第一篇：為了解徐州市民營醫(yī)院的生存和經(jīng)營情況（本站推薦）

為了解徐州市民營醫(yī)院的生存和經(jīng)營情況，近期，徐州調(diào)查隊抽選了徐州市10家民營醫(yī)院（含私人診所）進行了實地調(diào)查，從抽樣調(diào)查情況來看，2014年，多數(shù)民營醫(yī)院經(jīng)營穩(wěn)定向好，但發(fā)展中也受到軟硬件、人才等因素的制約。

一、調(diào)查基本情況

此次抽樣調(diào)查的10家民營醫(yī)院，其中，注冊資本達到2000萬元的1家，200-500萬元的3家，30萬元以下的6家。調(diào)查的民營醫(yī)院資金來源均為自有資金。3家民營醫(yī)院已享受營業(yè)稅減免政策，7家民營醫(yī)院尚沒有享受優(yōu)惠政策或相關(guān)補貼等。

二、民營醫(yī)院經(jīng)營特征

（一）七成單位營業(yè)額實現(xiàn)增長

調(diào)查顯示，2014年，10家民營醫(yī)院共實現(xiàn)營業(yè)額5707萬元，比上年下降7.1%，戶均營業(yè)額571萬元。其中，7家單位營業(yè)額同比穩(wěn)定增長，1家單位營業(yè)額與上年持平，2家單位同比下降。營業(yè)額同比增長的單位中，3家單位增幅超15%，4家單位增幅在10%以下。

（二）五成單位經(jīng)營效益較好

調(diào)查顯示，2014年10家民營醫(yī)院中，5家單位利潤相對上年有所增長，3家單位盈利持平，1家單位利潤下降，1家單位出現(xiàn)虧損。徐州九龍婦產(chǎn)醫(yī)院2013年8月成立，2014年虧損632萬元，據(jù)醫(yī)院負責(zé)人反映，民營醫(yī)院從籌建到正式開業(yè)正常經(jīng)營，基本上需要2年時間，其盈虧平衡期基本在5年以上。

（三）八成單位就診人數(shù)穩(wěn)定增加

調(diào)查顯示，2014年10家民營醫(yī)院中，8家單位全年就診人數(shù)同比增長，2家單位出現(xiàn)下降。從抽樣調(diào)查情況來看，2014年每月平均接診人數(shù)在2500-4500人之間的有3家單位，200-500人之間的有5家單位，100人以下的單位2家。

三、當(dāng)前制約民營醫(yī)院發(fā)展的主要因素

（一）軟硬件和人才因素影響民營醫(yī)院生存發(fā)展。從調(diào)查來看，徐州市民營醫(yī)院還屬于資本積累的階段，從小到大，發(fā)展?jié)u漸加快，但是與公立醫(yī)院仍然存在很大差距。據(jù)調(diào)查反映，主要存在醫(yī)院文化的積淀、醫(yī)療設(shè)備、技術(shù)力量、團隊等方面差距，尤其人才的招聘、培養(yǎng)和人員不穩(wěn)定是制約其發(fā)展的主要“瓶頸”。

（二）社會偏見影響民營醫(yī)院發(fā)展。醫(yī)療是高風(fēng)險行業(yè)，社會對民營醫(yī)院的技術(shù)水平、質(zhì)量等存在疑慮，往往認為民營醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)得不到保障，容易發(fā)生事故，一旦發(fā)生醫(yī)療事故索賠也是最大難題。因此，一般是低收入群體到民營醫(yī)院就診較多，這種觀念影響著民營醫(yī)院的發(fā)展。

（三）現(xiàn)行政策對醫(yī)院的支持實際效果有限，政策有待向民營醫(yī)院傾斜。從抽樣調(diào)查情況來看，僅30%的民營醫(yī)院享受稅收優(yōu)惠政策，有的民營醫(yī)院也反映，雖然政府給予政策性營業(yè)稅減免3年的措施，但是，民營醫(yī)院從籌建到正式開業(yè)正常經(jīng)營基本上需要2年時間，其盈虧平衡期基本在5年以上，所以說民營醫(yī)院過了免稅期，還遠遠沒有到達盈利的階段，其稅收壓力巨大。有些民營醫(yī)院反映，申辦社會醫(yī)療保險定點醫(yī)院和增加醫(yī)院學(xué)科、經(jīng)營項目太艱難，而且申辦過程十分繁瑣，有的民營醫(yī)院開業(yè)好幾年還一直在為此事奔波。

四、促進民營醫(yī)院發(fā)展的幾點建議

（一）有關(guān)部門要轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，既要負起監(jiān)管責(zé)任，還要為民營醫(yī)院創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。如在行業(yè)準(zhǔn)入、資金貸款、機構(gòu)和人員執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療機構(gòu)評審、專業(yè)技術(shù)人員職稱的評定和晉升、社會醫(yī)療保險定點、增加醫(yī)院學(xué)科、經(jīng)營項目等方面，給予適當(dāng)政策支持，促進徐州市民營醫(yī)院加快發(fā)展。社會各界也要轉(zhuǎn)變觀念，正確認識民營醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場中所發(fā)揮的重要作用，為民營醫(yī)院營造一個良好的生存與發(fā)展氛圍。

（二）適當(dāng)延長免稅期或改為減半征收（浙江、福建等省份已經(jīng)實行，江蘇省內(nèi)部分地區(qū)也有地方性稅收優(yōu)惠措施執(zhí)行），讓民營醫(yī)院能夠在經(jīng)營過程中有所積累，促進其不斷發(fā)展壯大，這樣對惠及民生而言也具有長期的積極意義。

（三）民營醫(yī)院自身需規(guī)范經(jīng)營，要有長遠規(guī)劃。要建立培養(yǎng)、儲備、留住人才的制度機制；加強醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，強化為民謀利理念，贏得口碑，樹立良好的社會形象；建立健全高效的內(nèi)部運行機制，才能有良好的發(fā)展前景。

第二篇：民營醫(yī)院經(jīng)營口訣

民營醫(yī)院經(jīng)營口訣

經(jīng)營戰(zhàn)略要牢記，目標(biāo)方針和策略； 戰(zhàn)略層層要分級，嚴格分工到部門； 經(jīng)營工作要計劃，季度月度周； 計劃目標(biāo)要明確，經(jīng)濟口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績效考核是指標(biāo)； 各種指標(biāo)要可行，實事求是講原則； 計劃實施要分解，具體落實到個人； 長線短線要結(jié)合，緊握科學(xué)發(fā)展觀； 制定計劃要預(yù)測，不做稀里糊涂賬； 執(zhí)行過程要檢查，出現(xiàn)紕漏早改進； 經(jīng)營會議要制定，定期召開茶話會； 重點學(xué)科要建設(shè)，引進專家勢必行； 三新項目要開發(fā)，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化； 職工隊伍要建設(shè)，和諧團隊是根本； 企業(yè)愿景要規(guī)劃，員工才能當(dāng)主人； 職工福利要提升，企業(yè)才能保發(fā)展； 工作生活要關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷送溫暖； 早起上班要報表，門診科室勤走動； 經(jīng)營數(shù)據(jù)要分析，發(fā)現(xiàn)問題早解決； 專科技術(shù)要包裝，科室賣點勤提煉；

經(jīng)營開發(fā)要適度，過分診療得杜絕； 項目收費要限額，病人服務(wù)無止境； 病客定位要準(zhǔn)確，治病救人是第一； 良性循環(huán)要重視，百姓口碑最重要； 投機取巧要不得，醫(yī)療原則須遵守； 經(jīng)營成本要控制，開源節(jié)流保效益； 經(jīng)營管理要科學(xué)，人人參與合理化； 技診藝術(shù)要培訓(xùn)，誠信經(jīng)營是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經(jīng)營工作要統(tǒng)籌，輕重緩急分清楚； 職責(zé)分工要明確，崗位培訓(xùn)落實處； 當(dāng)天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優(yōu)化到最佳； 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，經(jīng)常督促成習(xí)慣； 服務(wù)質(zhì)量要提升，忠誠客戶是金礦； 科室關(guān)系要協(xié)調(diào)，內(nèi)部矛盾早化解； 經(jīng)營點子要創(chuàng)新，細節(jié)執(zhí)行定成敗； 學(xué)術(shù)前沿要跟蹤，技術(shù)品牌創(chuàng)效益； 三基培訓(xùn)要堅持，醫(yī)療質(zhì)量是基礎(chǔ)； 醫(yī)療糾紛要防范，服務(wù)技巧多培訓(xùn)； 投訴處理要及時，避免小事變大事；

咨詢客服要跟蹤，預(yù)約服務(wù)做到位； 醫(yī)療護理要配合，工作才能做的好； 規(guī)章制度要落實，長期發(fā)展靠制度； 企業(yè)文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規(guī)要學(xué)習(xí)，違法違紀不可為； 醫(yī)院經(jīng)營要發(fā)展，突破瓶頸是必行； 經(jīng)營理念要深入，全員都是營銷者； 品牌意識要建立，人人爭當(dāng)維護者； 醫(yī)院經(jīng)營要做好，百句緘言背得牢。

第三篇：甕安縣民營醫(yī)院生存發(fā)展現(xiàn)狀

甕安縣民營醫(yī)院生存發(fā)展現(xiàn)狀

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入與醫(yī)療市場的對外開放,醫(yī)療行業(yè)出現(xiàn)了多元化的格局，特別是各級政府積極促進民營醫(yī)院的發(fā)展，不允許民營醫(yī)院承擔(dān)醫(yī)保的堅冰打破后，醫(yī)療市場受到了投資商的青睞,民間資本紛紛流入醫(yī)療市場,民營醫(yī)院便應(yīng)運而生,并在偌大的醫(yī)療市場中體驗著興衰沉浮。發(fā)展民營醫(yī)療機構(gòu),對于激活醫(yī)療市場,改善就醫(yī)環(huán)境，滿足人民群眾日益增長的衛(wèi)生資源需求有著重要意義。近年來，我縣民營醫(yī)院發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為目前醫(yī)療市場一股新興和不可忽視的力量。

一、基本情況

甕安縣地處烏江中游，黔中腹地，黔南北部，東經(jīng)107°07′—107°42′、北緯26°53′—27°29′之間。與黃平、福泉、開陽縣、遵義、湄 潭、余慶六縣市接壤。南距州府都勻 120 公里，西距省城貴陽 174 公里，北距歷史名城遵義 150 公里。縣域面積 1974平方公里，全縣轄 2個街道辦事處，10個鎮(zhèn)，1個鄉(xiāng)，89個行政村，6個社區(qū)，2個居委會。總?cè)丝?48萬，以漢族人口為主，少數(shù)民族人口占 4.3 ％。

全縣有民營醫(yī)療機構(gòu)12家。有業(yè)務(wù)用房屋 29855平方米，衛(wèi)生人力資源615人：其中管理人員69人，執(zhí)業(yè)醫(yī)師(含執(zhí)業(yè)助理)122人，執(zhí)業(yè)護士193人，其它衛(wèi)生技術(shù)人員231人；有高級職稱6人，中級職稱53人，初級職稱246人，無職稱310人；有CT、DR等醫(yī)療設(shè)備價值6069.32萬元。

2015年1-10月民營醫(yī)院門診就診50.07萬人次，住院1.13萬人次，醫(yī)療業(yè)務(wù)收入5756.92元，其中通過新農(nóng)合系統(tǒng)收入2976.77萬元，占業(yè)務(wù)總收入的51.71%。

二、我縣加快發(fā)展民營醫(yī)院的政策措施

（一）制定政策，鼓勵辦醫(yī)。原衛(wèi)生和食品藥品監(jiān)督管理局（現(xiàn)為縣衛(wèi)計局）于2013年擬定了《甕安縣加快民營醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展實施意見的通知》，呈報縣人民政府審定后，以（甕府發(fā)〔2013〕7號）文件下發(fā)實施。該實施意見從民營醫(yī)療機構(gòu)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，審批程序，立項建設(shè)，土地優(yōu)惠政策，稅收政策，融資渠道等方面明確了規(guī)定，從而為加快民營醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展給予了政策保障。

（二）進一步開放醫(yī)療市場，降低準(zhǔn)入門檻。我局在醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置準(zhǔn)入上，打破了以往先有政府批地，才能批準(zhǔn)籌建的前置條件，不管是招商引資、公司投資、還是私人籌建等，憑借房屋租賃合同、地理位置平面圖、可行性研究報告、人員資質(zhì)相關(guān)證件等就能到我局申請開辦醫(yī)療機構(gòu)，進一步降低了辦醫(yī)準(zhǔn)入門檻。2014年至2015年，我局批準(zhǔn)設(shè)置了各級各類醫(yī)療機構(gòu)6個，其中一級綜合醫(yī)院4個，牙科診所1個，內(nèi)科診所1個。

（三）進一步清理和規(guī)范行政許可事項。根據(jù)縣委縣政府進一步清理規(guī)范行政許可事項的要求，按照“非禁即入”的原則，我局對所涉及的醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置審批、執(zhí)業(yè)登記注冊、變更注冊、合醫(yī)定點機構(gòu)申請、醫(yī)師護士的注冊、變更等行政審批和許可項目進行了進一步的清理，全面清理和取消了不合理的前置審批事項。

（四）進一步縮短審批時限，政策上支持和指導(dǎo)醫(yī)院設(shè)置和執(zhí) 業(yè)登記。深入貫徹落實“120”制度，對行政審批事項實行一次告知、二次辦結(jié)、力爭做到零次投訴，對涉及民營醫(yī)院的行政審批和許可事項的辦理條件、程序和辦理時限，及時在縣衛(wèi)計局網(wǎng)站和單位顯眼區(qū)域進行公示，并承諾在法定行政審批時限上縮減50%時間，在醫(yī)師、護士注冊和變更注冊等部分許可上，在非特殊情況下采取及時辦理，從政策上和行業(yè)上進一步支持和引導(dǎo)社會辦醫(yī)療機構(gòu)進行設(shè)置和執(zhí)業(yè)登記。

（五）縮短新農(nóng)合定點機構(gòu)申報時限。根據(jù)《貴州省新型農(nóng)村合作醫(yī)療定點醫(yī)療機構(gòu)管理辦法（試行）的通知》規(guī)定，定點醫(yī)療機構(gòu)的申報前提條件之一，為該機構(gòu)依法取得《醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》滿一年，并具有相關(guān)部門頒發(fā)的準(zhǔn)入許可證，經(jīng)登記機關(guān)檢驗合格。沒有合醫(yī)開展醫(yī)療服務(wù)一直制約著社會辦醫(yī)的發(fā)展，我縣積極開展新農(nóng)合定點機構(gòu)（試運行）模式，從政策上給予先行審核進入，一方面在一定程度上解決了醫(yī)院長時間無病人的狀態(tài)，減輕民營醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟負擔(dān)；另一方面也能穩(wěn)定社會辦醫(yī)療機構(gòu)的人員，同時也便于衛(wèi)生行政主管部門的管理。

三、存在的問題

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院相比，存在就診程序簡捷、服務(wù)態(tài)度較好、收費價格較低等優(yōu)勢，對緩解廣大群眾看病難、看病貴起到了一定作用，與公立醫(yī)院形成了一定的競爭態(tài)勢，彌補了公立醫(yī)院的不足。但受發(fā)展時間短、投資主體復(fù)雜、配套政策不完善等因素的制約，當(dāng)前民營醫(yī)院在發(fā)展過程中還存在以下一些困難和問題。

(一)規(guī)模不大，醫(yī)療隊伍穩(wěn)定性較差。當(dāng)前我縣民營醫(yī)院大多 數(shù)規(guī)模不大，只有一家二級醫(yī)院，投資或固定資產(chǎn)不多，固定資產(chǎn)半數(shù)在1000萬元以內(nèi)。民營醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)基本是“兩頭重、中間輕”，即民營醫(yī)院大都招聘的是剛大學(xué)畢業(yè)并取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格的醫(yī)生和其他公立醫(yī)院的退休醫(yī)生，中青年骨干人員較少，人才隊伍出現(xiàn)斷檔斷層現(xiàn)象。一是缺乏人才培養(yǎng)機制。民營醫(yī)院大多是民間社會資金投資興辦，而一個優(yōu)秀的醫(yī)生從大學(xué)畢業(yè)到具有一定的專業(yè)水平，要經(jīng)過十來年甚至更長的時間鍛煉和積累臨床經(jīng)驗，而不少民營醫(yī)院為了追求短期效益，不采取人才儲備戰(zhàn)略，不注重培養(yǎng)后備人才。二是人才聘用缺乏規(guī)范性。隨著國家對勞動用工的逐步規(guī)范和勞動者自我權(quán)益保護意識的增強，大部分民營醫(yī)院都與招聘的員工簽訂了勞動合同，但仍有少部分民營醫(yī)院為了降低成本，以效益不好為借口，只給員工繳納基本養(yǎng)老保險，而不繳納醫(yī)保等其他險種，甚至有醫(yī)院每個月固定只給員工補助少量現(xiàn)金，而不繳納任何保險，讓職工缺乏安全感和歸屬感。三是對財政編制的追求導(dǎo)致跳槽頻發(fā)。民營醫(yī)院大多等級不高，實行的是企業(yè)化管理，待遇普遍低于公立醫(yī)院，且工作節(jié)奏和強度不低于公立醫(yī)院，導(dǎo)致應(yīng)屆畢業(yè)生難招聘。就是被招聘到了民營醫(yī)院的醫(yī)學(xué)專業(yè)本科生，由于傳統(tǒng)觀念的影響，大都只將民營醫(yī)院作為暫時的立足之地，而將考取公立醫(yī)院作為最終奮斗目標(biāo)，民營醫(yī)院基本成了向公立醫(yī)院輸送人才的基地。

(二)醫(yī)療技術(shù)水平總體較低。全縣12家非公立醫(yī)療機構(gòu)中，二級醫(yī)院只有甕安仁和醫(yī)院1家,一級醫(yī)院有11家，且大部分醫(yī)院都 為綜合醫(yī)院，即使是綜合性醫(yī)院都只是治療一些常見病。除個別的醫(yī)院如明康醫(yī)院、仁和醫(yī)院在外科技術(shù)方面有較強的專業(yè)優(yōu)勢，能做一些二、三級手術(shù)外，其他的醫(yī)院負責(zé)人普遍表示，他們通常只治療一些常見的普通病，如遇大病重癥只能轉(zhuǎn)院，醫(yī)療技術(shù)水平與縣級公立醫(yī)院相比存在較大差距。

(三)行業(yè)信譽度有待提升。大部分民營醫(yī)院都秉持著治病救人、救死扶傷的誠信經(jīng)營原則，但也有少部分民營醫(yī)院目光短淺，追逐眼前利益，存在一些不規(guī)范的醫(yī)療服務(wù)行為，給整個行業(yè)的信譽造成不良影響。一是存在虛假宣傳的亂象。少部分民營醫(yī)院借助現(xiàn)代媒體的強大宣傳功能，發(fā)布嚴重失實的虛假廣告，招攬病人；據(jù)相關(guān)統(tǒng)計資料顯示，80%以上的虛假醫(yī)療廣告來自民營醫(yī)院。致使患者對民營醫(yī)院失去信任，醫(yī)院自身形象也受到影響。二是存在超范圍行醫(yī)的現(xiàn)象。一些民營醫(yī)院擅自增加診療項目、超范圍行醫(yī)，通過開大處方、濫做檢查、過度治療來牟取錢財，導(dǎo)致醫(yī)療糾紛經(jīng)常發(fā)生，這種過度醫(yī)療服務(wù)的行為使患者的身體和經(jīng)濟受到極大損傷。三是存在騙取新農(nóng)合或醫(yī)保資金的行為。民營醫(yī)院大都沒有規(guī)范嚴格的管理制度，財務(wù)管理水平較低，加之部分投資者為了追逐利益最大化，常發(fā)生費用清單與醫(yī)囑不符、虛列醫(yī)療費用、虛假住院、串換醫(yī)保內(nèi)外項目等違規(guī)行為，影響了民營醫(yī)院在主管部門中的形象。經(jīng)縣合醫(yī)局統(tǒng)計，因違反《甕安縣新農(nóng)合定點醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)協(xié)議》而被處罰的民營醫(yī)院數(shù)量遠遠多于公立醫(yī)院。

(三)醫(yī)療政策有待完善優(yōu)化。一是醫(yī)院的稅賦偏高。當(dāng)前非盈 利性醫(yī)療機構(gòu)都已免除了營業(yè)稅，醫(yī)院普遍表示希望能再免除企業(yè)所得稅，進一步降低醫(yī)院稅賦，以促進醫(yī)院將更多的收入投放到設(shè)備的購置和條件的改善等方面。二是新農(nóng)合醫(yī)療費用定價較低。當(dāng)前甕安縣民營醫(yī)院新農(nóng)合收費都參照2003版的《貴州省醫(yī)療服務(wù)價格》下浮5-10%（黔南州其他縣市參照鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院收費，比我縣更低），嚴重影響醫(yī)院的收入。不少醫(yī)院負責(zé)人認為，雖然現(xiàn)在民營醫(yī)院收費價格可放開，實行市場調(diào)節(jié)價，但進入醫(yī)保后必須執(zhí)行協(xié)議價，如果價格收高了就違規(guī)，還有可能被相關(guān)部門處罰。

(四)對民營醫(yī)院扶持有待加強。不少民營醫(yī)院指出，各級各部門在對公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的扶持政策上不能一視同仁，對民營醫(yī)院的支持力度太小。主要體現(xiàn)在：一是傳統(tǒng)觀念束縛。受傳統(tǒng)觀念和成見的影響，較多的群眾對民營醫(yī)院的信任度不高，只相信公立醫(yī)院，如一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在給病人進行轉(zhuǎn)院時，明確規(guī)定只能轉(zhuǎn)往公立醫(yī)院。二是政府投入較少。調(diào)查中，絕大多少民營醫(yī)院表示，對政府在土地出讓、房屋建設(shè)、設(shè)備購買、人才引進等方面的財政投入和支持“想都不敢想”。三是慈善捐贈無份。調(diào)查顯示，不少民營醫(yī)院都積極主動參與抗震救災(zāi)、搶險救人等公益性活動，但在享受慈善機構(gòu)的愛心捐助方面，卻沒獲得對等的權(quán)益。如在醫(yī)療設(shè)備的捐贈方面，都是捐向公立醫(yī)院，即便有些捐贈的儀器由于缺乏操作人員而閑置在一些基層衛(wèi)生院，也沒有民營醫(yī)院的份。五是糾紛調(diào)解受限。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)是一項高風(fēng)險的服務(wù)，從患者來講，對民營醫(yī)院的信任程度要比公有醫(yī)院小得多，一旦出現(xiàn)問題，很容易和 醫(yī)院發(fā)生糾紛，而民營醫(yī)療機構(gòu)作為自負盈虧的單位，只能獨自應(yīng)對醫(yī)療風(fēng)險，相對來說，對在醫(yī)療糾紛的調(diào)節(jié)方面，政府對公立醫(yī)院幫助協(xié)調(diào)的力度大于民營醫(yī)院。

三、發(fā)展的措施及建議

(一)建立人才培養(yǎng)機制，推行人才儲備戰(zhàn)略。醫(yī)院競爭終究是人才的競爭,因此人才對處于市場競爭劣勢的民營醫(yī)院來說至關(guān)重要。而民營醫(yī)院投資者大多為了追求利益最大化，在經(jīng)營中節(jié)省開支，對待人才比較“吝嗇”，造成人才流動性較大，優(yōu)秀人才難留住，致使醫(yī)院的知名度和百姓的信任度難提升。為此，民營醫(yī)院應(yīng)著眼長遠，在培養(yǎng)人才上舍得花錢，采取人才儲備戰(zhàn)略，形成自己的后備人才梯隊，使高水平人才愿意來，現(xiàn)有人才安心干，形成良性循環(huán)。

(二)加大政府扶持力度，營造公平競爭環(huán)境。政府和有關(guān)部門應(yīng)進一步完善民營醫(yī)院發(fā)展的各項配套政策和措施，共造公平競爭環(huán)境，積極探索切合實際的監(jiān)管模式，建立完善促進醫(yī)療服務(wù)市場公平競爭的機制，特別要努力使民營醫(yī)院在市場準(zhǔn)入、醫(yī)保定點、職稱評定、人事制度、技術(shù)培訓(xùn)等方面享受到與公立醫(yī)院同等的待遇。對民營醫(yī)院發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題，要客觀、公正地對待，為民營醫(yī)院創(chuàng)造寬松的生存環(huán)境和廣闊的發(fā)展空間。

(三)建立完善監(jiān)督機制，規(guī)范醫(yī)院依法執(zhí)業(yè)?，F(xiàn)階段，民營醫(yī)院違規(guī)處理案件明顯高于公立醫(yī)院，因此相關(guān)部門要建立和完善監(jiān)督管控機制，促使民營醫(yī)院在執(zhí)業(yè)科目、人員資質(zhì)、質(zhì)量控制、診 療規(guī)范、客觀宣傳、規(guī)范收費等方面嚴格規(guī)范、規(guī)范行為，對那些屢次違規(guī)被通報、懲處不整改的信譽度較差的民營醫(yī)院，要動真格予以關(guān)閉取締，樹立該行業(yè)在廣大患者心目中的良好形象，促其依法執(zhí)業(yè)，從而實現(xiàn)民營醫(yī)院健康可持續(xù)性發(fā)展。

第四篇：民營醫(yī)院經(jīng)營主任年終工作總結(jié)

篇一：民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗總結(jié)

一位民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗總結(jié)----------醫(yī)院執(zhí)行力提升方案

很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負責(zé)人經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫(yī)院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但門診量沒增加；部門經(jīng)理或門診主任都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；醫(yī)院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道?? 此時大部分經(jīng)理人或企劃部門負責(zé)人都認為醫(yī)院執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強弱是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因

通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫(yī)院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓(xùn)。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實操性，如有的醫(yī)院對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫(yī)院給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。

當(dāng)然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

醫(yī)院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財務(wù)，財務(wù)批完董事長批。結(jié)果董事長出差耽誤了15天，總經(jīng)理出差耽誤了15天，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有

“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是民營醫(yī)院最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民營醫(yī)院但是保留著國有作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標(biāo)明確

對于市場部來說，目標(biāo)明確就是要落實指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實，是做預(yù)算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是市場管理中最重要的事。大多數(shù)醫(yī)院的指標(biāo)也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標(biāo)明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責(zé)任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；篇二：民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié) 民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié)

尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！

作為副院長，很高興能有這樣一個機會，在此向大家做醫(yī)院季度工作總結(jié)報告。希望我的報告能得到大家的認同，同時希望我的報告對大家改進自己的工作能有所幫助。

我一直在等待一個機會，等待xx醫(yī)院在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，有預(yù)想的知名度、美譽度和品牌效應(yīng)，所以我們的總結(jié)大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫(yī)院季度工作總結(jié)大會，盡管我們還未迎來醫(yī)院的極大發(fā)展和繁榮昌盛，但我覺得，此時是我們該總結(jié)的時候了。

醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業(yè)績也得到了集團其他醫(yī)院的贊賞和集團領(lǐng)導(dǎo)的認可與肯定。但我們必須清楚地認識到，初入xx，我們的處境如同發(fā)展初期的共產(chǎn)黨軍隊，沒有知名度，更缺乏老百姓的認識，這也正好驗證了“任何事物的發(fā)展都得有個過程”的道理。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請到商務(wù)問答中心提出。我了解得知，我們的醫(yī)護人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫(yī)護人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫(yī)院代表集團對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。

在肯定大家的同時，我也不得不提出，在5月份的基礎(chǔ)上，醫(yī)院6月份的各項工作都沒有新的突破和進展，初診量和業(yè)績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔(dān)心的，同時也是我們召開本次總結(jié)大會的必要之所在。我曾經(jīng)無數(shù)次說過，一個醫(yī)院能否長久發(fā)展，不在于它服務(wù)過多少患者，而在于它服務(wù)好了多少患者，如果這家醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量跟不上，那么這家醫(yī)院接診的患者越多，就死得越早，這個道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：

一、導(dǎo)醫(yī)臺。導(dǎo)醫(yī)臺是醫(yī)院的前言窗口，導(dǎo)醫(yī)的服務(wù)態(tài)度和言談舉止直接影響著患者對醫(yī)院的印象，導(dǎo)醫(yī)的工作是醫(yī)院內(nèi)部營銷的第一站，導(dǎo)診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導(dǎo)醫(yī)臺在6月份的工作中仍然出現(xiàn)上班時間讀書看報的情況，患者走進大廳，走到導(dǎo)醫(yī)的面前導(dǎo)醫(yī)才知道的情況，時有發(fā)生。

做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學(xué)問。導(dǎo)醫(yī)是一個新型的崗位，學(xué)校里面沒有開設(shè)這個?？坪拖嚓P(guān)課程，這就要求我們不斷去摸索去創(chuàng)新，多思考多總結(jié)。

二、輸液室。盡管我們有規(guī)章制度，盡管我們曾經(jīng)三申五令，但輸液室還是出現(xiàn)上班時間閑聊、吃東西、明顯表現(xiàn)拒診情緒、工作積極性不強等問題，輸液室的護士有的剛走出校門，也許我們應(yīng)該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因為我們是剛走出校門的護士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結(jié)。

三、收費處。在之前的工作中，收費處也不止一次出現(xiàn)收費出錯的情況，此事我們也做過溝通和協(xié)調(diào)，收費處工作人員也不斷改進，工作有了新的進展。我對收費處還有兩個要求：一是準(zhǔn)二是快，準(zhǔn)是指收費準(zhǔn)確無誤，快是指不斷提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費劃價。

四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價格上的差別，導(dǎo)致患者退費的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟效應(yīng)和社會效應(yīng)都造成極大損失。二是醫(yī)生開出處方患者取藥時，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫(yī)院的經(jīng)濟效應(yīng)和社會效應(yīng)造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發(fā)生，藥房、藥庫及時清點藥品，新藥到貨馬上告知醫(yī)生，藥品缺貨也得馬上告知醫(yī)生。

五、檢驗科、b超室。兩個科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實習(xí)生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關(guān)人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執(zhí)業(yè)道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫(yī)院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。

六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀律松散。收費處門口明顯寫著“無關(guān)人員禁止入內(nèi)”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進出收費處，盡管三令五申，但收費處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫(yī)護人員打鬧的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經(jīng)不止一次提出，上班時間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫(yī)院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發(fā)生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時間是我們集眾溝通工作的時間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個不很恰當(dāng)?shù)睦樱粋€部隊在行軍作戰(zhàn)的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個時侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個時侯敵人突然出現(xiàn)，等待他們的將是什么呢？我認為那將是全軍覆沒的結(jié)局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫(yī)院時，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫(yī)生，等待我們又將是什么呢？是患者對我們醫(yī)生我們醫(yī)院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫(yī)院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要指出來，其目的只有一個，那就是進一步改進自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規(guī)范。

人無完人，孰能無過。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責(zé)任心，意味這你沒有把醫(yī)院當(dāng)成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。

同志們，我們在座的有的已經(jīng)工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰(zhàn)性的工作；另外大家也得認真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認真負責(zé)、做事粗心大意拖累了醫(yī)院，還是我用自己的認真負責(zé)辛勤付出支持著醫(yī)院，這將是兩種不一樣的結(jié)果，一種的醫(yī)院的破滅，另一種則是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認真了嗎？我已經(jīng)很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。

最后不得不提的是，一個醫(yī)院要發(fā)展，靠個人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關(guān)心，該溝通要溝通，但不是上班時間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團隊的力量，考大家的齊心協(xié)力才能打工作做好的。改正同樣的錯誤我們只給一次機會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，xx醫(yī)院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。

報告的最后，我對下一階段的工作做出如下調(diào)整，請相關(guān)科室認真落實：護士長：任免xx同志為醫(yī)院護士長，分管醫(yī)院導(dǎo)醫(yī)臺、輸液室、治療室、手術(shù)室護理及培訓(xùn)各項工作，相關(guān)科室有事請按程序先找護士長，解決不了再逐級反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務(wù)科長分配至后勤各相關(guān)人員。

品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負責(zé)，其他人員在沒有得到準(zhǔn)許的情況下不予受理。

藥房：藥房的工作暫由xx負責(zé)，涉及藥房的工作先找xx同志進行溝通，溝通無果請及時上報。

醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會：事實證明，不開會不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點，請之前任免的相關(guān)科室負責(zé)人做好一周的工作總結(jié)，準(zhǔn)時參會匯報，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。

我的報道到此結(jié)束，謝謝大家！篇三：2013年年終醫(yī)院工作總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)

閬中xxxxx醫(yī)院

二o一三年年終工作總結(jié)

一年來，我院在各級黨委政府及上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，以新的醫(yī)改政策為指導(dǎo)思想，堅持科學(xué)發(fā)展觀，以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”，“內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象”，狠抓職工素質(zhì)教育和醫(yī)院制度建設(shè)，建立完善質(zhì)控體系，注重人才培養(yǎng)與引進，嚴格財務(wù)管理。重抓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，有效地履行了醫(yī)院的職能，實現(xiàn)經(jīng)濟總收入450余萬元，其中醫(yī)療收入300余萬元，全面完成了二0一三目標(biāo)工作任務(wù)。(一)主 要 成 績

1、加強行業(yè)作風(fēng)建設(shè) 樹立醫(yī)院新形象。

加強行業(yè)作風(fēng)建設(shè)，樹立醫(yī)院新形象，全面推進衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。（1）、我們組織職工認真學(xué)習(xí)衛(wèi)生法律法規(guī)。開展先進人物事跡教育，充分利用電視、簡報等多種形式介紹醫(yī)院的實際情況。（2）、自查自糾，針對醫(yī)院存在的問題，立即進行整改。（3）、藥品規(guī)范了采購渠道及程序、杜絕了大處方和開單提成。（4）、禁止醫(yī)務(wù)人員收紅包。（5）、建章立制，完善制度。通過加強行業(yè)作風(fēng)建設(shè)工作，提高了職工思想意識；樹立“八榮八恥”榮辱觀念，增強了職業(yè)責(zé)任感和使命感，強化了誠信服務(wù)的行業(yè)理論，重新樹立醫(yī)院新形象，使“白衣天使”的形象得到升華，促進了我院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展。

2、加強硬件建設(shè)，實施人才興院。

醫(yī)院購買了dr、500毫安x光機、c臂、血球儀、b超、心電監(jiān)護儀及手術(shù)室的建設(shè)擴大了輔檢檢測項目，提高醫(yī)療診斷水平。實施人才興院戰(zhàn)略，今年培訓(xùn)和引進了大批的醫(yī)務(wù)人員外科一人，提高了醫(yī)院整體業(yè)務(wù)水平。

3、加強醫(yī)院環(huán)節(jié)管理，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

（1）加強有關(guān)法律法規(guī)學(xué)習(xí)。強化各級醫(yī)護人員的質(zhì)量意識、法律意識、服務(wù)意識和競爭意識，將醫(yī)療質(zhì)量管理融入了人力資源管理中。加強普法教育的力度，組織職工學(xué)習(xí)了《醫(yī)療事故處理條例》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《護理管理辦法》及《舉證責(zé)任倒置》等醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)法律法規(guī)，嚴格執(zhí)行行業(yè)準(zhǔn)入制度。結(jié)合醫(yī)院實際制訂了《醫(yī)療事故預(yù)防和處理預(yù)案》、《醫(yī)療質(zhì)量控制管理方案》，強化了崗前培訓(xùn)，加大了對醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故預(yù)防和處理的力度。（2）建立健全了較完善的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系。一是加強和規(guī)范了各種醫(yī)療文件的記錄；二是加強了手術(shù)同意書、麻醉同意書、特殊檢查同意書、重危病人治療同意書等簽字手續(xù)。推行病人“知情權(quán)”和事先告知制度，有效地規(guī)范了醫(yī)療質(zhì)量。

（3）不斷完善護理模式，提高護理質(zhì)量。堅持三級護理管理責(zé)任制，建立完善各級護理人員制度、職責(zé)，?？谱o理常規(guī)，各級護理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，護理操作常規(guī)及評分標(biāo)準(zhǔn)。成立了護理質(zhì)量考評組，定期進行護理質(zhì)量檢查或自查，以及醫(yī)療文件書寫講評。同時強化了服務(wù)意識及人文關(guān)懷，有效地與病人溝通，建立了良好的醫(yī)患關(guān)系，病人對護理質(zhì)量的滿意率達95%以上。

（4）建立“綠色導(dǎo)醫(yī)生命通道”。開展心肺復(fù)蘇考試和急診搶救操作比賽，加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，舉行業(yè)務(wù)講座三次，三基考試合格率95%。配制了心電監(jiān)護儀、裝備了急救電話、向社會公布了電話號碼。制定了“急診管理”，明確了急診搶救制度、職責(zé)及操作程序，強化了急診、出診環(huán)節(jié)管理，提高了急診搶救應(yīng)急能力。

4、堅持預(yù)防為主的方針，切實做好醫(yī)院感染管理工作。

（1）強化各種傳染病報告、措施到位、責(zé)任到人，確保了人民群眾的生命安全。

（2）加強了醫(yī)院感染管理工作，建立了醫(yī)院感染管理委員會，補充、修改、完善了控制醫(yī)院感染的措施，嚴格執(zhí)行《消毒技術(shù)規(guī)范》和《醫(yī)院感染診斷標(biāo)準(zhǔn)》。加強了對一次性衛(wèi)生用品的管理，一次性注射器、輸液器用后消毒毀形率100%，強化了對醫(yī)院感染管理的日常監(jiān)控監(jiān)測力度，特別是對供應(yīng)室、手術(shù)室、治療室重要環(huán)節(jié)的監(jiān)測，較好地控制了醫(yī)院感染的發(fā)生。

5、加強食品衛(wèi)生監(jiān)督管理。加強經(jīng)常性對區(qū)域公共衛(wèi)生，醫(yī)院伙食團的衛(wèi)生檢查，對不符合衛(wèi)生要求的提出了整改意見，下發(fā)了整改通知書，限期改進。

6、進一步完善農(nóng)村合作醫(yī)療工作。

今年是新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度在我醫(yī)實施的第二年，確實體現(xiàn)了政府得民心、農(nóng)民得實惠、醫(yī)院添效益。（1）、是我院完善了各項規(guī)章制度；（2）、是我院完善了新農(nóng)村合的對碼工作；（3）、是規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)報帳等相關(guān)工作。

7、其他工作。（1）、是依法辦院，規(guī)范行業(yè)執(zhí)業(yè)行為。組織職工認真學(xué)習(xí)《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《中華人民共和國護士管理辦法》以及《衛(wèi)生部關(guān)于醫(yī)學(xué)畢業(yè)生暫未取得醫(yī)師資格從事診療活動有關(guān)問題的批復(fù)》等相關(guān)法律法規(guī)，（2）、是為了維護人民群眾的生命安全，清理和規(guī)范了醫(yī)護人員的執(zhí)業(yè)和注冊工作。（3）、是完善了醫(yī)院醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證及各種證件的驗換證工作。

（二）存在的問題

（1）、國家沒有財政投入，醫(yī)院負債太大，醫(yī)療設(shè)備短缺，制約了醫(yī)院的發(fā)展；（2）、民營醫(yī)院條件差，職工待遇較低，?？埔陨蠈W(xué)歷的醫(yī)學(xué)畢業(yè)生不愿意到民營醫(yī)院工作，本單位的人才留不住，加之市直轄機構(gòu)激烈的競爭，民營醫(yī)院面臨著人才缺乏的嚴重困難，同時由于本院特殊地理位置，病員少，效益差，在發(fā)展上更是舉步維艱；（3）、民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的不合理的競爭越演越烈，特別是醫(yī)改后，消減了民營醫(yī)院的就診人次；（4）、民營醫(yī)院人力與財力有限，參加各方面的公益工作十分艱難。

2013年我院在上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)全院職工齊心努力，全年完成門診1.5萬多人次，全年業(yè)務(wù)總收入450余萬元。在新的一年里，我院將繼續(xù)加強管理、深入開展“醫(yī)院管理年”活動、提高醫(yī)護質(zhì)量、提升服務(wù)水平、強化人才培訓(xùn)與引進，加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，力爭在2014年得到更好的發(fā)展。

閬中

二〇一三年十二月二十九日 xxxxx醫(yī)院辦公室

第五篇：民營醫(yī)院未來經(jīng)營與發(fā)展

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唐人集團2009民營醫(yī)院（南昌）唐人集團2009民營醫(yī)院（南昌）發(fā)展論壇 2009民營醫(yī)院 暨新老客戶答謝會

民營醫(yī)院未來經(jīng)營與發(fā)展 004km.cn.tw/tc-brief/index.htm 市場占有率趨勢變化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫(yī)院市場佔有率vs.被保險人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險人口比例

公立醫(yī)院市場佔有率 19 19 19 私立醫(yī)院興起原因及影響 Company name 原因

1.化暗為明、1.化暗為明、符合市場的 化暗為明 醫(yī)師行情 2.快速有效購入新型醫(yī)療 2.快速有效購入新型醫(yī)療 儀器 3.成立醫(yī)療管理專責(zé)部門 3.成立醫(yī)療管理專責(zé)部門 4.引入顧客為中心服務(wù)理 4.引入顧客為中心服務(wù)理 念

影響

1.中央采取強干弱枝策略 1.中央采取強干弱枝策略 發(fā)展 2.公立體系醫(yī)師大量流失 2.公立體系醫(yī)師大量流失 3.醫(yī)院打破本位主義 醫(yī)院打破本位主義、3.醫(yī)院打破本位主義、24 小時、365天無休服務(wù) 小時、365天無休服務(wù)

醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name

一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理

改善作業(yè)流程、提高工作效率、改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強服務(wù) 病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、加設(shè)夜 間門診、管控平均住院日數(shù)等。間門診、管控平均住院日數(shù)等。

二、改善醫(yī)師收入

建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的醫(yī)師費收入制以提升醫(yī)師的 工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化 及兼差。及兼差。

醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name

三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學(xué)會

促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。

四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學(xué)系所成立 醫(yī)務(wù)管理、進入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、進入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院 評鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運。評鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運。

公辦民營

Company name 1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，在經(jīng)營上 公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制 缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、人事及財政無法 自主。自主。2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，每年的虧 公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭 損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補貼。損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補貼。3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，從今起不再 公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后 規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動公辦民營的策略。規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動公辦民營的策略。

公辦民營之醫(yī)院

Company name 醫(yī)院名稱 臺南市立醫(yī)院 委托機關(guān) 臺南市政府 受委托民間團體 財團法人秀傳紀念醫(yī)院 弘光醫(yī)護學(xué)校附設(shè)光田醫(yī)院 財團法人中山醫(yī)學(xué)大學(xué) 醫(yī)院等級 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 教學(xué)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 簽約時間 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.臺中市立老人醫(yī)療保健醫(yī)院 臺中市政府 臺中市立復(fù)健醫(yī)院 臺北郵政醫(yī)院 臺北市立萬芳醫(yī)院 高雄市立小港醫(yī)院 署立屏東醫(yī)院急診業(yè)務(wù) 高雄縣立岡山醫(yī)院 高雄縣立鳯山醫(yī)院 高雄市立旗津醫(yī)院 署立雙和醫(yī)院 臺中市政府

交通部郵政總局 財團法人桃新醫(yī)院 臺北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄縣政府 高雄縣政府 高雄市政府 衛(wèi)生署 財團法人臺北醫(yī)學(xué)大學(xué) 財團法人高雄醫(yī)學(xué)大學(xué) 原屏東人愛醫(yī)院部份醫(yī)師 財團法人秀傳紀念醫(yī)院 財團法人長庚紀念醫(yī)院 阮綜合醫(yī)院 財團法人臺北醫(yī)學(xué)大學(xué)（BOT）

臺灣醫(yī)院集團 Company name 環(huán)臺醫(yī)療聯(lián)盟 Company name 全臺灣共13家地區(qū)教學(xué)以上之醫(yī)院 衛(wèi)生醫(yī)療費用分析

700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均醫(yī)療保健支出 增長率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 費 5000.0 4000.0 衛(wèi) 生總 費用(億元)門診人均費用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均費用 85.8 50.3 藥費 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均費用 藥費

3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 費用 3083.7 1421.9 藥費 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均費 用 藥 費

過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，其他增 11.9% 年增長率較低外 長均超過10% 2006數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個省大幅降低了醫(yī)技檢查費用有 10%，長均超過10%，2006數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個省大幅降低了醫(yī)技檢查費用有 由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺2007 2008、2009預(yù)計增長率超過將超過 2007、關(guān)。由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺2007、2008、2009預(yù)計增長率超過將超過 15%，或可達到、超過歷史最高水平。15%，或可達到、超過歷史最高水平。

國家在醫(yī)療衛(wèi)生財政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 國家在醫(yī)療衛(wèi)生財政投入分析

近年來是中國財政衛(wèi)生投入最多、近年來是中國財政衛(wèi)生投入最多、增長最快的一段 時期。億元，時期。2007年，全國財政醫(yī)療衛(wèi)生支出 年 全國財政醫(yī)療衛(wèi)生支出1974億元，億元 年增長了1.98倍，五年年均增長 比2002年增長了 年增長了 倍 五年年均增長24.4%。中。央財政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出664.31億元，比2002年增 億元，央財政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出 億元 年增 長了17.71倍，五年年均增長 長了 倍 五年年均增長79.6% 醫(yī)療機構(gòu)數(shù)持續(xù)增長

Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 醫(yī) 專 醫(yī) 科 院 其 他 綜 醫(yī) 合 院

其他, 1308, 7% 私營, 2639, 14% 聯(lián)營, 158, 1% 集體, 1478, 8% 國有, 13663, 70% 根據(jù)國家衛(wèi)生部 2006年統(tǒng)計資料分 年統(tǒng)計資料分 析，全國醫(yī)院部分 有19,246家，呈現(xiàn) 家 持續(xù)增加的趨勢，持續(xù)增加的趨勢，其中綜合醫(yī)院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，?？漆t(yī)院增加 340家，其它醫(yī)院 家 則大約持平。則大約持平。?？漆t(yī)院家數(shù)成長 幅度比綜合性醫(yī)院 大，主要是?？漆t(yī) 院投資小，院投資小，進入障 礙較低，礙較低，民營資本 大都朝向?qū)？菩葬t(yī) 院發(fā)展。院發(fā)展。醫(yī)院機構(gòu)數(shù)分析

Company name 20000 15000 10000 5000 0 非營利性 營利性 非營利性 營利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 張 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 張 以 下

醫(yī)院 15616 3575 綜合醫(yī)院 11083 2012 中醫(yī)醫(yī)院 2376 285 ?？漆t(yī)院 1836 1161 營利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，由于政策的因素，由于政策的因素，民營大都設(shè)置 盈利性醫(yī)院，盈利性醫(yī)院，根據(jù)按床位分組的 醫(yī)院分析300床以下醫(yī)院占最多，床以下醫(yī)院占最多，醫(yī)院分析 床以下醫(yī)院占最多 民營醫(yī)院大都在100床以下，無 床以下，民營醫(yī)院大都在 床以下 法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。

非營利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0張 以 上

床

50-9 9 醫(yī)院床位數(shù)分析 Company name 營利性 其他 6% 0% 集體 3% 聯(lián)營 0% 私營 4% 其他 3% 非營利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非營利性 2404083 營利性 151188 其他 5131 國有 90% 盈利性醫(yī)院機構(gòu)數(shù)占了醫(yī)療機構(gòu)數(shù) 的19%，但床數(shù)卻只占總床數(shù)的，6%，證明了民營醫(yī)院平均床數(shù)較，公立醫(yī)院來的低，公立醫(yī)院來的低，民營醫(yī)院選擇不 在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，而是以 差異化的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品作為生存利 機。

老年人口比例持續(xù)增加 Company name 年齡構(gòu)成

1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14歲人口(%)15-64歲人口(%)65歲人口(%)中國65歲及以上老年人口2006年底已達到總?cè)丝跀?shù)7.9%，中國65歲及以上老年人口2006年底已達到總?cè)丝跀?shù)7.9%，65歲及以上老年人口2006年底已達到總?cè)丝跀?shù)7.9% 老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費用負擔(dān)壓力也越來越大，老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費用負擔(dān)壓力也越來越大，預(yù)計2020年要比現(xiàn)在純增1個億，2020年要比現(xiàn)在純增 預(yù)計2020年要比現(xiàn)在純增1個億，人口老齡化對醫(yī)療保險費 用的收支產(chǎn)生直接的影響。用的收支產(chǎn)生直接的影響。老年人對于醫(yī)療服務(wù)的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的醫(yī)療費支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。

醫(yī)療改革的歷程

Company name 醫(yī)改第一階段 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步

醫(yī)改第二階段 1997年 2006年 1997年-2006年，醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革深化

新醫(yī)改還在繼續(xù)

醫(yī)改新階段 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 體制改革的醞釀

二階段醫(yī)改促進中國醫(yī)療衛(wèi)生體制深刻變化 Company name 醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制： 醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制：所有制結(jié)構(gòu)從單一公有制變?yōu)槎喾N所有制并存 公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的組織與運行機制：擴大經(jīng)營管理自主權(quán) 公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的組織與運行機制： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)之間的關(guān)系： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)之間的關(guān)系：從分工協(xié)作走向全面競爭 醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)： 醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)：從追求公益目標(biāo)為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟目標(biāo) 醫(yī)療保障體制： 醫(yī)療保障體制： 傳統(tǒng)公費醫(yī)療、勞保醫(yī)療、傳統(tǒng)公費醫(yī)療、勞保醫(yī)療、農(nóng)村合作醫(yī)療制度不復(fù)存在 2002年 2002年，建立社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度 21世紀初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度 21世紀初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度

九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在看?。?感覺現(xiàn)在看病： 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭總 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 沒 什 么 變 化 1 5.6 ％

更困難了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.沒 什 么 變 化 1 3.9 ％

增加了 89.8％ 89.減少了 2.7％ 沒什么變化 7.5％ 民營醫(yī)院發(fā)展三部曲 Company name 第一階段

第二階段

第三階段

從游醫(yī)轉(zhuǎn)向至 國有醫(yī)院承包 科室 經(jīng)驗化管理

民營醫(yī)院大量 興起 職業(yè)化管理

朝向?qū)？苹?發(fā)展 專業(yè)化管理

民營醫(yī)院的投資現(xiàn)狀 Company name 投資者 規(guī)模 投資形式

福建莆田 100床以下 100床以下

當(dāng)?shù)仄髽I(yè) 300床以上 300床以上

醫(yī)師專家 100床以上 100床以上

外資 不等

租賃場地方 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院方 式 采收購國有 采科室合作 式 醫(yī)院 方式 ?？啤⒁詫？茷橹?以綜合為主 以?？茷橹??？?、綜合 皆有 小 大 不等 大

醫(yī)院類型 投資資金 競爭戰(zhàn)略

服務(wù)差異化 低成本

集中差異化 差異化

醫(yī)療服務(wù)的三大領(lǐng)域

Company name 就醫(yī)可近性 醫(yī)療 質(zhì)量

就醫(yī)距離、就醫(yī)價格、就醫(yī)距離、就醫(yī)價格、醫(yī)療 設(shè)備及治療能力 服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施、作業(yè)、作業(yè)、治療過程及結(jié)果等 降低成本、降低成本、追求成本與質(zhì)量 的最適化

成本

醫(yī)院的普遍特征 Company name 1.賣方主導(dǎo)消費

2.賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，在很大程度上可以代替買方作出消費 決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費。決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費。消費過程由醫(yī)院的醫(yī)技人 員主導(dǎo)。員主導(dǎo)。

市場容量與經(jīng)濟發(fā)展水平呈正相關(guān)

3.醫(yī)療消費高度依賴于居民可支配收入，同時，醫(yī)療消費高度依賴于居民可支配收入，同時，各種形式的醫(yī)療保 險支付政策和水平對醫(yī)療消費有顯著的影響 存在第三方支付 社會醫(yī)療保險和商業(yè)醫(yī)療保險機構(gòu)是主要的支付方 4.品牌建立較難 5.醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）和治 療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競爭的市場中，療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競爭的市場中，其他非 醫(yī)療因素對品牌形成的影響在加劇。醫(yī)療因素對品牌形成的影響在加劇。進入壁壘較高 6.醫(yī)療行業(yè)的進入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、醫(yī)療行業(yè)的進入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、政策壁壘和一定的資本壁 壘 醫(yī)院本身無行業(yè)生命周期 單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，但醫(yī)療行業(yè)無生命周期 醫(yī)院成功的關(guān)鍵——技術(shù)和品牌 醫(yī)院成功的關(guān)鍵——技術(shù)和品牌 ——

Company name 品 牌 技 術(shù)

技術(shù)支撐和承載品牌 是在不充分競爭的市場 中的市場號召信號 技術(shù)可以通過引進人才 或設(shè)備單點突破 具有內(nèi)在性（業(yè)內(nèi)人士 具有內(nèi)在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技術(shù)領(lǐng)先沉淀的 結(jié)果 品牌可以掩蓋技術(shù)的局部不 足或放大技術(shù)水平在充分的市場競爭中品牌是 最重要的競爭要素之一 品牌需要技術(shù)團隊的創(chuàng)新和 提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保持品牌 品牌具有外在性（業(yè)外人土 品牌具有外在性（可以感知并傳播）可以感知并傳播）品牌的形成過程多是由市場 份額到顧客忠誠的過程

經(jīng)營計劃行程架構(gòu) Company name 成功關(guān)鍵因素KSF 成功關(guān)鍵因素KSF 趨勢分析 環(huán)境分析

經(jīng)營遠景

企業(yè)理念 企業(yè)理念 事業(yè)領(lǐng)域 事業(yè)領(lǐng)域 目 目 標(biāo) 第3次中期計劃

現(xiàn)狀

第1次中期計劃

第2次中期計劃

單計劃

民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 SWOT Strength）優(yōu) 勢（Strength）

1.比外資更早進入醫(yī)療市場，1.比外資更早進入醫(yī)療市場，充分了 比外資更早進入醫(yī)療市場 解市場。解市場。2.一流的服務(wù)質(zhì)量 2.一流的服務(wù)質(zhì)量 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 4.經(jīng)營機制靈活 4.經(jīng)營機制靈活 5.?？铺攸c突出 5.專科特點突出 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 Company name Weakness）劣 勢（Weakness）

1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 2.普遍規(guī)模較小 2.普遍規(guī)模較小 3.缺乏融資能力及渠道 3.缺乏融資能力及渠道 4.缺乏對醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風(fēng)險 4.缺乏對醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風(fēng)險 管理意識。管理意識。5.人員流動率大 5.人員流動率大

Opportunities）機 會（Opportunities）

1.醫(yī)療總費用及國家衛(wèi)生支出將不斷上漲 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵 社會資金參與醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的投入 3.國有醫(yī)院的經(jīng)營體制無法改變 3.國有醫(yī)院的經(jīng)營體制無法改變 4.民眾對于醫(yī)療服務(wù)的要求提高 4.民眾對于醫(yī)療服務(wù)的要求提高

Threats）威 脅（Threats）

1.競爭者 1.競爭者 2.政府對醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 2.政府對醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 誠信危機 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 競爭 4.醫(yī)保的限制 4.醫(yī)保的限制 5.潛在進入者 外資）潛在進入者（5.潛在進入者（外資）

發(fā)展的四個核心 Company name 質(zhì)量(Quality)質(zhì)量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社區(qū)(Community)社區(qū)(Community)美國醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗 Company name 美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團化走向集中，◆美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團化走向集中，醫(yī)療產(chǎn)業(yè) 的經(jīng)濟學(xué)特征及全球化影響，的經(jīng)濟學(xué)特征及全球化影響，大陸醫(yī)療管理也會從單醫(yī)院走向集中化規(guī) 模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，如依照美國模式發(fā)展則未來發(fā) 展空間巨大

進入21世紀后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 醫(yī)院集團形成 發(fā)展高潮，形 成超大型醫(yī)院 集團，大型醫(yī) 院集團

幾家醫(yī)院開始 醫(yī)院各自獨立 小規(guī)模聯(lián)合

醫(yī)院出臺單病種 付費制，醫(yī)院減 少病人住院天數(shù) 以減少開銷，同 時?？漆t(yī)院開始 聯(lián)合，醫(yī)院集團 開始興起

醫(yī)院集團變革為 虛擬一體化，即 醫(yī)院產(chǎn)權(quán)不變，各自 劃分專業(yè) 所長，盈利統(tǒng)一 分超大型醫(yī)院管 理集團逐步分解 形成管理70家左 右的大型醫(yī)院集

面。

團均衡的畫面

英國醫(yī)院發(fā)展趨勢 Company name ◆英國為全體公民提供免費醫(yī)療服務(wù)，公益性的醫(yī)院 國為全體公民提供免費醫(yī)療服務(wù)，仍然可以通過集團化規(guī)模經(jīng)營使醫(yī)院聯(lián)合體利潤率增 長

120 100 80 60 40 20 銷售收入 凈利潤率 凈利潤

18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 銷售收入 收入增長

凈利潤 凈利潤增長

50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 凈利潤率-10%-20% 醫(yī)院集團化與策略聯(lián)盟的效益 Company name 集團化或策略聯(lián)盟可以形成一個內(nèi)部市場進行資 源交易，以降低醫(yī)院的交易成本。源交易，以降低醫(yī)院的交易成本?？山柚l(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效益，可借著發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效益，提高醫(yī)院承擔(dān)風(fēng)險 的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。集團化與策略聯(lián)盟可以使醫(yī)院借著其所享有的成 本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進入障礙，本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進入障礙，進而形 成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。在支付制度不斷 改革的趨勢下，改革的趨勢下，確保醫(yī)院市場力量有助于其增加 與保險人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時的談判力量。與保險人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時的談判力量。集團化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽。集團化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽。

創(chuàng)新管理

Company name 創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢，創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢，解決之道就是隨時提出的策略，維持首動優(yōu)勢！解決之道就是隨時提出的策略，維持首動優(yōu)勢！不 斷在營運上、策略上進行創(chuàng)新，斷在營運上、策略上進行創(chuàng)新，才是醫(yī)院生存的長 久之道。久之道。競爭力取決于積極創(chuàng)新。競爭力取決于積極創(chuàng)新。創(chuàng)新對企業(yè)文化很重要，創(chuàng)新對企業(yè)文化很重要，并非研發(fā)有形產(chǎn)品才是創(chuàng) 無形的服務(wù)，新。無形的服務(wù)，管理層面上任何新概念的發(fā)掘皆 是創(chuàng)新的表現(xiàn) 要創(chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。要創(chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。004km.cn 1