第一篇：民營醫(yī)院經(jīng)營口訣
民營醫(yī)院經(jīng)營口訣
經(jīng)營戰(zhàn)略要牢記，目標(biāo)方針和策略； 戰(zhàn)略層層要分級，嚴(yán)格分工到部門； 經(jīng)營工作要計(jì)劃，年度季度月度周； 計(jì)劃目標(biāo)要明確，經(jīng)濟(jì)口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績效考核是指標(biāo)； 各種指標(biāo)要可行，實(shí)事求是講原則； 計(jì)劃實(shí)施要分解，具體落實(shí)到個人； 長線短線要結(jié)合，緊握科學(xué)發(fā)展觀； 制定計(jì)劃要預(yù)測，不做稀里糊涂賬； 執(zhí)行過程要檢查，出現(xiàn)紕漏早改進(jìn)； 經(jīng)營會議要制定，定期召開茶話會； 重點(diǎn)學(xué)科要建設(shè)，引進(jìn)專家勢必行； 三新項(xiàng)目要開發(fā)，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化； 職工隊(duì)伍要建設(shè)，和諧團(tuán)隊(duì)是根本； 企業(yè)愿景要規(guī)劃，員工才能當(dāng)主人； 職工福利要提升，企業(yè)才能保發(fā)展； 工作生活要關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷送溫暖； 早起上班要報(bào)表，門診科室勤走動； 經(jīng)營數(shù)據(jù)要分析，發(fā)現(xiàn)問題早解決； 專科技術(shù)要包裝，科室賣點(diǎn)勤提煉；
經(jīng)營開發(fā)要適度，過分診療得杜絕； 項(xiàng)目收費(fèi)要限額，病人服務(wù)無止境； 病客定位要準(zhǔn)確，治病救人是第一； 良性循環(huán)要重視，百姓口碑最重要； 投機(jī)取巧要不得，醫(yī)療原則須遵守； 經(jīng)營成本要控制，開源節(jié)流保效益； 經(jīng)營管理要科學(xué)，人人參與合理化； 技診藝術(shù)要培訓(xùn)，誠信經(jīng)營是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經(jīng)營工作要統(tǒng)籌，輕重緩急分清楚； 職責(zé)分工要明確，崗位培訓(xùn)落實(shí)處； 當(dāng)天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優(yōu)化到最佳； 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，經(jīng)常督促成習(xí)慣； 服務(wù)質(zhì)量要提升，忠誠客戶是金礦； 科室關(guān)系要協(xié)調(diào)，內(nèi)部矛盾早化解； 經(jīng)營點(diǎn)子要創(chuàng)新，細(xì)節(jié)執(zhí)行定成?。?學(xué)術(shù)前沿要跟蹤，技術(shù)品牌創(chuàng)效益； 三基培訓(xùn)要堅(jiān)持，醫(yī)療質(zhì)量是基礎(chǔ)； 醫(yī)療糾紛要防范，服務(wù)技巧多培訓(xùn)； 投訴處理要及時(shí)，避免小事變大事；
咨詢客服要跟蹤，預(yù)約服務(wù)做到位； 醫(yī)療護(hù)理要配合，工作才能做的好； 規(guī)章制度要落實(shí)，長期發(fā)展靠制度； 企業(yè)文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規(guī)要學(xué)習(xí)，違法違紀(jì)不可為； 醫(yī)院經(jīng)營要發(fā)展，突破瓶頸是必行； 經(jīng)營理念要深入，全員都是營銷者； 品牌意識要建立，人人爭當(dāng)維護(hù)者； 醫(yī)院經(jīng)營要做好，百句緘言背得牢。
第二篇：民營醫(yī)院經(jīng)營主任年終工作總結(jié)
篇一：民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
一位民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)總結(jié)----------醫(yī)院執(zhí)行力提升方案
很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負(fù)責(zé)人經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照醫(yī)院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但門診量沒增加；部門經(jīng)理或門診主任都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；醫(yī)院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道?? 此時(shí)大部分經(jīng)理人或企劃部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)為醫(yī)院執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強(qiáng)弱是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：
個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因
通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道干什么
有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫(yī)院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行或完成。
2、不知道怎么干
外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。
而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實(shí)操性，如有的醫(yī)院對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫(yī)院給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。
當(dāng)然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。
3、干起來不順暢
如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。
醫(yī)院亦然，10萬元的廣告促銷費(fèi)用要給院長批，院長批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)批完董事長批。結(jié)果董事長出差耽誤了15天，總經(jīng)理出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道干好了有什么好處
古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時(shí)卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
市場永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什么壞處
如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有
“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機(jī)會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。
考核指標(biāo)不合理是民營醫(yī)院最常犯的嚴(yán)重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民營醫(yī)院但是保留著國有作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。
1、目標(biāo)明確
對于市場部來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是市場管理中最重要的事。大多數(shù)醫(yī)院的指標(biāo)也都分解到各個部門，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市場指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。
使目標(biāo)明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。
2、方法可行
岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。
制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；
支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；篇二：民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié) 民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié)
尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
作為副院長，很高興能有這樣一個機(jī)會，在此向大家做醫(yī)院季度工作總結(jié)報(bào)告。希望我的報(bào)告能得到大家的認(rèn)同，同時(shí)希望我的報(bào)告對大家改進(jìn)自己的工作能有所幫助。
我一直在等待一個機(jī)會，等待xx醫(yī)院在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，有預(yù)想的知名度、美譽(yù)度和品牌效應(yīng)，所以我們的總結(jié)大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫(yī)院季度工作總結(jié)大會，盡管我們還未迎來醫(yī)院的極大發(fā)展和繁榮昌盛，但我覺得，此時(shí)是我們該總結(jié)的時(shí)候了。
醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業(yè)績也得到了集團(tuán)其他醫(yī)院的贊賞和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。但我們必須清楚地認(rèn)識到，初入xx，我們的處境如同發(fā)展初期的共產(chǎn)黨軍隊(duì)，沒有知名度，更缺乏老百姓的認(rèn)識，這也正好驗(yàn)證了“任何事物的發(fā)展都得有個過程”的道理。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請到商務(wù)問答中心提出。我了解得知，我們的醫(yī)護(hù)人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫(yī)護(hù)人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫(yī)院代表集團(tuán)對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。
在肯定大家的同時(shí)，我也不得不提出，在5月份的基礎(chǔ)上，醫(yī)院6月份的各項(xiàng)工作都沒有新的突破和進(jìn)展，初診量和業(yè)績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔(dān)心的，同時(shí)也是我們召開本次總結(jié)大會的必要之所在。我曾經(jīng)無數(shù)次說過，一個醫(yī)院能否長久發(fā)展，不在于它服務(wù)過多少患者，而在于它服務(wù)好了多少患者，如果這家醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量跟不上，那么這家醫(yī)院接診的患者越多，就死得越早，這個道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：
一、導(dǎo)醫(yī)臺。導(dǎo)醫(yī)臺是醫(yī)院的前言窗口，導(dǎo)醫(yī)的服務(wù)態(tài)度和言談舉止直接影響著患者對醫(yī)院的印象，導(dǎo)醫(yī)的工作是醫(yī)院內(nèi)部營銷的第一站，導(dǎo)診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導(dǎo)醫(yī)臺在6月份的工作中仍然出現(xiàn)上班時(shí)間讀書看報(bào)的情況，患者走進(jìn)大廳，走到導(dǎo)醫(yī)的面前導(dǎo)醫(yī)才知道的情況，時(shí)有發(fā)生。
做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學(xué)問。導(dǎo)醫(yī)是一個新型的崗位，學(xué)校里面沒有開設(shè)這個?？坪拖嚓P(guān)課程，這就要求我們不斷去摸索去創(chuàng)新，多思考多總結(jié)。
二、輸液室。盡管我們有規(guī)章制度，盡管我們曾經(jīng)三申五令，但輸液室還是出現(xiàn)上班時(shí)間閑聊、吃東西、明顯表現(xiàn)拒診情緒、工作積極性不強(qiáng)等問題，輸液室的護(hù)士有的剛走出校門，也許我們應(yīng)該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因?yàn)槲覀兪莿傋叱鲂ｉT的護(hù)士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結(jié)。
三、收費(fèi)處。在之前的工作中，收費(fèi)處也不止一次出現(xiàn)收費(fèi)出錯的情況，此事我們也做過溝通和協(xié)調(diào)，收費(fèi)處工作人員也不斷改進(jìn)，工作有了新的進(jìn)展。我對收費(fèi)處還有兩個要求：一是準(zhǔn)二是快，準(zhǔn)是指收費(fèi)準(zhǔn)確無誤，快是指不斷提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費(fèi)劃價(jià)。
四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價(jià)格上的差別，導(dǎo)致患者退費(fèi)的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)都造成極大損失。二是醫(yī)生開出處方患者取藥時(shí)，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發(fā)生，藥房、藥庫及時(shí)清點(diǎn)藥品，新藥到貨馬上告知醫(yī)生，藥品缺貨也得馬上告知醫(yī)生。
五、檢驗(yàn)科、b超室。兩個科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實(shí)習(xí)生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實(shí)在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關(guān)人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時(shí)我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執(zhí)業(yè)道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫(yī)院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。
六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀(jì)律松散。收費(fèi)處門口明顯寫著“無關(guān)人員禁止入內(nèi)”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進(jìn)出收費(fèi)處，盡管三令五申，但收費(fèi)處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫(yī)護(hù)人員打鬧的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經(jīng)不止一次提出，上班時(shí)間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫(yī)院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發(fā)生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時(shí)間是我們集眾溝通工作的時(shí)間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個不很恰當(dāng)?shù)睦?，一個部隊(duì)在行軍作戰(zhàn)的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個時(shí)侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個時(shí)侯敵人突然出現(xiàn)，等待他們的將是什么呢？我認(rèn)為那將是全軍覆沒的結(jié)局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫(yī)院時(shí)，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫(yī)生，等待我們又將是什么呢？是患者對我們醫(yī)生我們醫(yī)院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫(yī)院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認(rèn)大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要指出來，其目的只有一個，那就是進(jìn)一步改進(jìn)自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規(guī)范。
人無完人，孰能無過。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時(shí)也把改錯的機(jī)會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責(zé)任心，意味這你沒有把醫(yī)院當(dāng)成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。
同志們，我們在座的有的已經(jīng)工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進(jìn)步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰(zhàn)性的工作；另外大家也得認(rèn)真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)、做事粗心大意拖累了醫(yī)院，還是我用自己的認(rèn)真負(fù)責(zé)辛勤付出支持著醫(yī)院，這將是兩種不一樣的結(jié)果，一種的醫(yī)院的破滅，另一種則是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅(jiān)定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認(rèn)真了嗎？我已經(jīng)很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。
最后不得不提的是，一個醫(yī)院要發(fā)展，靠個人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關(guān)心，該溝通要溝通，但不是上班時(shí)間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團(tuán)隊(duì)的力量，考大家的齊心協(xié)力才能打工作做好的。改正同樣的錯誤我們只給一次機(jī)會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，xx醫(yī)院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。
報(bào)告的最后，我對下一階段的工作做出如下調(diào)整，請相關(guān)科室認(rèn)真落實(shí)：護(hù)士長：任免xx同志為醫(yī)院護(hù)士長，分管醫(yī)院導(dǎo)醫(yī)臺、輸液室、治療室、手術(shù)室護(hù)理及培訓(xùn)各項(xiàng)工作，相關(guān)科室有事請按程序先找護(hù)士長，解決不了再逐級反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務(wù)科長分配至后勤各相關(guān)人員。
品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負(fù)責(zé)，其他人員在沒有得到準(zhǔn)許的情況下不予受理。
藥房：藥房的工作暫由xx負(fù)責(zé)，涉及藥房的工作先找xx同志進(jìn)行溝通，溝通無果請及時(shí)上報(bào)。
醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會：事實(shí)證明，不開會不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會照常召開，時(shí)間定為每周周五下午6點(diǎn)，請之前任免的相關(guān)科室負(fù)責(zé)人做好一周的工作總結(jié)，準(zhǔn)時(shí)參會匯報(bào)，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。
我的報(bào)道到此結(jié)束，謝謝大家！篇三：2013年年終醫(yī)院工作總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)
閬中xxxxx醫(yī)院
二o一三年年終工作總結(jié)
一年來，我院在各級黨委政府及上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，以新的醫(yī)改政策為指導(dǎo)思想，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”，“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象”，狠抓職工素質(zhì)教育和醫(yī)院制度建設(shè)，建立完善質(zhì)控體系，注重人才培養(yǎng)與引進(jìn)，嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理。重抓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，有效地履行了醫(yī)院的職能，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總收入450余萬元，其中醫(yī)療收入300余萬元，全面完成了二0一三目標(biāo)工作任務(wù)。(一)主 要 成 績
1、加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè) 樹立醫(yī)院新形象。
加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)，樹立醫(yī)院新形象，全面推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。（1）、我們組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)衛(wèi)生法律法規(guī)。開展先進(jìn)人物事跡教育，充分利用電視、簡報(bào)等多種形式介紹醫(yī)院的實(shí)際情況。（2）、自查自糾，針對醫(yī)院存在的問題，立即進(jìn)行整改。（3）、藥品規(guī)范了采購渠道及程序、杜絕了大處方和開單提成。（4）、禁止醫(yī)務(wù)人員收紅包。（5）、建章立制，完善制度。通過加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)工作，提高了職工思想意識；樹立“八榮八恥”榮辱觀念，增強(qiáng)了職業(yè)責(zé)任感和使命感，強(qiáng)化了誠信服務(wù)的行業(yè)理論，重新樹立醫(yī)院新形象，使“白衣天使”的形象得到升華，促進(jìn)了我院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展。
2、加強(qiáng)硬件建設(shè)，實(shí)施人才興院。
醫(yī)院購買了dr、500毫安x光機(jī)、c臂、血球儀、b超、心電監(jiān)護(hù)儀及手術(shù)室的建設(shè)擴(kuò)大了輔檢檢測項(xiàng)目，提高醫(yī)療診斷水平。實(shí)施人才興院戰(zhàn)略，今年培訓(xùn)和引進(jìn)了大批的醫(yī)務(wù)人員外科一人，提高了醫(yī)院整體業(yè)務(wù)水平。
3、加強(qiáng)醫(yī)院環(huán)節(jié)管理，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
（1）加強(qiáng)有關(guān)法律法規(guī)學(xué)習(xí)。強(qiáng)化各級醫(yī)護(hù)人員的質(zhì)量意識、法律意識、服務(wù)意識和競爭意識，將醫(yī)療質(zhì)量管理融入了人力資源管理中。加強(qiáng)普法教育的力度，組織職工學(xué)習(xí)了《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《護(hù)理管理辦法》及《舉證責(zé)任倒置》等醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)準(zhǔn)入制度。結(jié)合醫(yī)院實(shí)際制訂了《醫(yī)療事故預(yù)防和處理預(yù)案》、《醫(yī)療質(zhì)量控制管理方案》，強(qiáng)化了崗前培訓(xùn)，加大了對醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故預(yù)防和處理的力度。（2）建立健全了較完善的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系。一是加強(qiáng)和規(guī)范了各種醫(yī)療文件的記錄；二是加強(qiáng)了手術(shù)同意書、麻醉同意書、特殊檢查同意書、重危病人治療同意書等簽字手續(xù)。推行病人“知情權(quán)”和事先告知制度，有效地規(guī)范了醫(yī)療質(zhì)量。
（3）不斷完善護(hù)理模式，提高護(hù)理質(zhì)量。堅(jiān)持三級護(hù)理管理責(zé)任制，建立完善各級護(hù)理人員制度、職責(zé)，專科護(hù)理常規(guī)，各級護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)理操作常規(guī)及評分標(biāo)準(zhǔn)。成立了護(hù)理質(zhì)量考評組，定期進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量檢查或自查，以及醫(yī)療文件書寫講評。同時(shí)強(qiáng)化了服務(wù)意識及人文關(guān)懷，有效地與病人溝通，建立了良好的醫(yī)患關(guān)系，病人對護(hù)理質(zhì)量的滿意率達(dá)95%以上。
（4）建立“綠色導(dǎo)醫(yī)生命通道”。開展心肺復(fù)蘇考試和急診搶救操作比賽，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，舉行業(yè)務(wù)講座三次，三基考試合格率95%。配制了心電監(jiān)護(hù)儀、裝備了急救電話、向社會公布了電話號碼。制定了“急診管理”，明確了急診搶救制度、職責(zé)及操作程序，強(qiáng)化了急診、出診環(huán)節(jié)管理，提高了急診搶救應(yīng)急能力。
4、堅(jiān)持預(yù)防為主的方針，切實(shí)做好醫(yī)院感染管理工作。
（1）強(qiáng)化各種傳染病報(bào)告、措施到位、責(zé)任到人，確保了人民群眾的生命安全。
（2）加強(qiáng)了醫(yī)院感染管理工作，建立了醫(yī)院感染管理委員會，補(bǔ)充、修改、完善了控制醫(yī)院感染的措施，嚴(yán)格執(zhí)行《消毒技術(shù)規(guī)范》和《醫(yī)院感染診斷標(biāo)準(zhǔn)》。加強(qiáng)了對一次性衛(wèi)生用品的管理，一次性注射器、輸液器用后消毒毀形率100%，強(qiáng)化了對醫(yī)院感染管理的日常監(jiān)控監(jiān)測力度，特別是對供應(yīng)室、手術(shù)室、治療室重要環(huán)節(jié)的監(jiān)測，較好地控制了醫(yī)院感染的發(fā)生。
5、加強(qiáng)食品衛(wèi)生監(jiān)督管理。加強(qiáng)經(jīng)常性對區(qū)域公共衛(wèi)生，醫(yī)院伙食團(tuán)的衛(wèi)生檢查，對不符合衛(wèi)生要求的提出了整改意見，下發(fā)了整改通知書，限期改進(jìn)。
6、進(jìn)一步完善農(nóng)村合作醫(yī)療工作。
今年是新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度在我醫(yī)實(shí)施的第二年，確實(shí)體現(xiàn)了政府得民心、農(nóng)民得實(shí)惠、醫(yī)院添效益。（1）、是我院完善了各項(xiàng)規(guī)章制度；（2）、是我院完善了新農(nóng)村合的對碼工作；（3）、是規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)報(bào)帳等相關(guān)工作。
7、其他工作。（1）、是依法辦院，規(guī)范行業(yè)執(zhí)業(yè)行為。組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《中華人民共和國護(hù)士管理辦法》以及《衛(wèi)生部關(guān)于醫(yī)學(xué)畢業(yè)生暫未取得醫(yī)師資格從事診療活動有關(guān)問題的批復(fù)》等相關(guān)法律法規(guī)，（2）、是為了維護(hù)人民群眾的生命安全，清理和規(guī)范了醫(yī)護(hù)人員的執(zhí)業(yè)和注冊工作。（3）、是完善了醫(yī)院醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證及各種證件的驗(yàn)換證工作。
（二）存在的問題
（1）、國家沒有財(cái)政投入，醫(yī)院負(fù)債太大，醫(yī)療設(shè)備短缺，制約了醫(yī)院的發(fā)展；（2）、民營醫(yī)院條件差，職工待遇較低，?？埔陨蠈W(xué)歷的醫(yī)學(xué)畢業(yè)生不愿意到民營醫(yī)院工作，本單位的人才留不住，加之市直轄機(jī)構(gòu)激烈的競爭，民營醫(yī)院面臨著人才缺乏的嚴(yán)重困難，同時(shí)由于本院特殊地理位置，病員少，效益差，在發(fā)展上更是舉步維艱；（3）、民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的不合理的競爭越演越烈，特別是醫(yī)改后，消減了民營醫(yī)院的就診人次；（4）、民營醫(yī)院人力與財(cái)力有限，參加各方面的公益工作十分艱難。
2013年我院在上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)全院職工齊心努力，全年完成門診1.5萬多人次，全年業(yè)務(wù)總收入450余萬元。在新的一年里，我院將繼續(xù)加強(qiáng)管理、深入開展“醫(yī)院管理年”活動、提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量、提升服務(wù)水平、強(qiáng)化人才培訓(xùn)與引進(jìn)，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，力爭在2014年得到更好的發(fā)展。
閬中
二〇一三年十二月二十九日 xxxxx醫(yī)院辦公室
第三篇：醫(yī)院市場總監(jiān)：XX民營醫(yī)院經(jīng)營策劃案
應(yīng)用： 可用于決策人在醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展或投資擴(kuò)張，進(jìn)行市場化戰(zhàn)略經(jīng)營，打造醫(yī)院品牌或產(chǎn)業(yè)化發(fā)展時(shí)借鑒采用。
內(nèi)容: 醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計(jì)劃管理和控制之下的福利事業(yè)，但在進(jìn)入90年代后，尤其是最近幾年來，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經(jīng)驗(yàn)可循的情況下，如何由管理過渡到經(jīng)營？如何進(jìn)行市場化運(yùn)作和醫(yī)院發(fā)展？我對醫(yī)院市場化經(jīng)營的思路可以用“六個力”進(jìn)行概括，即醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力。所謂“產(chǎn)權(quán)力”，指的是醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)必須清晰，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相對獨(dú)立或分離，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)擁有相對自主的經(jīng)營權(quán)。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必須有一個相對職業(yè)化的、具有較強(qiáng)能力的領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)集體及其管理體制。所謂“產(chǎn)品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)就是產(chǎn)品，產(chǎn)品力體現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)劣，它可分為硬產(chǎn)品力和軟產(chǎn)品力，視不同情況兩者協(xié)調(diào)強(qiáng)化，策略性運(yùn)作。所謂“市場力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當(dāng)中，必須進(jìn)行有效的市場化運(yùn)作，如注重以顧客為導(dǎo)向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定一定實(shí)力的基礎(chǔ)上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫(yī)院所有的成效展現(xiàn)出來，打造醫(yī)院形象、聲譽(yù)和口牌，促進(jìn)醫(yī)院無形資產(chǎn)的增值。所謂“產(chǎn)業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎(chǔ)上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強(qiáng)做大，把醫(yī)療服務(wù)作為一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和發(fā)展。這六力依序而排，呈遞進(jìn)式承接和推進(jìn)，構(gòu)成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內(nèi)，是基礎(chǔ)；后三力主外，定發(fā)展；六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經(jīng)營向戰(zhàn)略管理和市場經(jīng)營轉(zhuǎn)變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協(xié)議形式確定醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力，并引入競爭機(jī)制和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的辦法建立良好的領(lǐng)導(dǎo)力及其運(yùn)行機(jī)制。第二步是服務(wù)升級，在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務(wù)牌，以顧客為導(dǎo)向，創(chuàng)新服務(wù)理念、服務(wù)方法和服務(wù)模式，同時(shí)采取內(nèi)部融資的辦法，部分解決服務(wù)設(shè)施和服務(wù)項(xiàng)目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務(wù)形象。第三步是品牌打造，是在進(jìn)行內(nèi)部實(shí)力和外部市場分析的基礎(chǔ)上，通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務(wù)活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結(jié)合主流媒體的多次轟炸，成功使XX醫(yī)院得到社會的普遍關(guān)注和無形資產(chǎn)的迅速升值。
案例：東莞XX醫(yī)院成立于1997年6月，位置設(shè)在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當(dāng)偏僻的山窩里，由于當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與，是由當(dāng)?shù)毓芾韰^(qū)（現(xiàn)村委會）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當(dāng)時(shí)情況是醫(yī)院規(guī)模較小，設(shè)備極其簡陋，地方偏遠(yuǎn)，醫(yī)務(wù)人員50余人，床位設(shè)置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。XX醫(yī)院的出現(xiàn)，可以說是當(dāng)時(shí)我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進(jìn)入市場的一個雛型。在中國，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是國家管理和控制的福利事業(yè)，雖然全國市場經(jīng)濟(jì)已從82年開始，進(jìn)入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”，95年前后才開始部分進(jìn)入市場。這時(shí)醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。東莞XX醫(yī)院當(dāng)時(shí)存在以下方面的機(jī)遇：
1、順應(yīng)了中國發(fā)展的歷史潮流和醫(yī)療市場開發(fā)的時(shí)機(jī)；
2、上級(管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo))關(guān)心、支持醫(yī)院建設(shè)；
3、東莞市樟木頭鎮(zhèn)自1992開始開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展，人口由原來的2萬多人迅速發(fā)展到1997年的10余萬人。但配套服務(wù)設(shè)施不甚完善，特別是醫(yī)療衛(wèi)生方面資源短缺，僅有一所鎮(zhèn)屬醫(yī)院，XX醫(yī)院在此時(shí)建設(shè)和發(fā)展有其存在的市場空間，是一個極好的時(shí)機(jī)。盡管XX醫(yī)院發(fā)展的前景和時(shí)機(jī)看好，但XX醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀卻不容樂觀：
1、國家衛(wèi)生政策還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，尤其是醫(yī)療市場方面的政策不甚明朗。地方衛(wèi)生行政部門對管理區(qū)出資建設(shè)的醫(yī)院在政策上支持力度不大。
2、鎮(zhèn)政府維護(hù)其鎮(zhèn)屬醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè)，積極籌資興建新型的樟木頭鎮(zhèn)人民醫(yī)院，這必將對XX醫(yī)院產(chǎn)生較大沖擊。
3、XX醫(yī)院處在樟木頭鎮(zhèn)與周邊鎮(zhèn)的交界處，周圍人煙稀少，地理位置極差，交通極為不便。
4、醫(yī)院用房屬非醫(yī)療用房結(jié)構(gòu)，使用上極不便利。另外醫(yī)院資金短缺，硬件設(shè)施不足，各方面運(yùn)作舉步為艱。
5、XX醫(yī)院組織架構(gòu)優(yōu)化程度不夠，管理層醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)不足，管理知識陳舊，管理手段原始。在醫(yī)院經(jīng)營不甚景氣、年業(yè)務(wù)額僅有400余萬元的情況下，1998年6月，XX醫(yī)院開始面向全國招聘醫(yī)院管理人才，我被聘為該醫(yī)院副院長兼市場總監(jiān)，主管企劃、人事和市場營銷，于7月份走馬上任，在缺少相關(guān)職能部門的情況下，組織成立了醫(yī)院行政部、人力資源部、企劃部和市場營銷部。并針對國家政策、東莞醫(yī)療市場狀況、人口狀況、群眾對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)滿意度、群眾對XX醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)滿意度、周圍醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)設(shè)置、當(dāng)?shù)厝罕姷慕】敌枨笠约癤X醫(yī)院內(nèi)部狀況做了歷時(shí)1個多月的調(diào)查，并走訪了部分鎮(zhèn)政府、人大、政協(xié)官員、港臺人士、工廠主管和群眾代表，兩次召開了院內(nèi)外相關(guān)人員的座談會，從而了解到XX醫(yī)院目前所面臨的上述情況。在做一番深入了解的基礎(chǔ)上，我領(lǐng)導(dǎo)企劃部等一幫人馬對醫(yī)院各方面發(fā)展的可能性方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，收集了大量的信息資料并進(jìn)行系統(tǒng)分析。8月初經(jīng)過反復(fù)論證醫(yī)療市場的外部環(huán)境和內(nèi)部情況，初步確定了3套醫(yī)院市場經(jīng)營和發(fā)展的備選策劃方案，組織院委會及中層干部進(jìn)行討論、修改，再討論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實(shí)施方案，并得到了醫(yī)院上級領(lǐng)導(dǎo)XX管理區(qū)的決議通過。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場營銷部主要負(fù)責(zé)人成立了該方案實(shí)施的專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確了分工。對具體實(shí)施及各醫(yī)療業(yè)務(wù)部門的管理人員召開了動員會，開展了全方位宣傳，使他們真正了解該方案的內(nèi)涵及實(shí)施要求，并按照“體制創(chuàng)新”、“服務(wù)升級”、“品牌打造”三步驟立即開展實(shí)施了一系列方案：
一、體制創(chuàng)新。于1998年10月份帶領(lǐng)企劃部負(fù)責(zé)初步擬訂
二、服務(wù)升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經(jīng)完成，但這僅僅是打好了一個基礎(chǔ)。僅有體制，沒有思路還不行，“天時(shí)、地利、人和”。在當(dāng)前醫(yī)院設(shè)施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產(chǎn)生效益，我想這時(shí)醫(yī)院的出路在于打好服務(wù)牌。因此于1999年4月份又主導(dǎo)企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務(wù)升級”，提出“開展醫(yī)院服務(wù)形象工程建設(shè)活動”的策劃方案。該活動的設(shè)計(jì)是以“形象工程建設(shè)”為主題，以“服務(wù)創(chuàng)新”為出發(fā)點(diǎn)，以“以病人為中心、以顧客為導(dǎo)向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標(biāo)，以“提高服務(wù)形象、服務(wù)功能、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平和服務(wù)效益”為實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，意在一方面從根本上轉(zhuǎn)變醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)觀念，改變原有醫(yī)院服務(wù)的方式、方法和流程，起到“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象”的作用；另一方面提高醫(yī)院效益，推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經(jīng)提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關(guān)業(yè)務(wù)人員對醫(yī)院市場目標(biāo)、服務(wù)功能、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)水平重新定位；由人力資源部負(fù)責(zé)人才供應(yīng)，并開展服務(wù)觀念和服務(wù)方式的一系列全員培訓(xùn)；然后由業(yè)務(wù)副院長牽頭，醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、行政部配合，負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)，并重新修訂和落實(shí)包括道德規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)流程等在內(nèi)的醫(yī)院所有規(guī)章制度；同時(shí)由市場營銷部全面負(fù)責(zé)形象工程的內(nèi)外宣傳策劃工作。于是，這項(xiàng)活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領(lǐng)導(dǎo)成員帶頭“洗腦”，參加服務(wù)觀念、服務(wù)方法的培訓(xùn)，并爭取當(dāng)?shù)匚逍羌壘频?三正半山酒店)的支持，在醫(yī)院舉辦五星級服務(wù)培訓(xùn)班。在企劃部和醫(yī)務(wù)部的協(xié)助下，策劃建立了醫(yī)院獨(dú)特的顧客服務(wù)系統(tǒng)（cssp）。各項(xiàng)工作重新優(yōu)化服務(wù)流程，并加以修訂與規(guī)范?！暗乩狈矫?，在醫(yī)院與城中心之間設(shè)立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急救時(shí)間，設(shè)立“快速反應(yīng)部隊(duì)”，并采用先急救后交費(fèi)的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設(shè)立導(dǎo)醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng)，實(shí)施“微笑服務(wù)”、“首問負(fù)責(zé)制”與“首診負(fù)責(zé)制”。在全院運(yùn)作方面投入35萬元建立電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高了服務(wù)效率。通過實(shí)施cssp，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院整體服務(wù)水平的全面升級。同時(shí)，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務(wù)不斷向人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感，專門設(shè)計(jì)了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供舒適的醫(yī)療環(huán)境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間，鋪建病人活動的綠色花園，設(shè)立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果；對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務(wù)措施。在業(yè)務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監(jiān)護(hù)室），2001年5月成立婦產(chǎn)科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策劃了《XX醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實(shí)施方案》，成功籌措資金826萬元，部分解決了醫(yī)院資金方面的不足，當(dāng)年購入ct、x光機(jī)、彩超等一批現(xiàn)代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設(shè)備；并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導(dǎo)下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設(shè)立了路標(biāo)牌，然后編印《XX醫(yī)院院刊》，每月通過郵局發(fā)到各單位，并不斷制作電視新聞和專業(yè)項(xiàng)目方面的廣告，將XX醫(yī)院服務(wù)情況和文化傳播出去。在市場拓展方面，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，深入社區(qū)服務(wù)，在各鎮(zhèn)區(qū)廣場和村莊開展大規(guī)模巡回義診活動，讓醫(yī)務(wù)人員與群眾廣泛接觸，建立朋友關(guān)系，并對工廠、樓盤、山莊、酒店等推行合同醫(yī)療，讓利給企業(yè)和社群，提供便利和關(guān)愛服務(wù)。通過這些方面的努力，我院醫(yī)療市場迅速擴(kuò)大。2000年3月30日，在東莞至惠州的樟木頭路段發(fā)生一起特大交通事故，當(dāng)時(shí)27名傷員全部送往XX醫(yī)院。蘭州軍康醫(yī)院我們把這次當(dāng)作考驗(yàn)自己和樹立形象的最佳機(jī)會，全體醫(yī)院職工動員起來，爭分奪秒，做好分工，廢寢忘食，全力以赴，結(jié)果所有輕重傷員全部痊愈出院。鎮(zhèn)電視臺、東莞電視臺都給予了系列跟蹤報(bào)道，《東莞日報(bào)》、《南方日報(bào)》也給予了大篇幅報(bào)道：“鎮(zhèn)一級醫(yī)院，市一級水平”等，“3.30”使XX醫(yī)院名聲大振。2000年5月XX醫(yī)院被東莞市社保局核定為東莞市社會保險(xiǎn)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，并隆重舉行了由市、鎮(zhèn)、區(qū)領(lǐng)導(dǎo)參加的掛牌儀式。?? 至2001年6月，形象工程建設(shè)歷經(jīng)兩年時(shí)間已取得明顯成效。醫(yī)院建筑面積達(dá)16000余平方米，增長了兩倍，職工增加到210余名，全院開放病床增加到200余張，醫(yī)療項(xiàng)目由98年的4個增加到16個，年門診量達(dá)14.6萬，增長102.6%年住院病人數(shù)達(dá)2845人次，較98年增長113.87%，年手術(shù)突破1000臺，較98年增長98.7%，其中開展顱腦手術(shù)64例;危重病人搶救成功率為94.7%，出院病人治愈率、好轉(zhuǎn)率97.1%，手術(shù)成功率為97.79%，均達(dá)二級甲等醫(yī)院水平，已成為一所設(shè)備精良、專家云集、服務(wù)周全、管理完善，集醫(yī)療、預(yù)防、教學(xué)、康復(fù)為一體的綜合性醫(yī)院。年終社保局、衛(wèi)生局、物價(jià)局及財(cái)政局聯(lián)合檢查，我院獲得好評。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步體制創(chuàng)新、服務(wù)升級，即產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力和市場力的策劃與打造，那么醫(yī)院還要長期發(fā)展，需要一個持續(xù)的力量來推動，于是我在2001年6月在回顧醫(yī)院建院四周年和我來院工作三周年之際，開始了第三步策劃：醫(yī)院品牌力的打造。首先我對三年多來所掌握的內(nèi)外情況再一次進(jìn)行了梳理：樟木頭位居深圳至東莞之間，交通便利，是東莞以房產(chǎn)業(yè)為龍頭的重鎮(zhèn)，從93年開始開發(fā)，98年便享譽(yù)全國，2000年被評為國家衛(wèi)生鎮(zhèn)。由于距香港僅有深圳一站之隔，所以其房產(chǎn)90%被香港人買走，他們喜歡在香港工作，在樟木頭消費(fèi)、過周末或節(jié)假日，所以樟木頭又有“小香港”之美稱。從當(dāng)?shù)卣私獾?，政府對樟木頭的定位是集住所、生活、服務(wù)、消費(fèi)、娛樂于一體的城市化中心鎮(zhèn)區(qū)。截止2001年，樟木頭已有1家五星級酒店、3家四星級酒店和2家三星級酒店，并擁有2萬平方米以上的大型購物商場3家。從目前情況分析，樟木頭人群消費(fèi)水平普遍較高，樟木頭現(xiàn)已擁有品牌樓盤、品牌酒店、品牌商場、品牌學(xué)校和品牌文化廣場，但唯一缺少的是品牌醫(yī)院，而且周圍鎮(zhèn)區(qū)也沒有較好的醫(yī)院，因此這是機(jī)會，也是市場。XX醫(yī)院雖然在前4年的發(fā)展中取得了明顯成效，服務(wù)形象有所提高，在周圍鎮(zhèn)區(qū)也有了一定的口碑，但這都是暫時(shí)的，在香港人眼里還沒有什么名氣，在省市醫(yī)療衛(wèi)生界還沒什么名氣，要想得到可持續(xù)發(fā)展，還必須在群眾心目中留下根基，創(chuàng)出品牌來。通過分析上述情況，我感到XX醫(yī)院品牌的重要性，思考品牌打造應(yīng)從兩個方面入手，一是醫(yī)院現(xiàn)實(shí)業(yè)績還不夠，還必須大手筆再創(chuàng)醫(yī)院業(yè)績，二是醫(yī)院目前的聲譽(yù)還不夠，還必須大手筆展示醫(yī)院所取得的管理與發(fā)展成效。這一思路于2001年12月3日在院委會會議上形成醫(yī)院決策，并決定由我主導(dǎo)實(shí)施，具體步驟如下：
1、全方位動員二次創(chuàng)業(yè)：在總結(jié)形象工程建設(shè)所取得的成效基礎(chǔ)上，依據(jù)西格瑪曲線分析，于2001年7月在全院召開由各級領(lǐng)導(dǎo)和全體職工參加的“二次創(chuàng)業(yè)動員大會”和“XX醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)演講比賽”活動，意在鞏固成果、提高士氣、增收節(jié)支、開源節(jié)流，使大家從經(jīng)營醫(yī)院發(fā)展到經(jīng)營科室和經(jīng)營崗位，為XX醫(yī)院建院五周年慶典做貢獻(xiàn)。
2、重新規(guī)劃內(nèi)涵建設(shè)：自2001年8月份再次強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，投入120萬元，由企劃部、醫(yī)療部、護(hù)理部和后勤部從醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療設(shè)施和醫(yī)院整體環(huán)境四個方面重新進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃。意在提高醫(yī)院內(nèi)涵檔次，改變醫(yī)院設(shè)施和環(huán)境形象。
3、爭創(chuàng)全國百姓放心醫(yī)院：于2001年11月申報(bào)并召開“爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動實(shí)施大會”，布置實(shí)施方案、步驟和措施。意在通過參與由中華醫(yī)院管理學(xué)會組織、全國人大、政協(xié)支持的這項(xiàng)活動，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院管理內(nèi)涵，擴(kuò)大醫(yī)院聲譽(yù)。
4、導(dǎo)入vis：2002年元月份由市場營銷部負(fù)責(zé)，請東莞點(diǎn)石廣告公司，完成醫(yī)院院徽設(shè)計(jì)，并統(tǒng)一院內(nèi)、院外各種標(biāo)識和形象設(shè)計(jì)。意在規(guī)范化建設(shè)，利于醫(yī)院文化發(fā)展和品牌打造。
5、轉(zhuǎn)變廣告策略：自2002年2月份起，媒體廣告由專業(yè)項(xiàng)目廣告改為電視意境廣告，傳播優(yōu)秀文化，塑造醫(yī)院良好形象。
6、策劃會務(wù)和慶典：2002年6月份極力爭取全國縣(市)醫(yī)院管理會議在我院召開，并隆重舉辦“XX醫(yī)院建院五周年慶典”。意在借力推動醫(yī)院發(fā)展，并借機(jī)向東莞市社會各界及全國衛(wèi)生界展示XX醫(yī)院所取得的成效和管理經(jīng)營模式。由于動員得力，職工士氣高、干勁大，各級人員配合好，所以各項(xiàng)策劃得到很好落實(shí)。醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境煥然一新，醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平又有新的提高，各項(xiàng)制度進(jìn)一步完善，全體醫(yī)務(wù)人員每天早上增設(shè)了“希波克拉底誓言”的宣誓，服務(wù)形象和服務(wù)行為得到充分展示。醫(yī)院于2002年3月正式使用了新的院徽，醫(yī)院色彩和標(biāo)識得到了統(tǒng)一。同月，在市場營銷部的精心策劃下，在樟木頭電視臺推出了一則意境廣告，蘭州人流收到很好的社會反響和宣傳效果。全國醫(yī)院管理會議的問題，我通過多次聯(lián)系交涉，已于3月初擬定在XX醫(yī)院召開。但為了確保會議質(zhì)量，中華醫(yī)院管理學(xué)會縣(市)分會的領(lǐng)導(dǎo)于3月10日前來現(xiàn)場考察以進(jìn)一步確定。通過考察，他們對這樣一所鎮(zhèn)級醫(yī)院的規(guī)模、發(fā)展速度、服務(wù)理念和經(jīng)營模式感到新鮮和吃驚，他們認(rèn)為XX醫(yī)院可稱為全國楷?；虻湫停档霉餐瑢W(xué)習(xí)。通過這次會談，卻有意外收獲，我從中了解到國家衛(wèi)生部當(dāng)前正重點(diǎn)抓好兩個方面的工作：一是醫(yī)療衛(wèi)生部門的產(chǎn)權(quán)改革，二是農(nóng)村衛(wèi)生工作。我還了解到全國政協(xié)將以此兩方面為主題，在5月份進(jìn)行全國典型醫(yī)院視察。我很快意識到這是一個很好的信息和機(jī)會，因?yàn)閄X醫(yī)院本身正符合這兩方面典型，如果全國政協(xié)能到XX醫(yī)院視察，那么XX醫(yī)院將倍受市鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)及社會各界的關(guān)注，并會給6月份的全國醫(yī)院管理會議和五周年慶典增光添彩，這對推動醫(yī)院的品牌建設(shè)意義非常重大。為促進(jìn)全國政協(xié)來XX醫(yī)院視察的成行，我主動向縣市分會的領(lǐng)導(dǎo)提供了大量XX醫(yī)院發(fā)展和管理方面的資料，并由他們向中華醫(yī)院管理學(xué)會總會秘書長積極推薦和游說。經(jīng)多次努力交涉，終于在4月底正式確定了視察醫(yī)院名單，全國共6家醫(yī)院，XX醫(yī)院被明確審定為其中之一。2002年5月17日，由全國政協(xié)科教文衛(wèi)體委員會副主任委員、原國家衛(wèi)生部副部長孫隆春帶領(lǐng)的政協(xié)視察團(tuán)一行12人專程來我院視察，許多從沒到過XX醫(yī)院的市、鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)也陪同一起目睹XX醫(yī)院的光彩，孫隆春政協(xié)副主任委員對XX醫(yī)院給予高度評價(jià)，用他的話說就是：“我沒有想到一所鎮(zhèn)級醫(yī)院搞得這么好，而且很有特色?！辈?dāng)場揮筆題詞：“發(fā)揚(yáng)石醫(yī)精神，真情奉獻(xiàn)社會。”整個視察過程，東莞電視臺、樟木頭電視臺都給予了跟蹤報(bào)道，一時(shí)間反響強(qiáng)烈，社會各界對XX醫(yī)院交口稱贊，廣為傳頌。全國政協(xié)視察過后，5月20日廣東省醫(yī)院管理學(xué)會、原廣東省衛(wèi)生廳副廳長張衍浩來院視察；5月24日廣東省衛(wèi)生廳醫(yī)政處處長來院視察；5月29日廣東省珠江醫(yī)院楊院長來院參觀指導(dǎo)。在我們一番周密策劃下，全國醫(yī)院管理會議于2002年6月10日至13日如期在XX醫(yī)院召開，并確定了兩大主題：全國縣市醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研討會和百姓放心醫(yī)院現(xiàn)場會。會議舉辦的相當(dāng)隆重，由中華醫(yī)院管理學(xué)會、廣東省、東莞市、樟木頭鎮(zhèn)的領(lǐng)導(dǎo)到會，由全國縣市176家醫(yī)院213名院長參加，并特邀周圍鎮(zhèn)區(qū)各大型企業(yè)的124位主管參會，觀看了我們預(yù)先準(zhǔn)備好的
一、產(chǎn)權(quán)力。辦一個企業(yè)或一所醫(yī)院，首先應(yīng)從體制入手；如果體制疆化，就很難在激烈的不斷發(fā)展變化的醫(yī)療市場中做出快速反應(yīng)和決擇，難以在內(nèi)外條件不利的情況下能夠自拔。產(chǎn)權(quán)問題是當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院所面臨的根本問題，國家衛(wèi)生部多年來也一直在這方面進(jìn)行探討和嘗試改革，我曾到海南、湖南、山東等地考察，許多院長述說這方面的苦衷，如由于單位人員編制問題，沒辦法有效引進(jìn)人才或增減人員；干部只能上，不能下；開展新項(xiàng)目也要上級審批，并需要等待幾個月或一年多的時(shí)間，從而不僅失去了操作人員的積極性，也失去了醫(yī)院發(fā)展的良好機(jī)會。體制創(chuàng)新是活力之源。本策劃案通過第一步生態(tài)方面的策劃---“體制創(chuàng)新”，利用協(xié)議形式，在產(chǎn)權(quán)方面進(jìn)行改革，明確了醫(yī)院院委會的經(jīng)營管理權(quán)，有效降低了地方政府對XX醫(yī)院的管理硬度，院委會可自主決定醫(yī)院各項(xiàng)工作的開展，從而奠定了院委會發(fā)揮其才干的舞臺，形成了較好的產(chǎn)權(quán)力。
二、領(lǐng)導(dǎo)力。產(chǎn)權(quán)力必須轉(zhuǎn)換成領(lǐng)導(dǎo)力才能在單位發(fā)揮有效作用。在本策劃案策劃的第一步“體制創(chuàng)新”里面，同時(shí)策劃了醫(yī)院組織體系的變革，一方面科學(xué)組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，進(jìn)行了人事制度改革，強(qiáng)化了院委會對XX醫(yī)院整體的管理硬度；另一方面采用層層授權(quán)機(jī)制，弱化了院委會對一線基層組織的管理硬度，同時(shí)強(qiáng)化了各部門主任對本科室內(nèi)的管理硬度。通過這些對各組織層面生態(tài)硬度的有效調(diào)整，成功地將產(chǎn)權(quán)力轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，調(diào)動了各級領(lǐng)導(dǎo)的積極性和創(chuàng)造性，為醫(yī)院發(fā)展帶來了活力和動力。
三、產(chǎn)品力。一般產(chǎn)品力包括兩個方面：一是硬產(chǎn)品，即產(chǎn)品本身；二是軟產(chǎn)品，即包裝和服務(wù)。在企業(yè)硬產(chǎn)品水平不足的情況下，可先進(jìn)行軟產(chǎn)品建設(shè)，采取以軟補(bǔ)硬、先軟后硬、軟硬結(jié)合的策略。本策劃案XX醫(yī)院在外部市場需求較大的情況下起步，尚可采取提高硬產(chǎn)品水平，迅速擴(kuò)大規(guī)模、一步到位的方法經(jīng)營和發(fā)展，但要付出極大的代價(jià)：
1、必須有極其雄厚的資金實(shí)力，主要是先進(jìn)設(shè)施和病房建設(shè)約5000-8000萬元；
2、必須有一支較強(qiáng)的管理隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍；
3、必須能面對一年左右的經(jīng)營平臺期，在這一年平臺期中，可能入不付出，必須能支持和面臨一定的虧損局面。該院98年困難重重，沒辦法支持上述任何一項(xiàng)硬性條件。只能從低成本、效果佳、步步為贏、滾動發(fā)展做起，從強(qiáng)化軟產(chǎn)品做起。本策劃案的第二步“服務(wù)升級”，就是在硬產(chǎn)品水平不足的情況下，通過打服務(wù)牌，以強(qiáng)化軟產(chǎn)品力為主，硬產(chǎn)品力為輔和軟硬結(jié)合的產(chǎn)品力策劃策略，如先進(jìn)行形象工程建設(shè)，開展微笑服務(wù)、星級服務(wù)等，同時(shí)利用服務(wù)效益所帶來的資金引進(jìn)人才、增設(shè)醫(yī)療項(xiàng)目、擴(kuò)大病房建設(shè)等，從而全面提高了產(chǎn)品力，解決了醫(yī)院市場化經(jīng)營和發(fā)展的瓶頸問題。另外，在解決硬產(chǎn)品力方面，本策劃案還從內(nèi)部入手，利用職工集資入股和發(fā)展基金積累等融資手段，成功解決了醫(yī)院資金不足的問題，并達(dá)到了兩個重要目的：一是不失時(shí)機(jī)地?cái)U(kuò)展了醫(yī)療項(xiàng)目，增加了醫(yī)療設(shè)施，提高了醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平，進(jìn)一步產(chǎn)品力；二是象征性地提高了職工福利待遇，并增強(qiáng)了職工凝聚力，調(diào)動了職工的積極性和創(chuàng)造性。目前全國許多醫(yī)院在解決資金不足的問題上往往是盲目向外部伸手，而且總是想一下子做大，如湖南湘譚市中醫(yī)院利用貸款的方法，盲目增設(shè)病房大樓，結(jié)果樓蓋起來了，項(xiàng)目沒有上去，由于醫(yī)院發(fā)展的平臺期過長，外欠4000余萬元，人心渙散，幾乎使醫(yī)院倒閉。這主要是因?yàn)楫a(chǎn)品力策略不當(dāng)所造成的。
四、市場力。市場力是承接產(chǎn)品力而來，因?yàn)樵俸玫漠a(chǎn)品必須擁有市場才能產(chǎn)生效益。本策劃案第二步“服務(wù)升級”，從服務(wù)這一賣點(diǎn)入手，恰恰符合了當(dāng)時(shí)的市場特點(diǎn)，有效提升了醫(yī)院的市場力。因?yàn)樵?5-99年期間，社會群眾對醫(yī)療行業(yè)的服務(wù)不滿意程度幾乎達(dá)到了建國以來的歷史巔峰，這時(shí)打服務(wù)牌，利用實(shí)實(shí)在在的形象工程建設(shè)，打破醫(yī)療行業(yè)的“坐堂行醫(yī)”、“冷、硬、頂”的服務(wù)常規(guī)，開辟新的服務(wù)理念、服務(wù)方法，獨(dú)創(chuàng)“cssp”、“微笑服務(wù)”、“健康快車”、“快速反應(yīng)部隊(duì)”、“院長接待崗”、“兒童輸液室”、“病友活動中心”等醫(yī)院新服務(wù)概念和措施，給人以嶄新的面孔和姿態(tài)，恰恰能迎合群眾的心理，就象久旱遇甘霖一般，產(chǎn)生非常好的市場效果，使醫(yī)院擁有較強(qiáng)的市場力。
五、品牌力。要想持續(xù)擁有市場，必須靠品牌力。XX醫(yī)院在擁有產(chǎn)品力和市場力的基礎(chǔ)上，又如何鞏固產(chǎn)品的市場和擴(kuò)大市場呢？就是靠品牌力的打造。本策劃案第三步“品牌打造”，就是針對XX醫(yī)院品牌力而適時(shí)進(jìn)行的關(guān)鍵性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是本策劃案最精彩之筆。其中利用西格瑪原理開展二次創(chuàng)業(yè)，主動參與爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動，促成中華醫(yī)院管理學(xué)會、全國政協(xié)領(lǐng)導(dǎo)等前來視察，組辦全國會議和五周年慶典等，采取借勢、造勢、捆綁、互動和媒體操作的大手筆營銷手法等等，這些方法一方面推動了醫(yī)院品牌的內(nèi)涵迅速升華，另一方面使醫(yī)院的管理成效淋漓盡致地展現(xiàn)給社會，實(shí)現(xiàn)了由推銷產(chǎn)品到推銷品牌的轉(zhuǎn)變，從而成功提升了品牌力。
六、產(chǎn)業(yè)力。產(chǎn)業(yè)力是企業(yè)最終致勝的根本保證。本策劃者認(rèn)為：上述品牌力的打造不僅僅是用來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的產(chǎn)品力和市場力，更重要的是用來推動企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營，提升產(chǎn)業(yè)力；而產(chǎn)業(yè)力的提升又能反過來進(jìn)一步強(qiáng)化品牌的內(nèi)涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和產(chǎn)業(yè)力兩者相互作用，才能推動企業(yè)競爭力或生存發(fā)展力的持續(xù)和增強(qiáng)。本策劃案的最后部分將產(chǎn)業(yè)力作為品牌力的目的和歸宿，延伸出醫(yī)院下一步發(fā)展戰(zhàn)略的初步策劃思路，即利用品牌和外部融資進(jìn)一步打造產(chǎn)業(yè)力，實(shí)現(xiàn)模式化、產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化經(jīng)營，可說是對XX醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展策劃的完整性表現(xiàn)。許多醫(yī)院深受原來舊體制、舊觀念的影響，只生產(chǎn)不經(jīng)營，至今對品牌、無形資產(chǎn)、市場營銷和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營等概念的重要性缺乏認(rèn)識，更談不上怎樣開展和策劃他們了。綜上所述，本策劃案的突出優(yōu)點(diǎn)在于：突破行業(yè)舊有體制、觀念，在沒有成功經(jīng)驗(yàn)可循和條件有限、經(jīng)營困難的情況下，抓住時(shí)代背景，充分利用內(nèi)外資源，整合創(chuàng)新，運(yùn)用戰(zhàn)略、生態(tài)商務(wù)策劃手段，并配合融資、管理、營銷等多種策劃手法，以序完成產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力的“六個力”的打造，并以“體制創(chuàng)新”、“服務(wù)升級”、“品牌打造”分階段、按步驟實(shí)施，成功實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院市場化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變和醫(yī)院戰(zhàn)略性快速發(fā)展，獨(dú)立創(chuàng)造出“三階段、六個力”的企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的策劃模式。本策劃案由于所涉及的時(shí)間較長、方面較多，在策劃進(jìn)展程度的把握上和各方面資源及環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)上要求較高，容易產(chǎn)生錯過時(shí)機(jī)或協(xié)調(diào)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，故策劃實(shí)施中需要重點(diǎn)注意把握以下幾個方面：
1、把握“體制創(chuàng)新”、“服務(wù)升級”和“品牌打造”三大步驟，應(yīng)當(dāng)步步為營；
2、把握“產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力、產(chǎn)業(yè)力”六大力，應(yīng)當(dāng)力力相乘；
3、把握各項(xiàng)活動、各個流程、各個環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)環(huán)環(huán)相扣；
4、把握各級管理層、執(zhí)行層的支持、宣傳、溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)當(dāng)層層相吸；
5、把握發(fā)展大勢、醫(yī)療行市、身邊實(shí)事，應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)為用。本策劃案經(jīng)進(jìn)一步推演，可為醫(yī)療行業(yè)或其它行業(yè)的企業(yè)解決在弱勢情況下尋求戰(zhàn)略性發(fā)展的策劃思路
第四篇：民營醫(yī)院未來經(jīng)營與發(fā)展
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唐人集團(tuán)2009民營醫(yī)院（南昌）唐人集團(tuán)2009民營醫(yī)院（南昌）發(fā)展論壇 2009民營醫(yī)院 暨新老客戶答謝會
民營醫(yī)院未來經(jīng)營與發(fā)展 004km.cn.tw/tc-brief/index.htm 市場占有率趨勢變化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫(yī)院市場佔(zhàn)有率vs.被保險(xiǎn)人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險(xiǎn)人口比例
公立醫(yī)院市場佔(zhàn)有率 19 19 19 私立醫(yī)院興起原因及影響 Company name 原因
1.化暗為明、1.化暗為明、符合市場的 化暗為明 醫(yī)師行情 2.快速有效購入新型醫(yī)療 2.快速有效購入新型醫(yī)療 儀器 3.成立醫(yī)療管理專責(zé)部門 3.成立醫(yī)療管理專責(zé)部門 4.引入顧客為中心服務(wù)理 4.引入顧客為中心服務(wù)理 念
影響
1.中央采取強(qiáng)干弱枝策略 1.中央采取強(qiáng)干弱枝策略 發(fā)展 2.公立體系醫(yī)師大量流失 2.公立體系醫(yī)師大量流失 3.醫(yī)院打破本位主義 醫(yī)院打破本位主義、3.醫(yī)院打破本位主義、24 小時(shí)、365天無休服務(wù) 小時(shí)、365天無休服務(wù)
醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name
一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理
改善作業(yè)流程、提高工作效率、改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù) 病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、加設(shè)夜 間門診、管控平均住院日數(shù)等。間門診、管控平均住院日數(shù)等。
二、改善醫(yī)師收入
建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的醫(yī)師費(fèi)收入制以提升醫(yī)師的 工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化 及兼差。及兼差。
醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name
三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學(xué)會
促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。
四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學(xué)系所成立 醫(yī)務(wù)管理、進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院 評鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運(yùn)。評鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運(yùn)。
公辦民營
Company name 1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，在經(jīng)營上 公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制 缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、人事及財(cái)政無法 自主。自主。2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，每年的虧 公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭 損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補(bǔ)貼。損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補(bǔ)貼。3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，從今起不再 公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后 規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動公辦民營的策略。規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動公辦民營的策略。
公辦民營之醫(yī)院
Company name 醫(yī)院名稱 臺南市立醫(yī)院 委托機(jī)關(guān) 臺南市政府 受委托民間團(tuán)體 財(cái)團(tuán)法人秀傳紀(jì)念醫(yī)院 弘光醫(yī)護(hù)學(xué)校附設(shè)光田醫(yī)院 財(cái)團(tuán)法人中山醫(yī)學(xué)大學(xué) 醫(yī)院等級 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 教學(xué)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 簽約時(shí)間 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.臺中市立老人醫(yī)療保健醫(yī)院 臺中市政府 臺中市立復(fù)健醫(yī)院 臺北郵政醫(yī)院 臺北市立萬芳醫(yī)院 高雄市立小港醫(yī)院 署立屏東醫(yī)院急診業(yè)務(wù) 高雄縣立岡山醫(yī)院 高雄縣立鳯山醫(yī)院 高雄市立旗津醫(yī)院 署立雙和醫(yī)院 臺中市政府
交通部郵政總局 財(cái)團(tuán)法人桃新醫(yī)院 臺北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄縣政府 高雄縣政府 高雄市政府 衛(wèi)生署 財(cái)團(tuán)法人臺北醫(yī)學(xué)大學(xué) 財(cái)團(tuán)法人高雄醫(yī)學(xué)大學(xué) 原屏東人愛醫(yī)院部份醫(yī)師 財(cái)團(tuán)法人秀傳紀(jì)念醫(yī)院 財(cái)團(tuán)法人長庚紀(jì)念醫(yī)院 阮綜合醫(yī)院 財(cái)團(tuán)法人臺北醫(yī)學(xué)大學(xué)（BOT）
臺灣醫(yī)院集團(tuán) Company name 環(huán)臺醫(yī)療聯(lián)盟 Company name 全臺灣共13家地區(qū)教學(xué)以上之醫(yī)院 衛(wèi)生醫(yī)療費(fèi)用分析
700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均醫(yī)療保健支出 增長率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 費(fèi) 5000.0 4000.0 衛(wèi) 生總 費(fèi)用(億元)門診人均費(fèi)用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均費(fèi)用 85.8 50.3 藥費(fèi) 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均費(fèi)用 藥費(fèi)
3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 費(fèi)用 3083.7 1421.9 藥費(fèi) 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均費(fèi) 用 藥 費(fèi)
過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，其他增 11.9% 年增長率較低外 長均超過10% 2006數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個省大幅降低了醫(yī)技檢查費(fèi)用有 10%，長均超過10%，2006數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個省大幅降低了醫(yī)技檢查費(fèi)用有 由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺2007 2008、2009預(yù)計(jì)增長率超過將超過 2007、關(guān)。由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺2007、2008、2009預(yù)計(jì)增長率超過將超過 15%，或可達(dá)到、超過歷史最高水平。15%，或可達(dá)到、超過歷史最高水平。
國家在醫(yī)療衛(wèi)生財(cái)政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 國家在醫(yī)療衛(wèi)生財(cái)政投入分析
近年來是中國財(cái)政衛(wèi)生投入最多、近年來是中國財(cái)政衛(wèi)生投入最多、增長最快的一段 時(shí)期。億元，時(shí)期。2007年，全國財(cái)政醫(yī)療衛(wèi)生支出 年 全國財(cái)政醫(yī)療衛(wèi)生支出1974億元，億元 年增長了1.98倍，五年年均增長 比2002年增長了 年增長了 倍 五年年均增長24.4%。中。央財(cái)政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出664.31億元，比2002年增 億元，央財(cái)政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出 億元 年增 長了17.71倍，五年年均增長 長了 倍 五年年均增長79.6% 醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)持續(xù)增長
Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 醫(yī) 專 醫(yī) 科 院 其 他 綜 醫(yī) 合 院
其他, 1308, 7% 私營, 2639, 14% 聯(lián)營, 158, 1% 集體, 1478, 8% 國有, 13663, 70% 根據(jù)國家衛(wèi)生部 2006年統(tǒng)計(jì)資料分 年統(tǒng)計(jì)資料分 析，全國醫(yī)院部分 有19,246家，呈現(xiàn) 家 持續(xù)增加的趨勢，持續(xù)增加的趨勢，其中綜合醫(yī)院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，?？漆t(yī)院增加 340家，其它醫(yī)院 家 則大約持平。則大約持平。?？漆t(yī)院家數(shù)成長 幅度比綜合性醫(yī)院 大，主要是專科醫(yī) 院投資小，院投資小，進(jìn)入障 礙較低，礙較低，民營資本 大都朝向?qū)？菩葬t(yī) 院發(fā)展。院發(fā)展。醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)分析
Company name 20000 15000 10000 5000 0 非營利性 營利性 非營利性 營利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 張 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 張 以 下
醫(yī)院 15616 3575 綜合醫(yī)院 11083 2012 中醫(yī)醫(yī)院 2376 285 ?？漆t(yī)院 1836 1161 營利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，由于政策的因素，由于政策的因素，民營大都設(shè)置 盈利性醫(yī)院，盈利性醫(yī)院，根據(jù)按床位分組的 醫(yī)院分析300床以下醫(yī)院占最多，床以下醫(yī)院占最多，醫(yī)院分析 床以下醫(yī)院占最多 民營醫(yī)院大都在100床以下，無 床以下，民營醫(yī)院大都在 床以下 法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。
非營利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0張 以 上
床
50-9 9 醫(yī)院床位數(shù)分析 Company name 營利性 其他 6% 0% 集體 3% 聯(lián)營 0% 私營 4% 其他 3% 非營利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非營利性 2404083 營利性 151188 其他 5131 國有 90% 盈利性醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)占了醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù) 的19%，但床數(shù)卻只占總床數(shù)的，6%，證明了民營醫(yī)院平均床數(shù)較，公立醫(yī)院來的低，公立醫(yī)院來的低，民營醫(yī)院選擇不 在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，而是以 差異化的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品作為生存利 機(jī)。
老年人口比例持續(xù)增加 Company name 年齡構(gòu)成
1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14歲人口(%)15-64歲人口(%)65歲人口(%)中國65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9%，中國65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9%，65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9% 老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)壓力也越來越大，老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)壓力也越來越大，預(yù)計(jì)2020年要比現(xiàn)在純增1個億，2020年要比現(xiàn)在純增 預(yù)計(jì)2020年要比現(xiàn)在純增1個億，人口老齡化對醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi) 用的收支產(chǎn)生直接的影響。用的收支產(chǎn)生直接的影響。老年人對于醫(yī)療服務(wù)的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的醫(yī)療費(fèi)支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。
醫(yī)療改革的歷程
Company name 醫(yī)改第一階段 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步
醫(yī)改第二階段 1997年 2006年 1997年-2006年，醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革深化
新醫(yī)改還在繼續(xù)
醫(yī)改新階段 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 體制改革的醞釀
二階段醫(yī)改促進(jìn)中國醫(yī)療衛(wèi)生體制深刻變化 Company name 醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制： 醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制：所有制結(jié)構(gòu)從單一公有制變?yōu)槎喾N所有制并存 公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的組織與運(yùn)行機(jī)制：擴(kuò)大經(jīng)營管理自主權(quán) 公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的組織與運(yùn)行機(jī)制： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系：從分工協(xié)作走向全面競爭 醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)： 醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)：從追求公益目標(biāo)為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟(jì)目標(biāo) 醫(yī)療保障體制： 醫(yī)療保障體制： 傳統(tǒng)公費(fèi)醫(yī)療、勞保醫(yī)療、傳統(tǒng)公費(fèi)醫(yī)療、勞保醫(yī)療、農(nóng)村合作醫(yī)療制度不復(fù)存在 2002年 2002年，建立社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度 21世紀(jì)初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度 21世紀(jì)初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度
九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在看?。?感覺現(xiàn)在看病： 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭總 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 沒 什 么 變 化 1 5.6 ％
更困難了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.沒 什 么 變 化 1 3.9 ％
增加了 89.8％ 89.減少了 2.7％ 沒什么變化 7.5％ 民營醫(yī)院發(fā)展三部曲 Company name 第一階段
第二階段
第三階段
從游醫(yī)轉(zhuǎn)向至 國有醫(yī)院承包 科室 經(jīng)驗(yàn)化管理
民營醫(yī)院大量 興起 職業(yè)化管理
朝向?qū)？苹?發(fā)展 專業(yè)化管理
民營醫(yī)院的投資現(xiàn)狀 Company name 投資者 規(guī)模 投資形式
福建莆田 100床以下 100床以下
當(dāng)?shù)仄髽I(yè) 300床以上 300床以上
醫(yī)師專家 100床以上 100床以上
外資 不等
租賃場地方 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院方 式 采收購國有 采科室合作 式 醫(yī)院 方式 ?？?、以?？茷橹?以綜合為主 以?？茷橹?專科、綜合 皆有 小 大 不等 大
醫(yī)院類型 投資資金 競爭戰(zhàn)略
服務(wù)差異化 低成本
集中差異化 差異化
醫(yī)療服務(wù)的三大領(lǐng)域
Company name 就醫(yī)可近性 醫(yī)療 質(zhì)量
就醫(yī)距離、就醫(yī)價(jià)格、就醫(yī)距離、就醫(yī)價(jià)格、醫(yī)療 設(shè)備及治療能力 服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施、作業(yè)、作業(yè)、治療過程及結(jié)果等 降低成本、降低成本、追求成本與質(zhì)量 的最適化
成本
醫(yī)院的普遍特征 Company name 1.賣方主導(dǎo)消費(fèi)
2.賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，在很大程度上可以代替買方作出消費(fèi) 決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)。決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)。消費(fèi)過程由醫(yī)院的醫(yī)技人 員主導(dǎo)。員主導(dǎo)。
市場容量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈正相關(guān)
3.醫(yī)療消費(fèi)高度依賴于居民可支配收入，同時(shí)，醫(yī)療消費(fèi)高度依賴于居民可支配收入，同時(shí)，各種形式的醫(yī)療保 險(xiǎn)支付政策和水平對醫(yī)療消費(fèi)有顯著的影響 存在第三方支付 社會醫(yī)療保險(xiǎn)和商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)是主要的支付方 4.品牌建立較難 5.醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）和治 療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競爭的市場中，療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競爭的市場中，其他非 醫(yī)療因素對品牌形成的影響在加劇。醫(yī)療因素對品牌形成的影響在加劇。進(jìn)入壁壘較高 6.醫(yī)療行業(yè)的進(jìn)入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、醫(yī)療行業(yè)的進(jìn)入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、政策壁壘和一定的資本壁 壘 醫(yī)院本身無行業(yè)生命周期 單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，但醫(yī)療行業(yè)無生命周期 醫(yī)院成功的關(guān)鍵——技術(shù)和品牌 醫(yī)院成功的關(guān)鍵——技術(shù)和品牌 ——
Company name 品 牌 技 術(shù)
技術(shù)支撐和承載品牌 是在不充分競爭的市場 中的市場號召信號 技術(shù)可以通過引進(jìn)人才 或設(shè)備單點(diǎn)突破 具有內(nèi)在性（業(yè)內(nèi)人士 具有內(nèi)在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技術(shù)領(lǐng)先沉淀的 結(jié)果 品牌可以掩蓋技術(shù)的局部不 足或放大技術(shù)水平在充分的市場競爭中品牌是 最重要的競爭要素之一 品牌需要技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和 提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保持品牌 品牌具有外在性（業(yè)外人土 品牌具有外在性（可以感知并傳播）可以感知并傳播）品牌的形成過程多是由市場 份額到顧客忠誠的過程
經(jīng)營計(jì)劃行程架構(gòu) Company name 成功關(guān)鍵因素KSF 成功關(guān)鍵因素KSF 趨勢分析 環(huán)境分析
經(jīng)營遠(yuǎn)景
企業(yè)理念 企業(yè)理念 事業(yè)領(lǐng)域 事業(yè)領(lǐng)域 目 目 標(biāo) 第3次中期計(jì)劃
現(xiàn)狀
第1次中期計(jì)劃
第2次中期計(jì)劃
單計(jì)劃
民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 SWOT Strength）優(yōu) 勢（Strength）
1.比外資更早進(jìn)入醫(yī)療市場，1.比外資更早進(jìn)入醫(yī)療市場，充分了 比外資更早進(jìn)入醫(yī)療市場 解市場。解市場。2.一流的服務(wù)質(zhì)量 2.一流的服務(wù)質(zhì)量 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 4.經(jīng)營機(jī)制靈活 4.經(jīng)營機(jī)制靈活 5.?？铺攸c(diǎn)突出 5.專科特點(diǎn)突出 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 Company name Weakness）劣 勢（Weakness）
1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 2.普遍規(guī)模較小 2.普遍規(guī)模較小 3.缺乏融資能力及渠道 3.缺乏融資能力及渠道 4.缺乏對醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn) 4.缺乏對醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn) 管理意識。管理意識。5.人員流動率大 5.人員流動率大
Opportunities）機(jī) 會（Opportunities）
1.醫(yī)療總費(fèi)用及國家衛(wèi)生支出將不斷上漲 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵 社會資金參與醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的投入 3.國有醫(yī)院的經(jīng)營體制無法改變 3.國有醫(yī)院的經(jīng)營體制無法改變 4.民眾對于醫(yī)療服務(wù)的要求提高 4.民眾對于醫(yī)療服務(wù)的要求提高
Threats）威 脅（Threats）
1.競爭者 1.競爭者 2.政府對醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 2.政府對醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 誠信危機(jī) 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 競爭 4.醫(yī)保的限制 4.醫(yī)保的限制 5.潛在進(jìn)入者 外資）潛在進(jìn)入者（5.潛在進(jìn)入者（外資）
發(fā)展的四個核心 Company name 質(zhì)量(Quality)質(zhì)量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社區(qū)(Community)社區(qū)(Community)美國醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗(yàn) Company name 美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團(tuán)化走向集中，◆美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團(tuán)化走向集中，醫(yī)療產(chǎn)業(yè) 的經(jīng)濟(jì)學(xué)特征及全球化影響，的經(jīng)濟(jì)學(xué)特征及全球化影響，大陸醫(yī)療管理也會從單醫(yī)院走向集中化規(guī) 模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，如依照美國模式發(fā)展則未來發(fā) 展空間巨大
進(jìn)入21世紀(jì)后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 醫(yī)院集團(tuán)形成 發(fā)展高潮，形 成超大型醫(yī)院 集團(tuán)，大型醫(yī) 院集團(tuán)
幾家醫(yī)院開始 醫(yī)院各自獨(dú)立 小規(guī)模聯(lián)合
醫(yī)院出臺單病種 付費(fèi)制，醫(yī)院減 少病人住院天數(shù) 以減少開銷，同 時(shí)專科醫(yī)院開始 聯(lián)合，醫(yī)院集團(tuán) 開始興起
醫(yī)院集團(tuán)變革為 虛擬一體化，即 醫(yī)院產(chǎn)權(quán)不變，各自 劃分專業(yè) 所長，盈利統(tǒng)一 分超大型醫(yī)院管 理集團(tuán)逐步分解 形成管理70家左 右的大型醫(yī)院集
面。
團(tuán)均衡的畫面
英國醫(yī)院發(fā)展趨勢 Company name ◆英國為全體公民提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)，公益性的醫(yī)院 國為全體公民提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)，仍然可以通過集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營使醫(yī)院聯(lián)合體利潤率增 長
120 100 80 60 40 20 銷售收入 凈利潤率 凈利潤
18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 銷售收入 收入增長
凈利潤 凈利潤增長
50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 凈利潤率-10%-20% 醫(yī)院集團(tuán)化與策略聯(lián)盟的效益 Company name 集團(tuán)化或策略聯(lián)盟可以形成一個內(nèi)部市場進(jìn)行資 源交易，以降低醫(yī)院的交易成本。源交易，以降低醫(yī)院的交易成本?？山柚l(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，可借著發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高醫(yī)院承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可以使醫(yī)院借著其所享有的成 本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進(jìn)入障礙，本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進(jìn)入障礙，進(jìn)而形 成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。在支付制度不斷 改革的趨勢下，改革的趨勢下，確保醫(yī)院市場力量有助于其增加 與保險(xiǎn)人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的談判力量。與保險(xiǎn)人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的談判力量。集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽(yù)。集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽(yù)。
創(chuàng)新管理
Company name 創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢，創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢，解決之道就是隨時(shí)提出的策略，維持首動優(yōu)勢！解決之道就是隨時(shí)提出的策略，維持首動優(yōu)勢！不 斷在營運(yùn)上、策略上進(jìn)行創(chuàng)新，斷在營運(yùn)上、策略上進(jìn)行創(chuàng)新，才是醫(yī)院生存的長 久之道。久之道。競爭力取決于積極創(chuàng)新。競爭力取決于積極創(chuàng)新。創(chuàng)新對企業(yè)文化很重要，創(chuàng)新對企業(yè)文化很重要，并非研發(fā)有形產(chǎn)品才是創(chuàng) 無形的服務(wù)，新。無形的服務(wù)，管理層面上任何新概念的發(fā)掘皆 是創(chuàng)新的表現(xiàn) 要創(chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。要創(chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。004km.cn 1
第五篇：經(jīng)營民營醫(yī)院需考慮三目標(biāo)
經(jīng)營民營醫(yī)院需考慮三目標(biāo)
1、什么是經(jīng)營目標(biāo)
經(jīng)營目標(biāo)是指醫(yī)院自行制定的對經(jīng)營所希望達(dá)到的預(yù)期水準(zhǔn)。目標(biāo)確定了，才能確定醫(yī)院在經(jīng)營方面的各項(xiàng)工作計(jì)劃，這即包括廣告宣傳、促進(jìn)活動，也包括醫(yī)院的科室調(diào)整、人員配置等一系列問題的制定。
2、經(jīng)營目標(biāo)制定的原則
目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可完成性：經(jīng)營目標(biāo)一旦確定，將對醫(yī)院的經(jīng)營有很大的影響，因此必須同時(shí)兼具可完成性及挑戰(zhàn)性的特點(diǎn)。兩者如不兼顧，則會嚴(yán)重影響到醫(yī)院短期、最基本的利潤，以及醫(yī)院經(jīng)營的長期成功。經(jīng)營目標(biāo)不能定得太高，因?yàn)樘呔蜔o法實(shí)現(xiàn)，造成費(fèi)用與經(jīng)營的比率就會偏高，導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期利潤。銷售目標(biāo)，也不能定得太低，因?yàn)樘停蜔o法充分滿足我醫(yī)院目標(biāo)服務(wù)對象的實(shí)際需求，會被競爭者搶占先機(jī)，長期下去，會演變成失去良好的經(jīng)營力，從而丟掉我們的忠實(shí)服務(wù)對象，也會對首次來醫(yī)院診治的患者失去吸引力。歸根結(jié)底，使醫(yī)院的經(jīng)營利潤降低。
經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)針對相應(yīng)明確的時(shí)間：經(jīng)營目標(biāo)，要把具體的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，即把任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，從而有針對性地制定相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃，包括投所需要的人、財(cái)、物的投入等。目標(biāo)必須可以評估：經(jīng)營目標(biāo)必須是可以評估的。設(shè)定可以評估的經(jīng)營目標(biāo)，才可確定經(jīng)營計(jì)劃中應(yīng)包括那些什么內(nèi)容，以及評估其成功與否、成功程度的方法。對醫(yī)院而言，很多指標(biāo)是可以通過量化來進(jìn)行的，比如營業(yè)額、日就診量、重點(diǎn)科室推介數(shù)量等。那么相對應(yīng)的是我們有多少服務(wù)人員、廣告宣傳費(fèi)的支出數(shù)目等各種費(fèi)用的支出數(shù)目。預(yù)期利潤是經(jīng)營的直接結(jié)果，也必須連同經(jīng)營目標(biāo)，一起包括在經(jīng)營計(jì)劃中。
3、制定目標(biāo)所要考慮的因素
在設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，必須同時(shí)考慮定量因素與定性因素。定量因素是指有助于用具體數(shù)字計(jì)算的銷售目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)先計(jì)算，才能客觀地投入資源，擬定具體的數(shù)字。定性因素比較主管，多半是由于無法取得及不容易將某些信息予以數(shù)量化，因此，在分析考慮這些主觀因素時(shí)，會對定量性的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
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