第一篇：中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

孫景兵，汪平臻

（新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，烏魯木齊市 830046）

[摘要]后危機(jī)時(shí)代，構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系迫在眉睫。本文先對(duì)典型發(fā)達(dá)國(guó)家金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國(guó)純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國(guó)的金融市場(chǎng)環(huán)境和金融控股公司的實(shí)情。在此基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體思路，即樹(shù)立系統(tǒng)意識(shí)，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強(qiáng)中國(guó)特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的優(yōu)勢(shì)。最后，對(duì)如何構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了六項(xiàng)展開(kāi)。

[關(guān)鍵詞]金融控股公司；全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；傘形管理模式

一、問(wèn)題的提出

金融控股公司是從事綜合金融業(yè)務(wù)，可以進(jìn)行跨區(qū)域、跨市場(chǎng)、跨行業(yè)的資源配置并提供金融產(chǎn)品的金融機(jī)構(gòu)。金融控股公司以其雄厚的資源和創(chuàng)新能力已經(jīng)成為資本市場(chǎng)上的最主要的參與者之一。最近兩次較大規(guī)模的金融危機(jī)的爆發(fā)，雖然說(shuō)根本原因是經(jīng)濟(jì)基本面自身的問(wèn)題，但是許多金融控股公司不顧風(fēng)險(xiǎn)的盲目逐利行為造成了金融系統(tǒng)的脆弱性，在客觀為金融危機(jī)的爆發(fā)起到了推波助瀾的作用。1998亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)主要原因除了股市樓市過(guò)熱破壞了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本比例和結(jié)構(gòu)、實(shí)施“出口替代型”經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的東南亞各國(guó)長(zhǎng)期的全要素生產(chǎn)率低下導(dǎo)致增長(zhǎng)不可持續(xù)、當(dāng)?shù)卣诤暧^調(diào)控能力不足的情況下先下放開(kāi)資本項(xiàng)目管制導(dǎo)致大量短期套利資本流入、一些東南亞國(guó)家實(shí)行較為僵化的盯住美元的固定匯率制之外，一些當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)在宏觀監(jiān)管不力的情況下未能加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理，造成了金融系統(tǒng)的脆弱性也是危機(jī)爆發(fā)的原因之一。2008年華爾街金融風(fēng)暴的發(fā)生主要有美國(guó)“雙赤字”消費(fèi)模式不可持續(xù)、宏觀監(jiān)管不力、房地產(chǎn)市場(chǎng)失衡、同樣與許多金融控股公司在信用違約互換（CDS）市場(chǎng)上不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的瘋狂逐利行為關(guān)系緊密。因?yàn)樗鼈兂杀兜財(cái)U(kuò)大了市場(chǎng)泡沫，增加了系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，而且許多金融控股公司最終破產(chǎn)或被收購(gòu)或被迫轉(zhuǎn)型的不良結(jié)局也大大打擊了市場(chǎng)的信心。

隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，金融控股公司已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)今金融機(jī)構(gòu)發(fā)展的潮流和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要模式。因此，在后危機(jī)時(shí)代，如何提前做好下一輪危機(jī)的防范工作，①

構(gòu)建金融機(jī)構(gòu)特別是金融控股公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的工作就迫在眉睫了。本文接下來(lái)先對(duì)以美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)為代表的主要西方國(guó)家的金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的實(shí)踐進(jìn)行分析研究，再提出中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的總體思路和具體對(duì)策建議，最后做一簡(jiǎn)單總結(jié)。

二、發(fā)達(dá)國(guó)家金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和對(duì)我國(guó)的啟示

目前國(guó)際上金融控股公司的管理模式主要有以美國(guó)為代表的純控股公司模式、以英國(guó)為代表的母子公司型模式和以德國(guó)為代表的全能銀行模式。

1、純控股公司模式的母公司無(wú)具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但有投資功能，主要負(fù)責(zé)收購(gòu)、兼并、轉(zhuǎn)讓和子 本文為新疆大學(xué)金融學(xué)精品課程建設(shè)階段性成果 [作者簡(jiǎn)介]孫景兵（1971-），男，新疆吐魯番人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授，研究方向：投融資決策與風(fēng)險(xiǎn)管理、區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)與國(guó)際化；汪平臻（1985-），男，湖南岳陽(yáng)人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士研究生，研究方向：投融資決策與風(fēng)險(xiǎn)管理；Email:dyce888@163.com.公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源共享以形成合力等。由于控股公司沒(méi)有自己特定的事業(yè)部，全部資金都可以投入到子公司中，所以，其資本運(yùn)作的效率較高，控股公司只關(guān)注公司的整體戰(zhàn)略，采取傘形的經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)行企業(yè)外部的兼并重組，整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源的配置。但純控股公司在集團(tuán)內(nèi)部相同業(yè)務(wù)合并時(shí)，機(jī)構(gòu)、人事等方面的處理成本也急劇擴(kuò)張，雖然適合分業(yè)監(jiān)管，但對(duì)監(jiān)管當(dāng)局實(shí)施行業(yè)間的協(xié)調(diào)管理與監(jiān)控提出了很高要求。

2、母子公司型模式的母公司都是經(jīng)營(yíng)性控股公司，且大都以銀行或證券或保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主、通過(guò)兼并與收購(gòu)活動(dòng)發(fā)展壯大起來(lái)、從事著多元化金融業(yè)務(wù)的金融控股公司。例如，像美國(guó)的花旗、高盛和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)則分別為銀行控股公司、證券控股公司和保險(xiǎn)控股公司。由于母公司本身從事具體業(yè)務(wù)，子公司的獨(dú)立性不強(qiáng)，這種模式由于自身的復(fù)雜性，也要求監(jiān)管當(dāng)局具備較高的監(jiān)管水平和效率。

3、德國(guó)式全能銀行是集銀行、證券、保險(xiǎn)和信托等業(yè)務(wù)于一身的單一金融機(jī)構(gòu)以分設(shè)事業(yè)部的方式全面經(jīng)營(yíng)各種金融業(yè)務(wù)，是整合程度最高的金融跨業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)。它是通過(guò)控股公司的形式兼并收購(gòu)其他金融機(jī)構(gòu)以開(kāi)拓市場(chǎng)，形成多元化的控股集團(tuán)。該模式的優(yōu)勢(shì)在于享有綜合經(jīng)營(yíng)權(quán)，各金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和客觀需求制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，有效地進(jìn)行金融業(yè)務(wù)交叉研究和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而增強(qiáng)金融服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)也降低了金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成本，分散了機(jī)構(gòu)內(nèi)部和整個(gè)金融體系的風(fēng)險(xiǎn)。但該模式也要求市場(chǎng)主體具有完善的監(jiān)管體系和較高的監(jiān)管效率，否則易誘發(fā)和累計(jì)金融風(fēng)險(xiǎn)。

4、啟示：從以上典型國(guó)家的金融控股公司經(jīng)營(yíng)管理模式可以發(fā)現(xiàn)金融控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理模式的選擇受到金融體系的構(gòu)建、金融監(jiān)管的歷史和現(xiàn)實(shí)、市場(chǎng)和法律制度的完善等要素的制約。美國(guó)自由放任的市場(chǎng)體系、寬松的市場(chǎng)監(jiān)管和較為完善的市場(chǎng)法律制度造就了美國(guó)式的純控股公司模式，英國(guó)政府主導(dǎo)型的市場(chǎng)模式形成了母子公司型的金融控股公司，而德國(guó)的社會(huì)市場(chǎng)模式的對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的也就是全能型的金融控股公司。目前中國(guó)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)和金融控股公司的快速發(fā)展，亟待明確監(jiān)管主體，解決金融控股公司的監(jiān)管真空和自我風(fēng)險(xiǎn)管理能力差等問(wèn)題。通過(guò)上述比較發(fā)現(xiàn)，純控股公司和及其傘形經(jīng)營(yíng)管理模式比較適合中國(guó)的監(jiān)管歷史和市場(chǎng)環(huán)境，這樣兼顧了效率和成本，權(quán)衡了分權(quán)與集權(quán)，既能增強(qiáng)公司本身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，又能兼顧整個(gè)金融領(lǐng)域。

三、如何構(gòu)建中國(guó)金融控股公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

目前中國(guó)出現(xiàn)了不少產(chǎn)業(yè)公司投資金融業(yè)進(jìn)行控股的模式，或只投資不經(jīng)營(yíng)的純控股公司模式。這些公司事實(shí)上已經(jīng)控股了金融業(yè)子公司，而母公司卻并不屬于金融機(jī)構(gòu)，從而游離于金融監(jiān)管之外，如中國(guó)石油、寶鋼集團(tuán)等。其中不乏有像中國(guó)平安集團(tuán)一樣成功運(yùn)作、發(fā)展迅速的金融控股集團(tuán)，也有類似于“德隆系”這樣的由于風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足而最終崩盤瓦解的純控股公司。金融控股公司的發(fā)展實(shí)踐對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)管理部門的能力和效率提出了新要求。后危機(jī)時(shí)代，面對(duì)新的國(guó)際國(guó)內(nèi)金融環(huán)境，構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體思路應(yīng)該為：樹(shù)立系統(tǒng)意識(shí)，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強(qiáng)中國(guó)特色的金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的優(yōu)勢(shì)。

1.樹(shù)立系統(tǒng)意識(shí)，構(gòu)建高效評(píng)級(jí)體系

(1)構(gòu)建系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系的目的

中國(guó)的金融制度環(huán)境和金融控股公司的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐決定了中國(guó)走的也是美國(guó)式的純控股公司模式，為了確保控股公司的不足不至于引起存款類子公司的經(jīng)營(yíng)困難，必須對(duì)金融控股公司的整體風(fēng)險(xiǎn)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)以應(yīng)對(duì)子公司可能的自身經(jīng)營(yíng)沖擊和外部系統(tǒng)性或突發(fā)性因素的沖擊。而由于銀行、保險(xiǎn)、證券和信托等法人主體由各自的監(jiān)管主體確立不同的監(jiān)管要求和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，這些要求和指標(biāo)反映了對(duì)資本要素的不同定義和資產(chǎn)與負(fù)債的不同定價(jià)方法，且子公司的簡(jiǎn)單加總不可能充分反映整個(gè)控股公司的變化，因此有必要采用獨(dú)立的評(píng)級(jí)體系，對(duì)金融控股公司的整體風(fēng)險(xiǎn)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)估。(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系的主要構(gòu)成要素

金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系的主要構(gòu)成要素應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)狀況、子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和控股公司以及非存款類子公司對(duì)存款類子公司的潛在影響。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理要素包括：董事會(huì)和高管人員的監(jiān)管、策略、流程和限制性措施，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理信息系統(tǒng)，內(nèi)部控制，考察的是董事會(huì)和各高管人員的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、判斷、計(jì)量、檢測(cè)和控制能力；財(cái)務(wù)狀況要素關(guān)注的是金融控股公司調(diào)配資源來(lái)維護(hù)與其業(yè)務(wù)水平相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)水平的能力，包括資本、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利和流動(dòng)性；子公司的經(jīng)營(yíng)狀況要素主要反映的是子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行情況，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)收益率；而最后一個(gè)構(gòu)成要素主要考察對(duì)存款類子公司產(chǎn)生明顯負(fù)面影響的可能性及其程度，考察對(duì)象則是非存款類子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和財(cái)務(wù)狀況及其與存款類子公司的關(guān)聯(lián)程度。(3)構(gòu)建評(píng)級(jí)體系的好處

遵循風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的理念，構(gòu)建系統(tǒng)高效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系既可以動(dòng)態(tài)反映金融控股公司的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，也可以將存款類子公司的狀況作為獨(dú)立要素進(jìn)行評(píng)級(jí)，保護(hù)存款人的利益，防止道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

2.提高資本充足率和呆壞賬準(zhǔn)備金率

根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議，資本要求與風(fēng)險(xiǎn)管理緊密相聯(lián)。新資本協(xié)議作為一個(gè)完整的銀行業(yè)資本充足率監(jiān)管框架，由三大支柱組成：一是最低資本要求；二是監(jiān)管當(dāng)局對(duì)資本充足率的監(jiān)督檢查；三是銀行業(yè)必須滿足的信息披露要求。這是巴塞爾委員會(huì)提出的針對(duì)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的“三大支柱”，顯然可以借鑒到中國(guó)金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理上來(lái)，只不過(guò)總資本充足率和核心資本充足率要相應(yīng)提高，因?yàn)樯虡I(yè)銀行屬于存款性金融機(jī)構(gòu)有相對(duì)穩(wěn)定的客戶源帶來(lái)存款作為資產(chǎn)，而金融控股公司的非存款類子公司在面對(duì)內(nèi)外部危機(jī)時(shí)缺乏穩(wěn)定的資金來(lái)源，使得整個(gè)金融控股公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降。同時(shí)，金融控股公司旗下各級(jí)子公司的貸款撥備率和呆壞賬準(zhǔn)備金也要相應(yīng)提高。

3.加強(qiáng)資金交易部門的資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的信息披露

在日常的交易決策過(guò)程中，交易部門往往容易過(guò)于強(qiáng)調(diào)收益預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，而忽視了市場(chǎng)仍存在不確定性，交易人員的認(rèn)識(shí)仍有不完善的地方，過(guò)分迷信分析預(yù)測(cè)的完美性會(huì)給實(shí)際交易操作帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而良好的資金管理可以避免這種情況的出現(xiàn)。著名投資大師約翰·墨菲指出在任何金融交易模式中，投資者都必須考慮三個(gè)方面的重要因素：價(jià)格預(yù)測(cè)、時(shí)機(jī)抉擇和資金管理，而其中的最為重要的資金管理是一個(gè)被大大遺忘的角落。作為金融控股公司的資金交易部門，不僅要加強(qiáng)資金管理，還要與公司內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)部門如財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部控制部門等保持有效溝通，信息共享、傳遞和披露機(jī)制健全，防止信息不對(duì)稱造成的操作風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

4.嚴(yán)格自律機(jī)制，培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的風(fēng)險(xiǎn)管理人才

金融控股公司要保持有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，既要重視評(píng)級(jí)體系建設(shè)，也要培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的專門風(fēng)險(xiǎn)管理人才。一方面，要加強(qiáng)專門風(fēng)險(xiǎn)管理人才的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、判斷、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和控制能力培養(yǎng)；另一方面，要加強(qiáng)嚴(yán)格自律的職業(yè)道德操守培養(yǎng)。這些人才是否盡責(zé)守法、嚴(yán)格自律，操作是否及時(shí)合規(guī)，是否有敏銳洞察力和判斷能力，直接關(guān)系到公司整體和各部門的風(fēng)險(xiǎn)狀況監(jiān)督和治理，最終關(guān)系到金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的質(zhì)量和效率。

5.實(shí)施母公司的傘形管理模式

所謂傘形管理是指：控股公司為所有存款類子公司和非存款類子公司的傘形監(jiān)管者，負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)子公司法人主體進(jìn)行監(jiān)管，而各子公司仍然沿用原本的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。無(wú)論是存款類子公司還是非存款類子公司，他們都在同一層面。如果把整個(gè)金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理框架看作傘形監(jiān)管的話，那么居于傘頂?shù)膭t為控股母公司，主要對(duì)各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，居于傘骨的則為包括控股母公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。

傘形管理模式建立在二元監(jiān)管框架之上，是對(duì)控股母公司的整體風(fēng)險(xiǎn)管理和各子公司的自有風(fēng)險(xiǎn)管理以及宏觀金融監(jiān)管部門的有機(jī)統(tǒng)一。傘形管理在完善評(píng)級(jí)體系的同時(shí)，既維護(hù)存款類子公司的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，又能促進(jìn)非存款類子公司的創(chuàng)新，這樣減少了改革的成本，也提高了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性，有利于防范整體性金融風(fēng)險(xiǎn)。

6.兼顧內(nèi)部控制和外部控制制度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)控制

金融控股公司實(shí)行內(nèi)部控制，可以評(píng)價(jià)控股母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理能力和內(nèi)部審計(jì)程序的充分性，包括對(duì)母公司和各子公司內(nèi)部審計(jì)小組財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露的精確性、實(shí)力和影響力的評(píng)估以及審查控制范圍是否獨(dú)立于管理層之外。同時(shí)，為健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，可以引進(jìn)第三方審計(jì)制度，堅(jiān)持內(nèi)外部控制相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部控制對(duì)控股公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)，外部控制對(duì)宏觀監(jiān)管部門負(fù)責(zé)，共同監(jiān)測(cè)控股公司及其子公司的各類風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

全文以后危機(jī)時(shí)代為背景，以金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式為研究對(duì)象進(jìn)行展開(kāi)。首先，對(duì)典型發(fā)達(dá)國(guó)家金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國(guó)純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國(guó)的金融市場(chǎng)環(huán)境和金融控股公司的實(shí)情。然后，文章提出了構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體思路，即樹(shù)立系統(tǒng)意識(shí)，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強(qiáng)中國(guó)特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的優(yōu)勢(shì)。最后，對(duì)如何構(gòu)建中國(guó)金融控股公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了六項(xiàng)展開(kāi)。

參考文獻(xiàn)

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How to Build the Comprehensive Risk Management System for China's Financial Holding Companies

Sun Jingbing, Wang Pingzhen

(School of Economics and Administration of Xinjiang University, Urumqi830046,China)

Abstract：During the post-crisis era, to build the comprehensive risk management system for China's financial holding companies is imminent.This article firstly classified and studied the financial holding companies' risk management models typical developed countries and found that the America's pure holding companies and their umbrella management model are more suitable for China's financial market and financial holding company.On this basis, China proposed to build a comprehensive risk management of financial holding company system of general ideas, which foster awareness of the system around the information and control system with Chinese characteristics and enhance the financial holding company umbrella management framework, and gradually play the advantages of market allocation of resources.Finally, we made six branches for how to build a comprehensive risk management system for China's financial holding companies.Key Words:financial holding company;comprehensive risk management system;umbrella management

第二篇：如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系促進(jìn)我行持續(xù)健康發(fā)展

——xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、方式和難點(diǎn)

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國(guó)國(guó)際金融論壇”上說(shuō)：中國(guó)銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。最近，我又在重慶大學(xué)聆聽(tīng)了陸靜博士關(guān)于《銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系》的兩次講課，因而對(duì)商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理有了新的認(rèn)識(shí)和理解。我認(rèn)為：商業(yè)銀行實(shí)際上是一種風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)，其價(jià)值的創(chuàng)造必須通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不是一種可有可無(wú)的奢侈品，而是商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。那么，結(jié)合實(shí)際，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、方式和難點(diǎn)是什么呢？下面我分三個(gè)方面回答如下：

一、必要性：實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理既是我行自身控制風(fēng)險(xiǎn)的需要，又是當(dāng)今金融監(jiān)管的最高要求。

一方面，“中國(guó)銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系”，這是我國(guó)金融監(jiān)管最高當(dāng)局的監(jiān)管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。目前，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）有利于提高支行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力

對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，我們的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，銀行業(yè)務(wù)的任何變化，無(wú)論是推出新的業(yè)務(wù)還是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，都會(huì)引起相關(guān)業(yè)務(wù)流程的變化。比如我們資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，對(duì)我們的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和程序就應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。然而，傳統(tǒng)的、單一的風(fēng)險(xiǎn)管理模式解決不了類似的整體風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，所以我認(rèn)為，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管，有利于從整體上提高我們的風(fēng)險(xiǎn)控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)

銀行是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，但只要我們針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)結(jié)算、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)建立和完善風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)對(duì)支行負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納和守庫(kù)員等重要崗位人員等關(guān)鍵崗位和重要人員的管理，加強(qiáng)銀企對(duì)賬工作，就能有效控制風(fēng)險(xiǎn)。所以我認(rèn)為，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理有利于防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)。

（三）有利于培養(yǎng)健康的信貸文化

從金融行業(yè)的普遍情況來(lái)看，凡是問(wèn)題出得多的地方，都是忽視風(fēng)險(xiǎn)管理、不求質(zhì)量的盲目發(fā)展造成的惡果。而一些發(fā)展較好的銀行，則是那些一直堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、時(shí)時(shí)能夠把握風(fēng)險(xiǎn)的銀行，他們普遍具有健康的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，所以，我認(rèn)為要搞好一個(gè)銀行，信貸風(fēng)險(xiǎn)文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規(guī)范和自覺(jué)的風(fēng)險(xiǎn)管理行為外，還要有高度的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，如：銀行是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理而創(chuàng)造價(jià)值的；任何收益都不能彌補(bǔ)本金的損失；最大的風(fēng)險(xiǎn)是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；信貸風(fēng)險(xiǎn)處處存在，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)；信貸標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)因追求規(guī)模、短期利潤(rùn)和外部壓力而降低。然而，要建立以風(fēng)險(xiǎn)控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，也就是說(shuō)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)有利于培養(yǎng)健康的信貸文化。

二、方式：把內(nèi)部控制機(jī)制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，構(gòu)建xxx支行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

從方式上講，我支行建立和實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)把內(nèi)部控制機(jī)制與全面風(fēng)險(xiǎn)八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約的原則，完善內(nèi)部管理組織架構(gòu)，如根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立和完善下列內(nèi)部組織架構(gòu)：

1、授信審批小組；

2、財(cái)務(wù)審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項(xiàng)治理小組。

（二）進(jìn)一步完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與監(jiān)測(cè)制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責(zé)任追究制度；

5、客戶進(jìn)入退出制度；

6、會(huì)計(jì)交接與授權(quán)管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機(jī)管理規(guī)定；

10、其他應(yīng)收款管理制度。

（三）對(duì)印章和重要空白憑證加強(qiáng)管理，嚴(yán)格執(zhí)行印押、證分管制度，印、押、證的領(lǐng)用、使用和交接要做到手續(xù)完整、登記記錄齊全，同時(shí)，印、押、機(jī)要做到人離加鎖，營(yíng)業(yè)終了入庫(kù)保管。重要空白憑證要設(shè)定專用庫(kù)房，指定專人管理，出、入庫(kù)要手續(xù)齊全，出售、使用重要空白憑證要堅(jiān)持按規(guī)定的制度和程序操作。

第三篇：構(gòu)建中國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系.

構(gòu)建中國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

導(dǎo)讀關(guān)鍵詞:國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)理念戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

2003年前后,伴隨著中國(guó)石油、中國(guó)電信、中國(guó)鋁業(yè)等在美國(guó)上市,中國(guó)企業(yè)掀起了一股關(guān)注全面風(fēng)險(xiǎn)管理的熱潮。如何有效識(shí)別、分析和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),從而制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)利用方案和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)舉措,是中國(guó)企業(yè)在全球化、信息化大背景下必須了解和掌握的一項(xiàng)基本技能。

一、構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代中后期,被稱作是“90年代及網(wǎng)絡(luò)革命后的第二件大事”。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生,一是來(lái)自企業(yè)的推動(dòng)。經(jīng)濟(jì)全球化的驅(qū)動(dòng)、跨國(guó)尋求發(fā)展等導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)程度不斷增加,企業(yè)必須考慮增強(qiáng)自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力,增加決策的前瞻性。二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具和手段的發(fā)展創(chuàng)新(如企業(yè)內(nèi)控和危機(jī)管理理論的產(chǎn)生、衍生金融工具和保險(xiǎn)市場(chǎng)的發(fā)展等為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。三是信息技術(shù)的發(fā)展。信息技術(shù)革命一方面增加了企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的新內(nèi)容,另一方面也提供了管理風(fēng)險(xiǎn)的新手段。四是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、技術(shù)、戰(zhàn)略性價(jià)值的日益認(rèn)同。五是風(fēng)險(xiǎn)管理全球性標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展。繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)后,加拿大于1997 年、英國(guó)于2000年、美國(guó)于2004年等陸續(xù)推出風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。六是證券市場(chǎng)上一系列財(cái)務(wù)丑聞的發(fā)生導(dǎo)致規(guī)范上市公司信息披露和證券市場(chǎng)監(jiān)管的一系列法案的出臺(tái),為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施奠定了法律基礎(chǔ)。

二、中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的問(wèn)題

1、缺乏正確的風(fēng)險(xiǎn)理念。風(fēng)險(xiǎn)理念是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和認(rèn)識(shí)。正確的風(fēng)險(xiǎn)理念既不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的刻意回避,也不是片面為高回報(bào)而刻意追求;既不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)視而不見(jiàn),也不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)分強(qiáng)調(diào)。風(fēng)險(xiǎn)理念應(yīng)該與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的資源狀況以及企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng),應(yīng)該有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

2、有待從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性。中國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)大都停留在職能管理的層次上,無(wú)論是事前風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),還是事后危機(jī)處理,都僅僅是從流程、技術(shù)層面去把控,風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏必要的高度,也沒(méi)有得到企業(yè)高層的必要關(guān)注。實(shí)際上,風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的必要內(nèi)容,也是企業(yè)高層的一項(xiàng)重要工作。

3、缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管理手段。一方面,中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理相當(dāng)程度上是一種“感性”管理,缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析和度量手段,缺少專門化的風(fēng)險(xiǎn)管理工具;另一方面,風(fēng)險(xiǎn)管理往往按職能被切分到財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等多個(gè)層面,缺乏全局性的整合框架和主線。

4、還未滲透到組織和流程的各個(gè)層面。組織的風(fēng)險(xiǎn)理念往往缺乏清晰的表達(dá)和內(nèi)部貫徹,并沒(méi)有為大多數(shù)員工理解和認(rèn)同,也無(wú)法落實(shí)到具體的日常工作中。

三、積極構(gòu)建中國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1、建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)體系。2001年起,財(cái)政部致力于同風(fēng)險(xiǎn)管理直接相關(guān)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建設(shè)指導(dǎo)和規(guī)劃工作,先后頒布了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范———基本規(guī)范》和6項(xiàng)具體控制規(guī)范,并印發(fā)了5 項(xiàng)控制規(guī)范的征求意見(jiàn)稿。在以上工作的基礎(chǔ)上,財(cái)政部正在醞釀構(gòu)建起以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為配套的全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系。2006年7月,國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,《中央企業(yè)內(nèi)部控制管理暫行辦法》等內(nèi)控管理規(guī)范也都在制訂之中。證監(jiān)會(huì)和中國(guó)人民銀行也分別針對(duì)金融企業(yè)制定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。各部門在風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的制訂過(guò)程中,一方面不可避免地要體現(xiàn)部門監(jiān)管需要,使當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)出多樣化的特征;另一方面,由于標(biāo)準(zhǔn)制定過(guò)程中各部門缺乏必要溝通和交流,標(biāo)準(zhǔn)之間也缺少明晰的接口,并出現(xiàn)了一定的重復(fù)和雷同。建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系要求在現(xiàn)有各部門標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上進(jìn)行有機(jī)的整合。首先,需要明確的全面風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)一理論框架。目前各標(biāo)準(zhǔn)都在向美國(guó)COSO委員會(huì)的ERM框架靠攏,理論基礎(chǔ)統(tǒng)一問(wèn)題已經(jīng)基本解決。其次,需要各部門的有機(jī)協(xié)同,明確標(biāo)準(zhǔn)體系的基本主線,做好標(biāo)準(zhǔn)制訂部門的分工和側(cè)重,在統(tǒng)一的原則和方針下對(duì)現(xiàn)有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行梳理和整合。

應(yīng)建立國(guó)資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等部門的聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)整合機(jī)構(gòu),最終推出包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引、全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)和評(píng)價(jià)辦法、特殊行業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施辦法在內(nèi)的三層次互為補(bǔ)充、系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系。其中,“指引”重點(diǎn)解決全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架、原則和方針問(wèn)題;“建設(shè)和評(píng)價(jià)辦法”主要為全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)作提供實(shí)施辦法,解決各類企業(yè)的共性問(wèn)題;“特殊行業(yè)實(shí)施辦法”主要解決特殊行業(yè),如金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。

2、建立全方位的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作體系。首先,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè),對(duì)收集的初始信息應(yīng)進(jìn)行必要的篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合,形成風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。其次,建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng),針對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)初始信息,結(jié)合企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和重要業(yè)務(wù)流程,利用成型的風(fēng)險(xiǎn)管理工具手段,定性和定量相結(jié)合,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等,對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較,確定對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)先順序和策略。再次,建立健全基于風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制系統(tǒng),圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo),針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購(gòu)、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略,通過(guò)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程,制定各項(xiàng)規(guī)章制度、程序和措施。最后,建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系,風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括規(guī)范 的公司法人治理結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。

3、健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的法律支撐體系。針對(duì)安然、世通等財(cái)務(wù)欺詐事件,美國(guó)國(guó)會(huì)出臺(tái)了《2002年公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案》(即薩班斯—奧克斯里法案。法案的核心在于促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制,加強(qiáng)信息披露的質(zhì)量和透明度,并對(duì)公司管理層提出了明確的責(zé)任要求。法案還將影響到公司的各項(xiàng)管理行為,公司的財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面。該

法案明確規(guī)定,上市公司必須在年報(bào)中披露基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況,并聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制體系的合理性、完善性發(fā)表評(píng)價(jià)意見(jiàn),這一法案可視為對(duì)企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制工作的第一部強(qiáng)制性的法律條文,也正是這一方案的頒布,使全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為理論界和實(shí)踐界關(guān)注的焦點(diǎn)。中國(guó)一定程度上可以借鑒美國(guó)的做法,選擇中國(guó)企業(yè)的特殊群體,例如上市公司或者大型金融企業(yè),通過(guò)立法的形式,對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施做出強(qiáng)制性規(guī)定,督促高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)加強(qiáng)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理;另一方面,針對(duì)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),例如大規(guī)模海外并購(gòu)、衍生金融交易等,設(shè)定強(qiáng)制性的披露業(yè)務(wù)和審查制度。

第四篇：保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，保險(xiǎn)業(yè)的日益壯大，加之國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的巨大變化，保監(jiān)會(huì)出臺(tái)相關(guān)政策，建立中國(guó)第二代償付能力監(jiān)管制度體系。這就要求保險(xiǎn)企業(yè)建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文首先對(duì)保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了界定，設(shè)計(jì)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，提出保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運(yùn)行機(jī)制，在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。最后，根據(jù)所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)為保險(xiǎn)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 償二代

在國(guó)際金融危機(jī)的影響下，國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，對(duì)防范風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)監(jiān)管的呼聲越來(lái)越高，金融監(jiān)管改革也在不斷加速中。對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)，保監(jiān)會(huì)迅速做出回應(yīng)，出臺(tái)《人身保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施指引》和《保險(xiǎn)公司償付能力監(jiān)管規(guī)則1―17號(hào)》等政策，要求保險(xiǎn)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括組織架構(gòu)、操作流程、考核機(jī)制等；建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用方法，包括辨識(shí)評(píng)估方法、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案及控制措施等；開(kāi)展難以量化風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)評(píng)估和后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。因此，保險(xiǎn)公司急需建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

一、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細(xì)化為保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)的前提下，增加了操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的定性監(jiān)管要求，并要求加強(qiáng)信息披露，引入市場(chǎng)約束機(jī)制。對(duì)此，保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)該重新考慮資產(chǎn)配置、管理水平以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面。對(duì)于資產(chǎn)配置，在償二代規(guī)則下，權(quán)益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動(dòng)產(chǎn)投資的資本金消耗基本不變。保險(xiǎn)企業(yè)將調(diào)整資產(chǎn)配置，固定收益投資占比提升。對(duì)于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、信息系統(tǒng)等，這也迫使企業(yè)提升自身管理能力與水平。對(duì)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過(guò)去一段時(shí)間保險(xiǎn)企業(yè)大力發(fā)展現(xiàn)金短期躉交等萬(wàn)能險(xiǎn)產(chǎn)品，在償二代下，需要考慮重新調(diào)整保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在重新考慮上述三方面下，結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵、保險(xiǎn)行業(yè)自身特征以及國(guó)家有關(guān)規(guī)定，本文認(rèn)為，保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理是保險(xiǎn)公司以價(jià)值最大化為目標(biāo)，對(duì)公司所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估及管理的方法和過(guò)程。保險(xiǎn)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理是全面、全員、全程的管理方法，是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)管控及監(jiān)督的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，是依賴結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)，借助外部監(jiān)管和市場(chǎng)約束力量的，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，科學(xué)精確的模型和方法為手段的運(yùn)行機(jī)制。

保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是在其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，構(gòu)建的功能強(qiáng)大的系統(tǒng)。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的所有內(nèi)容，上至風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、理念及政策，下至組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境等配套系統(tǒng)，也包括了最核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。下面先簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)管理框架及流程，然后為保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議，以期對(duì)企業(yè)有所啟示。

二、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)計(jì)

針對(duì)目前的政策，保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力將作為控制風(fēng)險(xiǎn)的資本要求，被計(jì)入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監(jiān)管要求的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文認(rèn)為，保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、原則以及系統(tǒng)。其中，全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運(yùn)行機(jī)制，在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。

（一）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是在進(jìn)行決策時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，把風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)可以接受的限度內(nèi)，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率較高的情況下降低不利結(jié)果出現(xiàn)的頻率，在不利結(jié)果較為嚴(yán)重的情況下降低其影響。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念應(yīng)該與企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)相一致，即實(shí)現(xiàn)以最低的成本達(dá)到最大的安全效果，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，追求股東價(jià)值最大化以及企業(yè)價(jià)值最大化。

（二）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則

在確立了管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保險(xiǎn)公司構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)應(yīng)該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)層面的全程風(fēng)險(xiǎn)管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對(duì)公司各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位，各類風(fēng)險(xiǎn)的全面控制和管理，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)流程中不同類型的風(fēng)險(xiǎn)、公司不同管理對(duì)象（各個(gè)部門）以及管理責(zé)任人納入統(tǒng)一風(fēng)控管理體系，即要求公司進(jìn)行360度無(wú)死角的風(fēng)險(xiǎn)管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風(fēng)險(xiǎn)管理的思想納入企業(yè)文化中，公司要設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，公司的每個(gè)崗位都有風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，每個(gè)員工都應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)、義務(wù)與責(zé)任，自覺(jué)在業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)中執(zhí)行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理不僅僅是事后的緊急應(yīng)對(duì)，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的全過(guò)程。因此，對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，要制定詳細(xì)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和執(zhí)行細(xì)則，要識(shí)別自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行評(píng)估，然后設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)處理方案，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)并反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的把控。

（三）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)文化以及信息技術(shù)等配合下，進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量與評(píng)估、處理、報(bào)告等過(guò)程。保險(xiǎn)公司應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身發(fā)展方向及組織架構(gòu)，建立因地制宜的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。面對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，運(yùn)用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法，進(jìn)行管控。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

1.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念。保險(xiǎn)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將其上升到戰(zhàn)略層面及核心競(jìng)爭(zhēng)力高度來(lái)認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展速度、盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)控制的動(dòng)態(tài)平衡。

2.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。應(yīng)構(gòu)建由董事會(huì)最終負(fù)責(zé)、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會(huì)為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。具體而言，成立董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行的有效性，日常風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)立專職風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，配合總經(jīng)理和各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制小組進(jìn)行日常風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)資本與流動(dòng)性、保險(xiǎn)、市場(chǎng)、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)等構(gòu)成集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理防線，子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理方防線。

3.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策。推行自上而下的、與績(jī)效掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級(jí)考評(píng)”的原則明確考核人、考核對(duì)象及考核程序。建立集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。其中集團(tuán)層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)則根據(jù)集團(tuán)要求及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相適宜的政策及行動(dòng)方案。對(duì)于集團(tuán)董事會(huì)及高級(jí)管理層，應(yīng)該進(jìn)行自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理及控制部門則應(yīng)該進(jìn)行自下而上的風(fēng)險(xiǎn)管理。具體的風(fēng)險(xiǎn)管理政策如表1。

4.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分析工具。保險(xiǎn)公司應(yīng)該識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)偏好體系、集中度風(fēng)險(xiǎn)管理體系及預(yù)警機(jī)制，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)儀表盤、情景風(fēng)險(xiǎn)、壓力測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)限額等工具和方法，搭建動(dòng)態(tài)、分子行業(yè)、分風(fēng)險(xiǎn)類型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，持續(xù)開(kāi)發(fā)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)和模型，定性和定量地分析風(fēng)險(xiǎn)暴露程度，評(píng)估對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)底線的影響，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

5.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、處置及報(bào)告的持續(xù)、動(dòng)態(tài)、閉環(huán)型、權(quán)變式的過(guò)程。主要包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)處置、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等流程。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，將自上而下的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和自下而上的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別兩種方式結(jié)合使用；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估，即嚴(yán)重性或影響程度，頻率或概率。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)處置，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方或退出幾種策略；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告，將前幾步驟形成報(bào)告，并對(duì)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控及反饋。其風(fēng)險(xiǎn)管理流程如圖2。

總之，保險(xiǎn)公司應(yīng)該建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配，并與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和處理，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，促進(jìn)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

三、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程

在搭建好全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架后，要進(jìn)一步細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理流程，主要包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與監(jiān)督這四個(gè)步驟。企業(yè)通過(guò)循環(huán)進(jìn)行這些步驟，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控。

（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

在保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況及發(fā)展方向，結(jié)合監(jiān)管要求，確定業(yè)務(wù)形態(tài)，識(shí)別企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，然后將這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于難以量化的例如操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等要著重考慮。對(duì)于可量化的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和評(píng)估，難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，要結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。保險(xiǎn)公司對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及處理方法匯總?cè)缦马?yè)表2。

（二）風(fēng)險(xiǎn)處理

通過(guò)前一步的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和排序，因此，接下來(lái)所要做的是管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)處理包括風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)利用。風(fēng)險(xiǎn)利用主要追求優(yōu)化公司的風(fēng)險(xiǎn)收益特征，從而確保公司風(fēng)險(xiǎn)具有最高的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整效率，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)收益結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險(xiǎn)控制分析方法主要有情景分析、經(jīng)濟(jì)資本金和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)三種方法。對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，其監(jiān)測(cè)要遵循重要性、全面性、開(kāi)放性、時(shí)效性以及責(zé)任制原則。

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司面臨的所有重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)和部門，及時(shí)準(zhǔn)確地把握公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢(shì)，同時(shí)，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和日常使用中累積的經(jīng)驗(yàn)不斷進(jìn)行調(diào)整、更新、補(bǔ)充與發(fā)展，確保風(fēng)險(xiǎn)管理資源發(fā)揮最大作用。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)工作應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人掛鉤，各部門、事業(yè)部和分/子公司負(fù)責(zé)人是風(fēng)險(xiǎn)管理第一線的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人在總公司各部門和事業(yè)部以及風(fēng)險(xiǎn)牽頭主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開(kāi)展關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)工作。

公司通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，運(yùn)用不同的風(fēng)險(xiǎn)控制和分析方法，從而制定風(fēng)險(xiǎn)處理策略，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方和退出等，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控。

（三）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告

風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一個(gè)關(guān)鍵步驟就是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告，對(duì)于上述的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及處理形成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，提交給有關(guān)部門執(zhí)行。在動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中，各種風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對(duì)原有的風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行檢驗(yàn)，而且原有的風(fēng)險(xiǎn)量化模型和風(fēng)險(xiǎn)控制方法不再適用或需要改進(jìn)。因此，要求企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、處理、報(bào)告及監(jiān)督的持續(xù)、動(dòng)態(tài)、循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程在企業(yè)的具體實(shí)踐中不斷的改進(jìn)與完善。

四、相關(guān)建議

結(jié)合以上的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的論述及國(guó)內(nèi)較成功保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系，現(xiàn)提出如下建議：

（一）培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念

保險(xiǎn)公司應(yīng)該培養(yǎng)成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，以資本為核心，以風(fēng)險(xiǎn)治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險(xiǎn)偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)量化工具及風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核為主要手段，持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管控與技術(shù)水平，動(dòng)態(tài)管控公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。與此同時(shí)，公司應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入企業(yè)文化中，滲透到每個(gè)員工上，形成從公司董事會(huì)、管理層、專業(yè)委員會(huì)到員工全員參與的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)

中國(guó)平安保險(xiǎn)形成了由董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會(huì)為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個(gè)子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。中國(guó)人壽保險(xiǎn)建立了董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合的五級(jí)組織架構(gòu)，包括公司治理層面、總公司層面、省級(jí)分公司層面、地市級(jí)分公司層面以及縣級(jí)支公司層面。其他保險(xiǎn)公司也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，確保各崗位職責(zé)權(quán)限明晰，建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，成立直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，在日常風(fēng)險(xiǎn)管理中，設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，其他各個(gè)部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制。

（三）優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理方法

保險(xiǎn)公司應(yīng)采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)，采取不同的評(píng)估及計(jì)量方法。對(duì)于可以量化的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)確定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和管理層風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定閾值，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理政策、框架、流程及工具等，提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平。例如對(duì)于保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理制度，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品條款和條件，控制產(chǎn)品定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施謹(jǐn)慎的核保制度，并制定簽署保險(xiǎn)合同和承擔(dān)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)指引，有效防范和降低逆選擇風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于不同保險(xiǎn)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)狀況設(shè)置自留風(fēng)險(xiǎn)限額，利用再保險(xiǎn)安排，將超額風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給高安全性的再保險(xiǎn)公司，減少保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)集中度對(duì)公司的影響；定期提供最新、準(zhǔn)確和可靠的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分析和趨勢(shì)研究，作為調(diào)整改進(jìn)定價(jià)及評(píng)估精算假設(shè)的基礎(chǔ)。

總之，保險(xiǎn)公司應(yīng)該將保險(xiǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的設(shè)計(jì)、定價(jià)、核保、理賠等風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)用的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險(xiǎn)等綜合到統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中進(jìn)行管理，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系并實(shí)施相應(yīng)的技術(shù)和方法，例如動(dòng)態(tài)金融分析（DFA）和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算等。J

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系促進(jìn)我行持續(xù)健康發(fā)展

——xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、方式和難點(diǎn)

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國(guó)國(guó)際金融論壇”上說(shuō)：中國(guó)銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。最近，我又在重慶大學(xué)聆聽(tīng)了陸靜博士關(guān)于《銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體

系》的兩次講課，因而對(duì)商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理有了新的認(rèn)識(shí)和理解。我認(rèn)為：商業(yè)銀行實(shí)際上是一種風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)，其價(jià)值的創(chuàng)造必須通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不是一種可有可無(wú)的奢侈品，而是商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。那么，結(jié)合實(shí)際，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、方式和難點(diǎn)是什么呢？下面我分三個(gè)方面回答如下：

一、必要性：實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理既是我行自身控制風(fēng)險(xiǎn)的需要，又是當(dāng)今金融監(jiān)管的最高要求。

一方面，“中國(guó)銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系”，這是我國(guó)金融監(jiān)管最高當(dāng)局的監(jiān)管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。目前，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）有利于提高支行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力

對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，我們的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，銀行業(yè)務(wù)的任何變化，無(wú)論是推出新的業(yè)務(wù)還是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，都會(huì)引起相關(guān)業(yè)務(wù)流程的變化。比如我們資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，對(duì)我們的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和程序就應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。然而，傳統(tǒng)的、單一的風(fēng)險(xiǎn)管理模式解決不了類似的整體風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，所以我認(rèn)為，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管，有利于從整體上提高我們的風(fēng)險(xiǎn)控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)

銀行是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，但只要我們針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)結(jié)算、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)建立和完善風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)對(duì)支行負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納和守庫(kù)員等重要崗位人員等關(guān)鍵崗位和重要人員的管理，加強(qiáng)銀企對(duì)賬工作，就能有效控制風(fēng)險(xiǎn)。所以我認(rèn)為，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理有利于防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)。

（三）有利于培養(yǎng)健康的信貸文化

從金融行業(yè)的普遍情況來(lái)看，凡是問(wèn)題出得多的地方，都是忽視風(fēng)險(xiǎn)管理、不求質(zhì)量的盲目發(fā)展造成的惡果。而一些發(fā)展較好的銀行，則是那些一直堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、時(shí)時(shí)能夠把握風(fēng)險(xiǎn)的銀行，他們普遍具有健康的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，所以，我認(rèn)為要搞好一個(gè)銀行，信貸風(fēng)險(xiǎn)文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規(guī)范和自覺(jué)的風(fēng)險(xiǎn)管理行為外，還要有高度的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，如：銀行是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理而創(chuàng)造價(jià)值的；任何收益都不能彌補(bǔ)本金的損失；最大的風(fēng)險(xiǎn)是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；信貸風(fēng)險(xiǎn)處處存在，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)；信貸標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)因追求規(guī)模、短期利潤(rùn)和外部壓力而降低。然而，要建立以風(fēng)險(xiǎn)控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，也就是說(shuō)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)有利于培養(yǎng)健康的信貸文化。

二、方式：把內(nèi)部控制機(jī)制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，構(gòu)建xxx支行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

從方式上講，我支行建立和實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)把內(nèi)部控制機(jī)制與全面風(fēng)險(xiǎn)八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約的原則，完善內(nèi)部管理組織架構(gòu)，如根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立和完善下列內(nèi)部組織架構(gòu)：

1、授信審批小組；

2、財(cái)務(wù)審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項(xiàng)治理小組。

（二）進(jìn)一步完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與監(jiān)測(cè)制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責(zé)任追究制度；

5、客戶進(jìn)入退出制度；

6、會(huì)計(jì)交接與授權(quán)管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機(jī)管理規(guī)定；

10、其他應(yīng)收款管理制度。

（三）對(duì)印章和重要空白憑證加強(qiáng)管理，嚴(yán)格執(zhí)行印押、證分管制度，印、押、證的領(lǐng)用、使用和交接要做到手續(xù)完整、登記記錄齊全，同時(shí)，印、押、機(jī)要做到人離加鎖，營(yíng)業(yè)終了入庫(kù)保管。重要空白憑證要設(shè)定專用庫(kù)房，指定專人管理，出、入庫(kù)要手續(xù)齊全，出售、使用重要空白憑證要堅(jiān)持按規(guī)定的制度和程序操作。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵、重要崗位和人員的管理，特別是要加強(qiáng)對(duì)支