第一篇：中航油內(nèi)部控制分析

摘 要

內(nèi)部控制作為企業(yè)自我調(diào)節(jié)和自行制約的內(nèi)在機(jī)制，處于單位中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。成功的企業(yè)由于內(nèi)控有效而擴(kuò)張，內(nèi)控失敗必使企業(yè)蒙受重大損失。美國忠誠與保證公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：70%的公司破產(chǎn)是由于內(nèi)控不力導(dǎo)致的?？梢哉f，沒有健全完善的內(nèi)控制度，就談不上現(xiàn)代化的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理。目前，我國國有企業(yè)的內(nèi)部控制仍存在諸多問題，以中航油為例，運(yùn)用COSO報告的標(biāo)準(zhǔn)評價方法，從控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面討論我國國有企業(yè)在內(nèi)控中存在的現(xiàn)實(shí)問題。

關(guān)鍵字：中航油；內(nèi)部控制；控制環(huán)境；啟示

一、中航油案例

中航油，一個因成功進(jìn)行海外收購曾被稱為“買來個石油帝國”的企業(yè)，一個被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司，一個被作為中國國有企業(yè)走向世界的明星企業(yè)，因從事石油投機(jī)行為造成5.54億美元的巨額虧損，2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產(chǎn)保護(hù);其原總裁陳久霖也因隱瞞公司巨額虧損5.5億美元，且涉入內(nèi)線交易等罪被判刑四年零三個月。這個消息如同一個重磅炸彈，一時輿論嘩然，將此事件稱為“中國的巴林銀行事件”?！爸泻接褪录背蔀閲Y委成立以來遇到的影響最大的央企丑聞事件，不僅給企業(yè)自身造成了巨額虧損，而且損害了中央企業(yè)的形象，使人們對央企的財務(wù)制度和監(jiān)管制度充滿了疑問。

二、中航油內(nèi)部控制失敗分析

(一)控制環(huán)境失效

企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他因素作用的基礎(chǔ)，直接影響企業(yè)內(nèi)控的貫徹執(zhí)行，是企業(yè)內(nèi)控的核心。中航油事件正是由于內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導(dǎo)致的。在中航油新加坡公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司一股獨(dú)大，股東會中沒有對集團(tuán)公司決策有約束力的大股東，眾多分散的小股東只是為了獲取投資收益，對重大決策基本沒有話語權(quán)。董事會組成中，絕大多數(shù)董事是中航油新加坡公司和集團(tuán)公司的高管，而獨(dú)立董事被邊緣化，構(gòu)不成重大決策的制約因素。這樣，股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執(zhí)行合一，最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨(dú)裁統(tǒng)治，市場規(guī)則和內(nèi)部制度失效，決策與運(yùn)作過程神秘化、保密化，獨(dú)斷專行決策的流程化和日?；?。公司總裁陳久霖兼集團(tuán)公司副總經(jīng)理，中航油新加坡公司基本上是其一個人的“天下”。陳久霖從新加坡雇了當(dāng)?shù)厝藫?dān)任財務(wù)經(jīng)理，只聽他一個人的，而堅決不用集團(tuán)公司派出的財務(wù)經(jīng)理：原擬任財務(wù)經(jīng)理派到后，被陳久霖以外語不好為由，調(diào)任旅游公司經(jīng)理；第二任財務(wù)經(jīng)理則被安排為公司總裁助理。集團(tuán)公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機(jī)交易。

(二)風(fēng)險意識薄弱

中航油內(nèi)部的《風(fēng)險管理手冊》設(shè)計完善，規(guī)定了相應(yīng)的審批程序和各級管理人員的權(quán)限，通過聯(lián)簽的方式降低資金使用風(fēng)險;采用世界上最先進(jìn)的風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)將現(xiàn)貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監(jiān)控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿(mào)易員Gerard Rigby開始進(jìn)行投機(jī)性的期權(quán)交易;陳久霖聲稱，自己并不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損后，陳久霖本人同意了風(fēng)險管理委員會主任和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的“當(dāng)任何一筆交易的虧損額達(dá)到50萬美元，立即平倉止損”的風(fēng)險管理?xiàng)l例，也無異于對手下“先斬后奏”的做法給予了事實(shí)上的認(rèn)可。就在2004年2月陳久霖作為企業(yè)家代表在《2004全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會》上演講時，把“風(fēng)險管理”作為自己發(fā)言的主題，用了近三分之一的篇幅對中國航油的風(fēng)險管理系統(tǒng)作介紹。此中，他引用“巴林銀行”作為前車之鑒，還特別提到“50萬美元”的平倉止損線。而這些教條和規(guī)則，全都在虧損來臨、頭腦發(fā)熱的時候被拋之腦后。

（三）信息系統(tǒng)失真

中航油通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務(wù)統(tǒng)計報表上，新加坡公司當(dāng)月的總資產(chǎn)為42.6億元人民幣，凈資產(chǎn)為11億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率為73%。長期應(yīng)收賬款為11.7億元人民幣，應(yīng)付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經(jīng)營狀況很好。但實(shí)際上，2004年6月，中航油就已經(jīng)在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向“做空”的資金，但在財務(wù)賬面上沒有任何顯示。由于陳久霖在場外進(jìn)行交易，集團(tuán)通過正常的財務(wù)報表沒有發(fā)現(xiàn)陳久霖的秘密。新加坡當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)督機(jī)構(gòu)也沒有發(fā)現(xiàn)，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至于事情的發(fā)生毫無征兆。

(四)管理與監(jiān)督失敗

管理者素質(zhì)不僅僅是指知識與技能，還包括操守、道德觀、價值觀、世界觀等各方面，直接影響到企業(yè)的行為，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。陳久霖有很多弱點(diǎn)，最明顯的就是賭性重，花了太多的時間和精力在投機(jī)交易的博弈上，把現(xiàn)貨交易看得淡如水，而這正是期貨市場上最忌諱的。其次是盲目自大，作為一個將凈資產(chǎn)從21.9萬美元迅速擴(kuò)張到過億美元的企業(yè)總裁，確有過人之處，但是盲目自大卻導(dǎo)致了盲動，不尊重市場規(guī)律，不肯承認(rèn)并糾正錯誤。陳久霖說過：“如果再給我5億美元，我就翻身了?！边@番話表明，陳久霖還不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。中航油董事兼中航油集團(tuán)資產(chǎn)與財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人李永吉身為董事，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因?yàn)樯頌楹Ｍ馍鲜泄径?，他英語不好，所以不能從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)開始從事期權(quán)交易。同時，由于監(jiān)事會成員絕大多數(shù)缺乏法律、財務(wù)、技術(shù)等方面的知識和素養(yǎng)，監(jiān)事會的監(jiān)督功能只能是一句空話。而內(nèi)部審計平時形同虛設(shè)，這種監(jiān)管等于沒有。在經(jīng)營過程中內(nèi)部控制失效、董事會和監(jiān)事會監(jiān)督功能虛化、缺乏必要的內(nèi)部審計，中航油的悲劇就這樣產(chǎn)生了。

三、中航油事件的教訓(xùn)與啟示

中航油事件的教訓(xùn)給我國的企業(yè)帶來了很大的啟示。內(nèi)部控制的重要性已經(jīng)引起企業(yè)的重視。主要是建立機(jī)制,既完善對企業(yè)負(fù)責(zé)人行為的監(jiān)督,又能發(fā)揮個人主觀能動性,中航油內(nèi)部控制的失敗，使得很多企業(yè)必須健全管理機(jī)構(gòu)，理清管理職責(zé)，現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。中航油事件的致命原因從根本上說是個人權(quán)力過大，缺乏對個人權(quán)力的有效制約和監(jiān)管，人權(quán)過大就會導(dǎo)致一個企業(yè)獨(dú)斷現(xiàn)象的產(chǎn)生，一個表面看起來制度規(guī)章明確、組織健全、人員齊備、技術(shù)先進(jìn)的內(nèi)控或風(fēng)險管理體系，其在實(shí)際運(yùn)行中能否有效管理風(fēng)險和防止重大損失的發(fā)生，關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)在這個體系中所發(fā)揮的作用。在中航油事件中，集團(tuán)公司始終處于一種被動、失控的局面，中航油在2004年10月就意識到問題的嚴(yán)重性，當(dāng)時賬面虧損8000萬美元，而集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)大部分在休假，直到最后虧損達(dá)到了5.54億美元。這些事實(shí)說明，一旦公司的控制失效，出現(xiàn)風(fēng)險時，公司必須建立一套補(bǔ)救措施，將損失盡可能降低。在公司發(fā)現(xiàn)問題的時候，應(yīng)該及時召開董事會，并提出解決方案，財務(wù)人員和管理人員不能夠同流合污，企業(yè)內(nèi)部相互制約和監(jiān)督，內(nèi)控分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，每個階段都不能忽視，事前控制起到一個防患于未然的作用，董事會和管理當(dāng)局要站在戰(zhàn)略目標(biāo)的高度重新審時度勢，制定適合時宜的政策方針，減少決策失誤產(chǎn)生的不利影響。

加強(qiáng)對管理者素質(zhì)的提高。另外，注冊會計師對企業(yè)內(nèi)控也具有一定的鑒定作用。關(guān)于內(nèi)控的重大缺陷，注冊會計師與管理當(dāng)局進(jìn)行一定的溝通，并出具“管理建議書”提出建議。企業(yè)內(nèi)部控制制度不可能脫離其賴以生存的環(huán)境及企業(yè)內(nèi)外部的各種風(fēng)險因素。制定風(fēng)險管理目標(biāo)是控制過程的一個重要環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)要在整個組織內(nèi)部制定協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)，找出企業(yè)關(guān)鍵性的風(fēng)險因素，設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評估一般要經(jīng)過風(fēng)險辨別、分析、管理和控制等過程。

中航油事件內(nèi)部控制分析

專 業(yè)：班 級：姓 名：張士同學(xué) 號：

11財會教育 1103 9115110329

第二篇：_中航油新加坡公司內(nèi)部控制案例分析

中航油新加坡公司內(nèi)部控制案例分析

中航油新加坡公司在高風(fēng)險的石油衍生品期權(quán)交易中蒙受高達(dá) 5.5 億美元的巨額虧損, 成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機(jī)丑聞。利用內(nèi)部控制概念的最新發(fā)展—企業(yè)風(fēng)險管理框架中的控制環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控八要素分析法, 可以發(fā)現(xiàn)中航油事件的根源是內(nèi)部控制的嚴(yán)重缺陷。

中國航油(新加坡)股份有限公司(下稱“中航油新加坡公司”)成立于 1993 年, 是中央直屬大型國企中國航空油料控股公司(下稱“集團(tuán)公司”)的海外子公司, 2001 年在新加坡交易所主板上市 , 成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下, 中航油新加坡公司從一個瀕臨破產(chǎn)的貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成工貿(mào)結(jié)合的實(shí)體企業(yè), 業(yè)務(wù)從單一進(jìn)口航油采購擴(kuò)展到國際石油貿(mào)易,凈資產(chǎn)從 1997 年起步時的 21.9 萬美元增長為 2003 年的 1 億多美元 , 總資產(chǎn)近30 億元 , 可謂 “買 來個石油帝國”,一時成為資本市場的明星。中航油新加坡公司被新加坡國立大學(xué)選為 MBA 的教學(xué)案例, 陳久霖被《世界經(jīng)濟(jì)論壇》評選為“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”, 并入選“北大杰出校友”名錄。但 2004 年以來風(fēng)云突變, 中航油新加坡公司在高風(fēng)險的石油衍生品期權(quán)交易中蒙受巨額虧損而破產(chǎn), 成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機(jī)丑聞。

2004 年一季度油價攀升, 公司潛虧 580 萬美元, 陳久霖期望油價能回跌, 決定延期交割合同, 交易量也隨之增加。二季度隨著油價持續(xù)升高, 公司賬面虧損額增加到 3 000 萬美元左右, 陳久霖決定再延后到2005 年和 2006 年交割, 交易量再次增加。10 月份油價再創(chuàng)新高, 而公司的交易盤口已達(dá) 5 200 萬桶。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金,公司耗盡 2 600 萬美元的營運(yùn)資本、1.2 億美元的銀團(tuán)貸款和 6 800 萬元的應(yīng)收賬款資金, 賬面虧損高達(dá) 1.8 億美元, 另需支付 8 000 萬美元的額外保證金, 資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。10月 10 日, 向集團(tuán)公司首次呈報交易和賬面虧損。10 月 20 日, 獲得集團(tuán)公司提前配售 15%的股票所得的1.08 億美元資金貸款。10 月 26 日和 28 日, 因無法補(bǔ)加合同保證金而遭逼倉, 公司蒙受 1.32 億美元的實(shí)際虧損。11 月 8 日至 25 日, 公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉, 實(shí)際虧損達(dá) 3.81 億美元。12 月 1 日, 虧損達(dá)5.5 億美元, 為此公司向新加坡證券交易所申請停牌, 并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護(hù)。

一、內(nèi)部控制問題分析

2005 年 3 月, 新加坡普華永道會計師事務(wù)所提交了第一期調(diào)查報告, 認(rèn)為中航油新加坡公司的巨額虧損由諸多因素造成, 主要包括: 2003 年第四季度對未來油價走勢的錯誤判斷;公司未能根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評估期權(quán)組合價值;缺乏推行基本的對期權(quán)投機(jī)的風(fēng)險管理措施;對期權(quán)交易的風(fēng)險管理規(guī)則和控制, 管理層也沒有做好執(zhí)行的準(zhǔn)備等。但歸根到底, 中航油新加坡公司問題的根源是其內(nèi)部控制缺陷。(一)控制環(huán)境

中航油新加坡公司聘請國際著名的安永會計師事務(wù)所制定了國際石油公司通行的風(fēng)險管理制度, 建立了股東會、董事會、管理層、風(fēng)險管理委員會、內(nèi)部審計委員會等制衡制度和風(fēng)險防范制度, 還受到新加坡證監(jiān)會的嚴(yán)格監(jiān)管。但在“強(qiáng)人治理”的文化氛圍中, 內(nèi)控制度的威力蕩然無存, 這是中航油事件發(fā)生的根本原因。1.內(nèi)部人控制。

在中航油新加坡公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中, 集團(tuán)公司一股獨(dú)大, 股東會中沒有對集團(tuán)公司決策有約束力的大股東, 眾多分散的小股東只是為了獲取投資收益, 對重大決策基本沒有話語權(quán)。董事會組成中, 絕大多數(shù)董事是中航油新加坡公司和集團(tuán)公司的高管, 而獨(dú)立董事被邊緣化, 構(gòu)不成重大決策的制約因素。這樣, 股東會、董事會和管理層三者合一, 決策和執(zhí)行合一, 最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨(dú)裁統(tǒng)治,市場規(guī)則和內(nèi)部制度失效, 決策與運(yùn)作過程神秘化、保密化, 獨(dú)斷專行決策的流程化和日?；９究偛藐惥昧丶婕瘓F(tuán)公司副總經(jīng)理, 中航油新加坡公司基本上是其一個人的“天下”。陳久霖從新加坡雇了當(dāng)?shù)厝藫?dān)任財務(wù)經(jīng)理, 只聽他一個人的, 而堅決不用集團(tuán)公司派出的財務(wù)經(jīng)理: 原擬任財務(wù)經(jīng)理派到后, 被陳久霖以外語不好為由, 調(diào)任旅游公司經(jīng)理;第二任財務(wù)經(jīng)理則被安排為公司總裁助理。集團(tuán)公司派來的黨委書記在新加坡兩年多, 一直不知道陳久霖從事場外期貨投機(jī)交易。

2.法治觀念。

2004 年 10 月 10 日中航油新加坡公司向集團(tuán)公司報告期貨交易將會產(chǎn)生重大損失,中航油新加坡公司、集團(tuán)公司和董事會沒有向獨(dú)立董事、外部審計師、新加坡證券交易所和社會機(jī)構(gòu)投資者及小股東披露這一重大信息, 反而在 11 月 12 日公布的第三季度財務(wù)報告中仍然謊稱盈利。集團(tuán)公司在10 月 20 日將持有的中航油新加坡公司 75%股份中的 15%向 50 多個機(jī)構(gòu)投資者配售,將所獲得的 1.07億美元資金以資助收購為名, 挪用作為中航油新加坡公司的期貨保證金。對投資者不真實(shí)披露信息、隱瞞真相、涉嫌欺詐, 這些行為嚴(yán)重違反了新加坡公司法和有關(guān)上市公司的法律規(guī)定。

3.管理者素質(zhì)。

管理者素質(zhì)不僅僅是指知識與技能, 還包括操守、道德觀、價值觀、世界觀等各方面, 直 接影響到企業(yè)的行為, 進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。陳久霖有很多弱點(diǎn),最顯的就是賭性重,花了太多的時間和精力在投機(jī)交易的博弈上,把現(xiàn)貨交易看得淡如水,而這正是期貨市場上最忌諱的。其次是盲目自大, 作為一個將凈資產(chǎn)從 21.9 萬美元迅速擴(kuò)張到過億美元的企業(yè)總裁,確有過人之處,但是盲目自大卻導(dǎo)致了盲動, 不尊重市場規(guī)律,不肯承認(rèn)并糾正錯誤。陳久霖說過:“如果再給我 5 億美元,我就翻身了?！边@番話表明,陳久霖還不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。4.另類企業(yè)文化。

中航油新加坡公司暴露出國企外部監(jiān)管不力、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全,尤其是以董事會虛置、國企管理人過分集權(quán)為特征的國企組織控制不足等嚴(yán)重問題。這使得現(xiàn)代企業(yè)得以存續(xù)的國際公認(rèn)與公用的游戲規(guī)則流于形式, 即使形式上建立了法人治理結(jié)構(gòu), 實(shí)質(zhì)上仍由不受制約的意志決策運(yùn)作大事, 由“一把手”說了算。中航油新加坡公司視公司治理結(jié)構(gòu)為擺設(shè)的另類企業(yè)文化, 為試圖通過境外上市方式改善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改良設(shè)想提供了一個反面案例。管理人員應(yīng)能適當(dāng)?shù)卦O(shè)立目標(biāo), 使選擇的目標(biāo)能支持、連接企業(yè)的使命, 并與其風(fēng)險偏好相一致。從1997 年起, 中航油新加坡公司先后進(jìn)行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型, 最終定位為以石油實(shí)業(yè)投資、國際石油貿(mào)易和進(jìn)口航油采購為一體的工貿(mào)結(jié)合型的實(shí)體企業(yè)。在總裁陳久霖的推動下, 中航油新加坡公司從 2001 年上市伊始就開始涉足石油期貨。在取得初步成功之后, 中航油新加坡公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準(zhǔn)的情況下, 無視國家法律法規(guī)的禁止, 擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)移位于投機(jī)性期貨交易。這種目標(biāo)設(shè)立的隨意性, 以及對目標(biāo)風(fēng)險的藐視, 最終使企業(yè)被驚濤駭浪所淹沒。(三)事項(xiàng)識別

一個組織必須識別影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)、外部事項(xiàng), 區(qū)分表示風(fēng)險的事項(xiàng)和表示機(jī)遇的事項(xiàng), 引導(dǎo)管理層的戰(zhàn)略或者目標(biāo)始終不被偏離。在中航油事件中, 如果公司的管理層能及時認(rèn)清形勢, 在賺取巨額利潤時, 清醒地意識到可能產(chǎn)生的風(fēng)險, 或許就不會遭到如此慘痛的打擊。

中航油新加坡公司違規(guī)之處有三點(diǎn): 一是做了國家明令禁止做的事;二是場外交易;三是超過了現(xiàn)貨交易總量。中航油新加坡公司從事的石油期權(quán)投機(jī)是我國政府明令禁止的。國務(wù)院 1998 年 8 月發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定: “取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè), 在境外期貨市場只允許進(jìn)行套期保值, 不得進(jìn)行投機(jī)交易?！?999 年 6 月, 以國務(wù)院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定: “期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進(jìn)行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規(guī)定: “國有企業(yè)從事期貨交易, 限于從事套期保值業(yè)務(wù), 期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易總量相適應(yīng)。”2001 年 10 月, 證監(jiān)會發(fā)布的《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》第二條規(guī)定: “獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易, 不得進(jìn)行投機(jī)交易?！?四)風(fēng)險評估

風(fēng)險評估在于分析和確認(rèn)內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中“不利的不確定因素”,幫助企業(yè)確定何處存在風(fēng)險, 怎樣進(jìn)行風(fēng)險管理, 以及需要采取何種措施。中航油新加坡公司從事的場外石油衍生品交易, 具有高杠桿效應(yīng)、風(fēng)險大、復(fù)雜性強(qiáng)等特點(diǎn), 但由于內(nèi)部沒有合理定價衍生產(chǎn)品, 大大低估了所面臨的風(fēng)險, 再加上中航油新加坡公司選擇的是一對一的私下場外交易, 整個交易過程密不透風(fēng), 因此中航油新加坡公司承擔(dān)的風(fēng)險要比場內(nèi)交易大得多。

(五)風(fēng)險反應(yīng)

中航油新加坡公司進(jìn)行石油衍生產(chǎn)品投機(jī)交易釀成大禍, 直接成因并不復(fù)雜: 中航油新加坡公司認(rèn)定國際輕質(zhì)原油價格每桶被高估約 10 美元, 在石油期貨市場大量持有做空合約。在國際石油期貨價格大幅攀升的情況下, 被迫不斷追加保證金, 直至包括信貸融資在內(nèi)的現(xiàn)金流徹底枯竭為止。由于國際石油期貨交易以 5%的保證金放大 20 倍持有合約, 中航油新加坡公司 5.5 億美元巨虧意味著其“豪賭”了約 110億美元合約, 而且在交易過程中充當(dāng)“死空頭”,沒有“空翻多”進(jìn)行“對沖”。

在油價不斷攀升導(dǎo)致潛虧額瘋長的情況下, 中航油新加坡公司的管理層連續(xù)幾次選擇延期交割合同, 期望油價回跌, 交易量也隨之增加。一次次“挪盤”把到期日一次次往后推, 這樣導(dǎo)致的結(jié)果便是使風(fēng)險和矛盾滾雪球似地加倍擴(kuò)大, 最終達(dá)到無法控制的地步。一般看漲期權(quán)的賣方基本上都會做一筆反向交易, 以對沖風(fēng)險、減小損失的可能性, 雖然中航油新加坡公司內(nèi)部有一個專業(yè)的風(fēng)險控制隊伍, 但并沒有做反向?qū)_交易。(六)控制活動

中航油新加坡公司曾聘請國際“四大”之一的安永會計師事務(wù)所為其編制《風(fēng)險管理手冊》,設(shè)有專門的七人風(fēng)險管理委員會及軟件監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)施交易員、風(fēng)險控制委員會、審計部、總裁、董事會層層上報、交叉控制的制度, 規(guī)定每名交易員損失 20 萬美元時要向風(fēng)險控制委員會報告和征求意見;當(dāng)損失達(dá)到 35萬美元時要向總裁報告和征求意見,在得到總裁同意后才能繼續(xù)交易;任何導(dǎo)致?lián)p失 50 萬美元以上的交易將自動平倉。中航油總共有 10 位交易員, 如果嚴(yán)格按照《風(fēng)險管理手冊》執(zhí)行, 損失的最大限額應(yīng)是 500萬美元, 但中航油新加坡公司卻在衍生品交易市場不斷失利, 最終虧損額高達(dá) 5.5 億美元, 以至申請破產(chǎn)保護(hù)。

在風(fēng)險控制機(jī)制中, 中航油新加坡公司總裁陳久霖實(shí)際上處于中樞地位, 對風(fēng)險的控制和傳導(dǎo)起著決定性的作用。陳久霖在獲悉 2004 年第一季度出現(xiàn) 580 萬美元的賬面虧損后, 決定不按照內(nèi)部風(fēng)險控制的規(guī)則進(jìn)行斬倉止損, 也不對市場做任何信息的披露, 而是繼續(xù)擴(kuò)大倉位, 孤注一擲, 賭油價回落。直到2004 年 10 月, 虧損累計達(dá)到 18 000 萬美元, 流動資產(chǎn)耗盡, 陳久霖才向集團(tuán)公司匯報虧損并請求救助。集團(tuán)公司竟沒有阻止其違規(guī)行為, 也不對風(fēng)險進(jìn)行評估, 相反選擇以私募方式賣出部分股份來“挽救”中航油新加坡公司。

在越權(quán)從事石油金融衍生產(chǎn)品投機(jī)過程中, 陳久霖作為一個管理人員, 竟然同時具有授權(quán)、執(zhí)行、檢查與監(jiān)督功能, 沒有遇到任何阻攔與障礙, 事后還能一手遮天, 隱瞞真實(shí)信息, 足見中航油新加坡公司在職能分工方面存在嚴(yán)重問題。(七)信息與溝通 中航油新加坡公司成立了風(fēng)險委員會, 制定了風(fēng)險管理手冊, 明確規(guī)定損失超過 500 萬美元必須報告董事會。但陳久霖從來不報, 集團(tuán)公司也沒有制衡的辦法, 中航油新加坡公司的信息披露嚴(yán)重違反了誠實(shí)、信用原則。中航油新加坡公司從事石油期權(quán)投機(jī)交易歷時一年多, 從最初的 200 萬桶發(fā)展到出事時的 5 200萬桶, 一直未向集團(tuán)公司報告, 集團(tuán)公司也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決、經(jīng)營難以為繼時, 中航油新加坡公司才向集團(tuán)公司緊急報告, 但仍沒有說明實(shí)情。中航油新加坡公司從 2003 年下半年起在海外市場進(jìn)行石油衍生品的交易, 并且交易總量大大超過現(xiàn)貨交易總量, 明顯違背了國家的規(guī)定, 而母公司知悉以上違規(guī)活動是在一年以后?？梢? 中航油新加坡公司和集團(tuán)公司之間的信息溝通不順暢, 會計信息失真。(八)監(jiān)控

中航油新加坡公司擁有一個由部門領(lǐng)導(dǎo)、風(fēng)險管理委員會和內(nèi)部審計部組成的三層“內(nèi)部控制監(jiān)督結(jié)構(gòu)”。但其交易員沒有遵守風(fēng)險管理手冊規(guī)定的交易限額, 沒有向公司其他人員提醒各種挪盤活動的后果和多種可能性, 挪盤未經(jīng)董事會批準(zhǔn)或者向董事會匯報, 財務(wù)報表中亦未報告虧損;風(fēng)險控制員沒有正確計算公司期權(quán)交易的收益, 沒有準(zhǔn)確匯報公司的期權(quán)倉位情況和敞口風(fēng)險;財務(wù)部門的首要職責(zé)是對交易進(jìn)行結(jié)算, 而在 2004 年 5 月到 11 月長達(dá) 7 個月的時間內(nèi), 中航油新加坡公司共支付了近3.81 億美元由不斷新增的損失引發(fā)的保證金, 甚至動用了董事會和審計委員會明確規(guī)定有其他用途的貸款。風(fēng)險管理委員會在所有重大問題上未履行其職責(zé)。在公司開始期權(quán)這項(xiàng)新產(chǎn)品交易時, 風(fēng)險管理委員會沒有進(jìn)行任何必要的分析和評估工作;交易開始后, 未能對期權(quán)交易設(shè)置準(zhǔn)確的限額, 也未能準(zhǔn)確報告期權(quán)交易;在期權(quán)交易挪盤時, 未能監(jiān)督執(zhí)行相關(guān)的交易限額, 未能控制公司的超額交易, 未指出挪盤增加了公司的風(fēng)險, 也未建議斬倉止損;向?qū)徲嬑瘑T會提供的衍生品交易報告中, 實(shí)際隱瞞了公司在期權(quán)交易中面臨的各種問題;未向董事會報告公司的期權(quán)交易和損失情況。內(nèi)部審計部沒有定期向?qū)徲嬑瘑T會報告, 即使報告也是內(nèi)容重復(fù), 敷衍了事, 還造成公司內(nèi)部控制運(yùn)行良好的假象。

中航油事件的核心問題并不在于市場云譎波詭,而是陳久霖為何能夠如此膽大妄為地違規(guī)操作。陳久霖能夠?qū)⒃綑?quán)投機(jī)進(jìn)行到底,除了他編造虛假信息隱瞞真相之外, 集團(tuán)公司的失察、失控也難辭其咎。從披露的事實(shí)來看,控股股東沒有對境外上市子公司行為進(jìn)行實(shí)質(zhì)性控制, 既沒有督促中航油新加坡公司建立富有實(shí)際效力的治理結(jié)構(gòu),也沒有做好日常的內(nèi)部監(jiān)管。

二、有益啟示

(一)管理層更應(yīng)關(guān)注企業(yè)存在的整體風(fēng)險, 而非一些細(xì)節(jié)控制企業(yè)風(fēng)險管理框架要求董事會與管理層將精力主要放在可能產(chǎn)生的重大風(fēng)險環(huán)節(jié)上, 而不是所有細(xì)小環(huán)節(jié)上。中航油新加坡公司曾在 2003 年被新加坡證券監(jiān)督部門列為最具透明的企業(yè), 說明該企業(yè)確實(shí)在細(xì)節(jié)方面的內(nèi)部控制做得非常周到。但如果企業(yè)只把精力集中在細(xì)致地執(zhí)行管理制度上, 不但會浪費(fèi)企業(yè)的資源、增加控制的成本, 同時還會使管理者忽視企業(yè)存在的重大風(fēng)險。(二)管理者也應(yīng)該成為內(nèi)控的對象

企業(yè)風(fēng)險管理框架要求董事會承擔(dān)內(nèi)控的責(zé)任, 進(jìn)行多元控制, 保證內(nèi)控實(shí)施力度。內(nèi)部控制從單元主體轉(zhuǎn)向多元主體, 可以防止濫用職權(quán)、牟取私利、獨(dú)斷專行等后果。中航油事件中, 總裁陳久霖親自操盤期貨期權(quán)投機(jī)交易, 而他本人又是公司內(nèi)部控制的責(zé)任主體。如此混亂的局面最終導(dǎo)致企業(yè)控制失靈。

(三)國際市場競爭需要建立一套完整的風(fēng)險管理系統(tǒng)

中國企業(yè)長期主要在國內(nèi)市場發(fā)展, 很少有國際市場的經(jīng)驗(yàn), 因此也缺乏風(fēng)險管理的經(jīng)驗(yàn)。中航油事件之后, 國內(nèi)各界開始意識到全面風(fēng)險管理的重要性, 國資委也明文要求所屬各大型國有企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理, 以幫助企業(yè)健康發(fā)展并參與國際市場競爭, 妥善解決舞弊、腐敗和管理不當(dāng)?shù)葐栴}。當(dāng)然, 保證企業(yè)風(fēng)險管理框架的實(shí)施, 比簡單設(shè)計內(nèi)部控制管理流程更為重要。

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第三篇：內(nèi)部控制案例分析

會計案例分析（A）

案例分析題一（本題25分）

某公司按照財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，建立并實(shí)施本公司的內(nèi)部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問題形成決議。摘要如下：

（1）控制目標(biāo)。會議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是要切實(shí)做到經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，嚴(yán)格按照法律法規(guī)及相關(guān)監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動，確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風(fēng)險。

（2）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。會議一致通過了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議，包括：嚴(yán)格規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準(zhǔn)；調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配，做到所有不相容崗位或職務(wù)嚴(yán)格分離、相互制約、相互監(jiān)督；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，同時注重就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，認(rèn)真履行社會責(zé)任，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)，開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊協(xié)作精神。

（3）風(fēng)險評估。會議決定成立專門的風(fēng)險評估機(jī)構(gòu)，圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)，定期或不定期對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行全面評估，準(zhǔn)確識別公司面臨的內(nèi)外部風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行排序，采取相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。

（4）控制活動。會議明確了公司應(yīng)從以下三個方面強(qiáng)化控制措施：一是實(shí)施全面預(yù)出的各項(xiàng)措施有哪些不當(dāng)之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均納入預(yù)算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中，通過現(xiàn)代化手段實(shí)現(xiàn)自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為均應(yīng)簽訂書面合同。

1（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時收集、整理與內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)外部信息，促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間，企業(yè)與外部有關(guān)方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機(jī)制，實(shí)施舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度，及時傳達(dá)至全體中層以上員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

（6）內(nèi)部監(jiān)督。會議強(qiáng)調(diào)，內(nèi)部監(jiān)督是防止內(nèi)部控制流于形式的重要保證。為此，公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制度，由審計委員會和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；審計委員會和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題，有權(quán)直接向董事會和監(jiān)事會報告。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當(dāng)之處，并簡要說明理由。答案：

1.控制目標(biāo)方面：

（1）內(nèi)部控制目標(biāo)定位于保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

理由：內(nèi)部控制目標(biāo)不僅包括合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，還包括財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整目標(biāo)、經(jīng)營效率和效果目標(biāo)、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。

（2）確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風(fēng)險的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

理由：內(nèi)部控制的任務(wù)是將風(fēng)險控制在可承受度范圍內(nèi)。

或：內(nèi)部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風(fēng)險。內(nèi)部環(huán)境方面：

2.內(nèi)部環(huán)境方面：

（1）各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準(zhǔn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

理由：各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。

或：重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)才需要提交董事會審核批準(zhǔn)。

或：各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)不需要提交董事會或股東大會審核批準(zhǔn)。

（2）所有不相容崗位或職務(wù)嚴(yán)格分離的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。

理由：不符合適應(yīng)性原則和成本效益原則的要求。

或：受公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素影響，無法對不相容崗位或職務(wù)實(shí)現(xiàn)有效分離的，可不予分離。

3.控制活動方面：

（1）將各類業(yè)務(wù)事項(xiàng)均納入預(yù)算控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1分）理由：預(yù)算控制措施不適用于不能量化的業(yè)務(wù)事項(xiàng)。（0.5分）

（2）所有對外發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為均須簽訂書面合同的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1分）理由：不符合成本效益原則。（0.5分）

或：對于零星、即時清結(jié)等交易行為，可不簽訂書面合同。（0.5分）或：不符合重要性原則。（0.5分）

4.信息與溝通方面：

舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度僅傳達(dá)至全體中層以上員工的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1 3 分）

理由：舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度應(yīng)傳達(dá)至公司全體員工。（0.5分）內(nèi)部監(jiān)督方面：

審計委員會和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1分）理由：董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實(shí)施（1分）；除內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。（0.5分）

5.內(nèi)部監(jiān)督方面：

審計委員會和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實(shí)施；除內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)

案例分析題二（本題15分）

2010年4月，財政部，證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機(jī)遇，早作準(zhǔn)備，全面啟動內(nèi)部控制體系實(shí)施工作，并指定財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬定實(shí)施方案，該方案要點(diǎn)如下：

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，鍵全組織。為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長親自掛帥擔(dān)任組長，總經(jīng)理擔(dān)任第一副組長，財務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔(dān)任副組長。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相 4 關(guān)部門參與其中。由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時機(jī)成熟，成立專門的內(nèi)控部。

（二）梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度。聘請負(fù)責(zé)本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實(shí)際；全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，識別主要風(fēng)險和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上,制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應(yīng)當(dāng)只要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估和控制活動展開，切實(shí)加強(qiáng)對各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制。

（三）狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認(rèn)識。利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn)，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。

（四）升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。

（五）開展試運(yùn)行，做好全面實(shí)施準(zhǔn)備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運(yùn)行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問題，積累經(jīng)驗(yàn)，為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。

（六）強(qiáng)化內(nèi)部審計，增強(qiáng)監(jiān)督效能。董事會下設(shè)的審計委員會負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席；審計部調(diào)整職責(zé)定位，在開展傳統(tǒng)財務(wù)審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的同時，對內(nèi)部控制的 5 建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價。

（七）組織內(nèi)部控制評價，監(jiān)督整改落實(shí)。2011年底；開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實(shí)提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業(yè)力量，引入外部努審計。鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔(dān)財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

（九）實(shí)施績效考評，落實(shí)獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人，要嚴(yán)肅處理。

上述實(shí)施方案報董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的（一）至

（九）項(xiàng)工作安排是否存在部當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

（0.5分）

不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應(yīng)當(dāng)著眼于內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當(dāng)著眼于內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進(jìn)行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風(fēng)險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。

（1分）

4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

（0.5分）

不當(dāng)之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。（0.5分）

理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施。（1分）

或：該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。（1分）

或：該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負(fù)責(zé)審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。?分）

或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當(dāng)綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運(yùn)行情況。（1分）

8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

不當(dāng)之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計。（2分）

9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

案例分析題三（本題15分）

甲公司系境內(nèi)外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》，甲公司應(yīng)于2011年起實(shí)施內(nèi)部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實(shí)施內(nèi)部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內(nèi)部控制評價方案。該方案摘要如下：

（一）關(guān)于內(nèi)部控制評價的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工

董事會及其審計委員會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評價，并對本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)，審計部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實(shí)施現(xiàn)場評價、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評價報告，及時向董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織本部門的內(nèi)控自查工作。

（二）關(guān)于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和方法

內(nèi)部控制評價圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項(xiàng)。

在內(nèi)部控制評價中，可以采用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法。考慮到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實(shí)施測試和評價。

（三）關(guān)于實(shí)施現(xiàn)場評價

評價工作組應(yīng)與被評價單位進(jìn)行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量。評價人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》實(shí)施現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結(jié)果，并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定?，F(xiàn)場評價結(jié)束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告?，F(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報審計部。審計部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核。

（四）關(guān)于內(nèi)部控制評價報告

審計部在完成現(xiàn)場評價和缺陷匯總、復(fù)核后，負(fù)責(zé)起草內(nèi)部控制評價報告。評價報告應(yīng)當(dāng)包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實(shí)性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。對于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報，不對外披露。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。

（五）關(guān)于內(nèi)部控制審計

聘請某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會計師事務(wù)所對本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計自2010年起，重點(diǎn)審計本公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計意見。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中的（一）至

（五）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。（0.5分）

（1）不當(dāng)之處；經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)。（0.5分）

理由：董事會對建立鍵全和有效實(shí)施內(nèi)部控制負(fù)責(zé)。（0.5分）

或：經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。（0.5分）

（2）不當(dāng)之處；審計部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事會負(fù)責(zé)審定內(nèi)部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。（0.5分）

（1）不當(dāng)之處：組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評價范圍。（0.5分）

理由：組織架構(gòu)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實(shí)施、應(yīng)當(dāng)納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)。但是還應(yīng)當(dāng)對組織架構(gòu)的運(yùn)行情況進(jìn)行評價。（1分）

（2）不當(dāng)之處：在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對外擔(dān)保，關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。（0.5分）

理由：業(yè)務(wù)層面的評價應(yīng)當(dāng)涵蓋公司各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)（或：體現(xiàn)全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)來展開評價。（1分）

（3）不當(dāng)之處：為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實(shí)施測試和評價。（0.5分）

理由：評價過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計、運(yùn)行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當(dāng)性與充分性，綜合運(yùn)用評價方法。（1分）

或：評價過程中應(yīng)視被評價對象的具體情況，適當(dāng)選擇個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實(shí)地查驗(yàn)，抽樣和比較分析等方法。（1分）

3.第三項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。（0.5分）

（1）不當(dāng)之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告應(yīng)向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當(dāng)之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報審計部。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告經(jīng)評價工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后，應(yīng)由被評價單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)后，再提交審計部（或：內(nèi)部控制評價部門）。（1分）

4.第四項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處.(0.5分)

不當(dāng)之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報，不對外披露。（0.5分）

理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）

5.第五項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。

不當(dāng)之處：會計師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計重點(diǎn)審計該公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。

理由：會計師事務(wù)所實(shí)施內(nèi)部控制審計，可以關(guān)注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行的有效性進(jìn)行獨(dú)立（或：全面）審計，不能因?yàn)楸粚徲嬌纤竟緦?shí)施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。（1分）

或：內(nèi)部控制審計不是對內(nèi)部控制評價進(jìn)行審計，而視對特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計。（1分）

案例分析題四

2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機(jī)遇，早做準(zhǔn)備，全面啟動內(nèi)部控制體系實(shí)施工作，并指定財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬訂實(shí)施方案。該方案要點(diǎn)如下：

(一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全組織為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長親自掛帥擔(dān)任組長，總經(jīng)理擔(dān)任第一副組長，財務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔(dān)任副組長。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相關(guān)部門參與其中，由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時機(jī)成熟，成立專門的內(nèi)控部門。(二)梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度聘請負(fù)責(zé)本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實(shí)際，全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，識別主要風(fēng)險和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應(yīng)當(dāng)主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估和控制活動展開，切實(shí)加強(qiáng)對各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制。

(三)狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認(rèn)識利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn)，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。(四)升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。

(五)開展試運(yùn)行，做好全面實(shí)施準(zhǔn)備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運(yùn)行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問題，積累經(jīng)驗(yàn)，為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。

(六)強(qiáng)化內(nèi)部審計，增強(qiáng)監(jiān)督效能董事會下設(shè)的審計委員會負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席;審計部調(diào)整職責(zé)定位，在開展傳統(tǒng)財務(wù)審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的同時，對內(nèi)部控制的建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價。

(七)組織內(nèi)部控制評價,督促整改落實(shí)2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實(shí)提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔(dān)財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

(九)實(shí)施績效考評，落實(shí)獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人，要嚴(yán)肅處理。上述實(shí)施方案報董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。

要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的(一)至(九)項(xiàng)工作安排是否存在不當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的，請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡要說明理由?！痉治雠c解釋】

1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進(jìn)行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風(fēng)險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí) 14 施。（0.5分）

理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施。（1分）

或：該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。（1分）

或：該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負(fù)責(zé)審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。?分）

或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當(dāng)綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運(yùn)行情況。（1分）

8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(0.5分)

不當(dāng)之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計。（2分）

9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）

第四篇：招商銀行 內(nèi)部控制分析

內(nèi)部控制

程超群 丁曉明

近年來，國際金融領(lǐng)域風(fēng)險不斷顯現(xiàn)與發(fā)生，且有愈演愈烈之勢，嚴(yán)重威脅著金融業(yè)的安全和發(fā)展，對世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生不良的影響。特別是1997年的東南亞金融風(fēng)暴，給我國商業(yè)銀行敲響了警鐘。目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險也正在逐步由隱性轉(zhuǎn)向顯性，主要是貸款質(zhì)量下降、呆帳增加、經(jīng)營虧損嚴(yán)重、支付能力不足而引起的信用風(fēng)險，從業(yè)人員欺詐與越權(quán)經(jīng)營而產(chǎn)生的操作風(fēng)險，決策管理層缺乏科學(xué)管理和經(jīng)營而導(dǎo)致的管理風(fēng)險等。這些風(fēng)險的產(chǎn)生，無不與商業(yè)銀行的內(nèi)部控制體系相關(guān)聯(lián)。

招商銀行股份有限公司（以下簡稱“招行”）依照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》等法律法規(guī)的規(guī)定，以及中國證券監(jiān)督管理委員會、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會和上海、香港兩地證券交易所的要求，按照《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》、《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，建立了對招行各項(xiàng)經(jīng)營管理活動全方位覆蓋、全過程控制的，能夠有效實(shí)施風(fēng)險識別、計量、評估、監(jiān)測和緩釋的內(nèi)部控制體系，并持續(xù)在業(yè)務(wù)實(shí)踐中加以完善改進(jìn)，以提升和增強(qiáng)招行內(nèi)部控制體系的充分性、有效性，確保其高效發(fā)揮作用，促進(jìn)了招行穩(wěn)健經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展。

建立健全并有效實(shí)施內(nèi)部控制是對商業(yè)銀行內(nèi)部的經(jīng)營管理活動及其內(nèi)容進(jìn)行衡量和校正，以保證銀行目標(biāo)以及為此而擬定的計劃得以實(shí)現(xiàn)的過程。招行內(nèi)部控制的目標(biāo)是：確保國家法律、法規(guī)和本行內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，合理保證業(yè)務(wù)記錄、財務(wù)信息和其他管理信息的及時、真實(shí)和完整，提高風(fēng)險管理體系的有效性，促進(jìn)招行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)施和充分實(shí)現(xiàn)。

招行目前的內(nèi)控體系在強(qiáng)化管理監(jiān)督及約束機(jī)制、防范金融風(fēng)險，保障業(yè)務(wù)、管理體系安全穩(wěn)健運(yùn)行等方面體現(xiàn)出了較好的充分性、有效性。由于內(nèi)部控制存在固有局限性，故僅能對達(dá)到內(nèi)部控制目標(biāo)提供合理保證；而且，內(nèi)部控制的有效性亦可能隨招行內(nèi)、外部環(huán)境及經(jīng)營情況的改變而改變。招行內(nèi)部控制設(shè)有檢查監(jiān)督機(jī)制，內(nèi)控缺陷一經(jīng)識別，招行將立即采取整改措施。

招行已建立和實(shí)施的內(nèi)部控制制度考慮了以下要素：

一、內(nèi)部環(huán)境

2010年，在全球經(jīng)濟(jì)艱難復(fù)蘇、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行錯綜復(fù)雜的情況下，招行認(rèn)真貫徹國家宏觀調(diào)控政策，積極落實(shí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)要求，按照“應(yīng)對危機(jī)、創(chuàng)新求變、二次轉(zhuǎn)型、再創(chuàng)輝煌”的工作方針，克服種種不利因素，及時調(diào)整應(yīng)對策略，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)的較快發(fā)展，并確保了年末資本充足率高于 10%，全面完成了全年各項(xiàng)任務(wù)，總體保持了良好發(fā)展態(tài)勢。同時增強(qiáng)了合規(guī)意識，強(qiáng)化了內(nèi)部控制工作，提升了風(fēng)險防范手段，完善了風(fēng)險管理體系，促進(jìn)了招行內(nèi)部控制水平的提高。

（一）公司治理

根據(jù)《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》、《上市公司治理準(zhǔn)則》和香港聯(lián)交所上市規(guī)則等要求，招行建立了較為完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層相互制約、相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。股東大會是本行最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)，所有股東通過股東大會行使股東權(quán)利。董事會對股東大會負(fù)責(zé)，是公司治理的核心，對招行的重大方針政策、發(fā)展規(guī)劃、高級管理層聘任及利潤分配進(jìn)行決策。董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風(fēng)險與資本管理委員會、審計委員會、關(guān)聯(lián)交易控制委員會共 6個專門委員會，各專門委員會通過加強(qiáng)對專業(yè)問題的研究，有效提高了董事會的運(yùn)作效率和科學(xué)決策水平。監(jiān)事會對本行財務(wù)及合法經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事會下設(shè)監(jiān)督委員會和提名委員會。管理層對銀行的資本和資產(chǎn)行使充分的經(jīng)營管理權(quán)，并向董事會負(fù)責(zé)。

2010年，招行繼續(xù)進(jìn)行了卓有成效的公司治理工作。一是招行股東大會、董事會、監(jiān)事會及董監(jiān)事會下屬各專門委員會積極圍繞銀行經(jīng)營管理中重大事項(xiàng)進(jìn)行研究審議，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策職責(zé)。二是改進(jìn)公司治理機(jī)制，切實(shí)提升公司治理水平。首先，加強(qiáng)了內(nèi)控體系建設(shè)。董事會審議通過了《董事會關(guān)于 2009內(nèi)部控制的自我評估報告》、《2009關(guān)聯(lián)交易情況報告》、《招商銀行股份有限公司風(fēng)險偏好陳述書（集團(tuán)層面）》、《招商銀行股份有限公司風(fēng)險偏好管理辦法》、《授權(quán)董事會風(fēng)險管理委員會和高級管理層審批信用風(fēng)險內(nèi)部評級體系的相關(guān)事項(xiàng)》、《招商銀行股份有限公司操作風(fēng)險管理政策》、《戰(zhàn)略風(fēng)險管理辦法》、《信息科技風(fēng)險管理政策》、《年報信息披露重大差錯責(zé)任追究辦法》等相關(guān)制度。其次，董事會專門委員會加強(qiáng)了調(diào)研考察工作和對重大事項(xiàng)的審議力度，提升了公司治理和內(nèi)部控制工作的有效性和效率；第三，專職監(jiān)事會主席赴任，監(jiān)事會辦公室獨(dú)立辦公，監(jiān)事會及其專門委員會加強(qiáng)了監(jiān)督和調(diào)研工作，監(jiān)督董事會、高級管理層完善內(nèi)部控制體系、履行內(nèi)部控制職責(zé)。

（二）合規(guī)管理

招行董事會和經(jīng)營班子從招行發(fā)展戰(zhàn)略、管理架構(gòu)、風(fēng)險偏好以及內(nèi)監(jiān)管重點(diǎn)出發(fā)，著力推進(jìn)招行《合規(guī)政策》的有效實(shí)施，積極倡導(dǎo)和培育“合規(guī)是發(fā)展的基石”、“合規(guī)創(chuàng)造價值”、“合規(guī)從高層做起”等合規(guī)理念，要求全行準(zhǔn)確把握“管法人、管風(fēng)險、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，以及“以風(fēng)險為本”、“實(shí)質(zhì)重于形式”和創(chuàng)新業(yè)務(wù)“風(fēng)險可控、成本可算、信息充分披露”的監(jiān)管原則，在市場沖動和業(yè)績考核的壓力下保持清醒的頭腦，堅守合規(guī)底線。在招行董事會和高管層率先垂范、反復(fù)宣講與倡導(dǎo)下，本行強(qiáng)化了合規(guī)風(fēng)險管理在全行經(jīng)營管理中的地位，將合規(guī)風(fēng)險管理作為風(fēng)險管理控制活動和實(shí)施全面風(fēng)險管理的基本底線和核心內(nèi)容，作為招行經(jīng)營管理的重要抓手、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提和關(guān)鍵以及本行的內(nèi)在自律行為、法定義務(wù)和企業(yè)責(zé)任。

2010年，招行通過建立分行合規(guī)官及合規(guī)部第一負(fù)責(zé)人的準(zhǔn)入審查機(jī)制，不斷提升組織體系的有效性；通過推進(jìn)第一道防線開展合規(guī)風(fēng)險自我管控，促進(jìn)體系內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)充分發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險管理作用，提升了組織體系的充分性；通過規(guī)范制度評審專家、制度管理員、合同管理員與反洗錢管理員的工作，提升了相關(guān)管理隊伍的素質(zhì)與組織體系的適當(dāng)性；通過制定下發(fā)《招商銀行異地機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制管理辦法》、《招商銀行股份有限公司內(nèi)部交易管理辦法》、《招商銀行合規(guī)手冊管理辦法》、修訂下發(fā)《招商銀行股份有限公司關(guān)聯(lián)交易管理實(shí)施細(xì)則（第二版）》、《招商銀行制度電子文檔管理辦法（第二版）》等，對合規(guī)、法律和關(guān)聯(lián)交易的細(xì)微環(huán)節(jié)進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，改善了招行合規(guī)管理的制度環(huán)境；通過成功運(yùn)行合規(guī)風(fēng)險管理系統(tǒng)，改進(jìn)了合規(guī)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測和管控的流程與技術(shù)，優(yōu)化了合規(guī)風(fēng)險管理的技術(shù)環(huán)境；通過建立并完善覆蓋全員、由總、分、支行分層實(shí)施的合規(guī)管理培訓(xùn)機(jī)制，推出并引導(dǎo)《合規(guī)手冊》在合規(guī)教育培訓(xùn)、合規(guī)知識測試、資格準(zhǔn)入及合規(guī)審查與檢查等方面的運(yùn)用，促進(jìn)了合規(guī)教育培訓(xùn)與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合緊密以及合規(guī)管理要求在業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，營造了良好的合規(guī)文化氛圍與環(huán)境。

（三）案件防范

招行認(rèn)真落實(shí)監(jiān)管要求，層層落實(shí)案件防控責(zé)任制，高度重視案件防控管理工作。將廉政文化、安全文化建設(shè)納入企業(yè)文化的組成部分，通過法紀(jì)誠信和案例警示教育提升員工的案件防控意識，深化內(nèi)部控制，建立案件防控長效機(jī)制。2010年，在案件防控方面，突出強(qiáng)調(diào)和落實(shí)了一把手的案件防控責(zé)任，案件防控的重大舉措有：通過層層簽訂責(zé)任書進(jìn)一步細(xì)化反腐倡廉和案件防控責(zé)任；組織開展《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員職業(yè)操守指引》、《廉政準(zhǔn)則》教育和反腐倡廉警示教育活動；繼續(xù)開展治理商業(yè)賄賂活動；根據(jù)銀監(jiān)會部署開展“銀行業(yè)內(nèi)控和案防制度執(zhí)行年”活動、案件風(fēng)險排查和社保基金賬戶排查；組織開展反腐倡廉與案件防控專項(xiàng)工作“回頭看”檢查；組織兩次全行性的員工異常行為集中排查；繼續(xù)開展執(zhí)法監(jiān)察；加大信訪核查和重大違規(guī)違紀(jì)行為的問責(zé)力度；通過教育、排查、檢查、整改，不斷完善案件防控機(jī)制，有效遏制了內(nèi)部案件的發(fā)生。

（四）并表管理

隨著招行國際化、綜合化經(jīng)營進(jìn)程的不斷推進(jìn)，與之相伴的潛在風(fēng)險也隨之加大。通過并表管理，把附屬機(jī)構(gòu)納入全面風(fēng)險管理體系，是提高風(fēng)險管理水平、防止風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部傳遞和蔓延的有效辦法，也是招行一項(xiàng)重要、緊迫且長期的任務(wù)。

2010年，招行按照監(jiān)管要求和年初制定的工作計劃內(nèi)容，積極開展、落實(shí)并表管理工作，取得了一定成效。一是初步搭建并表管理組織架構(gòu)。形成了由董事會、高級管理層、總行并表管理部門和并表公司四個層級組成的并表管理組織體系，明確了各自的職責(zé)分工，建立了清晰的報告路線。二是大力推動并表管理制度建設(shè)。按照“審慎、全面、規(guī)范”的并表管理理念，建立了以《招商銀行并表管理辦法》為基本制度、《招商銀行風(fēng)險防火墻制度》等多個制度與之配套的制度體系。三是規(guī)劃建設(shè)并表管理信息系統(tǒng)。招行已將并表管理信息系統(tǒng)納入 IT建設(shè)規(guī)劃，并本著“自上而下、總體把握、分類處理、先易后難”的原則，逐步建立和完善并表管理相關(guān)信息系統(tǒng)。目前部分系統(tǒng)已經(jīng)上線。四是全面開展各項(xiàng)要素并表管理。招行各并表要素管理部門按照職責(zé)分工和工作計劃要求，通過采取制定中長期資本管理規(guī)劃、完善市場和流動性風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警機(jī)制、建立大額風(fēng)險暴露垂直報告體系等措施，扎實(shí)有序地開展各并表要素管理。

（五）人力資源管理

人力資源管理部門負(fù)責(zé)制定人力資源管理政策，規(guī)范員工招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、崗位輪換、職務(wù)任免和人才開發(fā)等流程，重視對員工職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力等的培養(yǎng)和考評，確保高級管理層和全體員工能夠完成其承擔(dān)的內(nèi)部控制方面的任務(wù)和職責(zé)。

2010年，招行在進(jìn)一步優(yōu)化崗位管理基礎(chǔ)上，著重規(guī)范內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，制訂了《招商銀行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)管理辦法》和《招商銀行異地機(jī)構(gòu)人力資源管理辦法》，明確了行內(nèi)各級機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的原則、要求、程序等，為各級機(jī)構(gòu)合規(guī)高效運(yùn)作提供了制度上的保障；組織各行部按照 2009修訂的崗位體系，對人力資源管理系統(tǒng)中的各項(xiàng)信息進(jìn)行全面維護(hù)，做到人力資源信息的及時更新；實(shí)施關(guān)鍵崗位人員輪換和強(qiáng)制休假制度，對各機(jī)構(gòu)此項(xiàng)措施落實(shí)情況進(jìn)行考核；完善員工離職手續(xù)辦理要求和流程，發(fā)布《招商銀行員工離職管理辦法》，防范因疏于離職管理造成的信息安全風(fēng)險；加強(qiáng)人崗適配度分析，建立員工效能分析框架，定期跟蹤員工效能，推進(jìn)員工績效與能力雙維度考評；強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)，探索職務(wù)和職級并行的雙通道發(fā)展方案，拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑，有針對性地開展管理人員培訓(xùn)，提升二次轉(zhuǎn)型背景下各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；優(yōu)化薪酬福利體系，加強(qiáng)員工關(guān)系管理，打造和諧積極的工作氛圍。此外，本行還積極推動總、分、支行培訓(xùn)工作的開展，創(chuàng)建矩陣式培訓(xùn)組織管理體系，優(yōu)化培訓(xùn)管理流程，強(qiáng)化業(yè)務(wù)條線培訓(xùn)管理職能；推廣實(shí)施提升管理干部綜合素質(zhì)能力的各種培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)項(xiàng)目。

（六）內(nèi)控激勵約束機(jī)制建設(shè)

招行在團(tuán)隊績效考核工作中，進(jìn)一步強(qiáng)化和完善了對一級分行及總行部門內(nèi)控管理和案件防范的考核。其中：在對一級分行的績效考核方面，設(shè)置了案件事故、內(nèi)控評價、合規(guī)評價、信用風(fēng)險管理評價、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督評價、數(shù)據(jù)質(zhì)量評價等多個方面的基礎(chǔ)管理考核指標(biāo)。在對總行各部門的內(nèi)控管理及案件事故責(zé)任考核方面，設(shè)置了部門自身管理責(zé)任和條線管理責(zé)任等考核指標(biāo)。同時進(jìn)一步修訂和完善了評價標(biāo)準(zhǔn)。

二、風(fēng)險評估

招行建立了涵蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體系，運(yùn)用風(fēng)險評估方法和工具，對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、操作風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險等各類風(fēng)險進(jìn)行識別、計量和持續(xù)的監(jiān)控。

（一）信用風(fēng)險方面

招行建立了職能獨(dú)立、相互制衡的全面信用風(fēng)險管理體系，并執(zhí)行覆蓋全行范圍的信用風(fēng)險識別、計量、監(jiān)控、管理政策和流程，以確保本行的風(fēng)險和收益得到均衡。2010年，招行以“信用風(fēng)險管理全流程優(yōu)化和管理基礎(chǔ)全面提升”為抓手，優(yōu)化信用風(fēng)險操作流程、夯實(shí)信用風(fēng)險管理基礎(chǔ)，提升信用風(fēng)險經(jīng)營和管理能力。采取的主要措施有：全面梳理和優(yōu)化信用風(fēng)險管理流程，從“業(yè)務(wù)發(fā)起、盡職調(diào)查、授信審批、貸款發(fā)放、貸后管理”五大環(huán)節(jié)進(jìn)行流程優(yōu)化，提高貸款“三查”質(zhì)量，增強(qiáng)風(fēng)險識別和控制能力，簡化信用風(fēng)險操作流程，提高信貸業(yè)務(wù)核心競爭力。從文化、制度、機(jī)制、基礎(chǔ)和隊伍等方面夯實(shí)信用風(fēng)險管理基礎(chǔ)，提升信用風(fēng)險應(yīng)對和處置能力。制定和完善了 35個重點(diǎn)行業(yè)信貸政策，從行業(yè)、客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域四個維度明確準(zhǔn)入的邊界和底線，統(tǒng)一信用風(fēng)險偏好。全力推進(jìn)新一代信用風(fēng)險管理系統(tǒng)全行上線，打造先進(jìn)信用風(fēng)險操作和管理平臺；繼續(xù)完善信貸政策制度，加強(qiáng)信用風(fēng)險文化傳導(dǎo)；推進(jìn)新資本協(xié)議實(shí)施，進(jìn)一步提升風(fēng)險量化能力；強(qiáng)化對地方政府融資平臺、房地產(chǎn)和“兩高一?！钡让舾行袠I(yè)貸款管理，防范系統(tǒng)性風(fēng)險；扎實(shí)開展信貸檢查、預(yù)警和監(jiān)測，對 28家分行實(shí)施了信用風(fēng)險全面或?qū)ｍ?xiàng)檢查，強(qiáng)化問題整改，提升管理基礎(chǔ)；完善分類撥備及關(guān)聯(lián)交易管理，研究推進(jìn)貸款十級分類工作；進(jìn)一步加強(qiáng)不良資產(chǎn)清收、核銷與問責(zé)的管理力度；強(qiáng)化隊伍建設(shè)，提升員工素質(zhì)等。

（二）市場風(fēng)險方面

程超群

14:26:02 2010年，招行將市場風(fēng)險管理推進(jìn)提升至一個新的臺階。進(jìn)一步完善了市場風(fēng)險管理方面的政策制度，制定了匯率風(fēng)險管理辦法、利率風(fēng)險計量辦法和市場風(fēng)險主動管理制度等。改進(jìn)了風(fēng)險計量方法，梳理了計量系統(tǒng)中的設(shè)置，開發(fā)和引入多項(xiàng)計量模型，提高了風(fēng)險計量水平。在科學(xué)計量的基礎(chǔ)上，對市場風(fēng)險進(jìn)行前瞻性的主動管理，成功嘗試運(yùn)用了表外對沖工具管理人民幣和外幣的利率風(fēng)險，為今后大規(guī)模開展風(fēng)險對沖操作打下基礎(chǔ)。在風(fēng)險監(jiān)測方面，完善了市場風(fēng)險計量報表，搭建了全新的市場風(fēng)險管理報告框架，采用市場風(fēng)險綜合評估機(jī)制反映各項(xiàng)風(fēng)險總體狀況，建立了定性及定量評估相結(jié)合的市場風(fēng)險評分體系；啟動了集團(tuán)并表層面銀行賬戶市場風(fēng)險定期溝通、監(jiān)測、報告機(jī)制。在交易業(yè)務(wù)方面，通過優(yōu)化市場風(fēng)險限額制定和監(jiān)控工作、完善成本中心審批流程等具體措施，加強(qiáng)了對于交易業(yè)務(wù)市場風(fēng)險的管理力度、提高了管理效率；在計量工具開發(fā)的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行深度應(yīng)用，形成了覆蓋境內(nèi)外市場概述、市場風(fēng)險提示、限額監(jiān)控指標(biāo)、市場風(fēng)險壓力測試、內(nèi)部模型返回檢驗(yàn)等內(nèi)容的市場風(fēng)險報告機(jī)制；通過進(jìn)一步向境外分行及附屬機(jī)構(gòu)明確市場風(fēng)險管理的統(tǒng)一要求、優(yōu)化市場風(fēng)險報告制度，加強(qiáng)了對于境外分行及附屬機(jī)構(gòu)金融市場業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和管理能力。

（三）流動性風(fēng)險方面

招行按照監(jiān)管要求和審慎原則管理流動性風(fēng)險，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系對流動性實(shí)行統(tǒng)一管理，引導(dǎo)分行調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債期限、品種結(jié)構(gòu)。2010年，完善了流動性風(fēng)險管理方面的政策制度，搭建了完整的流動性風(fēng)險限額體系；拉長了流動性風(fēng)險的管理時間維度，強(qiáng)化了對中長期流動性風(fēng)險管理以及壓力測試方法在流動性風(fēng)險管理中的應(yīng)用；建立了定性及定量評估相結(jié)合的流動性風(fēng)險評分體系。招行對各項(xiàng)限額指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測，并深入開展壓力測試評判本行是否能應(yīng)對極端情況下的流動性需求，從日常流動性管理和極端情況多個方面跟蹤監(jiān)測流動性狀況。借助流動性風(fēng)險管理項(xiàng)目，結(jié)合新資本協(xié)議要求，豐富了科學(xué)管理的方法，充實(shí)完善了流動性風(fēng)險監(jiān)測報告。建立了與并表管理機(jī)構(gòu)之間的流動性定價溝通機(jī)制，制定下發(fā)了流動性并表管理辦法，并對并表管理機(jī)構(gòu)的流動性風(fēng)險水平實(shí)施定期監(jiān)測和報告。此外，本行還制定了流動性風(fēng)險預(yù)警體系和流動性應(yīng)急計劃，以防備流動性危機(jī)的發(fā)生。

（四）合規(guī)風(fēng)險方面

招行遵循中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理指引》及巴塞爾委員會《銀行與銀行內(nèi)部合規(guī)部門》的原則和要求，建立了完整、有效的合規(guī)風(fēng)險管理體系，并通過不斷改進(jìn)和完善合規(guī)風(fēng)險管理工作機(jī)制、防控技術(shù)和管理程序，實(shí)現(xiàn)對合規(guī)風(fēng)險的有效管控。一是開發(fā)并全面運(yùn)行了合規(guī)風(fēng)險管理系統(tǒng)，規(guī)范了本行合規(guī)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制和緩釋的流程與方法，提高了運(yùn)行管理效率及對合規(guī)風(fēng)險管控的及時性與有效性。二是深入開展合規(guī)風(fēng)險點(diǎn)梳理，建立了總分行合規(guī)風(fēng)險點(diǎn)庫與合規(guī)事件庫，展現(xiàn)了合規(guī)風(fēng)險的重點(diǎn)分布區(qū)域。三是加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域的合規(guī)風(fēng)險管理，提高對重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險識別與提示的全面性和深度，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展并堅守合規(guī)底線。四是結(jié)合監(jiān)管重點(diǎn)開展了合規(guī)檢查與測試，促進(jìn)合規(guī)風(fēng)險防范長效機(jī)制建設(shè)。強(qiáng)化反洗錢管理。本行構(gòu)建了比較健全反洗錢內(nèi)部控制制度，建立了健全的反洗錢組織體系和專業(yè)的反洗錢工作隊伍，制訂了完善的反洗錢基本制度，擁有了較先進(jìn)的反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)，自主開發(fā)了名單數(shù)據(jù)庫及過濾系統(tǒng)、監(jiān)測報送系統(tǒng)、監(jiān)管報表系統(tǒng)、大額現(xiàn)金交易監(jiān)測數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)等。2010，本行進(jìn)一步強(qiáng)化了客戶盡職調(diào)查和可疑交易監(jiān)測分析工作，提高了可疑交易報告的有效性；開展了反洗錢監(jiān)督檢查和反洗錢培訓(xùn)，進(jìn)一步增強(qiáng)了風(fēng)險防控能力。

（五）操作風(fēng)險方面

2010年，招行從管理制度、管理流程、管理工具、管理系統(tǒng)和資本計量等方面入手，全面加強(qiáng)操作風(fēng)險管理基礎(chǔ)建設(shè)，努力完善操作風(fēng)險管理體系，提升操作風(fēng)險防范能力。采取的主要措施包括：搭建操作風(fēng)險管理框架，完善管理組織體系、政策制度體系、管理流程及工具體系和風(fēng)險資本計量體系。開發(fā)和試點(diǎn)管理工具，加強(qiáng)操作風(fēng)險識別、評估和監(jiān)測。梳理業(yè)務(wù)流程，編制操作風(fēng)險控制手冊。規(guī)范操作風(fēng)險報告標(biāo)準(zhǔn)，完善操作風(fēng)險報告制度。全力推進(jìn)操作風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)；編制集團(tuán)操作風(fēng)險管理三年工作規(guī)劃；大力開展操作風(fēng)險管理培訓(xùn)；積極推進(jìn)新資本協(xié)議實(shí)施工作。

（六）關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部交易風(fēng)險方面

招行及時根據(jù)香港聯(lián)交所上市規(guī)則的變更修訂下發(fā)了《招商銀行股份有限公司關(guān)聯(lián)交易管理實(shí)施細(xì)則（第二版）》，進(jìn)一步完善關(guān)聯(lián)交易管理制度，更好地滿足境內(nèi)外的監(jiān)管要求。繼續(xù)推行授信類關(guān)聯(lián)交易授信總額審批制，提高了授信類重大關(guān)聯(lián)交易的審批效率。加強(qiáng)了對主要關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)的日常監(jiān)測和管理力度，保證關(guān)聯(lián)交易合規(guī)進(jìn)行。同時優(yōu)化了關(guān)聯(lián)交易管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)了對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)測和統(tǒng)計。此外，董事會關(guān)聯(lián)交易控制委員會的高效運(yùn)作，為董事會審議關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)進(jìn)行了事前把關(guān)并提供了科學(xué)的決策意見，保證了關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)能夠按照一般商業(yè)原則和有利于整體股東和銀行整體利益的原則進(jìn)行。招行高度重視對附屬公司的內(nèi)部交易管理，制訂了《招商銀行股份有限公司內(nèi)部交易管理辦法》，明確了附屬機(jī)構(gòu)認(rèn)定、內(nèi)部交易審批原則、內(nèi)部交易統(tǒng)計及披露的相關(guān)要求，進(jìn)一步強(qiáng)化了內(nèi)部交易的統(tǒng)計和監(jiān)測管理。

（七）有效發(fā)揮內(nèi)控評審會作用

2010年，招行進(jìn)一步規(guī)范了全行內(nèi)控評審會的管理，繼續(xù)充分利用定期召開內(nèi)控評審會的形式，分析、識別風(fēng)險，評價全行內(nèi)部控制充分性和有效性，研究制定改進(jìn)完善內(nèi)部控制的措施。全行共組織了148次內(nèi)控評審會，共評審議題412項(xiàng)。內(nèi)容涵蓋了經(jīng)營管理的各個方面和各個條線。同時，還對各次內(nèi)控評審會決議事項(xiàng)的落實(shí)情況進(jìn)行了跟蹤。本行通過內(nèi)控專題評審的方式持續(xù)不斷地進(jìn)行自我診斷、梳理風(fēng)險點(diǎn)，客觀評價存在的差距與不足，提出改進(jìn)的工作措施與建議，確保了各項(xiàng)內(nèi)控制度的有效實(shí)施，強(qiáng)化了內(nèi)控制度的執(zhí)行力，完善了風(fēng)險自評機(jī)制，進(jìn)一步提升了內(nèi)控管理水平。

（八）推進(jìn)實(shí)施新資本協(xié)議工作

按照監(jiān)管部門要求，2010年招行繼續(xù)推進(jìn)新資本協(xié)議的全面實(shí)施與達(dá)標(biāo)工作。按期完成銀監(jiān)會預(yù)評估現(xiàn)場核查、公司債務(wù)人內(nèi)部評級體系優(yōu)化、零售信用風(fēng)險計量模型優(yōu)化、流動性與利率風(fēng)險計量項(xiàng)目、等工作，啟動信用風(fēng)險內(nèi)評體系及市場風(fēng)險驗(yàn)證項(xiàng)目，開展三輪合規(guī)自評。進(jìn)一步完善了本行新協(xié)議實(shí)施項(xiàng)目工作模式，完善了項(xiàng)目群管理機(jī)制和合規(guī)自評機(jī)制，建立了專門的文檔管理平臺對項(xiàng)目文檔進(jìn)行保密管理，強(qiáng)化了新資本協(xié)議實(shí)施的普及教育工作，大大提高了風(fēng)險管理水平。

三、控制活動

招行依照內(nèi)部控制體系建設(shè)的總體目標(biāo)和原則，建立了基本覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和滲透到業(yè)務(wù)活動全過程的內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，并通過開展制度管理，完善業(yè)務(wù)控制機(jī)制，建立應(yīng)急事件制度等措施，落實(shí)和強(qiáng)化內(nèi)部控制措施。

（一）信貸業(yè)務(wù)控制

一是實(shí)施準(zhǔn)入控制。在貸前由市場部門準(zhǔn)入核準(zhǔn)，調(diào)查階段實(shí)施風(fēng)險經(jīng)理與客戶經(jīng)理協(xié)同作業(yè)，前移風(fēng)險關(guān)口，提高貸前調(diào)查的真實(shí)性、完整性和授信報告的質(zhì)量；二是強(qiáng)化授信材料審查，簡化審批流程，調(diào)整分行授權(quán)。授信審批申報階段增加受理審查，提高授信報告質(zhì)量；實(shí)施授信業(yè)務(wù)“一級審批”和“主審批人”制，簡化審批流程；實(shí)行專業(yè)審貸會開放制度，規(guī)范了審批意見與條件設(shè)置。三是開辟綠色通道，實(shí)施分道審批；四是強(qiáng)化管理制度建設(shè)，新制訂了《招商銀行授信審批授權(quán)手冊（2010）》、《招商銀行統(tǒng)一授信管理辦法》、《招商銀行流動資金貸款管理辦法》等 15項(xiàng)制度和辦法；五是加強(qiáng)了對信貸檢查、審計檢查的整改督導(dǎo)。

（二）柜面業(yè)務(wù)控制

會計業(yè)務(wù)方面。一是大力推進(jìn)柜面流程改造一期項(xiàng)目，通過前后臺分離作業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)會計柜面風(fēng)險防范能力和運(yùn)營效率的提升。二是規(guī)范會計制度編寫模板，強(qiáng)化會計制度的建設(shè)和落實(shí)。三是秉承控制風(fēng)險、提高效率的理念，全面推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)，減少業(yè)務(wù)流程中的人工處理環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)控制降低操作風(fēng)險發(fā)生概率。四是通過全行“會計工作月度視頻會議”、“會計業(yè)務(wù)論壇”等渠道構(gòu)建順暢的業(yè)務(wù)信息交流和反饋機(jī)制。五是強(qiáng)化會計監(jiān)督，在全行范圍內(nèi)選拔會計檢查專家，改進(jìn)督導(dǎo)檢查手段和方式，切實(shí)堵塞管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。

零售業(yè)務(wù)方面。一是注重零售業(yè)務(wù)風(fēng)險識別與評估，在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段嚴(yán)把合規(guī)關(guān)、風(fēng)險關(guān)。二是注重在業(yè)務(wù)營運(yùn)管理和流程控制環(huán)節(jié)識別風(fēng)險、防范風(fēng)險。建立零售條線定期評審制度，對現(xiàn)有規(guī)章制度、操作流程、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行了全面梳理。通過收集監(jiān)管政策變化情況、內(nèi)外部審計檢查發(fā)現(xiàn)問題、客戶咨詢投訴意見、基層諫言與建議、國內(nèi)外同業(yè)最新動態(tài)等，對現(xiàn)有進(jìn)行制度、流程、系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。同時積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，依托技術(shù)手段評估、識別并控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險。三是強(qiáng)化管理監(jiān)督，加大對分支機(jī)構(gòu)的督導(dǎo)檢查力度，跟蹤落實(shí)問題整改，保障了各項(xiàng)制度的貫徹執(zhí)行。

（三）資金業(yè)務(wù)控制

招行資金業(yè)務(wù)主要包括人民幣資金業(yè)務(wù)和外幣資金業(yè)務(wù)。根據(jù)中國人民銀行、中國銀監(jiān)會等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定，本行制定了《招商銀行資金業(yè)務(wù)管理辦法》，形成了前臺操作、中臺監(jiān)控與后臺清算核算相互分離、相互制約的機(jī)制，形成自營業(yè)務(wù)與代客業(yè)務(wù)分離、業(yè)務(wù)運(yùn)作與風(fēng)險監(jiān)控分離的相互制衡體系。

總行計劃財務(wù)部是全行資金業(yè)務(wù)的主管部門，構(gòu)建了相對完備的司庫管理和運(yùn)作機(jī)制，負(fù)責(zé)全行資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理，承擔(dān)內(nèi)部資金調(diào)度、調(diào)控和配置及以風(fēng)險管理為目標(biāo)的市場運(yùn)作等職責(zé)?？傂袑I(yè)化管理和經(jīng)營部門，包括金融市場部、計劃財務(wù)部司庫等，須嚴(yán)格按照總行下達(dá)的授權(quán)和限額文件開展業(yè)務(wù)經(jīng)營和市場運(yùn)作，各分行按總行制定的《招商銀行資金業(yè)務(wù)彈性授權(quán)管理辦法》，負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的資金運(yùn)作及管理。未經(jīng)批準(zhǔn)，任何機(jī)構(gòu)和部門均不得開展未設(shè)權(quán)限或超出權(quán)限的資金交易。本行已建立資金業(yè)務(wù)的風(fēng)險責(zé)任制，明確規(guī)定了各個部門、崗位的風(fēng)險責(zé)任。

（四）應(yīng)急事件處置

招行建立了比較完備的應(yīng)急管理體系，在各級機(jī)構(gòu)都設(shè)立了突發(fā)事件應(yīng)急處置領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了一把手負(fù)責(zé)制，應(yīng)急預(yù)案體系包括了總體應(yīng)急預(yù)案、專業(yè)應(yīng)急預(yù)案、區(qū)域應(yīng)急預(yù)案和特定事項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案，并且在信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)安全、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、聲譽(yù)風(fēng)險、安全保衛(wèi)等方面都制定了應(yīng)急預(yù)案，定期組織排查、演練和培訓(xùn)。我行一旦發(fā)生應(yīng)急事件，都能夠按照職責(zé)、流程快速報告和處置，防止事態(tài)擴(kuò)大危及到業(yè)務(wù)運(yùn)行和本行的聲譽(yù)。

（五）計算機(jī)信息系統(tǒng)控制

2010年，招行董事會審議通過了《招商銀行股份有限公司信息科技風(fēng)險管理政策》，明確界定了全行信息科技風(fēng)險管理組織架構(gòu)、分工職責(zé)、資源配置、工作內(nèi)容方式和匯報路線。招行繼續(xù)強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)，啟動了本行第三代系統(tǒng)規(guī)劃工作，開展全行信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，全面加強(qiáng)信息系統(tǒng)管理。推行了管理流程改造，加快了系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步提升了現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)行穩(wěn)定性，加強(qiáng)了信息安全和保密工作。

此外，招行持續(xù)推進(jìn)基于 CMMI和 ITIL等業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐的信息系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)維管理流程建設(shè)。2010年本行完成重大軟件項(xiàng)目 79項(xiàng)，有力地支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展。信息系統(tǒng)運(yùn)行總體穩(wěn)定，銀聯(lián)交易成功率繼續(xù)位居全國性入網(wǎng)機(jī)構(gòu)前列。2010年，本行加強(qiáng)了計算機(jī)信息系統(tǒng)的持續(xù)運(yùn)作管理機(jī)制和容災(zāi)系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)行了多項(xiàng)信息系統(tǒng)應(yīng)急演練，同時正在積極建設(shè)上海數(shù)據(jù)中心。

（六）服務(wù)管理控制

招行在總分行分別成立了服務(wù)監(jiān)督管理委員會，建立了服務(wù)評審會制度；在全行組織開展“專注2010”優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽；組織編寫崗位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)訓(xùn)教材，選拔培養(yǎng)服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師；加強(qiáng)對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)監(jiān)測，并分業(yè)務(wù)條線進(jìn)行客戶滿意度和忠誠度調(diào)查；加強(qiáng)了客戶投訴管理，客戶滿意度保持穩(wěn)定；繼續(xù)推動網(wǎng)點(diǎn)改造，加強(qiáng)了網(wǎng)點(diǎn)形象管理。

四、信息與溝通

2010年，招行在信息交流與反饋方面主要采取了以下措施：

一、做好信息披露。在信息披露制度許可的范圍內(nèi)，努力做到及時、詳盡和主動地向投資者披露信息，使投資者對本行有足夠的了解。

二、加強(qiáng)與投資者溝通。在做好常規(guī)信息披露的基礎(chǔ)上，本行高度重視與投資者的面對面溝通。包括定期舉辦業(yè)績推介會和發(fā)布會、組織投資者活動日、進(jìn)行配股網(wǎng)上路演、安排國內(nèi)外路演活動等。通過以上推介活動，達(dá)到了與投資者和媒體充分溝通交流的目的，取得了良好的效果。

三、建立順暢的內(nèi)部信息交流與溝通平臺。本行依托“一事通”辦公系統(tǒng)平臺，確保了總行管理部門能夠?qū)?zhàn)略、政策、制度及相關(guān)管理規(guī)定等信息資料及時傳達(dá)給各職能部門和員工，同時也支持員工將業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理等相關(guān)信息及時向管理層報告。

五、內(nèi)部監(jiān)督

招行將內(nèi)部檢查監(jiān)督作為一項(xiàng)常規(guī)性、制度性的工作常抓不懈。通過建立完善不同部門、不同崗位之間的制衡體系，形成一種相互制約的機(jī)制。通過各項(xiàng)內(nèi)部檢查監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，采取有效措施整改和糾正，保障了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

（一）檢查與評價。2010，招行各業(yè)務(wù)部門和審計部門進(jìn)一步加大了檢查力度和深度，重點(diǎn)整治嚴(yán)重違規(guī)及屢查屢犯行為。招行以員工行為禁令的執(zhí)行和關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)的管控為重點(diǎn)，加強(qiáng)了內(nèi)控檢查、評審及后續(xù)跟蹤。審計部門還全面推進(jìn)了非現(xiàn)場審計工作，完成了“鷹眼”系統(tǒng)一期的上線與二期的開發(fā)，“一審?fù)ā表?xiàng)目榮獲深圳市金融創(chuàng)新二等獎。

（二）強(qiáng)化檢查發(fā)現(xiàn)問題的分類、整改和問責(zé)工作。2010年，招行繼續(xù)實(shí)行審計發(fā)現(xiàn)問題分類辦法，根據(jù)風(fēng)險和性質(zhì)的嚴(yán)重程度，將審計發(fā)現(xiàn)問題分為重大、重要、一般三類，并在審計報告和問責(zé)處理上實(shí)行區(qū)別對待。

在審計整改方面，一是突出對整改率的考核力度，加大了整改情況在分行內(nèi)控審計評價以及平衡計分卡內(nèi)控扣分中的比重。二是總行現(xiàn)場驗(yàn)證被審計單位的整改效果，并在審計結(jié)論中對整改的及時性和有效性進(jìn)行評價。三是繼續(xù)做好雙向整改，在向被審計單位下達(dá)審計結(jié)論的同時，也將問題移送給相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門，推動條線管理部門履行共同整改的責(zé)任。在違規(guī)行為責(zé)任問責(zé)方面，繼續(xù)加大問責(zé)力度，對相關(guān)責(zé)任人分別進(jìn)行了行政處分、行政處理、經(jīng)濟(jì)處罰等相關(guān)處理，起到了強(qiáng)烈的教育和警示作用。

（三）持續(xù)開展對內(nèi)控管理薄弱分支行的督導(dǎo)。2010年，招行對內(nèi)控管理相對薄弱的分支行實(shí)施了重點(diǎn)督導(dǎo)工作，幫助其提高內(nèi)控合規(guī)意識，梳理、分析、改進(jìn)重點(diǎn)督導(dǎo)項(xiàng)目和重點(diǎn)督導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)控管理薄弱環(huán)節(jié)。并按照一行一策的原則，有針對性地采取全面與專項(xiàng)相結(jié)合、現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場督導(dǎo)相結(jié)合、條線督導(dǎo)檢查與審計驗(yàn)證相結(jié)合的方式實(shí)施督導(dǎo)，使相關(guān)分支行的內(nèi)控管理意識和能力得到明顯提升。

（四）推進(jìn)全行建立健全內(nèi)控自律機(jī)制。建立健全內(nèi)控自律機(jī)制是招行進(jìn)一步加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要舉措。2010年是本行推行自行查核工作的第一年，本行印發(fā)了《招商銀行內(nèi)部控制“自行查核”和“內(nèi)控自評”管理辦法》，將員工行為禁令的執(zhí)行情況和關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)的管控情況作為全行自行查核的重點(diǎn)，積極推動各分行全面落實(shí)了自行查核工作，并在各行部初步建立起自查自糾的自律機(jī)制。

招行董事會對自 2010年 1月 1日起至本報告期末上述所有方面的內(nèi)部控制進(jìn)行了自我評估。董事會評估后認(rèn)為：本行內(nèi)部控制體系健全，內(nèi)部控制執(zhí)行有效，未發(fā)現(xiàn)本行存在內(nèi)部控制設(shè)計或執(zhí)行方面的重大缺陷。一般缺陷可能導(dǎo)致的風(fēng)險均在可控范圍之內(nèi)，不會對招行經(jīng)營管理活動質(zhì)量和財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成重大影響。董事會同時認(rèn)為，面對復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、金融環(huán)境和日益嚴(yán)格的外部監(jiān)管要求，為全面實(shí)現(xiàn)我行的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，本行還需進(jìn)一步倡導(dǎo)、培育合規(guī)文化；在風(fēng)險的識別、計量、評估和監(jiān)控方面，相關(guān)方法和手段需進(jìn)一步完善和加強(qiáng)；全面風(fēng)險管理水平需進(jìn)一步提升；IT系統(tǒng)建設(shè)的全局性、一致性、前瞻性和先進(jìn)性還需進(jìn)一步提高。

六、2011進(jìn)一步完善內(nèi)部控制的主要舉措

2011年招行將以“面向未來、把握機(jī)遇、開拓創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展、以管理變革深化二次轉(zhuǎn)型”為各項(xiàng)工作指導(dǎo)思想，不斷完善內(nèi)部控制。

一、繼續(xù)秉承合規(guī)經(jīng)營的理念，進(jìn)一步強(qiáng)化合規(guī)文化建設(shè)及合規(guī)管理要求在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的有效落實(shí)，努力營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)健康、協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展；

二、深入推進(jìn)新資本協(xié)議的實(shí)施，提升風(fēng)險量化的技術(shù)和手段，持續(xù)開展風(fēng)險監(jiān)測和評估；

三、強(qiáng)化風(fēng)險防范意識，建立健全風(fēng)險管理體制，不斷提升風(fēng)險防范水平和風(fēng)險管控能力；

四、大力推進(jìn)業(yè)務(wù)流程改造和 IT系統(tǒng)的規(guī)劃整合，完成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)編制，并啟動落地實(shí)施；

五、在繼續(xù)加大檢查監(jiān)督力度和做好分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控評價工作的同時，著力推進(jìn)全行內(nèi)控自律機(jī)制的建立健全。

第五篇：分析行政事業(yè)單位內(nèi)部控制

分析行政事業(yè)單位內(nèi)部控制

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學(xué)號：________________________

專業(yè)：________________________

摘要：行政事業(yè)單位要達(dá)到財政資金使用的“高效”要求，主要靠其自我約束和“自律”。為了使這種“自律”產(chǎn)生成效，可將現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理中的內(nèi)部控制理論引入行政事業(yè)單位的財政資金管理。同時由于種種原因，各地對實(shí)行內(nèi)部控制制度的做法不一，存在很多問題。本文主要針對當(dāng)前行政事業(yè)單位內(nèi)部控制方面的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，旨在探求規(guī)范內(nèi)部控制制度、提高資金管理效率。

關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位 內(nèi)部控制 措施

一．行政事業(yè)單位內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是指單位組織為保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序。內(nèi)部會計控制是指單位為了提高會計信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部控制包含內(nèi)部會計控制，內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制的重要組成部分，是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的基本目標(biāo)是確保行政事業(yè)單位各項(xiàng)資金的安全運(yùn)行，提高資金的使用效率，保障單位管理的合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整，財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整。主要有以下幾個特點(diǎn): 行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)不應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益為前提，而應(yīng)以服務(wù)公共為目標(biāo)來設(shè)計和建設(shè)內(nèi)部控制制度；行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、職能權(quán)限等會受到外來制度和規(guī)定的約束，內(nèi)部控制制度建設(shè)的空間相對企業(yè)來說要??；行政事業(yè)單位在資金來源、資本結(jié)構(gòu)、會計處理等方面與企業(yè)有著很大的區(qū)別，內(nèi)部控制制度建設(shè)的內(nèi)容相對簡單。

二．行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（1）內(nèi)部控制意識不足 內(nèi)部控制意識是內(nèi)控環(huán)境中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，良好的內(nèi)部控制意識是確保內(nèi)控制度得以健全和實(shí)施的重要保證。許多單位的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對內(nèi)部控制知識的基本了解，因此，對建立健全單位內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實(shí)意義的認(rèn)識不夠。某些管理者錯誤地認(rèn)為，建立內(nèi)部控制制度就是建章立制，沒有認(rèn)識到內(nèi)部控制制度是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督機(jī)制，也沒有意識到管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部控制過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，僅僅把內(nèi)部控制當(dāng)作上級對下級的管理手段。有的單位在制定內(nèi)部控制制度時，要么照抄照搬，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際，要么根據(jù)單位現(xiàn)在的工作實(shí)際，隨高就低，安于現(xiàn)狀，內(nèi)部控制制度起不到應(yīng)有的作用。

（2）內(nèi)部控制制度不健全 迄今為止，我國還缺乏一套對事業(yè)單位行之有效的內(nèi)部控制指導(dǎo)性規(guī)范，也很少有事業(yè)單位結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和時間經(jīng)驗(yàn)研究設(shè)計一套系統(tǒng)完整、規(guī)范合理的內(nèi)部控制制度體系。財政部制定的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》雖然在基本理念、原則、方法也方面適用于行政事業(yè)單位，但設(shè)計思路主要針對企業(yè)，對事業(yè)單位的針對性與適應(yīng)性相對較弱。實(shí)際上大部分事業(yè)單位沒有書面成文的內(nèi)部控制制度，只是以一般財經(jīng)規(guī)章制度代替內(nèi)控制度，憑經(jīng)驗(yàn)加以簡單控制，僅就其開支范圍、標(biāo)準(zhǔn)加以限制，對業(yè)務(wù)流程控制過于簡單，出現(xiàn)問題時缺乏統(tǒng)一規(guī)范的處置依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

（3）會計基礎(chǔ)工作薄弱 行政事業(yè)單位會計基礎(chǔ)工作方面存在的主要問題有：會計人員綜合素質(zhì)不高，有的單位會計人員是一崗多職，崗位之間沒有起到相互牽制、相互監(jiān)督的作用；原始憑證審核不嚴(yán)、不合規(guī)、不合法；會計核算不符合制度要求，許多單位不按照《事業(yè)單位會計準(zhǔn)則》和《事業(yè)單位會計制度》的要求，自行設(shè)置和隨意使用、混用會計科目，造成會計核算不倫不類、會計信息大量失真。

（4）預(yù)算控制相對弱化 隨著部門預(yù)算改革的推進(jìn)，預(yù)算控制得到了一定程度加強(qiáng)，但仍較薄弱，主要表現(xiàn)為：一是預(yù)算編制還比較粗糙。目前部門預(yù)算的編制一般仍根據(jù)當(dāng)年財政狀況、上年收支實(shí)績、預(yù)算單位自身的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行核定，大部分都還沒有細(xì)化到具體項(xiàng)目，預(yù)算支出達(dá)不到逐筆進(jìn)行核定的要求。二是預(yù)算剛性不夠。預(yù)算的計劃性、科學(xué)性不強(qiáng)，預(yù)算調(diào)整追加較為頻繁，資金使用缺乏預(yù)見性，削弱了預(yù)算的約束控制力。

（5）監(jiān)督考核機(jī)制不到位 目前，內(nèi)審機(jī)構(gòu)大多與會計部門平行，依附于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，權(quán)威性和獨(dú)立性不夠；在審計內(nèi)容上對單位內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率評價涉及不多，無法起到監(jiān)督資金的使用和管理情況。同時，行政事業(yè)單位忽視內(nèi)部會計控制制度與考核掛鉤的監(jiān)督機(jī)制，形成了重考核，輕內(nèi)部控制的現(xiàn)象。

三．加強(qiáng)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的措施

（1）增強(qiáng)內(nèi)部控制意識 按照《會計法》和《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的規(guī)定，單位負(fù)責(zé)人是單位財務(wù)與會計工作的第一責(zé)任主體，對本單位財務(wù)會計報告的真實(shí)性、完整性以及內(nèi)部控制制度的合理性、有效性負(fù)主要責(zé)任?？梢酝ㄟ^各級財政部門組織單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以及各單位財務(wù)部門在日常工作中適時宣傳等多種形式，使單位負(fù)責(zé)人真正確立起對財務(wù)會計工作和內(nèi)部控制制度建設(shè)的“第一責(zé)任主體”意識，重視內(nèi)部會計控制制度建設(shè)，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

（2）健全內(nèi)控制度制度 《會計法》第二十七條規(guī)定“國家機(jī)關(guān)、社會團(tuán)體和企事業(yè)單位必須建立健全內(nèi)部控制制度，以確保會計信息的真實(shí)可靠，國家財產(chǎn)安全穩(wěn)定”。不能用一般財經(jīng)法規(guī)替代內(nèi)控制度。要找準(zhǔn)失控環(huán)節(jié)，明確自控重點(diǎn)，重視倫理道德規(guī)范建設(shè)，建立良好的單位文化氛圍。對于預(yù)算管理、資金撥付與費(fèi)用支出管理、報銷審批程序以及對錯誤核算與錯誤支出的糾正等等經(jīng)濟(jì)活動等方面，確定單位自控的重點(diǎn)和目標(biāo)，設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)，確認(rèn)相關(guān)的管理職能和關(guān)系，為每個組織劃分責(zé)任權(quán)限，明確建立授權(quán)和分配責(zé)任的方法，因事設(shè)人，視能授權(quán)，責(zé)任到位，且責(zé)權(quán)對等，以增加組織的控制意識。加強(qiáng)單位內(nèi)部牽制制度，建立健全授權(quán)批準(zhǔn)控制和職務(wù)分離控制制度。在具體業(yè)務(wù)分工上，不能由一個部門或一個人完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全過程，而必須有其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門或個人能自動地對前面已完成工作的正確性進(jìn)行檢查。

（3）做好會計基礎(chǔ)工作 首先堅持不相容職務(wù)相互分離，確保不相容機(jī)構(gòu)和崗位之間全責(zé)分明，相互制約、相互監(jiān)督，從而預(yù)防發(fā)生錯誤和弊端，做到防范于未然，以保證會計記錄的真實(shí)與完整。其次認(rèn)真抓好會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，使會計業(yè)務(wù)處理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，避免會計工作手續(xù)不嚴(yán)與職責(zé)不清的現(xiàn)象發(fā)生。三是建立完善的會計處理程序。按照會計處理程序所包括的會計科目的設(shè)置、會計憑證的審核傳遞、會計核算的方法、會計賬簿設(shè)置與記賬要求等內(nèi)容。通過會計處理程序控制、手續(xù)控制和復(fù)核控制等措施，確保會計信息的真實(shí)性、及時性和完整性。四是嚴(yán)格內(nèi)部核對制度。對已完成的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄進(jìn)行復(fù)查核對，是強(qiáng)化內(nèi)部控制制度的一項(xiàng)基本措施，是控制記錄使其正確可靠的重要方法。會計復(fù)查核對主要在預(yù)算、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性、會計資料的合法性、真實(shí)性和財產(chǎn)物資安全性等方面加以控制。（4）完善部門預(yù)算制度 財政預(yù)算制度從過去的功能預(yù)算到現(xiàn)在的部門預(yù)算，是對行政事業(yè)單位預(yù)算控制的一次重要改革和重大進(jìn)步。完善部門預(yù)算制度，首先是要進(jìn)一步擴(kuò)大部門預(yù)算的范圍，力爭將各部門單位的全部財務(wù)收支事項(xiàng)均納入部門預(yù)算的實(shí)施范圍，并嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整和追加程度；.其次是將部門預(yù)算與單位內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算有機(jī)結(jié)合。預(yù)算單位要增強(qiáng)法制意識，嚴(yán)格按照制度辦事，控制集體舞弊行為的發(fā)生。著重抓好專項(xiàng)資金的使用和管理、財政授權(quán)支付資金的管理，財政資金使用效率低下、套取財政資金、挪用專項(xiàng)資金、挪用專項(xiàng)資金、隨意更改預(yù)算以及占有、破壞集體資產(chǎn)以及不按照財政體制改革的要求申請使用財政性資金等問題要加以解決。（5）加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督和考核 行政事業(yè)單位要提高內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)層次，強(qiáng)化其權(quán)威性和獨(dú)立性。對內(nèi)部單位定期進(jìn)行各項(xiàng)審計，并對單位的內(nèi)部控制制度設(shè)計的效果及其實(shí)施的有效程度作出評價，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，做到財務(wù)制度健全、會計核算合規(guī)。內(nèi)部審計人員要提高政治素質(zhì)、審計業(yè)務(wù)素質(zhì)、審計法規(guī)素質(zhì)，不斷增強(qiáng)服務(wù)意識。加強(qiáng)跟蹤落實(shí)審計決定、審計意見，真正做到通過內(nèi)部審計加強(qiáng)內(nèi)部會計控制，提高單位各項(xiàng)管理水平。

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