第一篇：以全面預算管理和成本管理為主線

以全面預算管理和成本管理為主線

構建層級對標管理體系 河北新晶焦化有限責任公司

2010年，我們堅定不移地貫徹集團公司下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營指標，堅定信心，趨利避害，努力在逆境中開辟新境。搶抓國家擴內(nèi)需、保增長的政策機遇，著力推進產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構調(diào)整，積極搶占國內(nèi)市場，保持了產(chǎn)銷兩旺的良好勢頭。前11個月共完成水泥產(chǎn)量2762萬噸，同比提高43%；完成熟料產(chǎn)量2510萬噸，同比提高59%；完成機械制造產(chǎn)量4.9萬噸，同比提高14%；實現(xiàn)營業(yè)收入77.8億元，同比提高40%；實現(xiàn)利潤13.5億元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府評為“雙三十”承諾企業(yè)中惟一一家“節(jié)能減排目標考核優(yōu)秀單位”。6月份，又被授予“河北工業(yè)大獎”，成為全省僅有的3家獲此殊榮的企業(yè)之一。

按照本次會議的要求，現(xiàn)將冀東發(fā)展集團公司有關情況匯報如下：

一、對對標行動的認識和看法

本次我省啟動國有工業(yè)企業(yè)對標行動非常及時，非常必要，是我省構建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，推進產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要抓手，也是引導和促進企業(yè)實施先進管理方法，克服金融危機不利影響，提升實力、活力、競爭力的戰(zhàn)略舉措。關于對標管理，我公司采取過一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司結合行業(yè)領先企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標和企業(yè)實際情況以對標分析為執(zhí)行平臺制定了全面預算對標管理體系，通過進行 “集團—大區(qū)—子公司”三級管控，加強生產(chǎn)經(jīng)營各項指標的預算對標，公司生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟效益和管理水平都有了快速提升。本次全省國有工業(yè)企業(yè)對標行動的開展，是我們系統(tǒng)總結以往對標管理經(jīng)驗，持續(xù)改進對標管理工作的重要契機。對標的出發(fā)點是以最強競爭性的企業(yè)或行業(yè)中領先的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準和追趕目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。開展對標工作，有利于企業(yè)全面、客觀地查找管理中存在的問題，綜合分析企業(yè)與一流標準、先進企業(yè)的差距，不斷改進工作，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

二、我公司對標管理的做法

近年來，公司堅持以對標管理為抓手，完善管理體系，改進工作機制，學習先進經(jīng)驗，創(chuàng)新管理手段，持續(xù)改進提高，取得了較好的效果。我們主要采取了以下六個方面的做法：

（一）以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，實施層級對標

公司高度重視對標管理工作，成立了總經(jīng)理任組長的全面預算管理委員會，將內(nèi)、外部對標作為制定年度預算指標的重要依據(jù)。在全面預算管理實施方案中對對標工作做出了具體規(guī)定，公司適應企業(yè)發(fā)展和市場競爭形勢，堅持以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，建立了總部、大區(qū)、子公司、企業(yè)內(nèi)部的四級對標體系。第一層級是總部層面，主要與國內(nèi)外行業(yè)領先企業(yè)在戰(zhàn)略、理念、機制、市場運營、人力資源和產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、品牌推廣等各方面進行全方位對標。第二層級是大區(qū)層面，主要是按照區(qū)域領先的戰(zhàn)略目標，與區(qū)域內(nèi)的競爭對手進行生產(chǎn)經(jīng)營的全面對標，做到了產(chǎn)能領先、成本領先、質(zhì)量領先、管理領先、價格領漲，穩(wěn)定和持續(xù)提高了對區(qū)域市場的領導地位。第三層級是子公司層面，公司創(chuàng)建了季度及月度預算對標模式，綜合公司經(jīng)營狀況和行業(yè)領先企業(yè)的經(jīng)營狀況實施專業(yè)對標。第四層級是企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)線之間的對標。通過內(nèi)、外部對標的有效開展，形成了你追我趕、爭創(chuàng)標桿的良好氛圍，激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新的活力。

（二）加強信息收集，進行正確定位

對標工作是企業(yè)提升管理水平的抓手與平臺，涉及到企業(yè)的各項管理和業(yè)務。公司對標管理機構收集了公司各年度生產(chǎn)經(jīng)營及財務指標及公司成立以來的其它資料，定期對公司所在市場區(qū)域經(jīng)濟走勢、市場需求、競爭對手等相關信息進行調(diào)查分析。在此基礎上對公司經(jīng)營目標進行預測，使公司經(jīng)營目標、發(fā)展目標的制定符合市場需求和企業(yè)實際，各項內(nèi)控指標設定的科學、合理。公司將生產(chǎn)經(jīng)營中的各項重要指標納入預算進行對標，將公司實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項指標的實際完成值與公司預算目標值進行對比為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

（三）將對標指標層層分解，落實責任主體

公司堅持“深、細、優(yōu)”的原則，開展對標工作。深，就是縱向到底，將指標分解到最小單位，達到人人有指標、有責任、有考核。細，就是橫向到邊，把所有能分解的成本項目全部量化分解，形成可以控制的指標形態(tài)。優(yōu)，就是按照本單位歷史最好水平和國內(nèi)同行業(yè)先進水平的指標為目標，加強攻關，力爭實現(xiàn)新的突破。按照上述原則，公司建立了財務、人力資源、營銷、物資、生產(chǎn)、工程、投融資的指標體系，開展了“細化指標分解、夯實預算管理”工作，建立了關鍵KPI指標的預警機制。通過細化分解指標，將指標分解到最小的單位，落實到具體的崗位和職工，形成了“人人肩上有指標，千斤重擔大家挑”的局面，增強了職工對標挖潛的責任感。公司以7個專業(yè)例會加1個公司例會的“7+1”例會模式，改進了原有的預算對標會議模式，專業(yè)部門對各專業(yè)領域的問題進行詳細剖析，找到問題的根源，提出整改方案；公司開發(fā)了二期預算軟件系統(tǒng)，完善了三級考核體系，將原來針對公司整體的考核，改變?yōu)榘锤鞴窘?jīng)營者崗位不同分別設置考核指標，同時考核指標進一步細化，分為利潤、產(chǎn)量、銷售、財務、采購、職能部門專項考核等六大類指標，根據(jù)崗位不同，確定考核指標及權重，并新增了財務、物資、銷售、預算分解等專項考核內(nèi)容，使公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面。形成了全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

（四）合理利用對標結果，有效提高管理水平

公司通過與行業(yè)先進單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，將指標劃分為優(yōu)勢指標和薄弱指標，定期逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取有針對性的措施：對優(yōu)勢指標通過分析總結，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式加以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業(yè)管理標準，確保其領先地位；對弱項指標著重開展分析，組織攻關活動，從指標差異找到管理差距。加強指標過程控制，及時發(fā)現(xiàn)及時預測關鍵指標的發(fā)展趨勢，采取措施不斷提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平。

（五）將對標管理與年度績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結合

目前公司的經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與預算比、與上年同期比、還要與標桿值對比。公司對關鍵績效指標，通過目標設定、計劃組織、考核評價，確保指標的可控、在控。每年初，公司總部與各大區(qū)及子公司簽訂《目標責任書》，確定指標年度目標值及責任人，指標管理部門通過制訂單項考核細則，明確該指標的管理部門、執(zhí)行部門、指標歷史水平、運行狀態(tài)、考核方式等要素，一方面通過把指標目標分解到每個月度，實現(xiàn)對指標月度完成情況的跟蹤考核；另一方面把指標分解到各班組和崗位，形成全局一盤棋，突出重點，通過指標評價業(yè)績，通過指標考核工作，確保公司關鍵績效指標好于上一年度，全面實現(xiàn)公司主營工作的穩(wěn)步提升。通過開展對標管理和經(jīng)濟活動分析會活動，提高了公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司年度績效考核、確保目標任務的完成起到了強有力的推動作用。

（六）總結提煉先進經(jīng)驗，促進管理持續(xù)改進

公司在內(nèi)部對標中，注重歸納典型經(jīng)驗，深度挖掘、整理各專業(yè)管理中有特色的管理成果，把反映企業(yè)管理特點和優(yōu)勢的經(jīng)驗進行細致總結、梳理，使管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換為強有力的內(nèi)在動力，進一步促進和提升全局的整體管理水平。公司進行積極嘗試，全方位開展最佳實踐活動，通過對涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、預算管理、技術創(chuàng)新、降本增效等各方面工作最佳做法進行總結提煉，并輔以有效的獎懲制度，取得了較好成效，僅每年通過開展最佳實踐活動增效就達5000萬元以上。

三、對對標行動的思考和建議

（一）幾點思考

這些年，公司通過對標工作的有效開展，使我們清醒地認識到外部環(huán)境的威脅，系統(tǒng)地優(yōu)化公司內(nèi)部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，并逐漸形成不斷學習、持續(xù)改進的管理文化，為公司的業(yè)績持續(xù)攀升發(fā)揮了積極作用。只有在認識上戰(zhàn)勝自我，客觀地分析、評價自己，虛心地向競爭對手學習，最后通過不斷的努力達到或超過對手的實力，才能戰(zhàn)勝對手，在競爭中獲勝?？偨Y以往對標工作的實踐，我們認為重點應抓好發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、研究對策、落實責任四個關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)持續(xù)改進。

1.發(fā)現(xiàn)差距。對標管理就是通過與先進企業(yè)的標準進行對比，找出與先進企業(yè)的差距，汲取先進企業(yè)的經(jīng)驗，取人之長，補己之短，有效提升本單位的管理水平的過程。只有通過與國內(nèi)外先進企業(yè)對比，才會發(fā)現(xiàn)差距。看到了差距，也就有了改進的方向。

2.找準原因。對標管理的關鍵在于找到落后的原因。在查找差距和問題背后的原因時，不能僅僅從事物外部還要從內(nèi)部出發(fā)去查找。企業(yè)要從經(jīng)濟指標的變化追溯到生產(chǎn)經(jīng)營指標的變化，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況和存在的問題進行分析，用數(shù)字說話，用事實證明。另外，發(fā)動全體員工積極主動地從本部門、本崗位查找原因。找到了原因，也就能夠發(fā)現(xiàn)思想上存在的問題，從而找到需要改進之處。找到了原因，也就找到了企業(yè)發(fā)展的潛力，從而明確企業(yè)努力的方向。

3.研究對策。在找到原因的基礎上，要研究分析應對的辦法和策略，將要研究的復雜問題，盡量分解為多個比較簡單的問題，一個一個地分開解決。將所有問題解決后，再綜合起來檢驗，看是否將問題徹底解決了。要開展崗位流程再造，建立全面覆蓋、全員執(zhí)行、全程控制的制度體系。要通過開展專項整頓和專項檢查，認真查找存在的問題，找出制度方面存在的缺陷，開展制度建設課題化攻關，使企業(yè)管理更清晰、更有條理、更有效率。要以簡捷、直接、有效的方式解決問題，實現(xiàn)企業(yè)管理的精細化、標準化、科學化和規(guī)范化，實現(xiàn)資源效用的最大化，完善經(jīng)濟運行體系，提升企業(yè)的核心競爭力。

4.落實責任。對標的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程。為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，將對標任務與績效掛鉤，做到獎懲分明。要將對標管理全面滲透到各項工作和任務之中，形成長效的管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手，確保制度措施到位。要明確責任主體，將指標盡可能分解細化。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作，如何提升個人能力。同時，要堅持全面對標、全員對標、全程對標的理念，將持續(xù)改進、不斷超越的要求融入各項常規(guī)管理工作中，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平，使對標管理成為企業(yè)管理取得長效、實效、高效的工作法寶。

5.持續(xù)改進。對標管理是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。對標管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，應堅持動態(tài)比較與持續(xù)改進的原則，遵循同業(yè)對標工作PDCA循環(huán)的科學程序。提高企業(yè)經(jīng)濟效益要先提出目標，制訂計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行采取措施的評價和改進，梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，將經(jīng)實踐證明有效的經(jīng)驗和做法提煉制訂形成企業(yè)的標準、制度。突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新，完善改進企業(yè)的管理標準、技術標準與工作標準。在達到設立的目標后，應自我加壓，確立新的標桿，把對標工作變成企業(yè)加快發(fā)展、“努力超越、追求卓越”的自覺行動。

（二）幾點建議

1.根據(jù)我省各行業(yè)發(fā)展水平、特點和在全國所處的位置，找準不同行業(yè)對標行動的定位，合理確定各行業(yè)對標的對象，對不同行業(yè)分別制定有針對性的對標行動實施方案。

2.由于不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的差異較大，而且同類企業(yè)在裝備、規(guī)模、技術、資金、管理、人才等方面的水平、實力也參差不齊，因此建議總結具有行業(yè)共性、規(guī)律性、可借鑒性的指標、經(jīng)驗、做法，以供其它企業(yè)對標，保證對標收到實效。

3.合理確定省內(nèi)不同行業(yè)與先進省區(qū)對應行業(yè)定性和定量的差距，以便確定追趕、跨越的具體目標。

4.組織相關企業(yè)到行業(yè)高端和強勢企業(yè)考察學習；聘請先進企業(yè)對省內(nèi)企業(yè)進行集中授課；組織省內(nèi)同行業(yè)企業(yè)之間進行經(jīng)驗交流。

對標只有開始，沒有結束。此次全省國有工業(yè)企業(yè)對標行動動員大會，既讓我們增添了工作的信心，更使我們倍感壓力和責任的重大，我們要進一步加強對標工作的組織和領導，潛心分析我們目前的現(xiàn)狀、整體水平、找準標桿，加強交流、學習。要虛心學習借鑒標桿單位先進的管理方法和經(jīng)驗，不斷總結對標工作的經(jīng)驗，優(yōu)化管理流程，改進管理方式，完善工作措施，努力將我公司對標工作推上新臺階，不斷開創(chuàng)經(jīng)營和發(fā)展的優(yōu)良業(yè)績，為構建我省現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，提升工業(yè)的整體實力和發(fā)展質(zhì)量做出新的更大的貢獻。

第二篇：以全面預算管理強化企業(yè)成本控制

以全面預算管理強化企業(yè)成本控制

【摘 要】本文結合本單位全面預算管理實例淺談如何建立全面預算管理體系、強化成本控制和管理，以具體的做法和實例探討促進企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績提供有益借鑒。

【關鍵詞】全面預算管理成本控制預算考核

全面預算是單位在全面完成全年績效考核和產(chǎn)量任務目標的指導下，對生產(chǎn)工作量及財務預算的總體安排。其管理活動貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財務預算采用切塊管理模式。單位全面預算采用PDCA模式進行管理，從產(chǎn)量任務的下達，生產(chǎn)工作量的具體安排，財務預算的分解安排，進而對生產(chǎn)活動的過程進行控制和監(jiān)督、從而完成全年績效考核和產(chǎn)量任務。做好成本控制，提升內(nèi)部控制管理水平。

一、建全預算管理體系，圍繞制度開展工作

1.單位成立了全面資金預算管理委員會和辦公室，加強單位全面預算工作的組織領導，涉及生產(chǎn)費用管理的部門及財務人員參與預算工作，在財務預算編制中注重與生產(chǎn)工作量的著重結合。

2.預算管理制度的編制，具體落實部門的工作責任。關注流程的過程管理，增強預算編制管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性，為預算工作體系提供制度保障，做到工作過程中有可靠的制度依據(jù)。

3.單位以全年績效考核和產(chǎn)量任務為導向、以財務費用切塊管理為基礎、形成各部門相互配合的全面預算管理體系，把財務工作與生產(chǎn)工作緊密起來，使財務管理的工作落實到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，使全面預算管理體系做到無縫連接。

二、確定預算管理方法，開展全面預算編制

我單位按照業(yè)務類型不同，采取不同的預算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級預算管理方法，以提供工程生產(chǎn)技術服務為主的單位采取滾動預算管理方法。

1.財務部門按上級下達的財務預算目標要求，依照當年的產(chǎn)量任務，對具體工作量目標進行細分和估算，預測出當年的實際需求預算，作為編制預算的初步方案。

2.以實際需求預算為基礎，推動目標預算與財務預算、資金預算的有機結合。計劃部門依據(jù)產(chǎn)量目標編制單位生產(chǎn)產(chǎn)量預算和固定資產(chǎn)投資預算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務工作量，主要做好全年工作量的分析預測，確定業(yè)務工作計劃及費用預算；物資部門依據(jù)基層各單位需求編制物資采購預算；經(jīng)理辦負責辦公類各項費用預算；安全部門負責安全生產(chǎn)、檢測費等指標預算；設備部門圍繞設備購置、修理、燃料動力等指標進行修理費預算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務收入預算；財務部門依據(jù)各類預算編制情況，詳細測算單位財務承受能力，預期效益，綜合確定各項財務預算指標。再和上級下達的預算指標進行對比分析對接，各部門要根據(jù)目標要求制定可行的成本控制措施，保障分目標能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.在和各部門完成橫向?qū)宇A算指標完成之后，再和基層各單位進行縱向?qū)宇A算指標，根據(jù)基層單位的工作需求調(diào)整部分指標。形成采油作業(yè)區(qū)、采油隊、班組三級控制網(wǎng)絡，將每項費用落實、承包到個人，實行成本月預算、季分析的動態(tài)管理。建立成本預算倒逼機制，在確定的費用范圍內(nèi)實施節(jié)點管理，切實尋找成本關鍵控制點和增效點，確保成本管理分因素控制工作落實到位。最終上報全面資金預算管理委員會審批通過。至此，完成預算編制。

三、強化成本管理的過程控制，加強關鍵費用的預算控制

我單位全面預算是以產(chǎn)量為基礎，生產(chǎn)指標和成本控制是預算的關鍵指標，預算目的就是要強化成本控制和油田管理工作，實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)量指標的完成和成本的有效控制，最終順利完成預算的預期任務，從而實現(xiàn)企業(yè)的總目標。我單位采取以下具體措施：

1.開展經(jīng)營評價及對標工作

編寫《經(jīng)營評價及對標管理辦法》，結合生產(chǎn)作業(yè)過程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務，縱向分營運效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標等5大類148項評價及對標指標。在對標評價中針對表現(xiàn)異常的指標進行重點分析，并進一步分析異常的原因，從而達到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點管控此項指標。

2.開展標準成本建設

開展成本費用標準化建設試點工作，選取了材料、燃料等13大項89小項成本項目，設定聯(lián)動關系式528個。分產(chǎn)量、分部門、分作業(yè)過程進行了剖析，找出生產(chǎn)與成本的契合點，結合歷史數(shù)據(jù)及生產(chǎn)指標進行套算，完成了生產(chǎn)標準成本。為進一步合理測算費用指標提供有力保障。

3.修訂成本節(jié)約獎勵辦法

為強化成本費用控制，發(fā)揮其對成本管控的激勵作用，明確了管理職責，實行“一級考核，二級管理”，突出了節(jié)能降耗在提升效益中的作用，加強員工在成本控制中的積極作用。

4.建立預算信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)和財務信息系統(tǒng)的有機結合，隨時控制各項成本費用的發(fā)生情況，全過程、全方位監(jiān)控預算執(zhí)行情況。

四、做好預算的監(jiān)督與分析，實施預算考核的落實

在預算實施中，除了對關鍵費用指標控制外，更重要的是對預算過程進行有效監(jiān)督，對運行過程中出現(xiàn)的問題進行客觀分析，從而采取必要的措施進行控制。在單位運行過程中，財務部門對整個預算過程進行全面監(jiān)督，每月對預算指標進行對比分析，召開季度預算委員會進行綜合分析，對預算實施過程進行量化績效考核并按完成情況實施獎罰，確保責任落實。

五、結語

全面預算體系的實施，能明確并量化單位的生產(chǎn)目標，規(guī)范各部門、各基層單位的職責范圍，為實現(xiàn)單位各項生產(chǎn)經(jīng)營目標提供了有力保障。完善全面預算管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要步驟，我們將結合實際，不斷完善和強化全面預算，為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻。

第三篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標、安全指標及操作規(guī)程，保證設備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務預算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領性文件，企業(yè)的其他事項，包括預算在內(nèi)都應當服從和服務于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預算管理是規(guī)劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)的預算不結合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現(xiàn)實。企業(yè)的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠。這就要求企業(yè)在實施預算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續(xù)發(fā)展的指導思想，結合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業(yè)全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標的結合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執(zhí)行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務和項目，比如新產(chǎn)品、新技術、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當簡化預算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預算管理落實到位?？v觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執(zhí)行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預算管理現(xiàn)狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業(yè)預算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。