天地。三.主題定位

從目前已建成或在建的項(xiàng)目看，旅游地產(chǎn)并不是單純的項(xiàng)目投資開發(fā)：對政府而言，希望通過面向區(qū)域性發(fā)展、帶動地方經(jīng)濟(jì)；對于企業(yè)而言，則可能關(guān)聯(lián)到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略布局。而旅游地產(chǎn)項(xiàng)目由于業(yè)態(tài)復(fù)雜、規(guī)模偏大，投資回收期在6—8年，甚至更長，如果主題定位沒有足夠吸引力，無法確保旅游價(jià)值層層啟動，不僅不能保持長久的吸引力，同時也達(dá)不到預(yù)期收益。因此對于主題定位——涉及項(xiàng)目生命力的東西不但要找準(zhǔn)落腳點(diǎn)，同時需保證持久的活力。如華僑城主題公園的成功因素之一，就是始終堅(jiān)持把主題的選擇和營造放在首要的位臵。不僅開發(fā)建設(shè)新景區(qū)，而且更新改造現(xiàn)有景區(qū)，在這個過程中，則堅(jiān)持突出特色、突出主題的原則。進(jìn)行項(xiàng)目的主題定位大致可從三個層面來分析： 1.從人們的心理體驗(yàn)進(jìn)行主題定位 主要通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)：一是懷舊，滿足商業(yè)社會的人們對歷史文化的懷念；二是憧憬未來，滿足大眾對未來的遐想。2.結(jié)合資源特點(diǎn)進(jìn)行主題定位 如結(jié)合濕地資源打造主題濕地公園，結(jié)合溫泉資源打造主題溫泉度假村、結(jié)合自然山水資源打造主題生態(tài)度假項(xiàng)目，結(jié)合高爾夫資源打造高爾夫高檔度假項(xiàng)目，結(jié)合人文資源打造主題人文景點(diǎn)，利用滑雪打造滑雪場度假勝地等。通過資源定位主題的項(xiàng)目，關(guān)鍵在于保持資源在區(qū)域內(nèi)的獨(dú)特性或者唯一性。

3.根據(jù)功能進(jìn)行主題定位 滿足健康、休閑、運(yùn)動、娛樂、商務(wù)會議等功能需求的旅游地產(chǎn)，如療養(yǎng)中心、主題公園、會議中心、影視基地、康體俱樂部等。在所有旅游地產(chǎn)項(xiàng)目中，主題色彩最濃的莫過于主題公園、影視城這類以娛樂功能為主的項(xiàng)目，對這些項(xiàng)目而言，創(chuàng)意是成功的基礎(chǔ)條件之一，文化則是增加附加值的必要條件之一。譬如迪斯尼樂園，如果剝離了文化的內(nèi)涵僅僅就是一個游樂場，無法保持長久不衰的吸引力，而豪斯登堡，如果沒有文化的魅力，無非就是一個仿造的小城鎮(zhèn)，也很難做到旅游的可持續(xù)性。因此，有了主題的創(chuàng)意和文化概念的策劃，項(xiàng)目才能有生命力，才能有出路。

第三篇：美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)及啟示研究

美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)及啟示研究

長期以來, 領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)方面為社會各領(lǐng)域培養(yǎng)人才的大學(xué)忽視了自身人力資源、尤其是高級管理者的管理能力開發(fā)。大學(xué)校長不僅對大學(xué)而且對整個社會來說都是極其寶貴的人力資源。開發(fā)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力對現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展具有重要的意義。借鑒美國大學(xué)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn), 我國大學(xué)應(yīng)高度重視校長管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)。

大學(xué)校長和各層行政管理人員是一所大學(xué)人力資源的重要組成部分。雖然提高學(xué)術(shù)生產(chǎn)力的最重要的源泉在于開發(fā)和提升教師的教學(xué)與研究水平, 但從學(xué)術(shù)組織的有效運(yùn)作角度講,領(lǐng)導(dǎo)和管理的水平卻制約著教師學(xué)術(shù)生產(chǎn)力發(fā)揮的程度。因此, 如何開發(fā)大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)與管理資源, 越來越成為現(xiàn)代大學(xué)人力資源管理的重要課題。結(jié)合當(dāng)代美國大學(xué)在這一方面的實(shí)踐,本文嘗試從大學(xué)校長的遴選與培訓(xùn)角度探討當(dāng)代大學(xué)在人力資源開發(fā)與管理中的問題、改革措施、影響及其意義。

一、培養(yǎng)自身的高級管理者是當(dāng)代大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

大學(xué)是研究高深學(xué)問的機(jī)構(gòu), 在推動知識進(jìn)步的同時也為社會各領(lǐng)域、各行業(yè)提供著引領(lǐng)本行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。然而長期以來, 大學(xué)卻沒有注意到下列現(xiàn)象: 大學(xué)在為社會培養(yǎng)領(lǐng)袖的同時忘卻了自身領(lǐng)導(dǎo)者的培育。例如, 美國學(xué)者格林在其主編的《新 時 代 的 領(lǐng) 導(dǎo) 者 : 為 了 高 等 教 育 的 戰(zhàn) 略 》中指出: “大學(xué)宣稱自己是為社會培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)。??具有諷刺意味的是, 院校很少系統(tǒng)地關(guān)注培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者。??學(xué)院和大學(xué)是高度勞動密集型的組織;一所典型的院?？赡軐⑵?60%的運(yùn)轉(zhuǎn)資金投資于人事。然而, 我們很少投資于這些寶貴的人力資源的開發(fā);當(dāng)危機(jī)時代來臨時, 教師和行政人員的開發(fā)資金成為首當(dāng)其沖的犧牲品?！痹?jīng)專門研究過美國大學(xué)校長過渡問題的兩位學(xué)者詹母斯馬丁和詹母斯塞母爾斯也指出: “具有諷刺意味的是, 盡管相當(dāng)數(shù)量的時間被用來使新學(xué)生適應(yīng)我們的院校, 但很少有思想被用于為我們的高級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)一個定向或者入門過程?！?/p>

可見, 在過去的很長一段時間里, 高等教育理論研究者和大學(xué)本身都忽視了原本早已在工商業(yè)組織中存在且應(yīng)用的人力資源開發(fā)。在美國,受公司法人團(tuán)體文化的影響, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的遴選和培訓(xùn)工作早已成為美國公司生活的極其重要的組成部分。但在高等教育系統(tǒng)中, 大學(xué)因其特殊的組織性質(zhì)而對公司性質(zhì)的遴選和培訓(xùn)遲遲不感興趣。直到近一二十年來, 隨著經(jīng)濟(jì)資源短缺的束縛日益嚴(yán)重, 大學(xué)才開始在領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)上由被動向主動過渡。

為什么美國必須開發(fā)大學(xué)的人力資源、尤其是高級管理者? 其中原因之一是,近年來, 美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)發(fā)生了變化。原來以學(xué)者為主的校長身份隨著外部資源的短缺和信息技術(shù)的挑戰(zhàn)而發(fā)生了變化, 董事會通過獵頭公司遴選的人選中有相當(dāng)一部分是來自大學(xué)以外的部門。隨著公司企業(yè)組織中的人進(jìn)入大學(xué)校長職位, 大學(xué)在運(yùn)作方式上發(fā)生了類似商業(yè)組織的行為。表現(xiàn)之一就是, 大學(xué)校長在做出決策時必須改變傳統(tǒng)的教員、學(xué)生甚至校友參加討論并經(jīng)過長時間的爭論后才能做出決策的做法, 校長必須及時做出相關(guān)決策、以便為學(xué)校的發(fā)展抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的時機(jī)。如在戰(zhàn)略規(guī)劃方面, 20 世紀(jì) 80 年代以來,美國大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)不得不考慮到高科技對學(xué)校產(chǎn)生的沖擊。近一二十年來, 美國信息技術(shù)發(fā)展迅速, 國家信息基礎(chǔ)設(shè)施工程的實(shí)施推動了大學(xué)校園的信息化進(jìn)程。在這種背景下, 高校需要投資信息技術(shù)的開發(fā)與利用。在沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的情況下, 進(jìn)行昂貴的信息技術(shù)建設(shè)便成為大學(xué)校長面臨的一個新挑戰(zhàn)。面對這種富有高風(fēng)險(xiǎn)特征的戰(zhàn)略規(guī)劃, 大學(xué)校長如果不能充分認(rèn)識到其重要性并做出及時的戰(zhàn)略性決策, 將對學(xué)校的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響。大衛(wèi)沃德等研究指出: “當(dāng)高等教育領(lǐng)導(dǎo)者沒有從事信息技術(shù)決策或沒有將信息技術(shù)視為功能性領(lǐng)域執(zhí)行者的一個關(guān)鍵責(zé)任時, 他們的學(xué)院和大學(xué)將錯失戰(zhàn)略性地利用技術(shù)的無數(shù)機(jī)會, 校園將做出不明智的投資,院校財(cái)政將受損于信息技術(shù)上的花費(fèi)?！雹垡虼?企業(yè)家型的校長 “必須擁有知識基礎(chǔ)、技術(shù)技能和信心、勇氣與能力, 以傳達(dá)出在信息技術(shù)決策上的戰(zhàn)略性后果。”④另一個原因是, 來自商業(yè)組織或政府機(jī)構(gòu)的人當(dāng)選為大學(xué)校長, 也要求大學(xué)重視人力資源的管理與開發(fā)工作。這部分人認(rèn)可原來公司中的人力資源開發(fā)對生產(chǎn)力提高和領(lǐng)導(dǎo)能力提高的作用, 因而在董事會的支持下他們愿意參加各種校長培訓(xùn)活動。與此同時, 由于他們在進(jìn)入大學(xué)前缺少必要的關(guān)于學(xué)術(shù)組織的了解和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn), 所以, 董事會、美國的教育中介機(jī)構(gòu)或組織也認(rèn)識到很有必要對他們進(jìn)行職業(yè)化培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)。

人力資源開發(fā)對大學(xué)發(fā)展的緊迫性也是十分明顯的?，F(xiàn)代大學(xué)已經(jīng)成為一個具有多重目標(biāo)和功能的復(fù)雜組織, 各利益相關(guān)者往往從自身的需求出發(fā)向大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者提出各種要求, 使大學(xué)更加像一個有組織的無政府機(jī)構(gòu)。利益沖突和組織結(jié)構(gòu)的扁平化, 使得大學(xué)校長處于沖突的漩渦。領(lǐng)導(dǎo)這一復(fù)雜的組織, 對其領(lǐng)導(dǎo)者和行政管理人員來說成為一個極具挑戰(zhàn)性的工作。因而, 高等教育系統(tǒng)自身的復(fù)雜化要求大學(xué)必須加快人力資源的開發(fā)與管理。

從外部環(huán)境的壓力來看, 美國高等教育面臨的外部宏觀環(huán)境也在發(fā)生著前所未有的變化。世紀(jì)之交, 人類社會的發(fā)展正經(jīng)歷著 “在生物醫(yī)藥、通信交流、信息技術(shù)、替代性能源資源、新材料、自動化、全球化方面的革命性進(jìn)步”。這也是大學(xué)本身正在做的事情或正在經(jīng)歷的沖擊。如果說丹尼爾貝爾等人在 20 世紀(jì) 70 年代提出 “后工業(yè)社會”的思想在當(dāng)時還僅僅是一種新穎而又令人感覺陌生的觀念, 那么, 上世紀(jì)八九十年代以來的美國則更加清晰地體現(xiàn)出 “后工業(yè)社會”的特征。一種科學(xué)思想從誕生到轉(zhuǎn)化為實(shí)際的應(yīng)用技術(shù)所需要的時間極大地縮短。知識和技術(shù)的更新以指數(shù)般的速度進(jìn)行。知識作為一個生產(chǎn)要素在社會發(fā)展中的地位越來越重要。因此, 生產(chǎn)知識的大學(xué)在 “后工業(yè)社會”已從邊緣走向中心。這是一個以 “變革”為重要旋律的時代。這個時代的一個極其重要的特征就是, 速度超越了時間的重要性, 在人類歷史上第一次成為各個領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)。或許可以說, “變革”已成為時代唯一不變的事物。用密歇根大學(xué)前校長詹姆斯杜德斯達(dá)的話來說就是: “現(xiàn)代社會最能被預(yù)見的特質(zhì)就是它的不可預(yù)見性?！薄白兏锏乃俣鹊谝淮纬蔀槲覀冞@個時代的決定性主題?！边@種現(xiàn)象已經(jīng)成為大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)。技術(shù)變革的速度、大學(xué)適應(yīng)環(huán)境變化的速度、大學(xué)之間在競爭中取勝的速度等, 都對高等教育產(chǎn)生了史無前例的沖擊。20 世紀(jì) 80 年代以來的美國社會正代表并經(jīng)歷著這種變化趨勢。

與高科技變革之挑戰(zhàn)同時并存的是, 美國高等教育所面臨的經(jīng)濟(jì)資源短缺問題也越來越嚴(yán)重。針對大學(xué)在世紀(jì)之交面臨的挑戰(zhàn), 歐洲十所大學(xué)和美國十所大學(xué)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩專門討論了這個問題, 并在會后發(fā)表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 確 指 出 :“大學(xué)在與其他急需的公共需求競爭稀缺的公共資金的同時, 正經(jīng)歷著財(cái)政束縛?！泵绹拇髮W(xué)及其領(lǐng)導(dǎo)者不得不在一個多變的環(huán)境中開拓進(jìn)取?？梢? 外部環(huán)境的壓力對大學(xué)管理速度和應(yīng)變能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大學(xué)應(yīng)對變化的能力成為了當(dāng)代大學(xué)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。

不重視大學(xué)人力資源開發(fā)的后果是嚴(yán)重的。尤其是在美國這樣高度市場化的環(huán)境中, 大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者如果不會經(jīng)營大學(xué), 那么, 一旦出現(xiàn)財(cái)政危機(jī), 大學(xué)關(guān)門之事在當(dāng)代也不是不可能的。競爭環(huán)境使美國高等教育具有良好的自我調(diào)節(jié)能力和憂患意識。許多高等教育界的人士和教育組織都主動開始思考如何解決這個問題、誰來開發(fā)大學(xué)的人力資源? 是大學(xué)自身還是外部機(jī)構(gòu), 如美國教育理事會、哈佛大學(xué)的校長培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等?

二、美國開發(fā)大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)能力的行動

本文不是從教師學(xué)術(shù)生產(chǎn)力的角度探討大學(xué)人力資源開發(fā)問題, 也不是從院校的中層和底層管理者管理能力開發(fā)的角度進(jìn)行研究, 而是從大學(xué)校長的遴選、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的視角探討大學(xué)人力資源開發(fā)的問題。實(shí)際上, 這個問題已經(jīng)受到美國教育理事會的關(guān)注。在最近一次舉行的大學(xué)校長圓桌會議上, 與會者建議 “現(xiàn)任院校的領(lǐng)導(dǎo)者必須做出共同的努力, 為擁有更好的未來的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備”。⑨可見, 開發(fā)大學(xué)自身的人力資源、尤其是培育未來的高級管理者, 已經(jīng)進(jìn)入在任校長們的視野。

美國大學(xué)開發(fā)人力資源的行為在大學(xué)校長這一層次上的表現(xiàn)是, 重視大學(xué)校長的遴選并將領(lǐng)導(dǎo)過渡過程作為一個模式進(jìn)行管理, 對新任校長(不管是未曾有過校長經(jīng)歷的還是曾經(jīng)有過校長經(jīng)驗(yàn))進(jìn)行相關(guān)知識和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的培訓(xùn), 使他們迅速適應(yīng)新的院校環(huán)境。對未有過校長經(jīng)歷的是從戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略操作上進(jìn)行, 對有過校長經(jīng)驗(yàn)的則從具體的技術(shù)訓(xùn)練上進(jìn)行。

對董事會和大學(xué)校長遴選委員會來說, “從一開始就更加有意識地處理整個過程中廣泛的復(fù)雜性和不確定性, 已經(jīng)成為了一個 ‘過渡管理’的新模式”。這種遴選新模式主要包括以下幾個階段: 了解 “任期即將結(jié)束的校長的想法”;“董事會根據(jù)校長的意圖作出安排”;選拔新的校長;直到 “新任大學(xué)校長與董事會的蜜月期結(jié)束”。這是一個時間較長的過程。大學(xué)校長的過渡作為一個過程管理,就是要系統(tǒng)地研究、處理其中的關(guān)鍵問題, 做到每一個環(huán)節(jié)都是有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行, 最終實(shí)現(xiàn)遴選出優(yōu)秀的、能夠?qū)Υ髮W(xué)發(fā)展負(fù)起責(zé)任的校長。這說明, 遴選過程既是一個遴選委員會成員代表各自利益相關(guān)者而相互博奕的過程, 也是一個在董事會領(lǐng)導(dǎo)下選出能平衡各方利益的校長的過程。過渡管理是董事會思考大學(xué)需要什么樣的校長、如何遴選出這樣的校長、如何實(shí)現(xiàn)校長過渡、怎樣使新校長和董事會及其他利益相關(guān)者迅速磨合并相互適應(yīng)的過程, 也是一個董事會評估過去一段時間大學(xué)的理念和發(fā)展?fàn)顟B(tài)、以便重新調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的過程。

人力資源管理在現(xiàn)代美國大學(xué)中的應(yīng)用有多種表現(xiàn)形式。由于現(xiàn)代大學(xué)已經(jīng)成為一個具有相當(dāng)復(fù)雜性的組織, 領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)對校長來說成為一個極具挑戰(zhàn)性的工作。今天, 美國大學(xué)校長的勝任條件比二戰(zhàn)前的要求高得很多, 因而務(wù)必保證遴選到高效的高級管理者對董事會和整個大學(xué)來說也成了艱巨且具有風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。“而這種變化的結(jié)果可能使得組織內(nèi)部沒有足夠的時間和精力來開展每項(xiàng)人力資源管理工作。因而便產(chǎn)生了人力資源管理外包?！?“外包, 即與一個賣主簽訂合同使其執(zhí)行原先由公司履行的部分人力資源管理活動。”人力資源管理首先發(fā)端于工商業(yè)組織中, 人力資源管理活動的外包同樣也是最先在它們當(dāng)中應(yīng)用。

現(xiàn)在, 美國大學(xué)在遴選校長時, 董事會越來越多地通過獵頭公司來尋找候選人。這實(shí)際上就是一種人力資源管理的 “外包行為”。大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)的變化和大學(xué)校長管理水平重要性的增強(qiáng), 都使得大學(xué)校長的遴選工作成為一項(xiàng)耗費(fèi)時間和精力的巨大事件。董事會已經(jīng)沒有如此多的時間和精力、甚至可以說是沒有了信心保證遴選到合適的人選。為此, 他們委托獵頭公司幫助開發(fā)潛在的合適人選。從傾向性上看, 以贏利為目的獵頭公司重資金籌措能力以及經(jīng)營現(xiàn)有資源并使之增值的能力的人選。這樣以來, 企業(yè)家型大學(xué)校長開始活躍在美國高等教育的舞臺上。

然而, 來自高等教育系統(tǒng)之外的人士擔(dān)任大學(xué)校長隨之產(chǎn)生了一個新問題, 那就是: 他們對學(xué)術(shù)組織的運(yùn)作環(huán)境和習(xí)慣缺少了解、理解。這樣, 如何使他們迅速了解學(xué)術(shù)組織的特點(diǎn)、理智地與學(xué)術(shù)人員相互磨合并領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)保持自身的使命, 就成為董事會和大學(xué)中各利益相關(guān)者不得不考慮的問題。這也是大學(xué)人力資源管理的重要領(lǐng)域。實(shí)際上, 對院校和社會來說, 現(xiàn)代美國大學(xué)校長更替頻率急劇增高的代價(jià)都是高昂的?！靶ｉL遴選需要昂貴的費(fèi)用, 同時需要大量的時間。新校長、甚至那些曾經(jīng)在其他地方當(dāng)過校長的人也需要時間了解學(xué)校和校長職位?！薄?3這些新變化迫切需要董事會、教育組織或大學(xué)研究機(jī)構(gòu)高度重視大學(xué)自身的人力資源開發(fā)問題。解決上面問題的措施之一, 就是開展大學(xué)校長的培訓(xùn)、管理與領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)工作。

在美國高等教育人力資源開發(fā)、尤其是校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)中, 美國教育理事會起著舉足輕重的作用。當(dāng)然, 其他組織和教育機(jī)構(gòu)也在積極從事這方面的工作, 如由朱蒂斯邁克勞琳(Judith B.McLaughlin)領(lǐng)導(dǎo)的哈佛大學(xué)教育學(xué)院的大學(xué)校長研究班就是其中之一。在近90 年的發(fā)展史上, 成立于 1918 年的美國教育理事會通過各種途徑和行動在全美做出有利于高等教育進(jìn)步的輿論導(dǎo)向, 開展了一系列提高大學(xué)高級管理者管理能力的項(xiàng)目。其中, 面向大學(xué)校長的項(xiàng)目有: ①校長研討班和圓桌會議。主要是在美國教育理事會的倡導(dǎo)下, 定期或持續(xù)性地就大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)問題舉辦研討班或圓桌會議。例如,每年舉辦一次的面向國際教育的 “領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)工作論 壇 ”, 約有 200 名校長和教務(wù)長參加, 討論國際化教育中的領(lǐng)導(dǎo)角色。2003—2004 年, 理事會還就技術(shù)戰(zhàn)略問題舉辦了一系列研討會。2004 年, 理事會舉辦了校長圓桌會議, 闡述了高等教育與政府的社會契約問題。隨之而來的是一系列的討論并一直延續(xù)到 2006 年。討論的焦點(diǎn)集中在競爭和公共目的上, 致力于恢復(fù)公眾對高等教育的信心。2005年, 理事會邀請美國、加拿大和歐盟的大學(xué)校長舉 辦 了 兩 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 對 話 ” , 就政府和高等教育之間變化的社會契約進(jìn)行討論。②女校長高峰論壇。由理事會高等教育婦女辦公室定期召集女校長參加。它把世界婦女大會的有關(guān)精神和決議帶回了校園。峰會看到了院校校長角色和責(zé)任的擴(kuò)大、考慮了女校長的價(jià)值觀在塑造院校的未來以及組織氛圍中的綜合與協(xié)同作用。③有色人種校長高峰論壇。由種族和民族平等中心主辦。峰會探討有色人種校長所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇, 為現(xiàn)任校長提供直接支持和服務(wù);建立多樣性的民族校長網(wǎng)絡(luò)工作平臺, 以促進(jìn)有色人種校長與協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)者、政府官員、大學(xué)學(xué)者和咨詢?nèi)藛T的合作。④大學(xué)校長咨詢網(wǎng)絡(luò)工作。這是美國教育理事會新開發(fā)的項(xiàng)目, 以便為校長、尤其是上任第一年或第二年內(nèi)的新校長提供即時的咨詢, 幫助他們應(yīng)對眼下的挑戰(zhàn)和棘手的問題。咨詢網(wǎng)絡(luò)工作將吸納一批前任校長參與討論, 以檢測理念并為校長提供咨詢等。

除了面向校長的開發(fā)項(xiàng)目外, 美國教育理事會還開發(fā)了一系列面向首席學(xué)術(shù)官和其他副校長的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目主要有: ①新任學(xué)術(shù)副校長講座。這是理事會為任職三年以內(nèi)的學(xué)術(shù)副校長專門設(shè)計(jì)的。它通過長達(dá)一年的一系列會議方式, 向他們提供實(shí)用的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)訓(xùn)練。這個講座能使參加者探討廣泛的領(lǐng)導(dǎo)問題, 包括戰(zhàn)略與預(yù)算決策、管理學(xué)術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)變革且保持穩(wěn)定、與內(nèi)部和外部主要的利益相關(guān)者打交道。②面向?qū)W術(shù)副校長的國際化論壇。這是一個大約 50 個首席學(xué)術(shù)官參加討論并闡明國際化中的關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)而設(shè)計(jì)的邀請項(xiàng)目。論壇的共識通過網(wǎng)站或基于網(wǎng)絡(luò)的刊物向更多的聽眾傳播;而經(jīng)選拔來參加論壇的首席學(xué)術(shù)官將獲得最低限度的資助, 使他能在所在學(xué)校的綜合性國際化教育革新行動中調(diào)節(jié)資源的分配。③提升婦女領(lǐng)導(dǎo)者的全國領(lǐng)導(dǎo)論壇。高等教育婦女辦公室已經(jīng)舉辦了 65 次全國領(lǐng)導(dǎo)論壇, 邀請大學(xué)校長同那些即將進(jìn)入高層行政領(lǐng)導(dǎo)職位或校長職位的婦女一起研討。這個為期三天的論壇主要討論院校領(lǐng)導(dǎo)職位面臨的問題和挑戰(zhàn), 并將她們介紹給遴選咨詢?nèi)藛T, 由此而進(jìn)入校長遴選過程。④晉升為校長: 面向副校長的專題討論會。這是一個新的討論會, 面向那些在未來一兩年內(nèi)將晉升為校長的副校長, 以便使他們能夠在即將成為校園首席執(zhí)行官的過程中獲得寶貴的洞察力。為期兩天的專題、首席執(zhí)行官的遴選過程、合同的談判、校長職位的成功過渡等問題。它是高度互動的, 包括與獵頭公司執(zhí)行官的真誠談話、來自多種院校的現(xiàn)任校長的輔導(dǎo)、來自模仿面試的反饋以及推薦信和個人簡歷的評判等。

通過上述高級管理者管理能力培訓(xùn)項(xiàng)目, 美國教育理事會為提升現(xiàn)任大學(xué)校長、高層行政管理人員、婦女領(lǐng)導(dǎo)者、少數(shù)民族出身的校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力以及開發(fā)潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)者做出了重要的貢獻(xiàn)。這是近年來美國教育組織或機(jī)構(gòu)為推動高等教育系統(tǒng)中的人力資源開發(fā)所開展的典型行動。這些行動(包括本文沒有涉及的面向中層、底層行政領(lǐng)導(dǎo)者和高級教員的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的項(xiàng)目)具備了人力資源管理過程中的全部內(nèi)容, 即 “獲取人力資源、回報(bào)人力資源、開發(fā)人力資源、維持和保護(hù)人力資源”?？梢钥隙ǖ氖? 通過自覺運(yùn)用人力資源的理論和實(shí)踐, 美國大學(xué)在人力資源開發(fā)行動中受益匪淺, 為高等教育在 21 世紀(jì)的進(jìn)步提供了良好的人力資源基礎(chǔ)。

其他高等教育組織或大學(xué)校長培訓(xùn)機(jī)構(gòu)雖然在培養(yǎng)項(xiàng)目的廣度和影響力上比不上美國教育理事會的項(xiàng)目, 但它們所涉及的領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)內(nèi)容也是比較有針對性的, 因而領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)對整個美國高等教育的人力資源開發(fā)做出了值得肯定的成績。其中, 關(guān)于大學(xué)校長的培訓(xùn)項(xiàng)目一般包括: “組織領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境背景——新校長在進(jìn)行管理和改革時, 如何識別和處理該校的組織文化和重要傳統(tǒng);統(tǒng)籌能力——與校董事會關(guān)系的處理;發(fā)展戰(zhàn)略——學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中校長的角色;籌資——如何有效地發(fā)揮校長的籌資作用;財(cái)務(wù)管理——如何依據(jù)財(cái)政狀況作出恰當(dāng)?shù)臎Q策;人事管理——如何考核下屬、最有效地發(fā)揮他們的特長;學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)——如何對學(xué)校教學(xué)、科研的組織工作產(chǎn)生影響及如何保持個人的學(xué)術(shù)特長;校長生活——如何處理休閑、夫妻生活、校長官邸的處理等問題;演講思路訓(xùn)練——提高校長演講說服力和號召力。”這些訓(xùn)練內(nèi)容, 對于大學(xué)校長企業(yè)家精神和品質(zhì)的形成、籌資技術(shù)與協(xié)調(diào)能力的提升、經(jīng)營戰(zhàn)略思維的應(yīng)用都是非常必要的。

三、美國開發(fā)大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)能力過程的意義與啟示

人力資源開發(fā)對現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展具有重要意義。首先, 通過美國教育理事會的行動, 美國高等教育在即使是經(jīng)濟(jì)資源短缺、信息技術(shù)挑戰(zhàn)和國際化沖擊的時期也擁有了一批與之相對應(yīng)的新時代的校長。他們就是正活躍在美國高等教育舞臺上的企業(yè)家型大學(xué)校長或者被稱為具有創(chuàng)業(yè)意識的大學(xué)校長。這些校長的市場意識、風(fēng)險(xiǎn)意識、經(jīng)營能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技術(shù)、道德領(lǐng)導(dǎo)與個人魅力、表述高等教育發(fā)展遠(yuǎn)景的水平等, 周正業(yè)老師，領(lǐng)導(dǎo)力管理專家。團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家南京師大文學(xué)學(xué)士、法學(xué)碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經(jīng)理。歐洲最大培訓(xùn)公司合作講師?，F(xiàn)任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學(xué)院執(zhí)行院長。都與美國教育理事會等組織的人力資源開發(fā)行動密不可分。他們不僅對整個美國高等教育而且對整個美國社會的發(fā)展來說, 都是極其寶貴的人力資源?？死丝藸栐叨荣潛P(yáng)當(dāng)代美國大學(xué)校長們那種企業(yè)家般的優(yōu)良品質(zhì), 認(rèn)為: “正是這些風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者使美國高等教育具有了相比之下充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)動力?！闭材匪?杜德斯達(dá)也同樣承認(rèn)這一點(diǎn)。他說: “高等教育是幸運(yùn)的, 因?yàn)樗?jīng)常遇到富有冒險(xiǎn)精神的校長出現(xiàn)在自己的舞臺上?！薄?9其次, 人力資源開發(fā)能夠提升大學(xué)的學(xué)術(shù)生產(chǎn)力水平。在美國, 人力資源開發(fā)同時增強(qiáng)了大學(xué)與外界的聯(lián)系, 公眾因大學(xué)活力的再現(xiàn)而恢復(fù)了對高等教育的信心。對大學(xué)來說, 有目的地進(jìn)行人力資源開發(fā)會更加清楚自身的歷史使命。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)的最理想的結(jié)果就是為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù), 所以,大學(xué)進(jìn)行人力資源開發(fā)的最終目的也正是向孕育她的社會提供知識、人才和有價(jià)值的服務(wù)。

大學(xué)開發(fā)人力資源的行動帶給我們許多全新的啟示。首先, 學(xué)術(shù)界有必要重新評估大學(xué)進(jìn)行的一些具有商業(yè)性質(zhì)的活動。像在美國大學(xué)校長的遴選活動中, 許多遴選委員會委托以贏利為目的的獵頭公司幫助大學(xué)尋找大學(xué)校長候選人, 兩者之間的交易行為具有商業(yè)性質(zhì)。但對現(xiàn)代美國大學(xué)來說, 這無疑是必要的, 因?yàn)榇髮W(xué)董事會已經(jīng)難以保障遴選到適應(yīng)大學(xué)需求的優(yōu)秀校長。遴選校長如此重要、花費(fèi)如此昂貴, 使得大學(xué)不得不采用具有人力資源管理外包性質(zhì)的行動來確保優(yōu)質(zhì)人力資源的獲得。同樣, 在遴選到合適的校長人選后, 大學(xué)也會在隨后的校長培訓(xùn)方面采用工商業(yè)組織經(jīng)常運(yùn)用的人力資源開發(fā)方式對新校長進(jìn)行必要的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)訓(xùn)練。這些行動對大學(xué)自身的人力資源開發(fā)十分必要, 它不會危害大學(xué)的學(xué)術(shù)組織的本質(zhì)和使命。因此, 高等教育理論研究者和整個社會應(yīng)當(dāng)對大學(xué)的這些行動持寬容的態(tài)度并給予必要的支持。雖然我國公立大學(xué)校長的選擇要符合我國的特殊國情, 但在我國民辦高校的校長遴選過程中可以學(xué)習(xí)借鑒國外一些科學(xué)合理的做法。其次, 通過研究美國大學(xué)中的人力資源開發(fā)行動, 我們可以明確開發(fā)大學(xué)人力資源的主體這個問題。對開發(fā)大學(xué)的高級管理人才資源來說, 其主體可以是多種行為主體, 即高等教育系統(tǒng)以外的教育中介機(jī)構(gòu)或組織、大學(xué)里的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及大學(xué)的董事會與校長。沒有董事會和大學(xué)校長自身的主動行動, 開發(fā)大學(xué)校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力是相當(dāng)困難的。當(dāng)然, 在我國特殊的國情下, 教育主管部門的黨委要發(fā)揮好黨管人才的作用, 更加有意識地培養(yǎng)大學(xué)校長的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力。在這個過程中, 我國大學(xué)校長也應(yīng)當(dāng)自覺地發(fā)揮自我提高管理能力的主動性。再次, 就當(dāng)代中國大學(xué)中的人力資源開發(fā)而言, 我國大學(xué)校長同樣迫切需要提升領(lǐng)導(dǎo)能力。由于我國教育管理體制與美國差異太大, 所以, 在我國開展由教育中介機(jī)構(gòu)舉辦的針對大學(xué)校長的人力資源開發(fā)行動難以取得成效。這是由我國大學(xué)校長具有一定的行政官員級別這種性質(zhì)所決定的,因?yàn)榻逃薪闄C(jī)構(gòu)在校長們的行政官員身份面前缺乏合法性和權(quán)威性。因此, 針對我國大學(xué)校長的人力資源開發(fā)行動應(yīng)由各級政府的教育主管機(jī)構(gòu)來承擔(dān)。實(shí)際上, 我國政府也已經(jīng)開展了具有人力資源開發(fā)性質(zhì)的活動, 這就是于 2002年、2004 年和 2006 年舉辦的中外大學(xué)校長論壇。這些行動是必要的但又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 其中最缺乏的就是中國大學(xué)自身的人力資源開發(fā)意識和行動。

結(jié)語

今天, 國內(nèi)外的有關(guān)人士經(jīng)常批評大學(xué)所開展的一些具有工商業(yè)性質(zhì)的活動;尤其是大學(xué)校長的企業(yè)家精神及其相應(yīng)行動, 更是受到傳統(tǒng)人士的嚴(yán)厲批評。他們憂心忡忡地認(rèn)為, 現(xiàn)代大學(xué)的學(xué)術(shù)精神已經(jīng)失落了。但事實(shí)上, 有良好適應(yīng)能力和企業(yè)家精神的大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)主動適應(yīng)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)、積極應(yīng)對并引領(lǐng)時代的變革,正是大學(xué)主動學(xué)習(xí)其他社會組織行為的結(jié)果。在一個資源短缺的時代, 大學(xué)能像企業(yè)那樣懂得珍惜各種資源、增值經(jīng)濟(jì)資源、開發(fā)管理者的才能, 這對大學(xué)和養(yǎng)育她的社會來說都是有益的行動。

美國教育理事會等教育組織所開展的一系列旨在增強(qiáng)美國高等教育人力資源開發(fā)能力的行動, 不僅直接提升了企業(yè)家型大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)水平和領(lǐng)導(dǎo)水平, 而且還間接地提高了大學(xué)的學(xué)術(shù)生產(chǎn)力。他們自覺應(yīng)用工商業(yè)組織的人力資源理論的實(shí)踐,給新世紀(jì)的美國大學(xué)保持卓越地位提供了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。這再次表明, 美國高等教育在發(fā)展中具有良好的機(jī)制及適應(yīng)能力, 它們不會僅局限于邏輯的推理而是在實(shí)踐中不斷開拓進(jìn)取。經(jīng)驗(yàn)比邏輯更有力量, 這不僅對美國高等教育的發(fā)展而且對包括中國高等教育在內(nèi)的世界各國高等教育的發(fā)展來說, 都是值得借鑒的歷史智慧。

第四篇：世界農(nóng)機(jī)合作社發(fā)展模式與啟示

世界農(nóng)機(jī)合作社發(fā)展模式與啟示

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，特別是在我國加入WTO的新形勢下，如何加快發(fā)展農(nóng)業(yè)機(jī)械化？歐美發(fā)達(dá)國家和日本、韓國考察后感到有許多值得我們學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

在西歐國家，農(nóng)民需要提供什么樣的農(nóng)機(jī)服務(wù)，農(nóng)民自家的農(nóng)機(jī)壞了等等，只要打一個電話，就能得到優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)。在日本、韓國，農(nóng)機(jī)服務(wù)體系也相當(dāng)健全完善，從組織農(nóng)機(jī)生產(chǎn)，到售后服務(wù)、農(nóng)機(jī)培訓(xùn)、農(nóng)機(jī)維修等等，都有專門的機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員負(fù)責(zé)，使農(nóng)機(jī)的購買者、使用者毫無后顧之憂。

西歐國家和日本、韓國在推進(jìn)農(nóng)機(jī)化中，都十分重視提高農(nóng)民的組織化程度。西歐國家有農(nóng)業(yè)合作社，日本有農(nóng)協(xié)，韓國營農(nóng)團(tuán)，這些都是農(nóng)民組織。他們就是以這些組織作為載體，把農(nóng)民聯(lián)合起來，更有效地推進(jìn)了農(nóng)機(jī)化。

一、發(fā)達(dá)國家農(nóng)業(yè)機(jī)械化發(fā)展情況簡述：

農(nóng)業(yè)裝備水平和機(jī)械化作業(yè)水平高。實(shí)現(xiàn)了農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)達(dá)國家均具有較高的農(nóng)業(yè)裝備水平和機(jī)械化作業(yè)水平。美國在20世紀(jì)70年代，每個農(nóng)業(yè)工人擁有的機(jī)械設(shè)備達(dá)1.5萬美元，比制造業(yè)工人擁有的機(jī)械裝備率高22%;加拿大平均每個牧業(yè)勞動力擁有8萬加元的機(jī)械設(shè)備；法國和德國每個農(nóng)業(yè)工人擁有的固定資本在2000美元以上。先進(jìn)的農(nóng)業(yè)裝備和農(nóng)業(yè)機(jī)械化技術(shù)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用。發(fā)達(dá)國家的農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品隨著技術(shù)的不斷改革更加多樣化、性能更可靠。高新技術(shù)、精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)技術(shù)在農(nóng)業(yè)機(jī)械中廣泛應(yīng)用，使農(nóng)業(yè)機(jī)械向高度標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、智能化、高生產(chǎn)率方向發(fā)展。農(nóng)業(yè)機(jī)械化在農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程中發(fā)揮巨大作用，由于農(nóng)業(yè)機(jī)械化和農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)的發(fā)展，從事農(nóng)業(yè)的人口比重下降，推動了工業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了社會生產(chǎn)的大分工和世界經(jīng)濟(jì)繁榮。

隨著農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展，美國、德國、法國、日本等發(fā)達(dá)國家目前已建立了比較完善的農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)體系。

美國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展很成熟，是一個高度分工協(xié)作的產(chǎn)業(yè)。農(nóng)場的耕作、播種、施肥、灌溉、收獲、加工等作業(yè)，可以自己動手，也可以請服務(wù)公司全過程代辦。農(nóng)場的任務(wù)是制訂計(jì)劃并掌握各個環(huán)節(jié)的時機(jī)和技術(shù)，提出生產(chǎn)過程中的措施和要求，簽訂合同，明確任務(wù)和要求，各個環(huán)節(jié)的工作均可交給服務(wù)組織辦理。由于產(chǎn)業(yè)化鏈條一環(huán)緊扣一環(huán)，時間銜接得很好，每個農(nóng)戶經(jīng)營土地規(guī)?？蛇_(dá)到200kmz以上。

“農(nóng)機(jī)環(huán)”是德國的農(nóng)機(jī)合作組織，約一半農(nóng)產(chǎn)加入了農(nóng)機(jī)環(huán)，參與共同使用農(nóng)業(yè)機(jī)械的農(nóng)民自愿參加農(nóng)機(jī)合作組織，政府對農(nóng)機(jī)合作組織給予扶持：一是對農(nóng)民合作購買大型農(nóng)機(jī)給予資金補(bǔ)貼等優(yōu)惠待遇；二是對合作組織提供必要的辦公設(shè)施，如電腦設(shè)備等；三；是培訓(xùn)合作社負(fù)責(zé)人，提高他們的組織服務(wù)能力。

法國在戰(zhàn)后農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程中，農(nóng)業(yè)機(jī)械逐步取代了畜力和手工勞動，為了解決購買昂貴設(shè)備的資金困難，提高農(nóng)機(jī)利用率和降低生產(chǎn)成本，農(nóng)民自發(fā)組織了集體購買和共同使用農(nóng)機(jī)的“居馬（CUMA）”合作社。一些大型、專業(yè)化農(nóng)業(yè)機(jī)械，如經(jīng)濟(jì)作物作業(yè)機(jī)械、大型收獲機(jī)械基本建設(shè)機(jī)械等，都通過合作社集體購買。法國共有1萬多個“居馬”,分布在全國各地。每戶擁有土地規(guī)模一般在300-500平方米，機(jī)具使用費(fèi)比個人購機(jī)使用成本降低了40%.合作社的收入來自社員交納的會費(fèi)和農(nóng)機(jī)作業(yè)服務(wù)費(fèi)。

日本的農(nóng)機(jī)合作組織主要是建立“農(nóng)機(jī)銀行”.日本針對農(nóng)產(chǎn)小而全的農(nóng)業(yè)經(jīng)營形式建立了“農(nóng)業(yè)機(jī)械銀行”,有效地解決了農(nóng)機(jī)化資金不足的問題。其做法是由幾戶農(nóng)民聯(lián)合起來，一家買收割機(jī)，另一家買插秧機(jī)，其余的幾家分別買拖拉機(jī)、排灌機(jī)械等，獨(dú)立經(jīng)營管理，統(tǒng)一集中協(xié)調(diào)使用，使用人向機(jī)具所有者支付租金。這種做法投人資金少，使用效益高，作業(yè)成本低，社會效益顯著。1978年在東京開始推廣，目前在全國已有1000多個這樣的“農(nóng)業(yè)機(jī)械銀行”組織。

發(fā)達(dá)國家都建立起了為農(nóng)民提供服務(wù)的公共服務(wù)系統(tǒng)、私人服務(wù)系統(tǒng)和農(nóng)民自己聯(lián)合組織起來的合作服務(wù)系統(tǒng)。農(nóng)業(yè)機(jī)械合作組織形式大致可分為四類：第一類是以法國居馬、德國的農(nóng)機(jī)環(huán)和韓國的機(jī)械化營農(nóng)團(tuán)為典型代表的純屬民間性質(zhì)的、不以盈利為目的的社團(tuán)組織；第二類是與政府聯(lián)系緊密，政府給予補(bǔ)貼，協(xié)助政府制定或執(zhí)行有關(guān)政策，帶有明顯中央性質(zhì)的組織形式，如日本的農(nóng)協(xié)、農(nóng)業(yè)機(jī)械化協(xié)會、全國農(nóng)業(yè)機(jī)械商業(yè)協(xié)同組合聯(lián)合會、農(nóng)業(yè)機(jī)械工業(yè)會；第三類是純以盈利為目標(biāo)的公司和企業(yè)，美國和德國的農(nóng)業(yè)機(jī)械租賃公司、經(jīng)銷商等是典型代表；第四類是純屬政府機(jī)構(gòu)和組織性質(zhì)的組織形式，如日本的肥料機(jī)械處、地方農(nóng)政局和美國的農(nóng)業(yè)部。

完善的政策法規(guī)體系美國的農(nóng)業(yè)立法比較完備，在農(nóng)業(yè)法中對有關(guān)農(nóng)業(yè)機(jī)械化發(fā)展的教育、教研、推廣、產(chǎn)品質(zhì)量鑒定等方面都做了相應(yīng)的規(guī)定。德國主要通過制定《農(nóng)機(jī)法》要求農(nóng)機(jī)制造廠商必須保證本廠農(nóng)機(jī)產(chǎn)品有充足的零部件供應(yīng)和農(nóng)民操作安全。日本政府頒布的《農(nóng)業(yè)機(jī)械化促進(jìn)法》、《農(nóng)業(yè)協(xié)同組合法》、《農(nóng)業(yè)協(xié)同組合合并助成法》、《農(nóng)業(yè)復(fù)興法》、《土地改良法》、《農(nóng)地法》等法規(guī)和政策。在政策體系上，德國、澳大利亞、日本和韓國等在農(nóng)業(yè)機(jī)械購置方面都實(shí)行了補(bǔ)貼支持政策。韓國在推進(jìn)農(nóng)機(jī)化的關(guān)鍵時期，對一定規(guī)模的農(nóng)協(xié)、農(nóng)地改良組合等機(jī)械化營農(nóng)團(tuán)購置農(nóng)機(jī)實(shí)行補(bǔ)助40%、貸款60% 的全額支援供應(yīng)辦法；而日本則側(cè)重于對購用高效農(nóng)機(jī)實(shí)行補(bǔ)貼；德國側(cè)重于對農(nóng)民用的柴油實(shí)施23% ~50%的價(jià)格補(bǔ)貼。美國支持農(nóng)機(jī)的政策主要表現(xiàn)為信貸和稅收政策。

服務(wù)組織的服務(wù)范圍廣、服務(wù)質(zhì)量高 服務(wù)領(lǐng)域包括了從種到收到農(nóng)產(chǎn)品的加工及流通的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)全過程。如西歐國家的大型、綜合性農(nóng)機(jī)服務(wù)組織擁有耕、耙、播、收等各類作業(yè)機(jī)械，各種專業(yè)服務(wù)組織可以提供種苗、植保、儲運(yùn)、加工等服務(wù)。這些國家的農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)組織承擔(dān)了90%以上的農(nóng)業(yè)勞動，使大量農(nóng)村勞動力從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中解放出來，加快了城市化進(jìn)程。

服務(wù)組織的組織化程度高、管理規(guī)范 在組織方式上，服務(wù)組織的社員入社自由、退社自由，一人一票，有合理的分紅機(jī)制。在管理方式上，每個服務(wù)組織都有協(xié)會章程，設(shè)有董事會和監(jiān)事會，服務(wù)組織的重大決策活動等必須經(jīng)會員大會的表決通過才能實(shí)施。

服務(wù)組織承擔(dān)著新技術(shù)、新科技的試驗(yàn)示范與推廣的職責(zé)由于農(nóng)機(jī)服務(wù)組織有比較強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和高素質(zhì)的農(nóng)機(jī)技術(shù)人員，因此對新技術(shù)及新機(jī)具的接受能力要強(qiáng)于單個農(nóng)產(chǎn)，在機(jī)具的使用、維修、保養(yǎng)和管理方面上都發(fā)揮了較強(qiáng)的示范推廣作用。

服務(wù)組織起著聯(lián)系政府與農(nóng)戶的橋梁作用由于采取市場化、商業(yè)化的運(yùn)行模式和現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，農(nóng)機(jī)服務(wù)組織對政府政策和市場行情了解及時，有利于指導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)的經(jīng)營生產(chǎn)活動；同時通過指導(dǎo)和服務(wù)，了解農(nóng)產(chǎn)的需求，可以把信息及時反饋到政府決策部門，使政府決策更好地制定適合農(nóng)業(yè)發(fā)展的政策。

農(nóng)業(yè)機(jī)械合作組織一般具有完善的組織管理和嚴(yán)格的規(guī)章制度，并通過合同形式規(guī)定組織及其成員的權(quán)利和義務(wù)。這種組織一般至少由5人組成，成員必須是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者，組織屬于完全自治，成員須向組織交納一定費(fèi)用。每個組織對產(chǎn)權(quán)、服務(wù)范圍、資金籌集均有相應(yīng)規(guī)定，并制定詳細(xì)的機(jī)械使用計(jì)劃、實(shí)施方案，以及下屬分支機(jī)構(gòu)調(diào)整和解散條款等。

發(fā)達(dá)國家的農(nóng)業(yè)從業(yè)人員占全社會從業(yè)人員的比重都<8% ,大多低于5%, 農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率很高，對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)裝備具有強(qiáng)烈的需求，農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供了組織保障。迪爾、凱斯紐荷蘭、阿格科、克拉斯、沙姆道依次法爾、庫恩、格蘭、久保田等著名農(nóng)機(jī)企業(yè)廣泛分布在美國、德國、法國、日本等機(jī)械化高度發(fā)達(dá)的國家，先進(jìn)的農(nóng)業(yè)裝備技術(shù)和強(qiáng)大的農(nóng)機(jī)工業(yè)為農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)的順利進(jìn)行提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。

二、發(fā)達(dá)國家農(nóng)機(jī)合作社運(yùn)行及發(fā)展機(jī)制

農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社由那些希望共享農(nóng)業(yè)機(jī)械的農(nóng)民組成。其成員共同投資購置農(nóng)業(yè)機(jī)械，共同分擔(dān)固定成本及運(yùn)營成本，共同使用農(nóng)業(yè)機(jī)械，農(nóng)業(yè)機(jī)械歸合作社所有。無論成員對合作社投資多少，每位成員對合作社的任何決議都擁有一票的表決權(quán)。農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社為農(nóng)民帶來許多益處。

一是可以節(jié)省成本，加快農(nóng)業(yè)機(jī)械更新速度。二是在購買農(nóng)業(yè)機(jī)械時可獲得價(jià)格上優(yōu)惠，增加農(nóng)戶購買力。三是通過合作社購買和租借機(jī)械設(shè)備（特別是大型設(shè)備），由于規(guī)模較大而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。四是享受先進(jìn)機(jī)械和技術(shù)帶來的便利。五是農(nóng)民從中獲得更多的知識和資源。六是共享農(nóng)業(yè)機(jī)械使得年輕一代農(nóng)民從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)不會產(chǎn)生較大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

農(nóng)機(jī)合作社的組織構(gòu)由許多農(nóng)場組成。一個合作社必須至少有5名成員，法國的居馬和美國農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社（威斯康星州法令）對此都有相應(yīng)規(guī)定。假如成員少于50名，那么必須在其中選出最少3名董事。根據(jù)合作社的大小，合作社可以通過成員協(xié)商一致管理，或者是聘請一個經(jīng)理管理（該經(jīng)理應(yīng)該是非合作社成員）。此外，還要雇傭其他輔助成員包括機(jī)械師、會計(jì)、機(jī)械設(shè)備駕駛員等。

農(nóng)機(jī)合作社資金一般來自3個方面：成員投資、信貸和會費(fèi)。以居馬為例，加入合作社任何一個下屬分支機(jī)構(gòu)，每個成員都必須進(jìn)行一定份額的投資，合作社利用這些投資購買農(nóng)業(yè)機(jī)械。成員投資沒有利息，通常也只需交納購買機(jī)械價(jià)格的20%~30%.多數(shù)情況下，成員投資額由所有該分支機(jī)構(gòu)成員平攤。剩余的70%~80% 購買農(nóng)業(yè)機(jī)械的費(fèi)用，則通過信用社、銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款。為了保證每個居馬的下屬分支機(jī)構(gòu)的機(jī)械設(shè)備快速周轉(zhuǎn)，貸款期一般較短。此外，會員還必須繳納一定的會員費(fèi)，每位成員所分擔(dān)的費(fèi)用與其使用機(jī)械的多少成正比例。每年會員費(fèi)基本是固定的，會員費(fèi)的多少取決于開支情況。為了與實(shí)際開支情況保持一致，會員費(fèi)在每年末進(jìn)行調(diào)整。如果居馬運(yùn)作成本產(chǎn)生盈利，盈利則由居馬保留或根據(jù)機(jī)械設(shè)備的使用情況返還給成員，實(shí)際上盈利的返還是通過降低來年會員費(fèi)的方式返還給成員。

在合同期內(nèi)，原有設(shè)備的更新出售由董事會決定，出售機(jī)械可用于降低會員費(fèi)或購買新機(jī)械設(shè)備。原來的合同必須終止，需要簽訂新合同。

若合同到期，成員可選擇解散機(jī)構(gòu)，相關(guān)設(shè)備在出售前必須得到董事會的批準(zhǔn)，出售所得歸居馬所有，該機(jī)構(gòu)的最初成員可行到相應(yīng)的補(bǔ)償。農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社的產(chǎn)權(quán)界定組建合作社需要成員的前期產(chǎn)權(quán)投資，即成員希望加入合作社就需要進(jìn)行投資。投資的方式有很多，如公寓抵押或土地參與的方式。以土地參與投資的方式，是根據(jù)在合作社中需要使用設(shè)備的數(shù)量占總使用量的比重來核算其所有權(quán)。但無論每位成員在合作社中所占產(chǎn)權(quán)為多少，其只有一次投票權(quán)利。

合作社共有機(jī)械成功的關(guān)鍵，就是成員都應(yīng)簽署書面協(xié)議，商定何時、怎樣使用每臺機(jī)械，根據(jù)天氣和作物的狀況及日常情況決定機(jī)械的使用進(jìn)度，其目標(biāo)是及時完成田間工作，盡量減少運(yùn)輸機(jī)械的時間。協(xié)議中明確規(guī)定產(chǎn)生爭執(zhí)或者一方當(dāng)事人終止農(nóng)事時怎樣解除共有機(jī)械的所有權(quán)，并說明在其共有機(jī)械所有權(quán)解除時如何確定機(jī)械當(dāng)時的價(jià)值。

農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社的服務(wù)內(nèi)容主要包括農(nóng)業(yè)機(jī)械的共同使用、租賃、推廣、培訓(xùn)、維修、燃料供應(yīng)等方面。其中，為農(nóng)田生產(chǎn)提供機(jī)械服務(wù)是其核心內(nèi)容。

農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社、制造商和獨(dú)立的公司都可以提供租賃業(yè)務(wù)。租賃方式有普通租賃和融資租賃兩種，他們之間的主要區(qū)別在于其稅收的不同。較低的支付額度是租賃的一個最顯著的優(yōu)勢。

每個農(nóng)業(yè)機(jī)械合作組織對機(jī)械的使用和維護(hù)都有嚴(yán)格管理規(guī)定，如果發(fā)生故障，負(fù)責(zé)人會同設(shè)備管理員，必要時召集該分支的所有成員，共同尋找發(fā)生故障的原因； 如果不是意外事故，造成事故的成員必須支付維修費(fèi)。如有需要，由董事會決定是否起訴。如果是意外，由分支機(jī)構(gòu)所有成員共同負(fù)擔(dān)維修費(fèi)。如果有較大的無過失故障，而合作社沒有足夠的維修費(fèi)用，則該分支機(jī)構(gòu)成員需支付額外費(fèi)用。

由于加入合作社，一般情況下，一個成員正常進(jìn)行種植作業(yè)只用4.5天，收獲只需要3天。有研究表明，一般情況下，合作社成員每小時的固定成本要比個體農(nóng)戶低27%,盡管合作社成員每小時的運(yùn)作成本要比個體農(nóng)戶高46% ,但是，因?yàn)楹献魃绯蓡T每年使用收割機(jī)作業(yè)的時間短，其總機(jī)械成本一年總計(jì)l 8 303美元，而個體農(nóng)戶每年卻達(dá)到28 787美元?？梢姡r(nóng)業(yè)機(jī)械合作社對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的節(jié)本增效作用非常顯著。

各個合作社成員對勞動力的需求不同，需要工時長短不一，或是沒有足夠的工作量來獨(dú)立雇傭全職勞動力，農(nóng)業(yè)勞動力合作組織應(yīng)運(yùn)而生，主要為合作社成員提供穩(wěn)定和有技能的農(nóng)業(yè)勞動力，形成各合作社之間農(nóng)業(yè)勞動力的共享。

三、發(fā)達(dá)國家農(nóng)機(jī)合作社發(fā)展對于我國的借鑒意義：

發(fā)達(dá)國家對促進(jìn)農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)的發(fā)展都有相關(guān)法律法規(guī)，特別是對農(nóng)機(jī)作業(yè)、教育培訓(xùn)、農(nóng)機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量和安全等，并在法律框架下實(shí)施了政府的干預(yù)。因此，我國應(yīng)在《農(nóng)業(yè)機(jī)械化促進(jìn)法》法律框架下，盡快出臺涉及農(nóng)機(jī)各方面的細(xì)節(jié)法規(guī)，盡快出臺《農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟(jì)組織法》，健全和完善農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)法律法規(guī)體系。

我國政府對農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)的政策干預(yù)應(yīng)以相關(guān)法律為框架和指引，強(qiáng)調(diào)以經(jīng)濟(jì)手段對農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)進(jìn)行引導(dǎo)和扶持。政府的引導(dǎo)和支持政策應(yīng)向多元化發(fā)展：繼續(xù)對農(nóng)業(yè)機(jī)械購置實(shí)行專項(xiàng)補(bǔ)貼；繼續(xù)實(shí)施農(nóng)業(yè)機(jī)械用油專項(xiàng)補(bǔ)貼；繼續(xù)執(zhí)行農(nóng)機(jī)作業(yè)免稅政策；加大農(nóng)業(yè)機(jī)械化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度； 在現(xiàn)有的農(nóng)村融資渠道基礎(chǔ)上，改善融資環(huán)境，增加專門為農(nóng)業(yè)機(jī)械化融資的渠道。

借鑒發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗(yàn)，我國農(nóng)機(jī)服務(wù)組織體系的建設(shè)可以包括3個層次： 第一個層次是行政管理服務(wù)組織，這一層次的主要職能是制定農(nóng)業(yè)機(jī)械化發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)相關(guān)政策、法規(guī)的制定與監(jiān)督。第二個層次是為農(nóng)機(jī)經(jīng)營主體服務(wù)的組織，這一層次的主要職能是農(nóng)機(jī)化技術(shù)試驗(yàn)示范、推廣、信息開發(fā)服務(wù)、培訓(xùn)、農(nóng)機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量鑒定、安全檢驗(yàn)以及農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的零配件供應(yīng)、維修和安全保險(xiǎn)等服務(wù)范疇。這一層組織可以包括政府、中介性的公益機(jī)構(gòu)、各種農(nóng)業(yè)合作組織以及各種企業(yè)性的服務(wù)組織。第三個層次是為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供機(jī)械化作業(yè)的服務(wù)組織。它由農(nóng)機(jī)大戶和各種農(nóng)機(jī)服務(wù)組織以及各種企業(yè)性的服務(wù)組織構(gòu)成，是農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)的中堅(jiān)力量。應(yīng)逐漸引導(dǎo)各類農(nóng)機(jī)服務(wù)組織建立完善的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范的運(yùn)行機(jī)制，制定行業(yè)自律規(guī)則，擬定農(nóng)機(jī)合作組織、農(nóng)機(jī)協(xié)會章程和農(nóng)機(jī)服務(wù)協(xié)議、合同等規(guī)范化文本，規(guī)范農(nóng)機(jī)社會化服務(wù)運(yùn)作，保護(hù)農(nóng)機(jī)服務(wù)組織及其成員的合法權(quán)益。（信息來源：農(nóng)博網(wǎng)）

第五篇：世界三大感光材料企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和啟示

世界三大感光材料企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和啟示

一，背景

上世紀(jì)90年代，柯達(dá)、富士、樂凱膠卷三巨頭的標(biāo)志遍布全國，黃色、綠色和紅色(外包裝顏色)成為它們的象征。樂凱也是該行業(yè)唯一可與世界品牌同臺競爭的企業(yè)，這家有著半個多世紀(jì)歷史的企業(yè)，一度曾是知名度很高的國貨，也被稱為民族品牌的驕傲。

時過境遷，隨著數(shù)碼相機(jī)的風(fēng)靡，膠卷、膠片相機(jī)乃至沖印行業(yè)，都無可挽回地走向落寞，樂凱如此，柯達(dá)、富士也在轉(zhuǎn)型中掙扎、摸索。

“柯達(dá)發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)，成了柯達(dá)的掘墓者?！?柯達(dá)董事長兼CEO彭安東此言，道出了柯達(dá)在數(shù)碼浪潮中的無奈與懊悔。早在1976年，柯達(dá)就研制出了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)，但柯達(dá)滿足于傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，甚至為了延長膠卷的市場壽命，不惜雪藏其數(shù)碼相機(jī)技術(shù)。直到2003年，它才真正下決心向數(shù)碼方向轉(zhuǎn)型。與此同時，柯達(dá)仍對其老本行依依不舍，費(fèi)盡周折擒獲中國最后一個膠卷自主品牌——樂凱。2003年10月，樂凱與柯達(dá)達(dá)成一項(xiàng)為期20年的合作協(xié)議，柯達(dá)將以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱膠片20%股份。數(shù)碼市場發(fā)展速度之迅猛，完全超出了柯達(dá)的預(yù)期。數(shù)據(jù)顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)71%。雖然柯達(dá)奮力推進(jìn)轉(zhuǎn)型，希望打造三大柯達(dá)業(yè)務(wù)——膠片產(chǎn)品、消費(fèi)數(shù)碼影像和圖文影像。但裁員、并購等造成的大量費(fèi)用，使柯達(dá)陷入了長期巨額虧損。2004年，柯達(dá)虧損1.13億美元，2005年虧損7.99億美元，2006年虧損3.46億美元。

柯達(dá)又采取出售部門、分拆業(yè)務(wù)的方式“瘦身”，壓縮成本。2006年，柯達(dá)分拆其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)給新加坡偉創(chuàng)力公司。2007年，柯達(dá)將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門作價(jià)25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字業(yè)務(wù)。當(dāng)年，柯達(dá)中國公司將持有的樂凱股份以3700萬美元低價(jià)轉(zhuǎn)讓給廣州誠信創(chuàng)業(yè)投資有限公司。

富士進(jìn)軍醫(yī)藥、化妝品，將膠片時代的技術(shù)優(yōu)勢延伸到新領(lǐng)域，形成三大事業(yè)群。

上世紀(jì)90年代初的中國膠卷市場，曾是富士的天下。富士牢牢占據(jù)著中國60%以上市場份額。但在與柯達(dá)的競爭中，富士在中國的占有率一路下滑，到2001年時已滑落到20%。在近乎走投無路的情況下，富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個重點(diǎn)發(fā)展的目標(biāo)，并確立了向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的基本思路。1997年，富士在蘇州的工廠開始生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，并大量供應(yīng)中國市場；2000年初，在數(shù)碼對大多數(shù)人還是新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備開始登陸中國數(shù)碼沖印市場；同年，富士在北京成立了第一家生產(chǎn)印刷版材的合資公司。2005年底，富士開始推進(jìn)新的結(jié)構(gòu)性重組。在傳統(tǒng)的膠片行業(yè)領(lǐng)域，富士早已停止部分感光材料生產(chǎn)線。到2007年底，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，富士的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已擴(kuò)大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統(tǒng)銀鹽膠片時代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域。2008年3月，富士斥資約合12億美元進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域。與此同時，富士還成了一家化妝品制造商，生產(chǎn)膠片的技術(shù)和原材料被用于生產(chǎn)化妝品。富士膠片集團(tuán)最終形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫(yī)療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)。

二、啟示

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)堅(jiān)持的原則

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整必須堅(jiān)持國家可持續(xù)發(fā)展方針和產(chǎn)業(yè)政策，有利于促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。

2.新產(chǎn)品開發(fā)必須有利于企業(yè)各生產(chǎn)要素的充分利用和更高效益的發(fā)揮。包括三個方面的涵義:

(l)要充分利用企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力、財(cái)力。解決現(xiàn)有的人力、物力、財(cái)力閑置和利用不充分或低效問題。

(2)要充分利用可爭取到的生產(chǎn)要素。

(3)新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)優(yōu)先選擇與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品，或是為主業(yè)配套服務(wù)的產(chǎn)品，以改善主業(yè)產(chǎn)、供、銷條件，提高綜合效益。

3.必須堅(jiān)持產(chǎn)品檔次與企業(yè)各生產(chǎn)要素相匹配的原則。

生產(chǎn)要素低的企業(yè)能干好的產(chǎn)品，生產(chǎn)要素高的企業(yè)就不爭著干，因?yàn)檫@會造成優(yōu)勢生產(chǎn)要素的浪費(fèi)，導(dǎo)致生產(chǎn)成本過高，喪失競爭優(yōu)勢。例如，目前非國有中小鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的普通鋼材已普遍被市場接受，而且擴(kuò)張強(qiáng)勁，國有大型鋼鐵企業(yè)如果仍以普通鋼材作為主導(dǎo)產(chǎn)品，必然導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

4.發(fā)展無關(guān)聯(lián)多種經(jīng)營必須量力而行，盡力而為。一個企業(yè)多元化經(jīng)營程度越高，無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品越多，企業(yè)管理難度就越大，技術(shù)、人才等要素需求就越復(fù)雜，必須堅(jiān)持要素先進(jìn)性，管理高效性的原則，在現(xiàn)有的條件符合要求，不具備的條件能夠爭取或創(chuàng)造的前提下，積極、穩(wěn)妥、循序、漸進(jìn)地搞開發(fā)，確保開發(fā)的成功率，切忌發(fā)生開發(fā)決心大，開工效益差的問題。

5.把握好主導(dǎo)產(chǎn)品和非主導(dǎo)產(chǎn)品的更替與轉(zhuǎn)換。對多種經(jīng)營或深加工鏈條中的市場前景廣闊、經(jīng)濟(jì)效益看好的產(chǎn)品，要及時擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提升裝備水平，壯大競爭實(shí)力，使其加人主導(dǎo)產(chǎn)品架構(gòu)，形成企業(yè)新的支撐點(diǎn)和新的增長點(diǎn)，提高抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力;在企業(yè)實(shí)施“主輔分離”中，不能搞“一刀切”，對有前途的“輔業(yè)”要適時做大做強(qiáng)，做優(yōu)做好，使企業(yè)不斷改善和提升相關(guān)聯(lián)和無關(guān)聯(lián)多元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對非經(jīng)營管理和技術(shù)原因出現(xiàn)市場萎縮、效益下滑甚至虧損的原有主導(dǎo)產(chǎn)品，應(yīng)及時使其退出主導(dǎo)產(chǎn)品的位置或淘汰。

6.準(zhǔn)確把握產(chǎn)品開發(fā)的時機(jī)。任何產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)，特別是在生命周期的成熟階段，市場需求因受消費(fèi)拉動、投資拉動、出口拉動、國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的變化及社會生產(chǎn)能力增減等因素影響而呈不規(guī)則的周期性變化。比如，農(nóng)用化肥碳按市場供求在1980年至19%年期間，其緊俏、平銷、滯銷變化基本上為四年一個周期，1996年以后，上述周期規(guī)律發(fā)生了明顯變化，從1997年至2002年底7年間，其市場一直處于低迷狀態(tài)，直到2003年3月以后，化肥市場開始回升，目前仍處于“黃金期”。企業(yè)必須準(zhǔn)確地把握這一規(guī)律，合理調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，科學(xué)決策產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的時機(jī)，避免項(xiàng)目竣工投產(chǎn)之日，正是產(chǎn)品滯銷之時，致使企業(yè)陷人困境。

7.準(zhǔn)確把握區(qū)域市場需求和人群個性化需求。據(jù)原國家經(jīng)貿(mào)委2002年調(diào)查顯示，我國有86%的商品嚴(yán)重供過于求，在被調(diào)查的商品中，沒有一種商品供不應(yīng)求。但其調(diào)查范圍總是有限的，并不能說在我國不同區(qū)域、不同個性的消費(fèi)者群體想買什么商品就能很方便、很滿意地買到什么商品，在產(chǎn)品品種、性能、質(zhì)量、價(jià)格等方面還存在著許多不能滿足不同區(qū)域、不同個性消費(fèi)者群體購買欲望的空間。這些空間，正是巫需企業(yè)開發(fā)的“處女地”，關(guān)鍵在于企業(yè)家能不能發(fā)現(xiàn)它、認(rèn)識它。而且要發(fā)現(xiàn)得早，看得準(zhǔn)，開發(fā)得快、生產(chǎn)得好，早和準(zhǔn)是前提，開發(fā)得快是關(guān)鍵，生產(chǎn)得好是根本。只有在市場調(diào)研上做到超人的深、超人的廣、超人的細(xì)、超人的準(zhǔn)、超人的快的企業(yè)，才能找到“供不應(yīng)求”的空間，才會發(fā)現(xiàn)巫待開發(fā)的新產(chǎn)品、新品種。河北華龍集團(tuán)成功地掌握了這一秘訣。華龍集團(tuán)創(chuàng)建時，天津“康師傅”等著名品牌早已稱霸方便面市場。

華龍集團(tuán)通過細(xì)分區(qū)域市場空間，打出了“優(yōu)質(zhì)廉價(jià)”這張牌，提出了“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”三步曲發(fā)展戰(zhàn)略，迅速占領(lǐng)了廣大農(nóng)村市場和中小城市市場，并為進(jìn)軍大城市積蓄了力量、鋪平了道路。豐田為滿足不同地區(qū)、不同人群的汽車消費(fèi)文化，堅(jiān)持了“量體裁衣”的原則。在美國，下身長上身短的人并不少見。這引起了豐田的重視，加長了銷往美國的汽車座椅并提高了距離地面的高度。豐田還了解到美國人喜歡聽重低音，因此，及時調(diào)整了銷往美國的汽車內(nèi)飾中的主體聲響系統(tǒng)的性能。另外，從全面市場分析角度講，更應(yīng)重視社會消費(fèi)欲望的分析研究。人類社會發(fā)展的歷史證明:社會消費(fèi)欲望是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前導(dǎo)，是社會進(jìn)步的原動力，而社會生產(chǎn)總是滯后于社會消費(fèi)欲望。

8.形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定的體制、機(jī)制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定的技術(shù)水平、管理水平下，A倍的投人實(shí)現(xiàn)了大于A倍的產(chǎn)出并保持了單位產(chǎn)品:成本持續(xù)下降的趨勢。反之，如果A倍的投人小于A倍的產(chǎn)出，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模大不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。從生產(chǎn)能力講，投人增加到一定程度，產(chǎn)出的增量或邊際產(chǎn)出將會減少，出現(xiàn)規(guī)模報(bào)酬遞減現(xiàn)象。這是因?yàn)椋髽I(yè)規(guī)模越大，管理系統(tǒng)就越復(fù)雜，同時，導(dǎo)致管理層次增多，會造成基層與中心決策者之間信息傳遞不及時甚至信號失真，增加企業(yè)決策障礙，降低企業(yè)運(yùn)行效率，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)?？傊?，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，必須符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則，不能盲目追求規(guī)模擴(kuò)張。

9.要形成多支柱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。任何產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)，特別是進(jìn)人成熟階段，市場波動加劇。這對單一產(chǎn)品型、單支柱產(chǎn)品型、主導(dǎo)產(chǎn)品型企業(yè)來講，必然造成經(jīng)濟(jì)效益的巨大波動。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，增強(qiáng)抵抗市場波動的能力，必須形成多支柱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其基本特點(diǎn)有四:一是形成了相關(guān)聯(lián)或無關(guān)聯(lián)多元型產(chǎn)品結(jié)構(gòu);二是擁有了多個當(dāng)家產(chǎn)品;三是當(dāng)家產(chǎn)品銷售收人占企業(yè)總銷售收人的比重不低于90%;四是每個當(dāng)家產(chǎn)品的銷售收人不應(yīng)超過企業(yè)總銷售收入的20%。

10.加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐。全球科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，必然導(dǎo)致高新技術(shù)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，步伐加快。這對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整既是壓力，也是動力，既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇，企業(yè)要保持快速、持續(xù)、高效的發(fā)展勢頭，必須在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上保持合理的頻率，形成合理的節(jié)拍。從國內(nèi)外知名企業(yè)的實(shí)際看，新產(chǎn)品銷售收人占企業(yè)總銷售收人的比重不能低于20%，并確保企業(yè)新老支柱產(chǎn)品適時更替和銜接。